|
第九章 组织 将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织人员，四年之后，我仍将是一个钢铁大王。 --［美］卡耐基 【学习内容】 １．组织的内涵与要素 ２．组织工作的原理 ３．影响组织设计的因素与组织设计的程序和方法 ４．有效配置组织员工的能力 ５．组织变革的含义与内容、组织变革的过程与程序 【序幕案例】：李先生是一位非常有能力的工程师，于1999年创办了一家生产型的工业企业，这是一家独资企业，所以，李先生每天亲自处理公司的所有业务，包括计划、采购、市场、技术、人事以及生产监督等。出于他生产的产品技术含量较高，公司发展极为迅速，由最初的20名员工、年销售400余万元发展到现在的近200名员工、年销售3000多万元，在全国大、中城市设有近10个办事处。由于规模的扩大，市场竞争激烈，李先生现在十分忙碌。在他的办公室内，有一份他的秘书必须每天向他汇报并需要他解决的工作清单： ①生产中的技术问题； ②招募新员工的考核与面试； ③物资采购明细及采购资金审批； ④产品发运审批； …… 由于过度的劳累，李先生病倒了。他认为这是一家独资公司，他负有全部的责任，也拥有全部的权力。因此，在住院期间，他还坚持每天到他的公司里安排工作，监督工作执行情况。但是，他这样做遭到了医生的警告，现在，他也感到很矛盾，因为公司的生存与他的健康难以兼顾。 案例中李先生的做法明显是非常错误的，他没有正确处理权力、责任与利益的关系，没有深刻地认识到企业作为一个组织，要实现预期的目标，所要完成的工作量是非常巨大且复杂的，这需要组织内所有成员共同的努力，即进行良好的分工与协作才能完成。个人的力量永远是有限的，微弱的，如果仅凭一己之力，不可能顺利地完成一个组织所预期的目标。 组织工作是管理的基本职能之一。为了使人们能有效地工作，必须为组织设计一种结构，包括权力委派、部门设置、分工与协调等，这是企业各项活动的载体，是企业的"骨骼"，没有组织结构，就没有企业活动正常、有效的进行，也就没有企业的存在。同时，企业还要根据内外环境的变化，不断地对组织结构进行调整，以确保组织目标的实现。这就是管理学中组织工作职能所要解决的问题。 第一节 组织的基础 一．组织的含义 组织有两种含义：一种是一般意义上的组织，泛指各种各样的社团和企事业单位；另一种是特指管理学上的组织，即按照一定目的和程序组成的-种权责结构。 （一）从静态看组织是一种实体 从这个角度解释，组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。这个定义有三层含义： 1．组织必须有目标 任何组织都是为一定目标而有意识地建立的。无论目标是明确的还是隐含的，目标是组织存在的前提。 2．组织必须有分工与合作 只有把分工与合作结合起来，实现组织整合，形成组织合力，才能提高效率。有目标，但没有分工与合作，便不是组织。例如，飞机上的乘客具有相同目的，但彼此没有分工、合作，所以不构成组织。飞机上的工作人员，包括机长、机组人员、"空姐"等，则形成了一个实体组织。 3．组织具有不同层次的权力和责任制度 分工意味着赋予部门或个人相应的权力，以利于实现目标。但在赋予权力的同时必须明确责任。只有权力没有责任，可能导致滥用权力；只有责任没有权力，则无法履行责任。权力与责任是达成组织目标的必要条件。 共同的目标、分工与合作、权力与责任是实体组织的三个基本要素。 （二）从动态看组织是组织工作 从动态方面考察组织，可把组织作为一个过程理解。所谓组织，是为实现组织特定目标、具有特定功能的组织工作。按照这个定义，作为过程的"组织"，是管理的一种活动或职能，表现为一系列的组织行为过程。主要包括： 1．组织设计，包含组织结构、组织机构的设计，各项制度的制定以及组织变革与发展的实施等。 2．人员配备，包含人员编制、选配、培训以及任务划分、职责权利规定、组织授权与分权等。 3．组织运行，包含信息沟通网络渠道的建设、创造必要的组织活动环境和条件以及组织力量的整合、协调等。 4．组织变革，是组织随着环境变化而采取自我完善、自我更新的活动的过程。 组织工作的四项内容--组织设计、人员配备、组织运行、组织变革，在一定意义上也就是组织体系的职能。 二．正式组织与非正式组织 正式组织是经规划设计产生的，有明确目标、任务、结构、职能以及由此决定的成员间的责权关系。非正式组织是自发形成的，由于正式组织的成员相互联系而自发形成的个人和社会关系的网络。对非正式组织的研究始于着名的霍桑实验，后来由巴纳德加以系统化、理论化。非正式组织的存在是任何管理者都不能忽视的问题。这里就非正式组织的特征及作用进行简要介绍。 （一）非正式组织的主要特征 非正式组织形成的原因主要有：共同的利益、共同的价值观和兴趣爱好、类似的经历或背景等，其特征主要有： 1．组织难辨 非正式组织不像正式组织那样具有明显的组织界限。它通常没有名称、没有正式的组织机构，无明确结构、形态，也无固定的编制，似有似无、不易判断。 2．自发形成 非正式组织以感情为维系的纽带。它一般没有自觉的共同目标、没有制度和责任分工，是其成员为了满足某些需要而自发组成的。成员之间的相互关系、权利义务和职责范围取决于成员自愿形成的一种约定俗成的共同行为规范。这种规范是软约束，不具强制性，主要是以感情和融洽的关系作为成员共处中的思想和行为的标准。 3．进出自由 非正式组织不需要得到管理当局的认可、批准，不办任何形式上的手续，成员自由进出。 4．内聚力强 非正式组织形成往往是基于某些共同的思想和社会基础。它能满足成员在正式组织中难以满足的个人的不同需要，成员之间多以口头形式沟通信息、有较多的共同语言，容易产生认同感，心理上的距离也小，因而往往有很强的从众行为倾向，表现出较强的内聚力。 5．自然领袖 在非正式组织中，往往存在着因自身的一些特殊因素，如最有活动能量、最有社会影响、有令人信服的专长、人品好等，自然而然地成为领袖的人物。这种自然形成的领袖人物威信高、影响力大，其举止行为、思想看法对成员有号召、引导作用。 （二）非正式组织的作用 非正式组织的存在及其活动，对正式组织既可发挥积极作用，也可能产生消极影响。 1．非正式组织可能发挥的积极作用 健康而有活力的非正式组织，能支持、配合正式组织工作的，一般可发挥下述积极促进作用： （１）满足员工需要，增强内聚力，有助于提高正式组织的工作效率 非正式组织的健康活动，可满足成员在正式组织之外的需要，如心理归属与社交的需求、自我表现的需要、抒发或发泄情绪的要求，为其带来归属感、地位感、自尊感和社交满足感。这类情感和心理上的满足，可弥补正式组织在这方面的不足，给正式组织带来内聚力，从而提高组织的工作效率。 （２）促进信息沟通，增进人际关系，有助于实现正式组织的目标 非正式组织的各种信息通道，可补充正式组织信息触角不足的问题。组织成员自由的信息沟通，不仅丰富了正式组织的信息源，而且可创造-种更为和谐、融洽的人际关系，提高协作精神，增强正式组织活力，有助于协调利益，取得共识，实现组织目标。 （３）制造舆论影响，起制衡作用，有助于改善正式组织的工作情况 非正式组织能以其活动能量，对正式组织存在的问题表明看法、传达意见和民意，形成一定舆论压力，促使管理者不断改善工作，可为正式组织正常运转创造条件，发挥制衡与推动作用。 2．非正式组织可能产生的消极影响 当非正式组织的目标与正式组织的目标发生冲突、又不接受正式组织的引导时，则可能产生对正式组织工作极为不利的消极影响： （１）聚众抵制变革，阻碍组织目标实现 当正式组织的变革措施触动非正式组织成员的自身利益时，某些不识大体的人就会利用非正式组织的力量，制造抵制舆论，找出种种理由加以阻挠，甚至滋生谣言，混淆真伪．形成压力，阻碍变革。这不仅助长组织的惰性，而且成为正式组织实现其目标的巨大障碍。 （２）无原则的从众要求，束缚其成员的个人发展 非正式组织虽无强制性的行为规范，但认同感、随大流附和的倾向，深深影响其成员。当非正式组织的"集中"想法与正式组织背离，发生矛盾时，要求从众的压力，极有可能使成员放弃自己正确意见和想法而做出有损于正式组织利益的行为，同时也可能束缚其成员的个人发展和为正式组织作贡献的才智发挥。 为了正式组织目标的实现，正式组织的管理者一方面要正确引导、善于利用非正式组织的积极作用；另一方面要对其进行有效地控制，克服其不利影响。 三．组织的有关概念 （一）管理幅度与管理层次 1．管理幅度 所谓管理幅度，是指管理系统或某一机构主管能够直接有效地指挥和监督下属数量的范围。它也称管理跨度或管理宽度。 管理幅度大小，直接决定着管理层次多少，决定着组织结构形态是扁平型还是纵深型，也影响着管理的效率和效果。因此，人们总在研究寻求普遍适用的最佳管理幅度，以构成合理的组织结构来提高管理效率。 影响主管的管理幅度的因素主要有： （１）人员素质和能力 主管人员的素质高、能力强、精力充沛、经验丰富，管理幅度可以增大；下级人员的素质高，处理问题的能力强，能准确地理解上级意图，能自觉、主动、独立地完成所赋予的任务，管理幅度也可以增大。 （２）工作内容和性质 下属工作相近、相似性越强，工作任务越简单、新问题越少、重复性、稳定性的工作越多，所采用的技术越单一，则管理幅度就越大；计划越完善、越明确，管理层次越低，非管理性事务越少，管理幅度也越大。 （３）工作条件和环境 主管人员的助手越多、越得力，信息手段的配备越先进，下属工作地点越近、越集中，管理幅度可以越大；而上下级沟通包括业务信息沟通和思想沟通要求越高、越勤，管理幅度当然也就越小些；环境变化越快、变化程度越大、越不稳定，管理幅度就越受限制、应该越小些。 2．管理层次 所谓管理层次，是指管理组织从最高一级到最低一级的组织等级，也称组织层次。每一个组织等级就是一个管理层次。一个组织设置多少管理层次，表明这个组织内部纵向分工的状态和组织结构的形态，也直接影响着管理的成效。 一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响。当组织规模一定时，管理层次多少，直接决定于管理幅度，两者存在着反比关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，管理层次就越多，这两种相反情况，相对应出现两种类型的组织结构形态，前者可称扁平型结构，后者则称为纵深型结构。这两种组织形态各有其特点。纵深型组织，偏重于控制和效率，有利于统一指挥和控制，但因层次多，信息传递层次多、易失真，上下沟通难，容易造成组织僵化。扁平型组织上下层次少，信息和思想沟通方便，且因管理幅度宽，更多采取分权的管理方式，容易适应环境，较为灵活，成员参与度相对较高，但也易出现"管不过来"，造成局部失控和组织松散。这两种组织形态很难说绝对的优劣，要根据组织的需要和条件来确定。 管理层次的多少，还受组织规模大小及其变化的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比，组织规模越大，包括的成员数越多，其所需的管理层次也越多。 （二）集权与分权 集权与分权是在设置和优化组织结构时，面临的最大困难之一。对组织来说，为保证决策的正确、迅速和有效实施，正确的处理集权与分权的关系是非常重要、无法回避的问题。 1．集权与分权程度的标志 集权与分权是相对的，任何一个组织不可能是完全的集权，也不可能是完全的分权。完全的集权意味着职权全部集中在-个人手中，不存在下级管理者，等于组织是不存在的；完全的分权意味着没有管理者，各个人完全自由，组织也不复存在。因此，集权与分权是相互依存的概念。 所谓集权，是指相对分权而言上级管理者集中着更多的决策权和对下级进行着更严格的控制。所谓分权，相对集权而言是指上级管理者把更多的决策权授予下级。这里讲的"权力"主要是决策权。因此，考察一个组织的集权与分权程度，关键在于决策权是集中还是分散，其标志主要有： （１）不同类型决策的集中与分散情况 在战略决策、管理决策与作业决策中，把战略决策与大部分主要的管理决策都集中到高层管理者，中下层管理者只有作业决策权、甚至是部分的作业决策权，则可称集权程度高。 （２）作出最终决策的集中与分散程度 参与作出最终决策的管理人员和部门越多，分权程度就高；反之，集权程度就高。 （３）规章制度对执行决策的控制规范程度 组织的规章制度多而详细具体，且要严格执行，下属随机制宜地灵活处理问题自由度很小，表明集权程度高。 2．影响集权与分权程度的主要因素 一个组织的集权与分权的程度，受诸多因素的影响。主要有： （１）决策的重要程度--越是重要的决策，集权程度也越高。 （２）组织规模的大小--组织规模越大、分支机构地域越分散，就越需要分权。 （３）组织控制手段是否先进--包括计算机技术、统计技术、会计控制方法等越先进，越容易获得反馈信息，就越能促进分权程度的提高。 （４）业务工作的性质--业务变化小、有规则，工作更强调程序化、规范化，则可加大集权程度。 （５）外界环境状况--外界环境变动不大、较为简单稳定，一般可提高集权程度。 此外，主管及其下属管理者的素质，最高主管的人生观、偏好、组织的历史、形成方式以及变动程度，对于企业组织来说还有产品结构和生产技术特点等等，也都对集权与分权程度有不可忽视的影响。 （三）授权 1．授权的含义 管理者在组织中是通过对他人的指挥和控制来实现组织目标的，一个领导者不可能一个人来行使所有的计划、监督和决策等权力，领导者必须要把一部分权力授予下级管理人员。 所谓授权就是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下拥有相当的自主权和行动权。授权者对被授权者有指挥、监督的权力，被授权者对授权者负有报告和完成任务的责任。可见，授权是一个过程，这个过程包括职责的分配、权力的委任、责任的确立和监督权的确认。 职责的分配是权力委任的第一步。任何一个组织，其成员都应承担一定的职责，这是实现组织目标的客观需要。首先要明确每个成员的责任，而后授予他们相应的权力。 权力的委任是指由委权人把权力委任给受委托的受权人，而由受权人来代替委权人采取行动。权力的委任使受权人拥有了一定的权力，但受权人是由委权人所委任的，因此委权人始终保留着对已委任的权力的完全控制。 责任的确立是指下级接受了职责并获得了相应的权力，就有责任去完成所承担的工作任务，其责任表现在两个方面：一是下级应尽职责完成自己所接受的工作任务；二是下级必须为完成工作任务而向其委权人承担责任。 监督权的确认是授权过程的第四步。由于授权者对组织负有最终的责任，因此，授权不同于弃权，授权者授予受权者的只是代理权，而不是所有权。为此，在授权过程中，要明确授权者与受权者之间的权力关系。一般地，授权者对受权者拥有监督权，即有权对受权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查，并根据检查情况，调整所授权力或收回权力。 为更好地理解授权，我们需要对授权与代理、助理、分工及分权加以区别： （１）授权与代理 代理职务是在某一时期，依法或受命代替某人执行任务，代理期间相当于该职，能全权代理该职位的职权，是平级关系，授权是上下级关系。 （２）授权与助理 助理职务人员主要是协助领导者的工作，并不承担责任；而授权者和受权者都应承担相应的责任。 （３）授权与分工 分工是指在一个组织内，由各组织成员按其岗位各负其责，成员之间一般无明确的隶属关系；而授权者与受权者之间则有上下级的监督、控制和报告的关系。 （４）授权不同于分权 授权主要是权力的授予与责任的建立，仅指上下级之间的短期的权责授予关系；而分权则是授权的延伸，是在组织中有系统地授权，这种权力根据组织的规定可以较长时期地留在中下级主管人员手中。 在现代组织内，恰当的授权是必要的。它有利于使高层领导者从繁杂的事务性工作中解脱出来，去专心处理组织的重大问题，充分考虑组织的战略问题；也有利于提高组织下级成员的工作热情，增强责任心，提高他们工作的主动性、创造性，最终提高工作效率。 2．授权应遵循的原则 在实际管理过程中，授权的范围相当广泛，如用人权、用财权、调度权、指挥权、对外联系权等。它们各具有不同的特点，但不管哪种授权，都有一些共同的原则可以遵循。具体地讲，授权应遵循以下原则： （１）"因事设人，视能授权"原则 授权的多少、范围的大小，都要根据被授权者素质的高低来决定。授权前，必须将本单位的工作任务进行认真分析，根据其难易程度，将职权授予最适当的人选。一旦将职权授予下属而下属不能承担职责时，应明智地收回职权。 （２）明确所授事项原则 授权时，授权者必须向被授权者明确规定所授事项的任务、目标及权责范围。这样不但有利于下属顺利完成任务，而且还可以避免下级推卸责任。 （３）不可越级原则。主管人员只能对其直接下属授权，不能越级授权。越级授权实际上是否定中间管理层，必然导致中间管理人员的被动以及部门之间的矛盾，同时也不利于中间管理人员积极性的调动。 （４）授权适度原则 主管人员授予下级的职权只是自身职权的一部分，而不是全部，授权过度等于放弃权力。对下级来讲，所接受的权力是完成任务所必须的权力。对于涉及有关组织全局问题的权力，如组织目标决策权、发展方向制定权、人员任命与升迁权、财政预算权等，不可轻易授权，更不可将不属于自己权力范围内的事授予下属。 （５）适当控制原则 实践证明，在授权过程中适当控制是非常必要的，但控制并不是干预下属的日常管理。有效的主管人员在实施授权以前，应先建立一套健全的控制制度，制定可行的工作标准和报告制度，以及在不同情况下迅速采取补救措施。 （四）直线与参谋 组织有效运行的一个重要内容，就是要正确处理直线与参谋的关系，充分发挥参谋的合理作用。 1．直线职权与参谋职权 所谓职权，是指经由一定的正式程序所赋予某个职位的权力，或者说是职务范围内的管理权限。在组织中，直线与参谋是两类不同的职权，存在着两种不同的职权关系。 组织中的直线职权，是授予直线管理人员决策和将决策付诸行动的权力。这是一种上级对下级行使的职权。因此，组织中的直线关系是一种指挥和命令的关系。这种自上而下的命令关系越明确，决策的职责也越明晰，组织的沟通也越有效。直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的一个重要内容便是规定和规范这种关系。 组织中的参谋职权，是授予参谋人员调查研究、筹划和建议的权力。这是一种顾问性质的职权。因此，组织中的参谋关系是一种服务和协助的关系。这种作为直线主管的助手的参谋职权越明确、参谋关系越清晰，越有助于直线主管的统一领导，也越有助于直线主管适应复杂的管理活动需要多种专业知识的要求。 2．正确发挥参谋的作用 组织中设置参谋机构、聘用掌握专业技术的人员和专家担任参谋，本意在于协助直线主管适应复杂的管理活动，提高工作效率，增强直线统一指挥的效能。但是在管理实践中，由于对参谋职权性质理解不同、参谋职权不明确、对直线与参谋的职权关系以及各自在组织中存在的价值不明晰，往往出现不和谐的问题。常见的倾向性问题是：为保持直线主管的指挥、命令统一，参谋作用被轻视、不能充分发挥，缺乏积极性和责任心，参谋机构形同虚设；或者参谋作用发挥失当、越权指挥，削弱直线职权，破坏了统一指挥的原则、出现多头领导的混乱局面。无论哪种倾向发生，都影响整个组织活动的效率。 因此，要十分注意处理好直线与参谋的关系，正确发挥参谋的作用。 （１）明确直线与参谋双方职权关系，重视并尊重各自存在的价值，密切配合，创造和谐的氛围。 （２）授予参谋机构必要的、适当的职能权力，以提高参谋人员的积极性、增强其责任心。授权之后，在组织工作运行中仍然要注意，既要放手让参谋人员开展工作，不能频繁地变更已授出的权力；又要明确职能权力的地位，限制职能权力使用范围只在其必要的领域，以防止出现多头领导。 （３）为参谋机构和人员提供必要的工作条件，特别是有关参谋工作的信息，以便其有效地开展工作，同时也便于从参谋机构和人员有成效的工作中获得有价值的支持。 第二节 组织设计 企业组织结构(机构)的设置，是根据企业目标，对各种管理要素进行合理配置，以达到企业协调、高效运转的目的。组织设计的目的是"发挥整体大于部分之和的优势，使有限的资源形成最佳的综合效果"。 一个企业采用不同的组织结构，会得到完全不同的组织效果。实践证明，大凡成功的企业，都有运行顺畅的组织结构，能够做到机构精简、高效，职能分工合理而明确，既发挥了个人积极性、创造性，又能保持高度的和谐和统一。反之，一切失败的企业大都存在着不良的组织结构，往往是机构臃肿、人浮于事、效率低下，组织内因为职责不清、职能重叠而扯皮，形成有权无责而滥用权力，有责无权而消极怠工。 一．组织设计的定义与原则 （一）组织设计的定义 组织设计是以组织结构安排为核心的组织体系的整体设计工作。因此也称为组织结构设计。组织结构指组织的框架体系，是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。简单地说，组织设计，就是确定组织的"骨架"。 组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。组织结构系统图又称组织图、组织树，它用图形的方式表示组织内的职权关系和重要职能。一般而言，图中的方框表示各种管理职务或相应的部门，其垂直排列位置表示组织的等级结构；直线表示权力的流向；直线与方框的连接，则表明了各管理部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。职务说明书的内容包括：各项管理职务的工作内容，职务与权力，与组织中其他部门、职务的关系，担任该职务者须具备的条件等。职务说明书在许多大公司往往以正式文件或汇编手册的方式存在。 （二）组织设计应遵循的原则 1．任务目标原则 这是一条总的原则。这一原则说明：一方面，组织设计是实现组织目标的手段；另一方面，任务、目标完成情况是衡量组织设计是否正确有效的最终标准。 2．统一指挥原则 即任何一个下级只能接受一个上级的指挥，或者说一个人只能接受同一命令，避免多头指挥，保证生产经营指挥的统一。 3．有效幅度原则 即确定一个合适的管理幅度，不能过大。 4．权责相称原则 应保证每一层次、部门、岗位的责任与权力相对应，防止有职无权、有权无责、权大责小、权小责大的情况。 5．分工协作原则 组织部门、岗位的设置既要实行专业分工，以利于提高质量和效率，又要重视部门之间的协调和配合，加强横向联系，以发挥整体效率。 6．精简与效率原则 即经济原则。机构要精、层次要减、用人要少。 7．执行与监督分离原则 要保证执行有力、监督有效，必须把监督部门与执行部门分开。 8．权力和知识匹配原则 传统管理理论强调职位与权力相匹配，但由于知识、技术的突飞猛进，以职位为基础的权力越来越难以在组织中形成对下属的持久影响力，而以"专家"构成的参谋部门越来越重要，应赋予专家、参谋部门以相应的职权，以便他们有效地发挥作用，为组织服务。而且，知识的分散化使知识由以前集中于管理人员而回归于员工，对管理提出了分权要求。组织设计应考虑知识与权力匹配的问题。 9．集权与分权相结合原则 组织应根据实际需要来决定集权与分权的程度。 10．弹性结构原则 为适应环境变化，提高组织的竞争能力，一个组织的结构应具有弹性。所谓弹性，指一个组织的结构是可变的，可以根据组织内外部条件的变化作出必要的调整。 现代组织内外部环境千变万化，在设计组织结构时，对上述十项原则应综合运用。 二．组织设计的权变因素 就管理实践而言，并不存在组织结构完全相同的两个组织。在对组织结构进行设计时，受到许多因素的影响，如组织战略、规模、技术、人员素质、环境等。美国管理学家斯蒂芬·罗宾斯把这些因素称为"组织设计的权变因素"。 1．战略 组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。目标产生于组织的总战略，顺理成章地，结构应服从战略。如果组织战略作出重大调整，那么就需要对组织结构重新进行设计，加以修改，以适应和支持组织的战略调整。 2．规模 组织的规模对结构有明显的影响作用。如大型组织一般比小型组织具有更高水平的专业化以及横向、纵向的分化，规则条例也更多。不过，随着组织的扩大，规模对结构的影响力相对下降。如，甲、乙两个企业，分别有300名、3000名员工，再分别增加500名，规模扩大对甲企业结构的影响远远大于乙企业。 3．技术 任何组织只有依靠技术才能将投入转换为产出。技术对结构的影响可以从两个角度来分析：微观地看，技术包括常规技术、工程技术、手艺技术、非常规技术四种类型。常规技术意味着例外的情况很少，并且例外易于分析；工程技术的特征是例外多，易于分析；手艺技术意味着例外少但难以分析；非常规技术的特征是例外很多且难以分析。一般而言，技术越趋于常规，结构就越标准化；反之，结构就是有机式的。宏观地看，组织技术系统特征包括复杂性程度、协调程度、自动化程度等。协调度越高、复杂性程度越高，则要求结构更标准；自动化程度高，管理控制的对象由人变成了机器，则会减弱对规范化、标准化的依赖。 4．人员素质 组织人员素质，包括领导者、管理者、员工等的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等，对组织设计中集权与分权程度、管理幅度大小、部门设置形式等都有影响。 5．环境 组织设计的重要任务之一，就是要使组织结构适应外部环境。我们已经知道外部环境包括行业特点、原材料供应、市场特点、人力资源、资金供应、政治经济形势、政府法令政策、社会文化等，可以从动态性、复杂性、容量三个维度来考察环境的特点以及对组织结构的影响。 三．组织设计的程序 组织设计的工作在新组织组建、原有组织结构出现问题时是管理者的当务之急。为实现组织设计目标，应根据组织设计的内在规律有步骤地进行。以新建组织为例，组织设计一般应按以下程序进行： 1．确定组织设计的基本方针和原则 要根据组织的目标及组织的外部环境和内部条件，确定组织设计的基本思路，规定一些设计的主要原则和参数。 2．进行职能分析和设计 包括确定为了完成组织目标而需要设置的各项管理职能，明确其中的关键职能，不仅要确定组织总的管理职能及其结构，而且要分解为各项具体的管理业务和工作；在确定具体的管理业务时，还要进行初步的管理流程总体设计，以优化流程，提高管理工作效率。 3．设计组织结构的框架 即设计承担管理职能和业务的各个管理层次、部门、岗位及其权责。框架设计有两种方法，一是自下而上的方法，即先具体确定组织运行所需的各个岗位和职务，然后根据一定的要求，将某些岗位和职务组合成多个相应独立的管理部门，再根据部门的多少和设计幅度要求，划分出各个管理层次；二是自上而下的设计方法，它的程序和上一种方法相反，首先根据组织的各项基本职能及集权程度的设计原则，确定组织的管理层次，再进一步确定各管理层次应设置的部门，最后将每一个部门应承担的工作分解成各个管理职务和岗位。当然，职务、部门、层次这三者是相互联系、相互制约的，所以在管理实践中这两种方法一般综合运用，相互修正，经过多次反复才能最后将框架设计确定下来。 4．沟通或联系方式的设计 这一步是设计上下管理层次之间、左右管理部门之间的协调方式和控制手段。如果说框架设计的重点在于把整个组织的管理活动分解成各个组成部分，那么，这一步就是要把各个组成部分联结成一个整体，使整个组织能步调一致地运作，实现组织整合，发挥整体功能。 5．组织制度的设计 这一步骤是在确定了组织结构及联系方式的基础上，确定各项管理业务的管理工作程序、管理工作应达到的要求和管理人员应采取的管理方法等。这些工作通过规范化的制度形式表现出来，成为各机构、部门和岗位的工作行为规范。组织制度对组织结构起到巩固和稳定的作用。 6．人员配备 组织结构最终要通过人来运行，所以结构设计完成后一个重要工作就是配备相应的人员。 7．各类管理机制的设计 组织结构的运行还需要有一套良好的运行机制来保证，包括管理部门、管理人员以及员工的绩效评价、考核制度、奖惩制度等。 8．反馈和修正 组织设计是个动态的过程。在组织运行过程中，必然会发现结构或制度中有不完善的地方，组织面临的环境也会不断变化，这就要求组织适应变化，对原有设计作出修改，进行组织变革。 第三节 组织结构类型 一．典型的组织结构类型 组织结构是随着生产力水平提高和社会的发展而不断发展的。在现代社会，常见的组织结构类型有六种：直线结构、职能结构、直线-职能结构、事业部结构、矩阵结构和网络结构。 （一）直线结构 直线结构是最早、最简单的一种组织结构形式。其特点是：组织中各种职务按垂直系统直线排列，全部管理职能由各级管理者负责，不设职能或参谋机构；命令从最高层管理者经过各级管理人员，直至组织末端，是直线式地流动；组织中每个成员只接受最近的一个上级指挥，仅对该上级负责，并汇报工作，一个人一个上级，彻底贯彻统一指挥原则。其结构如图11-1所示。 直线结构的优点在于其简单性：指挥命令系统单纯，决策迅速，命令统一，容易贯彻到底；每个组织成员的责任和权限的归属非常明确，不易产生目标不清的情况，每个人对实现组织目标的贡献也较易评价；容易维持组织纪律，确保组织秩序；管理费用低。 直线结构的缺点是：每个人只注意听上级指挥，每个部门只关心本部门工作，横向协调不够；最高决策权完全集中于一人，容易发生失误，下属对领导者依赖性大。 这种结构适用于一些小型组织，处于初创阶段、所处环境较简单且易变、突然面临困难的组织，如产品单一、工艺技术简单、业务规模小的企业，以及军队、特务组织。 （二）职能结构 职能结构的特点是，组织内部除直线主管外，还设立一些职能部门，各职能部门有权在自己的业务范围内向下级下达命令和指示。下级直线管理除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级职能部门的指挥。如图11-2所示。 职能结构的优点有：能发挥职能机构的专业管理作用，对下级工作的指导更细致；减轻了直线主管的负担；管理者实行职能分工，使管理者的选用和培养变得容易。 当然，其缺点也比较明显：妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导。容易出现命令的重复或矛盾，从而造成管理的混乱；不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限，容易造成争夺权力、推卸责任。 这种组织结构一般适用于医院、高校、图书馆、会计事务所、科研机构等组织。 （三）直线职能结构 直线职能结构以直线为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门，即在保持直线组织的统一指挥的原则下，增加了参谋机构。如图11-3所示。 在直线职能结构中，直线部门是骨干，担负着实现组织目标所需要完成的基本任务；而职能部门只是直线主管的参谋和助手，可以对下级职能机构进行业务指导，但无权对下级直线主管发号施令。 直线职能结构的优点是：把直线结构和职能结构的优点结合了起来，既能保证统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；分工细密，职责清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；组织稳定性程度较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。 这种结构的缺点是：部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；直线部门与职能部门(参谋机构)之间目标不易于统一，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；适应性差，结构惯性大，容易因循守旧，对新情况不易及时作出反应。 这种结构适用于制造业等用标准化技术进行常规性大批量生产的企业。许多传统工业企业就是采取直线职能结构。 （四）事业部结构 事业部结构是一种分权型的组织形式。又称"斯隆结构"，因为最初是由美国通用汽车公司前副总经理斯隆创立的。它是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。它必须具备三个要素：第一，每个事业部是一个独立的经营中心，具备独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位。第二，具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心、利益责任中心。第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。该结构如图11-4所示。 事业部结构的特点是最高管理当局只保留资金分配、重要人事任免和战略方针等重大问题的决策权力，其他权力尽量下放，事业部成为日常经营活动的决策中心，是完全自主的经营单位。 事业部结构的优点：使最高管理部门摆脱了日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，并使各个事业部充分发挥经营管理的主动性、灵活性，所以，这种结构既有较高的稳定性，又有较强的适应性；对事业部经理锻炼大，是培养全面管理人才的最好组织形式之一；扩大了有效控制的幅度，使上级领导直接控制下层单位的人数增加；可以在各事业部之间展开比较和竞争，有助于克服组织的僵化和官僚化。 事业部结构的缺点是：需要的管理人员多，管理成本高，管理经济性差；对总公司和事业部的管理人员水平要求高；集权和分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致，容易产生本位主义，控制难度加大；对公司的全部资源利用不是很有效。事业部结构适用于一些规模比较大，而且下层单位能够成为一个独立的经营中心的企业。 （五）矩阵结构 矩阵结构主要是在直线-职能结构垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，即工作小组。工作小组一般是由一群不同技能、不同岗位、分别选自不同部门或层级的人员组成，专门从事某项工作。参加工作小组的成员，一般都要接受两个方面的领导，即在工作业务方面接受原单位或部门的垂直领导，而在执行具体任务方面，接受工作小组或项目负责人的领导。该结构如图所示。 这种组织结构的优点是，能将组织的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门、机构之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员组合起来，充分发挥已有的职能和业务专家的作用，有利于减少人员和财力资源的浪费，减缩成本开支；灵活应变的能力较强，能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时而重要的、跨部门的工作执行变得容易，可避免各部门的重复劳动、加速工作进度，增强整个组织的效益。 矩阵组织结构的缺点和不足是，这种组织形式的组织关系复杂，项目小组与已有的职能部门、业务机构在人员使用和有关业务问题上不容易协调；具有一定的临时性，容易导致管理混乱，小组成员易出现临时观念，有时责任心不强；双重领导，出了问题，责任有时难以分清。 矩阵结构适用于大型协作项目以及以开发与实验项目为主的单位，如大型运动会、电影制片厂、应用研究单位等。 （六）网络结构 网络结构也叫虚拟结构。这是一种规模较小，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务经营活动的结构。网络结构的特点是：决策集中化程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在。 图11-6是网络结构的一个例子。从图中可以看到，管理人员把公司基本职能都移交给了外部力量，组织的核心是一小群管理人员。管理者的工作是直接督察公司内部的经营活动，协调为本公司进行生产、分配及其他重要职能活动的各组织之间的关系。图中虚线表示契约关系，表明广告、会计、人力资源专家、律师等这些职能都是从组织外"购买"的。 网络结构的优点：一是使得管理群体可以把精力放在自己最擅长的业务上；二是有高度的灵活性，管理人员如果认为别的公司在生产、配送、营销、服务方面比自己更好，或成本更低，就可以把有关业务出租给他们。 其缺点是公司主管人员的主要职能活动缺乏有效控制，对信息沟通技术手段依赖性强。网络结构代表了当代组织结构发展的潮流，IT业、通信业、服装玩具业等许多跨国公司就具有这种结构特征。 以上介绍的是六种典型的组织结构形式，需要指出的是这些类型基本上是对实际存在的组织结构形式一定程度的理论抽象，仅仅是一个基本框架，现实组织要丰富得多。此外，多数组织的组织结构并不是单纯的一种类型，而是多种类型的综合体。随着社会生产力的发展和人们对管理客观规律认识的逐步深化，组织结构形式的类型也将得到进一步的完善和发展。 二．刚性结构与柔性结构 柏恩斯（Tom Barns）和斯托尔克（G . M .Stalker）在研究外界环境对企业管理系统的影响时，发现处于急剧变动环境中的组织结构与处于稳定环境中的组织结构并不相同，并将其归纳为两种类型：刚性结构与柔性结构。 （一）刚性结构 刚性结构又称机械性结构，其基本特征是：有正式规定的组织及明确的领导体系；明确规定各部门的任务、职责和权限，分工精细而具体；有规范化的规章制度和工作程序；管理权力高度集中于组织上层；组织结构之间主要实行上下级之间的纵各沟通。这种结构的优点是具有良好的稳定性，因而具有较高的工作效率。但是它也有突出的缺点，即适应性差，不能对复杂多变的环境作出迅速而有效的反应。刚性较强的组织形式是职能制。 （二）柔性结构 柔性结构又称有机性结构，其基本特征是：虽然也有正式的组织结构，但其领导和指挥关系不太明确，且常有变动；各部门和岗位间的任务、职责分工比较笼统，常需要通过横向协调而加以明确和调整；规范化的规章和程序较少；决策权分散于下层；组织内部主要靠横向沟通，通过各部门的联系和协调，及时调整各自的任务、权责分工和工作程序。柔性结构在环境简单而稳定的条件下，会显示出工作效率不高的缺陷；但在复杂多变的环境中则显示出良好的适应性，可对外部环境的变化作出灵活有效的反应。柔性结构较强的组织形式是产品事业部制和矩阵式结构。 应当指出，刚性结构同柔性结构的分类，是一种理论上的划分，在现实生活中，绝对的、纯粹的刚性结构或柔性结构是不存在的。很可能是两类因素并存，而以某种类型的特征为主。 惠光设备制造公司多年来一直聘请施斌任副总经理。施斌是位科学家，负责公司的研究开发工作。在他的领导下，公司建立了正规的研究机构，有五个管理层次。施斌手下有三个关键人物：研究部主任，行政管理部经理和专利注册部经理。研究部主任管理两个处长，一个抓基础研究，另一个搞应用开发。这两部分，各有五个探索领域：物理、有机合成、化学工艺、反应装置和分解学。再往下，负责每个领域的科长手下有两、三个具体抓课题的组长。在整个研究开发过程中，施斌复审所有项目，然后拨款放权，让这些项目进入下一个阶段。如此安排，使研究工作大见成效，公司长期保持生意兴隆，获得了上千项专利。但是近两年来，日本、德国的一些公司在竞争中不断地有惊人之举，它们的研究队伍很快就能在技术上有新的改进，并且能够快速投人生产开发。当施斌退休时，公司任命了一位新的副总经理负责研究工作，授权他重新组织研究队伍，以便从整体上对环境作出快速反应，更见成效。问题：这位新上任的副总经理应该采取哪些基本措施改进研究活动、提高工作效率呢？要点提示： （１）研究工作的管理层次应该减少。 （２）管理人员的控制范围应该扩大。 （３）权力应该下放。对整个研究过程来说，最高决策人要复审全部项目，显然会阻碍下面发挥积极性与创造力，同时也拖延了对外界变化反应的时间。 （４）一个权力下放的企事业应做到，管理层次少、管理范围广。对这家公司来说，可以这样设计： 1）副总经理负责七个部门：物理、有机合成、化学工艺、反应装置、分解学、行政管理与专利注册。在这一管理层次上，不必顾及基础研究与应用开发之间的区别，每个研究领域由一位部主任牵头。 2）每一位研究部主任手下可有五个以上的项目带头人，从事专题研究，外加一个人协调产品开发工作。 3）由于只有三个管理层次，这五位研究部主任有权审批各种项目的进展，而副总经理只须介入每一研究部门的总资金问题。 第四节 人员配备 人员配备工作是组织机构、组织制度有效运转不可或缺的工作，是组织设计的延续。科学合理的人员配备，有助于充分开发人力资源、提高群体的质量和活动效率，有利于发挥组织结构功能、形成最佳工作组合、推进管理职能的有效实施，对充分发挥组织力量有着极为重要的作用。 一．人员配备的含义及任务 人员配备就是管理者为确保任务目标的实现，为每个岗位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成任务的过程。也就是说，在设计了合理的组织机构和组织结构的基础上，管理者要根据每个岗位的实际需要，进行职务分析，按照每个人的情况安排适当的工作，使其能力符合岗位的需要。 人员配备既要满足组织的需要，又要考虑个人的特点、爱好和能力，因此人员配备的任务也要从组织需要和个人能力发挥两个不同的角度来考察。 （一）从组织需要的角度来看 1．要通过人员配备使组织系统正常运转 设计合理的组织系统要能有效地运转，必须使机构中每个工作岗位都有适当的人去占据，使实现组织目标所必须进行的每项活动都有合格的人去完成。 2．为组织发展准备管理人员 组织是一个动态系统，处于一个不断变化发展的社会经济环境中。组织的目标、活动的内容需要经常根据环境的变化作适当的调整，由目标和活动决定的组织机构也会随之发生相应的变化。所以我们在为组织目前的机构配备人员时，还需要考虑机构可能发生的变化，为明天的组织准备和提供工作人员，特别是管理人员。由于管理人员，尤其是高级管理人员的成长往往需要较长的时间，因此组织要在使用的同时，或通过使用来培训未来的管理人员，要注意管理人员的培训计划的制定和实施。 3．维持成员对组织的忠诚 人才流动对个人来说可能是重要的，它可以使人才通过不断的尝试，找到最合适自己的、给自己带来最大利益的工作。但是对整个组织来说，人才流动虽有可能给企业带来新鲜血液，但其破坏性更强，人员不稳定，员工离职率高，特别是优秀人才的流失，不仅使组织多年的培训费付之东流，而且影响到企业的发展。因此要通过人员配备，稳住人心，留住人才，维持员工对组织的忠诚。 （二）从个人需要的角度来看 1．通过人员配备，使个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用 工作的要求与自身的能力是否相符，是否感到大材小用，或怀才不遇，工作目标是否具有挑战性，这些因素与人们在工作中的积极、主动、热情程度有着极大的关系。 2．通过人员配备，使个人的知识能力不断发展，素质不断提高 知识与技能的提高，不仅可以满足人们较高层次的心理需要，而且往往是通向职业生涯中职务晋升的阶梯。要通过人员配备，使组织中的每一个人都能看到这种机会和前景。 二．人员配备的工作内容和程序 １．确定人员需要量 这包括确定所需人员数量和质量两个方面，即不仅要确定需要多少人，而且要确定需要什么样的人，这两个方面是联系在一起的。人员配备可能是为新组建的组织选配人员，也可能是为现有的组织补充人员。对前一种情况，确定人员需要量的依据是组织设计的结果；对后一种情况，则不仅要考虑组织结构的要求，还要分析组织现有人力资源的情况。 ２．选配人员 选配人员的依据是组织设计中提出的对各种人员的需求标准。为了能给组织结构中的每个岗位配备合适的人员，一方面，要从组织内部和外部物色、吸引足够的候选人；另一方面，必须研究和使用一系列科学、有效的测试、评估和选聘方法。 ３．人员的考评 人员的考评与人员配备密切相关。首先，考评工作是弄清从组织内部提拔的人员情况的基本工作。第二，对于来自组织外部的人员，通过考评，上级可以了解其实际工作能力及执行任务情况的好坏，他们也因此知道上级对他们工作的认可或满意程度。第三，对人员的考评可以说既是培训工作的基础，又是培训工作的终结，如结果没有考评，培训就将流于形式。 ４．制定和实施人员培训计划 人员培训包括两方面：一是对新选拔出来的人员的上岗培训，这种培训的目的是使新成员能够胜任所从事的工作，达到组织对他们的要求；二是对在职人员的培训，这种培训的目的是为了不断提高组织成员的素质，以把现在的工作做得更好，并为将来从事其他更重要的工作作好推备。 三．人员配备的原则 １．适才适能原则 一方面，要根据组织中各个职务岗位的性质配备有关人员，即人员的数量和结构要与职位的多寡和类型相适应，人员的素质和能力要与其所担负职责的需要相吻合；另一方面，要按照人员的能力水平及特长分配适当的工作，使每个人既能胜任现有职务，又能充分发挥内在潜力。 ２．选贤任能原则 在根据组织结构所确立的职务岗位安排相应人员时，应坚持选贤任能、任人唯贤的原则。特别是担负管理职能的各级管理人员的选拔，应当务求惟贤不惟亲，用客观的、科学的标准和方法准确地考察与选择。 ３．扬长避短原则 组织中每个员工的素质各有长短。有的人擅长理论分析，但实际操作能力较差；有的人独立工作能力很强，但不善于与他人和睦相处。这就要求在选拔和使用人员时，坚持扬长避短的原则，着眼于人的长处，用其所长。 ４．群体相容原则 大型组织内部分工细密，协作关系复杂。为使各个环节和岗位做到合理分工、密切协作，要求各工作群体保持较高的相容度。为此，在人员配备中，不仅要强调人员与工作的相互匹配，而且要注重群体成员之间的结构合理和心理相容。群体的相容度对群体的士气、人际关系、群体行为的一致性和工作效率都有直接影响，彼此间高度相容，会使成员对群体目标一致认同，相互感情融洽，行为协调有序，有助于充分发挥全体成员的积极性，收到群体绩效大于个体绩效之和的效果。为提高群体的相容度，在组合群体成员时，首先要求各个成员在观念上保持较高的一致性；其次要注意成员之间性格的协调与相容；第三要合理配置群体成员的年龄结构、性别结构、知识结构和能力结构。在合理组合的基础上，可以形成群体成员之间心理素质的互补关系，促进群体优势的发挥。 ５．协调发展原则 现代社会经济条件下，一方面，随着收入水平和受教育程度的提高，越来越多的员工不再把职业仅仅视为谋生手段，而是力求通过所从事的工作来实现自身价值，求得智能与人格的不断完善；另一方面，组织也越来越多地担负着为员工全面发展提供机会、创造条件的社会责任。基于这一认识，组织在配置人员时，必须坚持以协调发展为指导思想和基本原则，首先立足于个人在智力、体力、能力、生理、心理、人格等各方面的全面发展，力求通过合理使用和培养，使员工成为具有现代意识和技能、身心健康的优秀人才；其次应求得员工个人发展与组织发展的协调统一，即通过人员合理配置将员工的个人发展目标纳人组织的发展目标之中，在促进个人发展的同时推动组织目标实现。 第五节 组织制度与组织文化 组织制度与组织文化是在规范和观念两个层面实现和维系组织整合的有效手段。 一．组织制度与组织整合 组织设计的工作，如工作设计、部门化、层级化、责权分配、协调与综合，这些工作所遵循的原则、宗旨、程序等，以及这些工作中涉及的关系的处理，如管理幅度与管理层次、集权与分权、直线与参谋等，最终以一种"文本"的方式规定下来，形成规范性文件，也就成为组织全体成员必须遵守的行为准则。这些规范性文件就是组织制度的主要形式。所以，所谓组织制度，就是指组织中全体成员必须遵守的行为准则，既包括组织的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准等，也包括保证行为准则得以实施的专门机构、部门及人员。组织制度的鲜明特点是制度执行一般以强制力为基础。 组织制度一般由组织基本制度与专业管理制度构成。 组织基本制度是规定组织形成和组织方式、决定组织性质的制度。主要包括：规定组织法律地位和财产所有形式的契约、组织章程等方面的制度，组织的领导制度，组织的管理制度。这些之所以是组织的基本制度，是因为它们确立了组织的财产所有形式，从而确定了组织的所有制性质以及利益分配方式；规定了组织所有者、经营者和职工的权利、义务及相互关系；规定了决定管理方式的其他制度的内容及相互衔接的关系。 组织专业管理制度一般包括岗位责任制度、技术规范、业务规范、个人行为规范等。岗位责任制度一般规定组织各部门、各类专业人员应承担的工作任务、应负的责任以及相应的职权；技术规范是针对业务活动而制订的技术标准、操作规章、工艺流程等；业务规范一般是对工作程序、作业处理等的规定；个人行为规范是对个人在执行组织任务时应有的品德规范、劳动纪律、语言规范等。 组织基本制度与专业管理制度的关系是：前者是后者的依据和基础，后者是前者得以执行的具体保证。 良好而健全的组织制度具有两种基本功能：激励与约束。对于组织所有者而言，关于组织的财产所有形式以及利益分配形式的规定，首先是决定了他必须对自己投资行为的后果承担责任，其次决定了他在组织中的地位、可获利润的比例等；对于经营者而言，基于经营管理的实际成效，组织制度规定了是继续聘用他或解聘他，是否给予奖励或惩罚；对于员工而言，基于个人业绩，组织制度同样地在工资、福利、培训、晋升等方面相应地予以处置，奖优罚劣、奖勤罚懒等。因此，制度之存在，对于个人而言，就构成了某种预期，成为个人行为的指针。工作尽职或有成效，必然有奖励；工作不尽职或效率低，必然受到惩罚。富有激励与约束的组织制度可以自动地保证员工恪尽职守，不仅组织行为是可以预期的，而且表现出有序以及行为的一致性，大大增加组织的合力。 组织制度建设，应注意制度的科学性、系统性、稳定性、权威性以及合法性。科学性要求制度符合客观规律，合情合理；系统性要求制度之间相互衔接、相互补充，形成严密的规范体系；稳定性要求制度的制订立足长远，不能朝令夕改；权威性一方面来源于科学性、广泛性，另一方面来源于制订机构的权威性；合法性指组织制度以不违背国家的法律、地方性法规为前提。当然，组织制度不是一成不变的，为了保证科学性、系统性以及激励、约束功能的发挥，要对组织制度进行优化。 二．组织文化与组织整合 组织文化是指处于一定经济社会文化背景下的组织在创立、发展过程中，逐步形成和发展起来的并为全体成员共同遵循的价值体系，包括价值观念、思维方式、职业道德、行为规范和准则的总和，其中最核心的是价值观。企业的组织文化一般简称为企业文化，它渗透于企业的各个职能活动当中，一经形成就很难改变，对企业成员具有潜移默化的影响和作用。 组织文化与组织制度的区别在于，组织制度是刚性的，以一定强制力为基础，而组织文化是柔性的，不以强制力为后盾。 （一）组织文化的功能 组织文化在组织管理中发挥着重要的作用，主要具有以下功能： １．导向功能 组织文化的导向功能，是指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。这是因为一个组织的文化一旦形成，就会建立起自身系统的价值观和规范标准，引导员工的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉地把组织目标作为自己追求的目标。 ２．约束功能 组织文化的约束功能，是指组织文化对每个组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束即是组织中弥漫的组织文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使组织成员产生心理共鸣，继而产生行为的自我控制。 ３．凝聚功能 组织文化的凝聚功能，是指当一种价值观被该组织成员共同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。组织文化是组织全体成员共同创造的群体意识，它所包含的价值观、组织精神、组织目标、道德规范、行为准则等内容，均寄托了组织成员的理想、希望和要求，关系到他们的命运和前途。组织成员由此产生了认同感，他们认识到组织利益是大家的根本利益，从而以组织的生存和发展为己任，愿意与组织同甘共苦。 ４．激励功能 组织文化的激励功能，是指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。组织文化强调以人为中心的管理方式，它对人的激励是一种内在的引导，利用组织共同的价值观、信念及行为准则作为一种强大的精神支柱，使组织成员产生认同感、归属感及安全感，从内心深处产生为组织拼搏的献身精神，起到相互激励的作用。 ５．辐射功能 组织文化的辐射功能，是指组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。一方面，组织文化的辐射功能可以树立组织在公众中的形象，对社会公众产生巨大的影响，另一方面，组织文化同时也构成了社会文化的一部分，对促进社会文化的发展有很大的影响。 （二）组织文化建设的方法 １．正面灌输法 这是指借助各种教育、宣传、组织学习、开会传达等形式，对组织文化的目标与内容进行灌输的方法。通过正面灌输方法，教育组织全体成员树立正确的思想与价值观。 ２．规范法 这是指通过制定体现预期文化要求的一整套制度规范体系来促进与保证组织文化建设的途径与方式，如制定反映组织文化要求的组织制度、管理规范、员工行为规范等。 ３．示范法 指通过组织领导人的率先垂范与行为暗示和先进人物的榜样作用促进与影响组织的文化建设的方法。组织要充分发挥领导和模范人物的示范作用，引导带动组织的成员，培育组织精神，树立良好的组织风气。 ４．激励法 指运用各种激励手段激发员工的动力，以营造良好氛围、塑造组织精神的方法，如通过表扬、工作激励、关心和满足员工需要来增强组织凝聚力，培育他们热爱本职工作、敢于拼搏与勤奋努力的精神。 ５．实践法 指在生产与工作实践的过程中培育组织文化的途径与方法，如通过各种生产经营实践，培养既敢于创新又从实际出发的科学精神。 第六节 组织变革 现代社会中任何一个组织都不是完全静态的、封闭的。组织内外所有相关因素总是处在变化之中。组织要生存、发展，就要适应不断变化着的环境，就必然需要变革。所谓组织变革，是指因组织内外环境因素的变化，为了组织的生存、发展而对组织结构、职权、制度以及人员进行相应的有计划、有步骤的调整和改革，以提高整个组织的效率，推动组织的发展。 一．组织变革的动力与阻力 适应内外环境与条件的变化谋求组织发展是组织变革的根本原因。对于管理者而言，了解组织变革中的动力因素、阻力因素，采取适当策略排除障碍，是变革能否成功的必备条件。 （一）组织变革的动力因素 影响组织变革的动力因素可归纳为外部动力、内部动力两个方面。 1．外部动力因素 外部动力指市场、资源、技术和环境的变化。一般来说，这些因素是管理者控制不了的，必须顺应变化进行变革。不变革，则组织消亡。 （１）市场变化。或者消费者收入、价值观念、偏好等发生变化；或者竞争者推出了新产品、产品增添了新功能，加强了广告宣传，降低了价格，改进了服务等。市场是企业变革的先导。 （２）资源变化。包括人力资源、能源、资金、原材料供应质量、数量以及价格的变化。如20世纪70年代初，石油价格一夜之间翻了两番，经济冲击迫使组织进行变革。 （３）技术变化。包括新技术、新材料、新工艺、新设备以及先进管理方法的出现等。技术变化导致出现新的岗位和部门，会带来分工、协作关系的变化。 （４）环境变化。包括政治环境、经济环境、制度、体制、投资、贸易、税收、产业政策与企业政策的变化。如从计划经济体制到市场经济体制的转变要求建立现代企业制度，企业主要机构、部门的设置、相互关系，与原有机构及相互关系就必然不同。 2．内部动力因素. 内部动力主要是组织内部领导者的变化和组织成长中内部条件的变化。 （１）领导者的变化。如新的领导者上任或原来的领导者接受了新的管理思想、采用新的管理方法，都可能引起组织的变革。 （２）组织运行、成长中遇到的矛盾和问题。企业在创建后，由于外部及本身的原因，必然要争取成长壮大。例如，小型企业成长为中型或大型企业、单一品种企业成长为品种多样化企业等，这种企业本身成长的需要是组织变革的一个动力来源。 （３）企业内部条件的变化。如技术条件的变化，人员条件的变化，管理条件的变化等，这些都要求企业的组织结构作出相应的变革。 从以上的分析可见，企业组织变革是不以人们意志为转移的客观必然过程，实质上，组织变革就是根据变化了的条件对组织结构进行的一次重新设计。从这外意义上说，前面讲过的组织设计的原理与方法，对组织变革过程来讲是完全适用的。但是仅此还不够，它又是现有组织结构的改革，又会遇到一些新的问题，如对待变革的阻力问题。 （二）组织变革的阻力因素 变革总会遇到各种各样的阻力，即人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。有的是公开的，有的是潜在的；有的是主观的，有的是客观的；有的是直接的，有的是间接的。 根据阻力的来源，下面从个体、群体、组织三个方面进行分析。 １．来自个体对组织变革的阻力 （1）经济利益 变革、改革必然是利益调整的过程。如果调整能给个体带来实际或预期收益的增加，就会得到理解、支持；反之，如果变革没能给个体带来实际、预期收益，降低了经济收入，就会遇到阻挠、抵制。 （2）保守心理 安于现状是人性的特点。具有保守心理的人，往往求稳怕变，对新事物、新经验反应冷淡，甚至盲目地加以抵制、反对。 （3）心理定势 "习惯成自然"，人们往往不自觉地按自己的固有态度、习惯对外部环境作出反应。而这种习惯可能会成为组织变革的阻力。并且，习惯形成时间越长，阻力越大。 （4）对未知的恐惧 变革是一种创新，带有探索性，包含着不确定性、不可预知的东西。人们在变革面前常常会感到心中无数，对变革的前途担忧。 ２．来自群体对组织变革的阻力 组织中的非正式群体有时也会成为组织变革的阻力。因为变革，非正式群体特殊的规范，如在工作方面、劳动定额等方面约定俗成的"规矩"，可能和变革后的规范不相容；因为变革，非正式群体内的人际关系可能遭到破坏等等。这些情况都可能使群体对变革持消极的抵制态度。 ３．来自组织对组织变革的阻力 （1）结构与制度惯性 组织有其固有的机制保持其稳定性。例如：甄选过程系统地选择一定的员工流入，一定的员工流出，培训则强化了具体角色的要求和技能；工作说明书、规章制度等实现了组织的规范化等。这种维持稳定的结构惯性、制度，在组织变革时就会在一定程度上演变成阻碍变革的反作用力。 （2）变革范围的有限性 组织由一系列相互依赖的子系统组成。组织变革不可能只对一个子系统实施变革而不影响其他子系统。例如：如果只改变技术工艺而不同时改变组织结构与之配套，技术变革就很难贯彻下去。所以，子系统中的有限变革很可能因为更大系统的问题而变得无效。 （3）对已有权力关系的威胁 机构精简、权力重新配置必然会对已有权力关系进行调整。原来的管理人员会认为是一种威胁。 （4）对已有的资源分配的威胁 原有的组织体系形成了稳定的预算分配和资源分配关系，变革会使一些从现有资源分配关系中获利的机构、部门担心减少其利益。 （5）组织文化 当组织变革要求员工具备新的价值观、行为难则时，根深蒂固的传统组织文化会加以抵制。 （三）变革阻力的克服 组织变革的进程是动力与阻力动态平衡的结构。要推进组织变革，一方面可以增强变革的动力，另一方面需要消除或降低变革的阻力。考虑到一味增大变革的动力往往会刺激新的变革阻力的产生，因此变革者应重在克服变革阻力方面做工作，以确保变革稳定顺利地进行。为此，可以采取以下措施： １．教育与沟通 通过与员工进行沟通，帮助他们了解变革的理由和目标，克服变革的阻力。沟通可以通过个别交谈、小组讨论、备忘录或报告等方式来实现。 ２．参与活动 让有关人员参与变革的计划与实施，使他们对变革有发言权。这样做既可以提高他们的积极性，认清与接受变革思想，又可以集思广益，提出可行的变革措施。但是，这种策略也有不足之处，即可能带来劣质的决策，并浪费时间。 ３．促进与支持 变革推动者可以通过提供一系列支持性措施来减少阻力。当员工十分恐惧和忧虑时，给员工提供心理咨询和治疗，新技术培训或短期的带薪休假都有利于他们的调整。这个策略的不足之处是费时，另外，实施起来花费较大，并且没有十足成功的把握。 ４．奖惩结合 及时对先进单位和个人给予奖励，对阻碍变革的部门和个人进行批评和调整，形成积极向上、勇于变革的气氛。 ５．利用群体力量 注意使个人、群体和组织的变革目标保持一致，运用群体的归属感和凝聚力。此外，还要强调群体之间的协调一致与相互支持，使变革活动成为整个组织上下一致的行动。 ６．强制 即直接对抵制者实施威胁和压力。即通过解聘、下岗及调动等手段来威胁员工，以此使反对者服从，多数情况下，这种方式不可取，它可能使人们对实施的上级不满并私下破坏。但当要求速度时这又很有必要。 二．组织变革的内容与过程 组织变革实际上是组织改革。它是对现行的组织结构、制度和组织运行的行为方式进行重新设计，使之向新的组织结构、组织制度和组织运行的行为方式转变的过程。 （一）组织变革的内容 组织变革所包括的内容就是组织工作内容在新环境条件下的精心再设计。这里仅就几项主要内容概述如下。 1．组织结构变革 这项变革内容包括重新作组织设计、完善组织沟通渠道，以及组织力量的科学整合等方面内容。例如： （１）砍掉因人设事的机构或已不适应新环境要求的机构，合并重叠机构，调整责权关系不明确的机构，以建设精干高效率的组织机构。 （２）重新认定管理幅度和分工原则，对管理层次作新的划分，调整各主管分工管辖范围，改变不合时宜的隶属关系，以完善科学合理的组织结构。 （３）重新安排信息沟通渠道，组建、协调信息沟通网络，密切组织内外联系，以提高决策和执行的信息质量，增强对环境变化反应的灵敏度。 （４）废除或修订不合理的或过时的规章制度，增定适应环境新变化、新要求的规章制度等等。 2．组织技术变革 这是现场劳动和工作的合理组织与协调方面的内容。例如： （１）改变组织的工作方式，设计新的工作流程，消除不必要的迂回和重叠多余的环节，以提高组织的运作效率和水平。 （２）调整劳动组织形式，优化生产现场的组织方式，更新或完善工艺流程，以提高工作效率和劳动生产率。 （３）革新包括组织为生产经营产品和服务所必须的工具、设备、工艺、物料及有关知识技术的要素以及要素组成，以适应产品更新换代和产品结构调整需要，提高对新技术迅速反应能力，等等。 3．组织成员变革 这是组织行为方式方面变化的内容。例如： （１）改变旧的行为规范，树立新的行为模式，重构组织文化，倡导组织价值观，改善相互关系，将组织成员的个人发展要求与组织变革目标结合起来，以发挥组织成员的潜能、发现组织中的潜在人才，激发新的创造力。 （２）更新用人观念，以人为本，重在"开发"而非"管理"，强化人本投资，重视人的知识结构整体优化，完善人才群体结构，以推进组织成员整体素质和能力的提高。 （３）重视智力价值，强化人才库建设，改善内部环境，增强凝聚力，稳定人才同时推动人才合理流动，使组织成员的行为包括个体行为、群体行为和领导行为都有改变、都能按组织发展目标运作，以提高组织及成员的满意度。 上述三方面变革是密切关联的，虽各有侧重，但都不可忽视其他方面而单独进行变革。 （二）组织变革的过程 为顺利进行变革，必须有计划、分步骤的进行。这个过程主要有四个步骤： 1．认真进行组织分析 （１）逐项分析需要变革的外部动因和内部因素。明晰变与不变的各种因素，认识变革的必要性。 （２）正确的诊断组织中存在的问题。透过诊断问题的根源，搞清问题的性质和实质，变革什么可以解决这些问题，变革的结果应是什么。 （３）全面分析变革的利弊，把握变革的目标与前景，分析可能遇到的困难和阻力，并将变革的目标具体化，明确衡量这些目标的方法。 2．确定备择的变革方案 （１）设立组织工作小组，分派职责，收集资料，设计出两个以上、能达到变革目标的备择方案。若干变革方案的提出，要有差异，但都要瞄准目标，运用系统、发展的观点精心设计，都要有充分的根据而不能凭空杜撰。 （２）方案要明确规定变革的内容。根据诊断出的问题的性质，有针对性地设计组织变革方案的内容。确定是以组织结构变革为中心还是以组织成员变革为中心，或是以组织技术变革为中心，当然，现实中的组织变革内容往往是三方面的综合，只是侧重点有所不同，但力求配套。 （３）评价与抉择变革方案。评价方案要明确最优方案的标准，认真地逐个进行分析、论证、比较，作优化程度和可行性的综合评价，研究其保证条件、价值、效益以及各种可能出现的后果。然后将方案及评价意见提供抉择。 3．正确组织实施变革 变方案为现实，关键在于正确的组织实施。一般地说，组织变革的方案确定后，就要按方案规定，提出实施的计划，明确具体任务和贯彻实施的途径、方法以及应变的措施。同时，要组织力量、强化宣传、调配所需的人力、物力、财力并作最佳组合。实施中注意以下几点： （１）努力创造实施组织变革的条件 如领导的承诺、作风和垂范；员工的变革意识和参与精神。 （２）正确地选择变革实施的方式 组织变革的实施方式一般有三种：自上而下发布实施指令的命令式；下放权力、由下级自由决定的分权式；民主与集中相结合的参与式。通常情况下多采用参与式的方式实施变革，当然要根据具体情况决定，不能绝对化。 （３）规定变革的进度 一般都细密地选择有利的时机发起变革，并且采用分阶段、划范围逐步推进的渐进式方法。有时因客观条件所形成的紧迫性，也采取限期完成的突破式方法。但无论采取何种方法，实施变革都应有时间进度安排，以便有序顺利地进行。 （４）全员参与、全面管理 组织变革对一个组织来说，事关能否生存与发展的大问题，而且涉及到每个人的权益。为顺利实施，除了动员组织成员人人关心、人人参与外，特别要求各级管理人员都要毫无例外地参与实施，不仅是加强领导的需要，也是一种自身行为变革的典范需要。 （５）做好应变准备 实施变革的过程，问题、矛盾丛生，甚至出现意外情况也都是难免的。因此，要特别注意加强信息沟通、加强指导和有效控制，一旦出现意外能及时处置。这也是保证变革顺利实施必须注意的。 4．客观评价变革效果，巩固与发展变革成果 对变革有不同的反应是正常的现象，但影响着对变革效果的评价。要客观地评价，关键是看通过变革是否达到目标，即是否解决了变革前原组织所难以或无法解决的内部问题以及内部因素是否与环境状态达到了较为协调的程度。当然归根结底要看是否有利于实现组织目标，有利于组织发展。 我们还应当认识到，组织变革后，人和组织本身都可能有一种退回到原有习惯和行为模式之中的趋势。因此，变革取得效果，不是变革过程的结束，而要继续采取有力措施，保证新的行为模式和组织结构不断得到加强和巩固，并进一步促进组织的发展。 思考与讨论： １.组织结构的设计需要考虑哪些因素的影响？具体包括哪几个步骤？ ２.组织变革的阻力因素主要有哪些？如何克服？ 【综合案例】"宇宙"冰箱厂的变革 H市"宇宙"冰箱厂近几年来有了很大的发展。该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年"冰箱热"的风潮中，他已预见到今后几年中冰箱热会渐渐降温，变"畅销"为"滞销"，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，近来冰箱市场总转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将研制生产的小型冰柜投入市场，这种冰柜物美价廉且很实用，一问世便立即受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。 但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上，王管生产的副厂长李迎是半年前从H市二轻局调来的。她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，工作认真负责， 口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了厂里的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时改变，该厂几年来的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李迎撤换下去，但又为难，因为李迎是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没有犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间关系（因为该厂隶属于市二轻局主管）。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找该厂的咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思考了一阵，对周厂长说："你何不如此如此呢……"周厂长听后，喜上眉梢，连声说："好办法！好办法！"于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出2个月，该冰箱厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋策划的呢，原来他建议该厂再设一生产指挥部，把李迎升为副指挥长，另任命一懂生产有能力的赵宇为生产指挥长主管生产，而让李迎负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。 小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来一系列的变化，很是不理解，于是就去问厂长："厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置-个生产指挥部呢？这不是机构重复设置吗？我在学校里学过有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置原则应该因事设人，咱们厂怎么是因人设事，这是违背组织设置原则的呀?"周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说："小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。"小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗？ 问题： １．你认为王教授的建议是否合适？ ２．你认为应该如何看待小刘的提问？ ３．如果你是厂长，你将如何处理这个难题？
| 
IP卡
狗仔卡
发表于 2013-6-21 04:30:53
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
显身卡
楼主
发表于 2014-4-7 10:52:35
