[科特勒推荐]《美国故事+中国启示》营销经理训练宝典

徐老师 · 发表于 2006-10-18 23:28:10

<strong>相信理论的力量</strong><div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    相信理论的力量 <p>    上个世纪九十年代中期，在中国的企业界流行一本美国学者写的书，书名是《第五项修炼—— 学习型组织的学问》（当时笔者之一正在上海家化公司担任品牌经理，也按要求读了这本书）。2004年笔者到北京去见了一位在党政部门工作的朋友，他说他们也正在如火如荼地学习《第五项修炼》，目的是为了建立“学习型支部”。后来，笔者还在电台中听到“建立学习型军队”的提法。确实，学习是一个人、一个企业、一个政党、一个军队乃至一个民族生存和发展的必要条件和重要动力。 </p><p>    据笔者观察，上个世纪九十年代中期在中国企业界兴起的那场“建立学习型组织”的学习运动主要是由大企业主导的，现在该轮到中小企业奋起直追了，中国的中小企业应该争取成为比大企业更善于学习的组织，只有这样才可能创造出自己的生存空间和竞争优势。 </p><p>    中国的中小企业也不是不想学习，但是在学习什么、向谁学以及如何学等问题存在很多迷惑和误区，因而学习的成效一直不理想。应该说，中小企业学习的意愿和勇气是非常可嘉的，关键要注意路径和方法问题，更为优先、更为重要的是解决学习什么的问题，否则他们为学习所增加的所有投入都将付之东流。当然，这是一个仁者见仁、智者见智的问题，不同的人会给出不同的答案（学习战略制定、学习组织架构、学习管理流程、学习资源配置、学习最佳实践等等，不一而足），笔者在这里给中小企业负责人一个看似非常不合时宜的建议，那就是学习理论，学习能够颠覆和超越大企业的理论。 </p><p>    众所周知，大企业的领导人和管理者坚信并坚持在对大量数据进行充分分析的基础上做出决策的做法。大企业往往乐于听从投资银行的分析，投资银行的分析师是怎么分析的呢？他们通常采集历史数据，分析趋势，做出预测。他们认为利用历史能够很好地预测未来。同时，大企业也往往乐于找管理咨询公司帮助整改，管理咨询公司的顾问们是如何整改呢？他们收集大量有关别的公司或别的行业的“最佳实践”的资料，从而向客户“证明”他们的整改建议因为在别处有效，所以在你这里也一定有效。未来与历史相同、此地与别处相同这两种假定不是没有正确的时候，但是在大多数情况下二者都不成立。要求在大量无懈可击的定量数据出现以后再作决定的大企业，往往会错过很多宝贵的机会，将来悔之晚矣。 </p><p>    大企业过分倚重数据的做法在尝试做以前没有做过的事情的时候或者在未来的发展与过去的情况大不一样的时候就不太管用，因为数据只为过去而存在。看清现在和未来最好的方式方法，其实，就是戴上好的理论的眼镜。通过学习、掌握、应用好的有预测力的理论，中小企业可以敏锐地发掘容易被大企业忽视或藐视的商业机会，规避大企业容易犯的错误和容易遭遇的风险，扬长避短地开展各项经营活动。如果中小企业也像大企业那样坐等数据完备再行动那就根本无法获得任何竞争优势，甚至连生存机会也失去了。中小企业相互之间竞争以及与大企业竞争，关键要看谁的眼光更加锐利、谁的行动更加敏捷。在创造和积累数据方面，中小企业无法与大企业相提并论，这看似一个劣势，但是只要中小企业注重理论学习和应用，反而能获得优势。这一点，很多中小企业负责人以及许多“注重实践”的管理者并没有认识和认同，他们不相信理论的力量，对建立在理论基础上的预测表现出深深的怀疑。对于他们来讲，理论是一个无用的词儿，一个低档的词儿，一个掉价儿的词儿，甚至一个肮脏的词儿。对于他们来讲，理论是脱离实际的，不实用的。其实，这种观点是不对的，记得有一位社会科学家曾经这样说过：“没有什么能比好的理论更加实用的东西了。”但有趣的是，这些所谓“实际”的人不只是缺乏理论，而且被理论（大多数时候是糟糕的理论）所操纵而并不自知，借用英国经济学家凯恩斯的话说，大多数“实际”的人都是一些不管用的理论的奴隶。 </p><p>    就像重视理论学习的物理学家、工程师和医生，企业管理者要想取得成功，也必须重视理论学习，理论不仅在缺乏数据的情况下放出光辉而且能在数据太多的情况下理出头绪，理论提供了一个理解现象的有用框架和指导工作的有效工具。2005，前任政协主席李瑞环出版了一本名为《学哲学用哲学》的书，他在书中说：“我这一生最感兴趣的一门学问是哲学，下工夫最多的是哲学，对我帮助最大的也是哲学。哲学这门学问说来也神，你的工作越变化、越新，它显得越有用；你的地位越高、场面越大，它的作用越大；你碰到的问题越困难、越复杂，它的效力越神奇；面对的问题越关键，它发挥的作用越关键。”他所说的哲学，其实也是一种理论，一种大理论或总理论。 </p><p>    在以哈佛大学商学院为主导力量的案例教学法（其主要缺点是弱化理论和研究的作用）大行其道、对一些明星企业和明星企业家的学习运动如火如荼地展开、中国的管理者显示出一种明显的反理论倾向的时候，笔者在此大力提倡学习理论，不知会不会引起企业家的反感和攻击？但是，不管怎样，笔者始终认为，中国的企业家，特别是中小企业的企业家，都应该相信理论的力量，重视理论学习，利用好的理论来先于其他企业预见经济和行业的变化，先于其他企业看清竞争形势，先于其他企业做出正确的战略选择，这样就可以充满信心地掌握企业和自己的命运。 </p><p>    关于读书，中国有一句名言：“读书好，好读书，读好书。”把学习理论套进这句话应该一样成立，那就是：“学理论好，好学理论，学好理论。” </p></div>

徐老师 · 发表于 2006-10-18 23:28:31

<strong>学习科特勒先生的三点精神</strong><div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    学习科特勒先生的三点精神 <p>    2003年6月18日，菲利普·科特勒先生在一个关于CRM的会议上不无嘲讽同时又不失严肃地说：“多年以来，营销一直能够大把大把地花钱，却不必为销售和利润负责。今天的高管层将无法再接受松松垮垮的营销。”笔者非常赞同科特勒先生的观察和判断。但是，转念一想，我们这多年的营销理论与实践不都是他科老先生教的吗？科老才高八斗，学富五车，德高望重，被誉为“现代营销学之父”，我们不向他学向谁学呢？可他现在又说，营销只知道大把大把地花钱，但却不能创造销售和利润。他是在怪我们这些弟子不才，把从他那儿学来的东西用歪了呢，还是说我们忠实地遵照了他的教诲，但从现在起，他要带领我们进入营销的“后现代”呢？ </p><p>    读者朋友不要误会，笔者并没有指责科老的意思，既不敢也不该。笔者认为，我们学习科老的营销知识，肯定有不到位的地方，因为科老的营销学体系是博大精深的，其中既有营销概念的精当阐释，又有营销案例的精彩剖析，既有营销学的父母—— 经济学和行为科学—— 的知识，又有营销学的祖父母—— 数学和哲学—— 的知识（科先生是学数学和经济学出身的）。系统性是我们做市场营销的专业人士所必备的思维素质。营销是一个环环相扣、层层递进的过程，简单地依靠一两环和一两层的东西向取得营销上的成功是不可能的。然而，我们中国很多营销人员（包括那些所谓的策划大师）往往忽视营销的系统性，每次都企图通过一两点上突破就获得巨大成功，这种“一招鲜，吃遍天”的想法和做法在我们向科特勒先生学营销都学了十几年的时候还大量地存在，实在是令人遗憾。笔者在此再次建议，中国的营销人员仔细地读一遍科先生的经典教材《营销管理》（现在已经出到第十一版了，而笔者从第四版出来时就开始推荐许多人去读这本书了）。 </p><p>    科特勒先生值得我们学习的第二点是与时俱进的精神。科先生的《营销管理》一书出版以来，不断地进行修订，每次修订都注重把最新的营销研究和实践的成果融合进去，使读者掌握与时代合拍的信息和知识。其实，能做到这一点是非常不容易的，因为营销是一门永远都在不断变化的学科，这如孔老夫子所说的：“子在川上曰：逝者如斯夫！”科先生为了读者和学生，一直保持好奇和进取的心态，不断修正自己的著作，引入新的内容。与此相反，我们国内的营销学教授死守着陈旧的理论和案例，一劳永逸地念着那些一成不变的营销“三字经”和“八股文”。当然，科特勒先生与时俱进的精神不仅值得教授学者学习，而且值得所有的营销专业人员（包括实践者和咨询者）学习，后者必须保持对时代变化的敏感，摒弃刻舟求剑和守株待兔式的思维和行为，只有这样才能做好本职工作，才能通过营销的力量推动企业销售的增长和利润的实现。 </p><p>    科特勒先生值得我们学习的第三点是创新和突破的精神。笔者原本对科特勒先生的原创精神不太了解并有些怀疑，认为他的营销著作主要是对众多营销思想家的理论的集成。笔者在美国读MBA期间与美国的教授们交流，他们也持这一观点，把科特勒归为集成者而不是首创者。最近几年，营销界新兴的一些理念，比如一对一营销、客户关系管理、客户资产、口碑营销、精确营销等，都不是出自科特勒先生，让人觉得科特勒先生及其理论有些过时了。但是，笔者看了科老的《水平营销》一书，完全打破了笔者心中认为科特勒先生不善创新的想法。这对于那些运用传统营销策略但已经走入死胡同的营销人士来说，犹如拂面的春风，带来阵阵思想的清新。在此，笔者建议广大营销专业人士，像当年阅读《营销管理》那样来阅读这本书，保证受益匪浅。 </p><p>    《新营销》请笔者谈谈我们应该向科特勒先生学习什么，笔者觉得有责任把科先生的系统性、与时俱进以及创新和突破精神指出来，供包括笔者在内的中国营销人士学习，并把学习所得用于各自的工作实践之中。这样，笔者相信，当科特勒先生再次到中国的时候会感到高兴的。 </p></div>

徐老师 · 发表于 2006-10-18 23:29:10

<p align="center"><font color="#ff0000" size="7">  第二章顾客需求把握的故事与启示</font>
</p><p>    美国食盐名牌Morton的差异化营销之路 </p><p>    请你做个小小的测试：你家里每天炒菜时放的食盐是什么牌子的？能够回答出来的人恐怕不多，因为对于食盐这类均质化产品，人们很少记得住品牌，也很少有人在乎品牌。对于品牌策划人员来说，均质化产品的品牌化工作也是难上加难，你很难向消费者们展示为何这一牌子的食食盐比别的牌子的食盐要好。但是，很难并不等于不可能，在美国，Morton牌食盐就做到了这一点，这个包装袋上有一个在雨中撑着雨伞的小姑娘的食盐品牌在美国的超市里占据着一半以上的货架空间。应该说，Morton食盐在众多均质化产品类别中走出了一条成功的差异化营销道路。</p>

徐老师 · 发表于 2006-10-18 23:29:20

<strong>分析和把握市场</strong><div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    分析和把握市场 <p>    成功的第一步，也是非常关键的一步，是充分而又深入地分析和把握市场。听起来，似乎是老生常谈，但是，这一点其实有很多企业通常只能停留在纸面上和口头上，并没有真正切实地把握住所在市场的脉动。均质化产品要想建立有差异性的品牌，其营销人员首先必须真切地了解人们为什么愿意为一些差异化付出更高的价格，企业应该为这些差异化付出多大的代价，如何完成这个差异化的进程，以及这些差异化给消费者们所带来的究竟是哪些和多大的价值。 </p><p>    成功地为均质化产品建立了品牌的营销人员通常有一个共识，那就是没有一个市场达到了所谓的完全同质化。了解、分析市场也不只是传统意义上的对市场进行区隔和细分。这是一个需要深思熟虑的过程，只有如此才能真正地发掘消费者的实在需求，以及他们真正发自内心需求、欣赏乃至愿意为之付出更多的差异点。如果我们借用惯用的心理统计学或者人口统计学的方法，我们通过检验消费者的真实购买类型，对他们的购买行为进行严谨的细分，通常就可以把他们分成三类消费者：宝贵客户、潜在客户和无价值客户。 </p></div>

徐老师 · 发表于 2006-10-18 23:30:57

<strong>宝贵客户</strong><div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    A.宝贵客户： <p>    他们所考虑的远远不只是产品的最终售价。他们更看重那些能够提升购买及使用过程并且给他们带来最终的利益和价值的产品，他们因而也愿意为这些产品付出更多。当然，这样的人群在整体市场中所占的比例不高，大致在5到25个百分点之间，但是他们所带来的影响不容忽视。他们非常关注并且会致力于在多个层面上甚至会利用各个互动机会与企业建立起长期的战略性的合作关系。当然，他们相对于其他消费者来说，要求更多、更具体。作为企业，获取这一类消费者的信任是至关重要的。这些现象更多地会发生在B2B市场上。例如，澳大利亚小麦协会通常会进行一件对他们来说很关键的活动，那就是在全世界范围内搜寻那些对小麦有着特殊要求的买家。小麦在普通人眼里是不太能有太大差异的产品，有许多买家确实也只希望购得的小麦能够满足2到3个标准即可，但是有些要求极高的买主则不同，如有些日本买主需要所购得的小麦能同时满足他们提出的20多个需求。澳大利亚小麦协会就通过发现这些买主，并且为这些苛刻的买主找到能够和他们需求相配合的卖主来获取高额的佣金和回报，这与竞争者不一样，他们只能以价格作为唯一标准。</p></div>

徐老师 · 发表于 2006-10-18 23:31:08

<strong>潜在客户</strong><div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    B.潜在客户： <p>    大量的人群其实是均质化产品的潜在客户。他们平常似乎只关心价格因素，但是偶尔还是会为了一些产品或者服务付出更高的价格。和宝贵客户不同的是，他们这种行为并不是固定的，而更多的是由于一些偶发因素导致的。对于营销人员来说，关键在于如何精确地捕捉到诱发他们改变固定行为的起因，从而能够引导他们向宝贵客户转变。 </p><p>    C.无价值客户： </p><p>    可能是令营销人员最头疼的一群客户了。无论你如何努力，他们永远只是把价格看成是第一位的。很不幸的是，在均质化产品市场上，这些人占了一半多，而且影响力颇强。对于他们，最好的方法恐怕就是将他们推向竞争者，因为能吸引他们的就是价格，而我们大家都知道，价格很多时候是一把双刃剑，一切都取决于你能否使用好它。 </p><p>    消费者购买行为的细分其实只是了解消费者真正需求的第一步，但是却是非常重要的一步。营销人员还需要分析消费者的利润贡献能力，要避免有些人群表面上看来是增加了收入，但是实际上却是在侵吞利润空间。细分的最佳结果当然就是能够给营销人员提供出一些精练过的客户名单，可以让他们集中人力和物力向这群人推广产品和服务。 </p></div>

徐老师 · 发表于 2006-10-18 23:31:20

<strong>建立差异化</strong><div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    建立差异化 <p>    由于均质化产品的特殊性，为他们建立差异化特征的任务更为艰巨，所建立的差异性必须是可触摸的、牢固的，而且最关键的是要能经得起人们挑剔、审视的目光。这些推广的差异性必须能够显著地提高客户的价值，而且又是竞争者所无法做到的。当然，这就需要发展一些独特的可触摸的价值来源，这可以是技术上的或者是工程上的支持，也可以是专有的配送渠道。而且，很重要的一点，这种差异化的价值来源必须是竞争者短时间内难以复制的。Morton食盐差不多在100多年前就发明了一种新的食盐容器，纸罐包装上方设计了一个三角型的出口，非常便于倾倒，也不会一次就倒出很多。另外，Morton还是业内最早推出加碘食盐的企业，当时可以说是改变了人们的饮食习惯。Morton还不断地进行技术上的更新，他们生产的食盐工艺上独有一套，能够摆脱了通常食盐在潮湿环境下就会郁结成块的弊病，就算是在非常潮湿的环境下，倾倒起来也十分流畅，而不是一块块地出来。这是许多同行想破了脑袋都没能企及的工艺能力。 </p></div>

徐老师 · 发表于 2006-10-18 23:31:30

<strong>发掘与客户之间的共鸣点</strong><div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    发掘与客户之间的共鸣点 <p>    单单发现或者建立自己的差异点还是不够的，有的时候，企业会发现，自己不断宣称的差异点在客户那里并没能够获取足够的共鸣。其实，最关键的还在于要发掘能够真正让客户共鸣的差异点。就如同琴萧合奏，还是需要找到一个共同的旋律和感受，方能合奏出天籁之音。在均质化产品市场，客户和品牌之间的关系，应该是一种很强烈的情感上的关联，但是这种情感上的关联又不等同于一个年轻人和一个他所崇拜的明星或者是他一时极度喜欢的服装品牌之间的那种情感纽带，而应该是建立在一种共享的商业目标或者共同追寻的价值观基础上建立起来的情感联结。就如同在许多工业品行业，如果和竞争者处于胶着状态时，对于客户而言，不同企业所代表的道德判断、行为处事方式以及企业文化在很大程度上可以成为决定买卖的唯一关键。 </p></div>

徐老师 · 发表于 2006-10-18 23:31:44

<strong>有效的品牌传播</strong><div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    有效的品牌传播 <p>    如何将与客户达成共鸣的差异点或者是品牌的特性有效地传播到客户那里，是成功塑造品牌的行动关键。可惜的是，多年来，由于消费者营销手段上的偏差，巨额的宣传和推广费用，换来的却是太多令人心寒的体验，这也使得许多生产均质化产品的企业开始怀疑市场推广的必要性和有效性。他们或开始退回到最初的以产品价格为唯一差异点的状态，或者是不时地调整营销方向，半信半疑地进行尝试和有限的推广。Morton食盐却从另一个方面有力地证明了坚持的力量和效果。 </p><p>    Morton食用食盐从20世纪初期就开始使用同一个代言人，那就是一个被人称作为“Morton食盐女孩”的撑着雨伞的可爱的小姑娘，至今这个小姑娘除了衣饰上略有变化之外，整体形象没有任何改变，一直出现在产品的包装上和各种宣传资料上。1911年，Morton公司还是在所生产的食盐产品中添加了一种化合物，可以让食盐的潮湿度保持在最低，从而使他们生产的食盐可以一直保证不结块。为了更好地向消费者们宣传这个特点，公司就设计了一个撑着小雨伞的小女孩的形象，手中夹着一包Morton食盐，开着口，食盐撒了一地。最初的广告口号是“就算是在雨天，Morton食盐还是能够自由地流动”。后来，随着时代的发展，口号最终借助了英语中的一句常用语：“When it rains， it pours”。而那个Morton食盐女孩的服装和发型变得更与时俱进了，但始终在那里跳跳蹦蹦，为人所怜爱。 </p><p>    Morton Salt Girl Over the Years   </p><p>    19141921 1933   </p><p>    194119561968 </p><p>    正如Morton公司的前市场主管说过的那样：“我们的成功其实很简单。我们发现若想成功地推广均质化产品，首先需要发现那些可以真正为消费者提供实在利益的价值点，然后如果你能第一个提供这些利益，同时又能充分地支持这些利益点，那么你就有可能比别人走在前头获得成功。当然，很重要的一点是，要有耐心和毅力，什么事都不是一蹴而就的，走走歇歇，换个方向，最大的可能是又绕回了原点。”这位主管还有些谦虚，Morton的成功是将近100多年不懈努力的成果，并不是那么“简单”。有多少企业有着这样偏执的精神，又有多少企业能够秉承一个理念百年不变呢？有多少企业用审时度势来作为最好的放弃的借口呢？ </p><p>    Morton食盐的成功故事启示我们：对于均质化产品，我们仍然可以借助差异化手段来进行品牌建设，从而获取品牌化所带来的丰厚利润。当然，对于均质化产品来说，首先要摈弃所谓的“只能用价格一个标准来争夺消费者”的狭隘观念，然后采取审慎、严谨的营销措施，从分析市场着手，从深入了解消费者的真实购买动机和行为着手，致力于创立和提供实际有效的价值，从而获取消费者的信任，建立起持久的关系，这样才可以进一步地在消费者心智中建立起自己的形象，获取长久的竞争优势。只要差异化工作做得好，一粒沙石可以有别于别的沙石，一颗食盐也可以有别于别的食盐。 </p></div>

徐老师 · 发表于 2006-10-18 23:32:07

<strong>不靠拍脑袋造房子(1)</strong><div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    美国地产巨头不靠拍脑袋造房子 <p>    你知道，在美国，一个人辛苦了一辈子，退休以后希望过怎样的生活吗？让我们先来看一看这样的场景吧：在美国中部著名的风都芝加哥市西北50英里处，有一个人称“太阳城”的居民区，这是一个新兴的住宅区，从1998年以来此处兴建了将近4500座住宅，居民们络绎不绝地搬迁到这个小区，而在临近山坡湿地处，一块2200英亩见方的地上，另外1600幢住宅正在筹划和建造过程之中。在太阳城小区的主路边有一个湖泊，湖泊中央有一个喷泉，不时地喷出高达三米的水柱，已经入住的人们戏称这是他们的“Viagra Fall”(美国和加拿大边境有一个“Niagara Fall”，即举世闻名的尼亚加拉大瀑布；而Viagra则是专治老年人性功能障碍的处方药的品牌，在中国被称为“伟哥”，正式的中文商标名称叫“万艾可”)。夏天的清晨区，小区内经常可以看到一些身穿运动衣、脚踏耐克鞋的老人在人行道上慢行，路的尽头是拖着球包的高尔夫俱乐部的成员在前往球场打球，而附近的网球场上则对决正酣。这个小区每一幢都依原始田园风格建造而成的房子，是美国著名房地产开发商普尔特公司为美国婴儿潮一代人建造的，因此在这个小区所见到的基本上都是55岁以上的老人，他们在这里生活得生机勃勃，其乐融融。 </p><p>    在美国，有不少像太阳城这样的小区，而计划和建设这些小区的灵魂人物就是普尔特公司的总裁理查德·道格斯（他年仅四十）。普尔特是美国最大的房地产公司，年销售额接近120亿美金。这些小区对于普尔特公司来说不是用来展示美国郊区悠闲生活的，而是该公司收入的中流砥柱，每年这些针对老年人开发的房地产为公司带来了公司三分之一的销售收入，其净利润份额则高于三分之一。2005年头半年，普尔特的利润增加了63%，使得公司股票价值比2003年翻了两番，这给了道格斯更大的信心，他向公众承诺：到2007年，该公司年收入将会以每年15%到20%的速度增长。 </p><p>    和美国众多的房地产公司相比，普尔特对于婴儿潮一代人这一市场的重视程度是最高的。据预测，美国婴儿潮一代人的数量到2020年是八千万，这是一个不容忽视的数字。迄今为止，普尔特已经在全国建造了22个专供退了休的老人居住的居民小区，有一半是建在气候偏冷的州的，比如伊利诺斯州、密歇根州、新泽西州和俄亥俄州，这与其他房地产公司只盯着佛罗里达州这样的南方暖和区域的策略有所不同。除了针对婴儿潮人群，普尔特还在全国各地用创纪录的速度购买土地，针对其他人群开发居住小区，许多地产行业的分析师不约而同地发现似乎没有哪块地普尔特不感兴趣。 </p><p>    普尔特的成功在行业内外是众所周知的，它稳固地占据了美国房地产业的头把交椅。在该公司成功的背后，有一项工作起了非常重要的作用，那就是市场研究。房地产业，即使在美国这样成熟的市场环境中，市场集中度也不高，最大的10个房地产开发商的市场占有率加起来还不到20%。道格斯率领着普尔特公司将更多的注意力倾注到对普通顾客的深入了解和对人口统计数据的精细化研究上，这对于很多竞争对手来是一个新颖的经营思路。通过市场研究，道格斯还认识到市场细分和品牌定位的作用，他看到丰田用花冠来吸引初始购车者，用佳美来针对中等收入者，用雷克萨斯吸引高收入者，就问：汽车市场可以这么做，房地产市场为什么不可以这样做呢？ </p><p><strong>不靠拍脑袋造房子(2)</strong></p><div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    通过挖掘内部数据，加强外部市场研究，道格斯为业主们发现了太阳小区这样的居住地，小试牛刀便大获成功的经验使他坚信：这样的方法如果推广到全国范围，也可以取得成功。精确的数字帮助他发掘了那些被同行忽视了的有价值的地块，同时也帮助他们设计出真正符合业主们需求的住房。最终，有效的市场研究还能帮助公司及时探测到市场的变化，从而先人一步地避免可能的损失，这对于一个资金密集型、项目成败关系度极高的行业来说是非常必要的。 <p>    如果回溯一下普尔特公司的历史，我们可以看出该公司一直重视市场研究，紧跟市场趋势并及时做出反应，这是公司从成功迈向成功的关键要素。从公司创始人比尔·普尔特开始，就已经受益于市场研究了。普尔特是这样发展起来的：1950 年，当时18岁的比尔和几个伙伴在底特律东郊搭建了一个有5个卧室的房子，房子竣工后带了来了更多的生意，从那时起建造大型的近郊居民住宅就一直普尔特公司的标志性作品。从1960年代开始，美国城市向四郊扩展，普尔特公司也走出底特律，开始在亚特兰大、芝加哥和华盛顿等大城市周边发展，缔造了54年收入和利润连续增长的业绩。 </p><p>    从根本上讲，普尔特公司的商业模式近60年来没有太大的变化，那就是购买大量的土地，然后向业主出售建造好的住房。他们所拥有的土地大大超过业内其他房地产商，目前公司拥有的366000顷土地足够他们7年的开发建造，在全美28个州54个大城市周边地区以每天建造100个住家的速度发展着。这样快速的市场推广和发展也迫使公司必须充分地了解成千上万的消费者。美国房地产业有将近70000家小型的地方型开发商，每一年每一家开发商平均只开发5户人家，因而基本上不会有人会在市场研究上下点功夫，而对于普尔特来说，其客户遍及全国各地，所需所求皆不相同，不做点研究就无法发掘他们的真实需求，而在另一方面，正是由于这么大的规模，进行有序的有计划性的市场研究就变得可行了，而且更能精确地把握住顾客的心理。老普尔特时代已经开始在研究上下功夫了，一些初步的实践已经证实了其有效性。有趣的是，这也是公司吸引道格斯的地方，作为百事可乐效率部主管的道格斯放弃百事可乐6位数的年薪来到普尔特，就是因为他发现这里给了他另外一个全新的天地和历练机会，同时又能让他充分地发展他的策略和想法。当然，雇用道格斯也得归功于老比尔的独特管理风格，因为从道格斯的工作履历来看，他与房地产行业压根没有任何关联，从大学一毕业帮助父亲管理运动器材商店，到后来在埃森石油公司管理油站，乃至在百事可乐管理公司所属工厂的效率，在正式进入普尔特之前，道格斯可以说是对房地产一窍不通，但是经过在老比尔手下几年的努力，道格斯稳扎稳打，在公司的各个部门和区域分公司轮转的过程中，屡建奇功，2002年一越成为普尔特的首席运营官，到了2003年，老比尔功成身退时，他被提拔为普尔特的首席执行官。 </p><p>    道格斯就任首席执行官后的第一件事，就是将市场研究提升到市场营销策略的中心，大幅增加了市场预算，从迪斯尼、沃尔玛等看似与房地产业没有太大相关的行业招揽来高级市场经理人才，成立了一个全新的部门，由戴姆勒克莱斯勒公司的前主管负责，用饮料、娱乐产品行业通常的手法来划分普尔特的潜在顾客群。这个部门深入地研究了50多万个顾客的相关数据，将整个美国市场划分成11个目标顾客群，分为“初始购房者”（第一次购买房子的顾客）、“再购者”（单亲家庭再度购买住房）、“不断攀升社会阶层的流动式家庭”，还有诸如“退休家庭/独立家庭”等等。这些详细的数据和分类开始在公司里成为决策的重要依据，甚至还影响到了公司购买土地一类涉及巨额资产的重要决策活动。例如，道格斯亲自领导的土地购买部门，当他们决定购买土地时，就会仔细盘查每一州、每一个城市甚至每一个相邻的小区的具体情况，看看他们和目标顾客之间的关联程度，如果某一小区的消费者没有受到应当的重视，或者说消费者需求远远超过了市场供给的地区，那么公司就会果断地在那里购买土地，开始开发房产，快速地满足人们的需要。整个过程和淘金有着异曲同工之妙：首先对该地区的人口统计数据进行全面透彻的分析，他们希望在哪里居住，他们到底需要什么样的服务等等，然后根据分析发现一些空缺市场，去服务他们，为他们开发建造住房。 </p><p>    市场研究除了在大型决策上可以起到作用，在一些小范围的项目上同样起了重要的支持作用。最近该公司在新泽西州沿海购买了一块曾经是医院建筑群的土地，这块土地位于曼哈顿和费城之间，一直以来没有受到开发商们的青睐，但是普尔特公司通过调查和研究发现其实这一地区与那些44到55岁的婴儿潮一代人的需求极其匹配，于是当机立断，花了将近1200万美金购买下了这块地皮，将医院拆毁，清除了医疗废物，重新修复地皮，建造了一批公寓楼。后来证明这个地区其实有很多吸引人的地方：便利的交通、丰富的文化生活加上美不胜收的海滩风景，公司预计等到全部完工，这块地皮的回报率将会高达21%。 </p></div></div>

徐老师 · 发表于 2006-10-18 23:33:29

<strong>不靠拍脑袋造房子(3)</strong><div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    市场研究对普尔特公司来说还带来了另一个好处，那就是化解了公司繁复的供应系统，并且降低了许多不必要的花费。在对所拥有的数据加以不断的研究分析后，公司发现有80%的住房购买者最终会购买相同的地板、地毯、卫生洁具和其他类似产品。但是公司却是分别从6个生产商那里购买35个卫生洁具型号，从17个供应商那里购买窗户，而且为住户提供将近2000多种地板选择。而研究证实有11个顾客人群所选择的东西基本接近，这一事实使得公司迅速将地板选择可能性减少为1250种，并且开始在全国范围内将所选择的产品标准化，这样就能大量减少和中间商之间的交易成本。道格斯意识到公司内部没有供应系统方面的专才，于是专门从沃尔玛重金挖来供应链高手，进一步缩短供应商的名单，同时更好地衡量成本。 <p>    降低成本是截流的做法，在开源方面，市场研究为公司提供了了解消费者真实需求的有效工具，一旦消费者的愿望得到了满足，自然也就建立了对于普尔特品牌的忠诚度。6年以前普尔特的顾客回头购买率和推荐率只有20%，而今已经越升到了45%，也就是说，在购买普尔特住房的每两个个业主中，如果再有购买需求，其中有一个必定会再度选择普尔特，而且他们也极尽能事地向周围的亲朋好友推荐普尔特。对于其他的房地产开发商来说，如何提升顾客回头购买率的问题一直在困惑着他们，他们更多的是在疲于应付顾客的抱怨，或者是忙于招揽新顾客，其实房地产业比起其他行业来说，品牌忠诚度所起的作用一点都不弱，很多时候甚至更强，因为购买房子不是购买一瓶饮料那么的简单，所涉及到的财力、精神上的付出非常巨大，而且熟悉人的推荐所起到的作用也是非常重要的，品牌忠诚度的有效建立和长期维持，必然能够降低销售难度，提升与顾客的长期友好关系。 </p><p>    当然，事事无绝对，依赖市场研究来进行决策的做法，也会带来一定的风险。普尔特不断扩充土地储备，一方面占有了大量的资金，另一方面一旦房地产市场出现阴霾天气，这些手上的土地就会变成负债而不是资产。如同大多数购房者以房购房一样，公司也容易被逼进入一种以地购地的两难境地，有时候为了志在必夺的一块地，容易付出超过实际价值的买价，因而平衡术的掌握同样对公司的成败起了关键的作用。道格斯意识到了这样的危机，但是他的信心在于公司有效的分散化策略，那就是不同区域和不同人群的分散可以给他提供一种必需的制衡，因为一两个市场可能会有崩盘的危险，但是不太可能彻底打垮一个风险分散的经营者。当然，胜败有时候就是用再严密的研究也无法保证的。但是，“夜半临深池”时，“耳聪目明”总比“盲人瞎马”要好，我想，这也就是普尔特公司充分重视市场研究的原因。对照我们中国的很多房地产开发商，其经营和管理活动中有多少“盲人骑瞎马，夜半临深池”这样的危险存在呢</p></div>

徐老师 · 发表于 2006-10-18 23:34:00

<strong>真需求的教训(1)</strong><div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    名牌Prada开设超级商店忽视顾客真需求的教训 <p>    不论在美国还是在中国，一提到Prada，人们都会联想到耀眼的T形舞台和艳光四射的名模。作为一个经营最顶级消费品的商店，Prada总是在煞费苦心将自己的专卖店设计得美仑美奂以达到将人们的眼光牢牢胶着在那里的效果，因为专卖店是Prada面对消费者的一道极其重要的关口。在二十一世纪的今天，精美的设计理念当然少不了高科技。Prada专卖店在利用高科技方面一直领先同行，从未落后过。2004年Prada在设计自己精心打造的带有未来主义概念的超级商店时在最新的技术和设备方面投资了上百万美金，然而令人遗憾的是这些炫目的科技带给Prada的并不是锦上添花的效果，而是一连串的烦恼。下面，笔者将详述Prada如何以及为什么吃了这么多苦头。 </p><p>    当2001年底Prada准备在曼哈顿开一家耗资四千万美金的旗舰商店时，设计界炙手可热的名人热姆·库哈斯信誓旦旦地向Prada保证，一定要给消费者创造一个他们从未曾经历过的超新、超炫的购物体验。表面上看，他倒是并未食言，可惜的是实际效果和他所计划的大大脱节。进入Prada旗舰店的目标消费者们在经历了炫目的购物感受的同时，也感受到了被许多涌进来以“看风景”为主的游客搞得拥挤不堪的店面，那些只是充作花架子而根本就不被使用的高科技，以及不时地被关闭在实验性的更衣室里、需要服务员帮助才能脱身的尴尬场景。 </p><p>    上述一切与Prada当初所规划的高端商店的感觉大相径庭。事实上，这家位于曼哈顿下城SOHO地带的、占地2万2千平方英尺的旗舰店，是Prada总公司准备在全球开设的4家超级商店中的第一家，所谓“超级”体现在这4家商店皆以拥有超高端的新设计思路和21世纪的全新的顾客服务为宗旨，从而给顾客带来超越其想象的全新的奢华购物体验。为了完成这一目标，Prada将总投资的四分之一投进了信息技术，在每件衣物上都安装了最新的RFID（射频识别技术），加上遍布店内的无线网络系统，可以及时地将衣物库存和销量信息同后台的Oracle数据库相连接。店员们人手一个掌上电脑，在店内巡视时，可以随时随地检查各个品类的货架情况，而顾客们则可以在更衣室内的可触摸式屏幕上自行查验自己想要的衣物的库存情况。 </p><p><strong>真需求的教训(2)</strong></p><div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    这一切听上去是很美妙的景象，很让人羡慕的体验。可惜的是，事实往往与计划有差距，那些令人眼花缭乱的高科技实际上并未派上用场，而是一直束之高阁，雇员们并未了解和掌握这些高科技。而且，雪上加霜的是，对于店内的许多高科技产品，比如自动更衣室和触摸式屏幕，顾客要么视而不见、不加采用，要么想使用可这些产品根本不好用。就这样，巨额的花费换来的不是顾客们购物体验的提升而是为了高科技而高科技。在纽约下城开设的第一家Prada超级商店开张不大顺利，使Prada认识到了自己策略上的失误，开始严肃地重新评估自己有关超级商业中心方面的策略。 <p>    1999年，Prada 雇用了克汉斯和他所在的设计事务所OMA/AMO，那时Prada的品牌和克汉斯的事务所都处在名望的最高峰，Prada在那时已是一个年利润高达一亿六千三百万美金的奢侈品大联盟，而克汉斯的事务所在2000年获得当年年度设计普里策奖，是当时世界上最抢手的建筑师。强强联合、打造更大的辉煌似乎不在话下。当Prada在SOHO的这家旗舰店初开张时，引得大批的顾客、建筑业同行们以及大量的游客涌进这个店堂以一窥究竟。不过，“盛名之下其实难副”，店堂原先的计划根本就未曾考虑周全，尤其是没有预料到会一下子招揽来这么多的参观者，曾经是豪华殿堂象征的斑马纹木板，在商店开张后不久就开始拱起，形成了很多道波纹，因而不得不重新再整修。销售人员除了应付大量的顾客之外，还得承担起另一个他们未曾预料到的角色—— 做交通警察，尤其是在周末人们摩肩接踵地通过地下室的主要进口进到店内的时候，由于入口设计得只有几英尺宽，因而超负荷地接纳着蜂拥的人群。这样的场景是设计者们当初没有顾及到的。正如一家品牌咨询公司的高级合伙人彼得·迪克森所说的，“看着人们在店堂内就像是在拥挤不堪的足球场内那样，实在是惨不忍睹。Prada的超级商店主意很好，但是一个好点子还需要有一些传统零售商经常采用的措施，比如协调并解决好店堂交通等手段。” </p><p>    除了拥挤不堪的人群所带来的混乱以外，Prada的这家门店还有一个问题，那就是：销售人员人手一台手掌型电脑这个令人自豪的新概念也在执行过程中碰到了很大的障碍。尽管这些手掌电脑是Prada公司特地让Ideo公司为超级商店量身订制的，但是销售人员已开始还觉得这玩意儿很新奇，但不久就束之高阁了。在总部派出的人员密访中，只有一次在店里看到了一个掌上电脑，而且还只是在货架上摆个样子。销售人员承认，在周末他们干脆把这些小玩意儿藏起来，为的是避免那些好奇的游客触摸玩耍。当被问及为何不使用手掌电脑来查看存、却要自己奔到仓库里去寻找时，销售人员坦陈，他们基本上就没有使用过这些电脑，因为实际发生的销售和后台的仓库存货监控系统之间不同步，因此有很多次当手掌电脑说还有存货时，事实上根本就没有存货了，这样来来回回地折腾，不仅自己费时费力，而且容易引发消费者的不满，还真不如自己亲自去仓库查货来得快。其实，正如OMA/AMO事务所的另一个设计师菲克特承认的那样，Prada超级中心的高科技设施中，手掌电脑并不是唯一一个有问题的设计，工作人员的其他设备也存在严重的不足，设计师们在最初设计的时候，过多地考虑到了所谓的顾客期待值，以至于在高科技方面没有作出充分的有效的实证证明，很多设备都是草草上马，只要能过关而没有精益求精。这其实也从反面告诫零售商们：在设计和利用高科技和信息系统的同时，要意识到如何对自己的员工进行充分的培训以确保员工们对这些系统的熟悉和真正意义上的理解和使用，并且，零售商们也不能只为高科技而高科技，要针对顾客的需求和自身的特点来有策略地利用好高科技和信息技术。 </p></div></div>

徐老师 · 发表于 2006-10-18 23:34:26

<strong>售后服务的境界(1)</strong><div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    从麻烦到快乐—— 售后服务的境界 <p>    上海兰剑制衣公司（生产杰灵牌羽绒服）的老总是笔者的朋友，他们公司的产品销量在上海市场上名列前茅。两年前，当他听说上海专门销售羽绒服的一家商场在向几家大的羽绒服厂商提出为整个商场的羽绒服提供售后服务的要求而遭到拒绝的时候，主动请缨，免费为该商场里所有品牌的羽绒服（而不只是自己牌子的羽绒服）提供售后服务。笔者当时问他为什么这么傻，做这件别人都不愿意做的事。他回答笔者说：“你有所不知，这样做一可以显示我们公司做生意的态度，二可以给我们一个绝好的机会，了解羽绒服在哪些方面容易出问题，一旦我们看清这问题后，我们在设计和制作自己的羽绒服的时候就可以避免这些问题，从而使我们的消费者更加满意。所以，我觉得我们为那家商场提供售后服务的成本是绝对划得来的。” </p><p>    笔者的这个朋友文化程度不高，没有学过什么市场营销或企业管理等高深的课程，但是他对售后服务的认识不能不说高人一筹。一般来说，对待售后服务有这样几种境界： </p><p>    首先，是最低的境界，或者说根本谈不上境界，那就是东西卖出去以后就“死人不管”了。这种缺乏诚信、令人痛恶的现象在发达国家基本上已经销声匿迹了，但是在我们中国，很多企业，包括一些赫赫有名的大企业，都拒绝承担售后服务的责任，让倒霉的消费者“叫天天不应，叫地地不灵”。我们的各级消费者保护协会为这类消费者权益没少费心思，但是仍然有些企业“我自岿然不动”，希望“消费者主动消遁”。 </p><p>    愿意承担售后服务的企业在伦理和道德境界上应该没有什么差异。但是，这些企业在管理上的境界却差异很大。比较低层次的境界是，把售后服务纯粹当作一项不可避免的成本，因而企业在售后服务方面的目标就是尽量提高效率—— 人力、物力、财力、技术方面的效率。当然，他们的梦想只能是降低售后服务的成本，而不能靠不提供售后服务而根本取消成本。在美国等西方发达国家，自1997年以来，各大企业在“投资CRM”的名义下纷纷购置大量硬件设备和应用软件，企图降低日益高涨的人力成本，当然，也有很多企业把售后服务（当然是能够远程进行的部分）外包到劳动力成本低廉的第三世界国家（比如印度）。这些企业所获得的“节省”（指去掉用于IT的花销之后的净节省）到目前为止还不得而知，但是有一个趋势已经非常明显了，那就是顾客的满意程度普遍下降了，不管是在电讯业、航空业，还是金融业。 </p><p><strong>售后服务的境界(2)</strong></p><div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    比较高的售后服务境界是把售后服务当作推销的机会。这里要介绍两个名词，一个叫“Up Sell”中文叫“向上推销”，一个叫“Cross Sell”中文叫“交叉推销”。“向上推销”是指在顾客为售后服务而来的时候趁机向他（她）推销同一产品类别中的高档货（这些货对于厂商来说毛利一定更高），而“交叉推销”是指在顾客为售后服务而来的时候趁机向他（她）推销别的产品类别。有这种意识的企业在售后服务方面的主要目标是销售收入。为了这些新增的销售收入，他们不仅要为售后服务支付成本，而且愿意为了更加了解消费者、为了培训售后服务人员（的推销能力）而增加投资。这样的企业是从战略的高度看待售后服务这件“小事”和“烦心事”的。笔者在美国工作、生活多年，遭遇这样的推销不计其数，虽然越来越善于拒绝，但是还是让那些训练有素的“推销员”擒获过好多次。 <p>    借售后服务的契机成功推销当然是一件好事，但是如果新增的销售收入不能抵消提供售后服务所需要的成本，那么企业还是不得不承担一定的损失。因此，企业就得把所售出的产品需要售后服务的概率降低，这样才能根本解决售后无误的成本问题。但是，这说说容易，做起来却很难。因为一个企业往往是研发和生产部门负责产品的设计和质量，而负责售后服务的则是一个独立的或隶属于营销部门的部门，双方往往缺乏必要的沟通，售后服务部门发现的问题往往传不到研发部门或不被研发部门重视，这样产品在设计的时候就丧失了根据顾客意见进行改进的大好机会。中国有一家以服务出名的家电企业，但是这家企业在售后服务方面发现的产品质量问题好像并没有在研发中得到有效的解决，虽然消费者出于其服务方面的口碑仍然偏爱他们的产品，但是这家公司的服务成本一定是高得惊人，长久下去难以维系。当然，也有成功的例子，这里笔者想讲一下韩国现代汽车在美国的故事：大家知道，韩国车在美国享有“低价格、低质量”的名声，为了让美国消费者放心购买现代车，他们不得不在售后服务方面做文章，别的汽车只提供5万英里的免费维修，而现代车就不得不提供10万英里的免费维修。这样一来，现代公司虽说汽车销量节节攀升，但是服务成本也一路飙升，真的有些不堪重负，好在后来上台的CEO曾经是该公司售后服务部门的主管，几年下来对于现代车容易出问题、引起消费者不满的地方了如指掌，他凭着这份经验和知识领导设计和制造部门对现代车进行许多有的放矢的改进，使现代车所需要的维修率大大降低，甚至低于同类型替他牌子的车，这样现代车那“十万英里免费维修”的承诺所带来的就只是品牌的竞争力，而不是企业的负担了。 </p><p>    最近，做羽绒服的那位朋友告诉笔者，他们的羽绒服这两年非常受顾客欢迎，销量的增长率大大超过竞争对手。在笔者看来，笔者的这位朋友跟现代汽车美国公司的CEO一样，都属于有眼光的企业家行列，他们能够从售后服务这件人们不仅不重视而且还有些厌烦的事务中看出改进产品质量、提高消费者满意度、降低企业运营成本的机会。中国的企业家，你在售后服务方面的认识与实践，处于哪一重境界呢？是否有提高的必要呢？</p></div></div>

徐老师 · 发表于 2006-10-18 23:34:52

<strong>创造新增长(1)</strong><div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    接近非顾客，创造新增长 <p>    每年到了第四季度，各个公司都要忙着做来年的计划与预算，其中讨论最多的问题是如何实现业务的增长，找不到增长来源成为最大的苦恼。企业的业务增长困难，原因有很多，从外部来说有消费者太多变和竞争对手太强大等原因，从内部来说最常提及的原因是资源不够，当然也有流程不顺、决心不大等原因（或理由）。这些说法都隐含了一个假设，那就是企业对业务增长的机会已经看清楚了，但是，恰恰是这个假设容易出问题—— 企业往往看不清或者说看不全业务增长的机会，眼睛过多或全部放在了行业内现有的顾客身上，认为自己的业务只有在这些现有顾客的消费量提高或者竞争对手的市场份额转移到自己这儿来的时候才能够实现增长。其实，就算是现有的顾客也不是铁板一块的，其中有的顾客属于不满足型的—— 不满现有产品的各种局限，努力追求更好、更高的性能，而有的顾客属于过度满足型的—— 不愿意为过多、过高的性能付费。如果不满足型顾客足够多，那么企业针对他们推出高端产品一定能够实现增长；如果过度满足顾客足够多，那么企业针对他们推出低端产品或替代性产品也一定能够实现增长。 </p><p>    说企业不懂得通过满足现有的顾客的需求而实现业务增长是不正确的，但是大多数企业都不重视非顾客，不懂得通过满足非顾客的需求来实现业务增长。大多数企业都把眼光和精力放到高端的不满足型顾客身上，把他们的需求当作行业发展和自身努力的方向，不断地推出改进型的、更加细分化的产品，寄希望于赢得竞争对手的顾客，沉溺于市场份额之争，套用目前流行的一本新书《蓝海战略》中的说法，是陷于血腥的“红海”之战。其实，像不满足型顾客和过度满足性顾客一样，非顾客也可以为企业带来巨大的商业机会，这种机会更像是一片竞争对手无法争夺的广阔的“蓝海”。 </p><p>    在现代营销史中，不乏重视非顾客而获得新业务增长的案例。比如： </p><p>    ●索尼公司在20世纪50年代推出的使用电池的手提式收音机之所以取得成功，是因为它所针对的并不是RCA等品牌所争取的现有顾客，而是针对本来买不起大的晶体管收音机的青少年，他们把索尼的便携式收音机（虽然质量大不如桌式收音机）带到父母管不到的地方去听摇滚音乐。 </p><p>    ●美国的西南航空公司的业务增长主要是通过争取那些被主要航空公司当作非顾客的驾车出行者来实现的，而且这部分业务一直稳定成长，令那些身陷现有顾客争夺的红海的主要航空公司们“徒有羡鱼情”。 </p><p>    ●爱好高尔夫球的读者可能都知道美国一家名叫“卡罗韦”的高尔夫球用品公司，它摈弃其他企业争夺现有顾客份额的做法，通过分析面对高尔夫球知难而退的非顾客的感受（击中球的难度太高了），有针对性地推出了一套能准确击中球的大百发球杆，解决了新学者的障碍。这种球杆不仅令很多非顾客变成了顾客，而且也得到现有顾客的喜爱，因而一跃成为销量最大的球杆。 </p><p><strong>创造新增长(2)</strong></p><div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    ●澳大利亚一家葡萄酒公司在进入美国市场后，也是通过吸引葡萄酒的非顾客而成功地推出黄尾酒，使该酒在最短的时间内成为最畅销的进口葡萄酒，在全球葡萄酒供应量普遍过剩的情况下该酒还需要加班加点地生产。 <p>    上述几个例子充分地展示了非顾客的重要性。过去的市场营销教材过多地教育大家要研究消费现象和消费者，而忽视了对非消费现象和非消费者的研究。其实，几乎在所有的行业内都存在非消费现象，那些非消费者或者缺乏足够的收入去购买某一产品，或者缺乏足够的技能去使用某一产品，或者收入与技能两个条件都不具备。就拿笔者所在的日化行业来说吧，中国的市场上还有很大一部分人买不起化妆品，很大一部分人不会使用化妆品，因而只要一家化妆品公司能够把价格更加容易被接受的产品铺货铺到这些非消费者门前，或者把使用化妆品的知识和技能传授给这些非消费者，其业务就一定能够获得增长。笔者曾经在北京的一次会议上遇到一位社会学家，她也持这种观点。但可惜的是，很多日化企业并不认同这一点，而是拼命盯着那些不太好伺候的挑剔的不满足型顾客，跟随他们的需求开发出过于细分化的产品，在高端市场上与众多强劲的对手进行肉搏战，结果增长乏力。 </p><p>    2005年年初，由提出“核心竞争力”理论的美国学者普拉哈拉德所写的《金字塔底部的财富》一书在中国出版，该书不是从道义上号召企业去扶助第三世界的穷人，而是从经济学的角度论证为这些目前的“非顾客”服务将是一项有利可图的业务。在这方面，格兰仕微波炉应该深有体会，由于它降低了非顾客的购买门槛（价格），世界上微波炉的顾客数量大大增加了，而格兰仕的业务也大大增长了。 </p><p>    唐朝诗人杜甫有一句诗：“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家。”而今，我们有些企业虽然每到年底都在担心来年的业务增长，但是整个企业却习惯于围绕着现有顾客的“王谢台前”飞舞，不愿意或不能够飞入寻常百姓这些非顾客的家，到头来眼见着别的燕子飞入了这些人家，人家有了可喜的业务增长，而自己却停顿不前，只能悔之晚矣。希望中国的企业家能够注意这个问题，把眼光放广阔一点，从心理上和行动上接近非顾客，重视非顾客的存在及其需求，通过降低价格、简化产品或普及知识，来扫除非顾客成为顾客的障碍，一旦如此，何愁业务不能增长呢？一旦如此，企业就可以在蓝海中遨游了！ </p></div></div>

徐老师 · 发表于 2006-11-27 19:43:02

[em05]

徐老师 · 发表于 2007-3-20 01:02:42

[em12][em12]

wanghui9898 · 发表于 2007-9-2 14:21:37

很想获得教材

		自动登录	找回密码
密码			注册

[科特勒推荐]《美国故事+中国启示》营销经理训练宝典

教材

个人中心