[科特勒推荐]《美国故事+中国启示》营销经理训练宝典

徐老师 · 发表于 2006-10-18 23:16:08

内容简介：     本书通过对美国企业在市场营销方面的成败故事及其经验教训的生动描述和犀利分析，以及对中国企业在市场营销过程中遇到的重点、疑点和难点问题的深刻洞察和精确把握，一举打破了传统市场营销教科书的刻板、教条、沉闷和乏味，既给市场营销的初学者也给市场营销的资深人士带来一股清新之风。本书作者在多年海内外学习、工作和生活经验的基础上厚积薄发，从营销趋势、营销绩效、营销策略、顾客需求把握、市场定位、产品创新、营销渠道、营销传播、新生代营销、精确营销和品牌经营等方面向读者展示了卓越营销的内在要求和核心规律。所有关心营销及其绩效的企业和个人，都将从本书引人入胜的故事和发人深省的启示中获益匪浅。     本书与读者所见过的绝大多数千篇一律、千孔一面的市场营销图书不同，它所呈现的是符合甚至引领世界潮流的新时代营销实践和营销理念，比如营销策略、营销规律、顾客需求、颠覆式营销、市场定位、品牌本质、产品创新、营销渠道、营销传播、名人代言、植入式广告、新生代营销、营销问责制、营销绩效管理、营销ROI、营销科学化、精确营销、品牌竞争力、品牌复兴、体验营销、中国创造等。如果读者能够通读书中的故事、深思书中的启示，就一定能够明白企业陷入销售增长乏力、利润不断下滑、营销部门被指责的困境的原因，一定能够找到突破这些困境的方案，一定能够帮助企业实现快速增长，帮助营销部门建立威信，帮助营销人员扬眉吐气。第一章营销策略的故事与启示 美国葡萄酒市场(1)    澳洲黄藤酒靠颠覆式营销占领美国葡萄酒市场     近年来，无论是在西方还是东方，葡萄酒的消费量随着人们对健康的追求而日益增长，连普通老百姓也都开始饮用。这在以前是不可想象的，就算是在美国这样一个民主国家和大众市场，葡萄酒也是“王谢堂前燕”，尚未“飞入寻常家”。葡萄酒作为有钱、有文化、有品位的人的桌上佳品，带给人的想象往往是阴森森的法国古堡，地底下长长的过道，深不见底的酒窖，一瓶瓶的葡萄酒在烛光中闪烁着鬼魅的亮光，还有那橡木制成的酒桶成堆地叠放在一起。一提及葡萄酒这一高档消费品，人们想到的品牌大多是那些不知道如何发音的法国牌子，仿佛只有诘屈聱牙的法语方能体现葡萄酒的身价。对于葡萄酒鉴赏者来说，每一瓶葡萄酒都象一首花一样的诗，需要耐心地、细细地品味。     美国的葡萄酒产业，非常讲究产地是否尊贵、年代是否久远、故事是否动人。这样的经营手法，纯粹是以高端消费者为中心，根本就没有考虑到普通消费者的需求。不过这种精英路线缺乏持久的竞争优势。美国的很多营销策略专家都希望打破葡萄酒业的传统营销模式，学习和采纳其他快速消费品的更加贴近顾客、贴近实际、贴近生活的营销模式，从建造和管理品牌着手，鼓励消费者从其他酒类产品转向葡萄酒，培养在消费者心目中的品牌认知度和忠诚度，伺机扩大市场份额。这些品牌策略专家希望能有一个葡萄酒品牌能够颠覆偏重高端的美国葡萄酒市场，让精美的产品飞入寻常百姓家。     现在，这样一个品牌已经出现了，不过，它不是来自于葡萄酒的故乡法国，也不是来自于品牌众多的美国，而是土生土长于澳洲，这个一向以跳跳蹦蹦的袋鼠和臃懒的无尾熊著称的国度。在美国市场上快速成功的澳洲品牌有一个奇怪的英文名字“YellowTail”，直译成中文是“黄色的尾巴”，笔者给它起个名字叫“澳洲黄藤酒”（以有别于苏轼的“红酥手，黄藤酒”）。澳洲黄藤酒的英文名字非常大胆、非常独特，世界上很少有命名专家敢给“尊贵”的葡萄酒冠以这样的名字。澳洲黄藤酒是由一个小酒庄创制出来的，不要说有上百年的历史，就算五年的历史也没有。就是这个澳洲黄藤酒，在美国葡萄酒业内刮起了一阵澳洲风，颠覆了一切常规，挑战所有的权威，横扫千军，在短短的四年多时间里，就登上了美国境内进口葡萄酒的头牌交椅，一时间，原先的法国贵胄和本土的加州新贵，无不对之刮目相看，暗地里惊慌地研究对策。     让我们也细细地来分解这个澳洲黄藤酒的成功之路吧。其实，当年，当澳洲黄藤酒刚开始介绍到美国的时候，连它在美国的总经销商杜士先生（他在美国葡萄酒业中摸打滚爬了四十多年）对此都不看好，他很喜欢这个酒的品味，也觉得定价颇为公道，但是，他实在是看不惯酒瓶子上的商标，那么的鲜艳，再加上酒瓶中间那段整个就被一个大大的动物素描给覆盖住了，似乎很不符合传统葡萄酒的包装。他一再地质疑“到底是谁会买这么一个包装上有着一个大袋鼠的葡萄酒喝呢？”事实是，还真是有一大堆的美国人喜欢上了这个大袋鼠。在黄藤酒刚在美国露面的头七个月中，就卖掉了20万箱，一时间，在美国进口葡萄酒中掀起了一股供不应求的热潮。那些所谓的葡萄酒爱好者对美国大众如此地热衷于澳洲黄藤酒嗤之以鼻，可这并不能减退美国老百姓对这个小黄尾巴的宠爱，而且，有更多的过去从不爱喝葡萄     酒的新手们也被澳洲黄藤酒略微带甜、不转弯抹角的口味所吸引。两年后，该酒在美国的销量超过了两百万箱。就象出产该酒的卡塞拉酒庄的主人约翰·卡塞拉所说的那样，“人们已经不愿再被那些虚无缥缈的不知所云的有关葡萄酒的广告和宣传所蒙蔽，喝酒就是喝酒，哪来那么多的讲究！”     追本溯源，澳洲黄藤酒还有着意大利的血统，卡塞拉家族其实是由意大利的西西里岛迁移到澳洲的新南威尔士的，从1960年代起，卡塞拉家族购买了一个不到40英亩的葡萄园里，从那儿开始了最初的酿酒营生。 1994年，创始人夫妇的儿子约翰从查尔思·斯达特大学的酿酒学院毕业后开始接管起这个小型的家族企业，开始为澳洲的大型酿酒企业如SouthCorp等生产葡萄酒，从而在短短的时间内，将整个卡塞拉酒庄的经营规模扩大了整整十倍。     小卡塞拉有着年轻人所独有的勇气和现代的经营观念，雄心勃勃的他要将父母的产业更上一层楼，为此，他专门从一个以出口葡萄酒为主要业务的竞争者那里高薪挖来了一个富有经验的管理人才，名叫约翰·斯达乌特。他们很快开发出了一个全新的葡萄酒品牌，名叫Carramar Estate，开始推向美国市场。可惜的是，这个品牌与美国市场上已有的众多葡萄酒品牌并无太多差异，无论是从口味、包装、理念还是营销手段都大同小异，因此未能捱过新产品上市所必须经历的很多阵痛，消费者对此反应冷淡，经销商们也无动力推动，不久就在市场上偃旗息鼓，溃退了下来。美国葡萄酒市场(2)<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    两个约翰并没有因此而气馁，而且，上天也很似乎眷顾这两个有着创业精神的年轻人。到了90年代的中后期，他们遇上了两个机遇：一是美国本土的葡萄减产，加洲的葡萄酒生产商不得不把精力集中在生产和经销高档次高价位的葡萄酒上，以期保持自己的利润空间，这就给那些低价位的葡萄酒市场留出了很大一块空间，一时间澳洲的葡萄酒商们抓住了这个极好的时机，在美国的葡萄酒市场上占据了一席之地。另一个机遇则是美国的消费者开始偏好起那些带有由盛酒的橡树木桶所激发出的丰厚香草味的葡萄酒。其实，用橡木桶装葡萄酒是一向的传统，但是由于成本的核算，加上橡木桶的制造和等待它们变陈需要繁复并且极为昂贵的过程，消费者对橡木味的偏好和一些制酒商的过度投资使得那些低价位的酒逐渐失去了市场，美国的葡萄酒市场中六、七美元和十美元价位之间的葡萄酒不见了踪影，消费者们要么咬牙品尝昂贵的进口酒，要么就屈就于那些口味与价格一样低廉的劣质酒。     小卡塞拉及时地意识到了这个空位，开始调整自己公司的方向，聚焦于生产能满足美国消费者需要的口味和价格相匹配的葡萄酒。他们针对美国市场开发了全新的产品，口味富含古老橡木的芳香，同时价位又适中，可算得上是价廉物美。这系列的新产品，以Chardonnay葡萄酒为代表，有着桃花的清香，不经意间还有丝丝缕缕沁鼻的蜂蜜味儿，入口之间，是香草、橡木与淡淡的橙子青酸味的巧妙结合。这可真的应验了一瓶酒就是一首美妙的诗这一说法。而作为主要营销人员的斯达乌特则充分地吸取了第一次推新产品的教训，不再用传统的葡萄酒品牌来推动这次的新产品。他开始再度研究市场营销教科书中人所熟知的4P理论，巧妙地在美国展开了一轮新产品推广活动。     首先，就是对这一新产品名字的大胆设想并力排众议地采用了”Yellow Tail” （前面介绍过，中文直译为“黄色的尾巴”）这个很独特的名字，然后围绕这个品牌名称，从商标设计、产品包装到产品推广各个方面形象地展现了一个作为澳大利亚代表的葡萄酒品牌。这个由堪培拉的一个品牌设计公司设计的商标赢得了众人的青睐。消费者津津乐道产品包装上抢眼的袋鼠形象，而且也被酒瓶包装上使用的对比鲜明的黑黄色相间而反衬出的葡萄酒本身的色彩所吸引。不象别的竞争者那样，这样全新的视觉识别一下子就通过了最容易遭反击的消费者命名测试，而且它所独有的字体，包括括弧和小写字母，也使之在林立的葡萄酒品牌之中脱颖而出。     公司还认真地吸取了Carramar Estate在美国初试牛刀后铩羽而归的教训，也为了挽回与美国经销商之间的关系，不愿意表现得过于贪婪或者不容易变通，两个约翰开始采用非常大胆的商业策略，在激励经销商身上花足了大功夫。他们和美国最大的酒类进口商杜士公司结成了一个各占百分之五十股份的合资企业。杜士公司在美国是世界上最著名的法国葡萄酒Georges Duboeuf的代理商。在利益驱动之下，杜士公司很快将自己在美国44个州的分销渠道开放给澳洲黄藤酒。有了充足的经销渠道和经验十足的经销商的大力配合，这个澳洲黄藤酒终于在美国这个葡萄酒消费量惊人的市场上闯出了一片新的天地。     应该说，黄藤酒在美国的成功都可以算是营销项目管理的经典案例：整个推广计划井然有序，有条不紊。在推广初期阶段，努力培植整个市场尤其是经销商们对这个产品的热情和信心。“只有偏执狂才能成功”这种说法可能有些太过头了，但是也说出了一个真理，那就是做什么事总应该有一个信念和激情。当然，光是生产厂商有冲天的热情和信心还不行，因为整个商业活动是一个有序的生态圈，哪一端的欠缺都有可能引发问题。其次，针对零售商，黄藤酒也充分意识到作为进口产品的特殊性，因而在运送和铺货方面，非常及时到位，真正地做到在市场接受到产品推广信息的同时，让感兴趣的消费者们在零售商的货架上看到酒瓶上那个醒目的自豪地伸展着那条金黄色尾巴的袋鼠。     周密的计划加上有效的执行，使得澳洲黄藤酒在美国市场一露面就掀起了一股黄色澳洲热潮。计划不如变化快，不过，这里的变化可不是坏事。公司原先估计，在第一年内销售掉25000箱酒就算是烧了高香了，没曾想，实际销量是预测销量的九倍！第一批产品一销而空，害得公司必须用高价把酒空运到美国。市场对黄藤酒的需求一浪高过一浪，公司一时的生产能力无法跟上，以至于必须尽快加大投资，扩充生产能力。一个优质的产品，合理的价格，再加上大胆新颖而又紧跟消费者思潮的想法，黄藤酒似乎没有不成功的道理。     靠着天时地利人和而成功的澳洲黄藤酒已成了世界葡萄酒业的标杆。整个美国酿酒行业，无论是小型的仓储式的酿酒商还是旗下拥有一系列葡萄酒品牌的大厂商，都在深思黄藤酒成功的奥秘。当然，这期间得益最大的是普通的美国消费者，因为继澳洲黄藤酒之后市场上一下子就涌现了很多低于10美金而又口味纯正的葡萄酒。在黄藤酒的故乡澳洲，它的成功则引发了更多的澳洲酿酒商们将更多有趣的葡萄酒品牌引荐给美国消费者，这些品牌所面对的是一批正在蓬勃成长的葡萄酒饮用者，他们不再将自己的眼光局限于那些传统的、主流的世代相袭的葡萄酒品牌，他们更看重的是物有所值和物随我心的真实感受。澳洲黄藤酒能够成功颠覆美国的葡萄酒市场正是因为率先抓住了这批更加注重实际的新一代饮酒者的心。     澳洲黄藤酒在美国的成功营销故事展示了一个具有创业精神的酿酒商如何摆脱酿酒业的禁锢，将久经考验的优异产品和严密有效的市场策略紧密地结合起来，打进了美国这个令很多酿酒商望而却步、敬而远之的市场，在同行内树立了一个挺拔的标杆。不靠令人生畏的高价，也没有凭空制造的传奇故事；从标新立异的品牌名称和商标设计，到雅俗共赏的葡萄酒产品，到干干净净的网页，整个品牌在和消费者接触的每一个界面都非常统一地传递着同一个声音，表达着同一个理念。真正有长久生命力的品牌都是坚持自己的理念、不轻易摇摆的品牌。作为一个五岁都不满的小孩童，澳洲黄藤酒所取得的成就实在值得骄傲，但是前面的路还很长，在保持品牌本质和核心的同时，澳洲黄藤酒必须与时俱进，只有这样未来的道路才能够越走越宽广。 </div>

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徐老师 · 发表于 2006-10-18 23:18:05

一家小银行散发大魅力<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    一家小银行散发大魅力     由于ATM机器和网络银行雨后春笋般地兴起，美国的很多年轻人在10多年前就开始能不去银行柜台就不去银行柜台，因为他们痛恨等待，也不愿意看到柜台后面只知道程序化、机械化地操作却冷若冰霜或面无表情的银行职员。不进银行就能把事儿办了，令那些不喜欢银行的人感到轻松愉快，但是进入银行网点办事的人不断减少这一趋势，却让那些依靠网点来增加销售收入和服务顾客的银行感到犯愁。尽管说银行已经顺应变化，开设了网上服务，与ATM联盟机构建立了更紧密的联系，但是真正想增加账户数量，或者顺便将额外的增值服务出售给顾客，还是得倚重网点和进入网点的顾客。银行强调的是面对面的服务，这样可以增进与顾客个人之间的关联，从而提升每一个客户的附加价值，巩固并延长客户生命线。尽管人是善变的动物，但是按常理来说，在美国，一般每一个人都会有一个固定的首选银行网点，然后在这个银行里有一个固定的专员；如果搬了家，找了新的银行，没多久，就会和新的网点里的某一个服务专员熟悉起来，建立稳定的关系。接受银行服务并不象是去超市买杂货，容易被广告或者临时促销所吸引而随意改变品牌购买决定。银行品牌的认可和忠诚度通常来说会比较容易维持。但是，由于当今的年轻人迁移频度在增加，对金融服务的知识和掌控能力比起前辈来说有明显进步，对互联网的依赖性非常强，许多银行纷纷转移到努力提升在互联网上的顾客服务能力，这似乎是一个不可逆转的普遍趋势，仿佛不这样做就不足以吸引年轻人。     在上述背景和趋势下，美国西部华盛顿州的Umpqua（安快）银行却反其道而行之，把着力点放在了零售网点的开设和打造上。华盛顿州是微软的老巢，互联网的影响力不言而喻，到底该如何吸引那些年轻一族？安快的管理层们所制定的核心策略就是要尽量让思维跳出银行业运作的传统框架，在不同的方面向其他行业的成功者而不是本行业的成功者学习，这是非常聪明的，因为向本行业的成功者学习的结果只能给人模仿的印象，不利于建立自己的竞争优势。他们的第一个学习对象是最擅长店内陈列和服务的美国鞋业零售巨头Nordstrom百货店。正如安快银行的创意策略主管拉里所说的那样，如果Nordstrom店开始像传统的银行那样运作，那么他们就会将所有的鞋子搬到店后面的仓库里，然后在店堂内摆上宣传手册和广告吊旗，然后等着顾客的到来，但是那样的结果很明显就是灾难。而我们就应该向现在的Nordstrom学习，做到让顾客能够随意地挑选和试用各种产品，同时及时地回答顾客所有可能的问题，并解决它们。但是，说易行难，银行卖的可不是一双双鞋，那些储蓄服务、贷款服务等等可都是无形的，如何将它们展示出来，供顾客随意挑选，实在是让拉里和他手下煞费苦心。     在专业品牌设计公司的协助下，安快开设了第一家他们内部称之为“第一代”的银行零售网点，在这里，比起其它银行网点，少了桌子，但是多了银行职员，他们在店内走来走去，不时和顾客交谈。店堂内有专区供人们读报，还有电脑区供人们上网浏览，店堂内还煮着喷香的咖啡供人们免费饮用。而银行所提供的各种服务的摆放方法跟零售产品的摆放方法非常相似。例如，为了推销房屋按揭贷款服务，银行就摆放了一部梯子、一堆油漆和刷子，通过这样生动、形象的方式来展示他们的按揭贷款服务不仅能帮他们买下房子，而且，如果顾客有需要，他们还能帮忙给房子装修一番。     听说了有这样的银行，人们开始蜂拥而入，先是左看看，右瞧瞧，希望确信自己是在一个银行而不是百货店里面，然后他们就开始浏览各种服务和产品，并且和银行职员开始严肃的对话。就这样，在各种网上银行蓬勃兴起之时，安快的零售网点也开始星罗棋布，1998年该银行成功上市。     消费者的口味永远捉摸不透，如同众多的零售商店不断推陈出新一样，银行也得不断地保持新鲜感，维持吸引力。为了更好地强化安快银行所推行的顾客服务与顾客体验并重的价值主张，他们在2003年推出了“下一代”银行网点，并不断地加以改造和完善。他们的努力得到了相应的回报：安快银行从1995年的5家银行网点和1亿5千万美元的资产，到今天已经发展成了一个拥有95家网点、50亿资产的中型银行，2005年安快被美国银行协会评为全美顶级零售银行之一。     让我们来细看一下安快银行10年来的发展，从中不难看出他们飞速发展和成功的轨迹与原因：     独特的零售环境设计     当安快最早开始计划设计“下一代”零售网点时，共有三家设计公司应邀参加比稿，其中有一家是专注于银行业设计的，安快几乎是未加思考就把它排除在外了。另一家长于如法炮制，拷贝的成分大于新创，也被淘汰了，而最后的赢家得知自己拿到了这个项目时几乎不敢相信，因为他们的概念新奇得让他们自己都觉得有点天方夜谭。但是安快银行需要的恰恰就是这种突破框框的创新想法。     当然，“第一代”零售点的很多有口皆碑的精妙之处还需要很好地保持，例如，已然口口相传、“品牌化”了的安快现煮咖啡，免费的网络浏览和报纸杂志，还有被业界和顾客戏称为“Un-bank（非银行）”的环境和氛围。但是，除此之外，安快还想为自己的银行网点创造出一种更为舒适惬意的、更像人们的起居室的温馨感觉。因此，他们和设计公司一起模仿咖啡店的方式摆放报纸，而杂志则像图书馆里那样摊开，更便于选择与阅读。店堂内的摆放也时时更新。有时候，银行职员会特意买来商业管理方面的书，就像书店那样摆放在特定的书架上。当人们在网点里开设完一个公司帐户后，临走时，一个购物袋加上一些免费的礼物例如一包咖啡，一个帽子就在门口等着他们，他们也可以抽空去书架上翻翻书，若喜欢，也可以买了带走。 </div>

徐老师 · 发表于 2006-10-18 23:18:41

聚焦当地社区<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    聚焦当地社区     安快银行的主要营业范围为美国西部沿海的华盛顿州和加利福尼亚州。这两个州有不少大都市地区，作为一个社区银行，安快银行要想提升自己的品牌认知，有着很长的路要走。他们采取的策略就是聚焦于某些特定的社区，在那里占一席之地，不以规模取胜，而以方便为制胜法宝。他们通过精心分析划定了几个区域，那几个区域都是人们会步行去吃个早餐或者夜宵的地方，在那里，他们开设了不超过1500平方英尺的银行网点。他们对于这些区域的设定标准很简单，就是找一些类似Whole Food 或者Starbucks的参照物，而远离汉堡王等快餐店热衷于进驻的社区型购物中心。这样的策略就使得安快银行在这些区域的网点融入了人们的日常生活，并进而成为社区不可缺少的一分子。     另一方面，安快充分意识到要吸引新的客户，很重要的一点就是要给足够的理由让人们进到银行来。他们通过参与众多的社区活动来吸引人们。正如拉里强调的那样能够，“安快银行一直致力于和所服务的社区的人们建立起紧密的联系。”他们所做的具体活动包括但不局限于：     ●发掘当地音乐     安快银行有专设的小组，其中一个工作就是聆听上百个当地音乐工作者的作品，从中发掘出西北地区最有潜力的音乐家，然后和他们合作，将他们的作品放在umpquamusic.com的网站上。凡是安快银行的新客户，或者是老客户在银行里开了新户头，他们就能获得网站的密码，可以在网站上随意下载音乐歌曲。而且，更绝妙的是，对于那些试听下来很喜欢的歌曲，三天后客户们就会收到一张烧制好的CD。银行还为此设立了一个基金会，将网站的部分赢利捐助给一个名叫Ethos Music Center的非营利机构，帮助银行总部所在的俄勒冈地区的年轻人增加音乐教育和修养。     ●和当地企业同发展     安快银行还将自己的网点变成了当地企业的产品展示和销售平台。他们发现当地许多企业生产的产品其实产品本身非常出色，而且与网点的氛围非常吻合，因此他们坚持一个原则，就是要和当地企业一同发展。以往大银行在采购礼物时候通常习惯从大型供货商那里采购，安快银行则弃大从小，与许多当地企业定下协议，从他们那里采购产品作为网点礼物，或者将他们的产品放在网点内出售。     ●善待当地雇员     通常而言，并购就意味着大量的裁员。两年前，当安快银行并购了北加州的一个银行包括其手下30多家网点之时，人们就在猜测裁员的数量。每一次的并购裁员都会造成很多显性的或者隐性的悲剧，但是安快银行却做到了不让任何人失业，被并购的银行职工或者留在安快银行，或者在安快银行的帮助下在别处找到了工作。银行作为服务性行业，客户服务变得越来越关键，尤其是对于像安快银行这样的社区银行。安快银行有一个原则，就是要让员工和公司共同进步。安快银行在设计零售环境方面向Nordstrom学习，而在客户服务方面他们学习的对象则是这方面的标杆企业丽思卡尔顿（Ritz Carleton）酒店。在安快银行管理层看来，既然这家酒店在顾客服务和对细节的关注上面举世闻名，就应该向他们看齐，因此，他们重金聘请丽思卡尔顿的培训师到自己的零售网点来，培训每一个员工。</div>

徐老师 · 发表于 2006-10-18 23:18:51

匠心独具的营销手法<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    匠心独具的营销手法     银行广告向来是千面一孔，或是干巴巴地讲一些金融产品或者是银行利息，行业术语堆了不少，听懂的实在寥寥，所谓有创意的也最多就是让几个西装笔挺的俊男美女在那里展示所谓的专业服务，让人在他们面前只有自惭形秽的份。安快银行则对自己的定位和服务对象非常清楚，他们的广告聚焦于安快品牌所承载的社区银行的独特特色。因此当他们推广产品时，所创作的广告通常更多地体现出跨渠道交叉推广的营销理念。例如，他们在推广支票帐户（美国的非储蓄帐户，主要用于开具支票，无储蓄功能）产品时，就创作了一个广告活动，着重推广了支票帐户中的联合帐户功能。在广告片中，一对男女，穿着燕尾服和婚纱，开着敞篷车，笑容满面穿过小镇，不时向行人招手。敞篷车上贴着“我们刚开了一个联合帐户！”。而同时播出的电台广告中，则是一个男士试探着希望他的爱人嫁给他，不过，男士说的可不是“你愿意嫁给我吗”，他说的是“你愿意和我开一个联合帐户吗？”。当地的杂志中也加上了安快银行委托专门生产贺卡的贺曼公司专门定制的卡片，人们一打开杂志，会发现一张卡片，乍看上去，好像是一对夫妻临时放在杂志里忘了拿走，卡片上写着的是，“你愿意和我合开一个联合帐户吗？”这个整合营销活动引起了当地不少人的谈论，引发了人们很多会意的微笑，也同时将安快品牌的形象和所提供的产品以润物细无声的方式传递给了客户。     除了独特的广告手法之外，安快银行也充分利用口口相传的游击营销战术来推广自己。在并购加州一社区银行并将之改名后，由于安快银行在当地基本上就是一个无人所知的名字，管理层就面临了一个很大的问题，那就是如何让当地人知道自己并建立起对自己的信任感。拉里和他的团队灵机一现，想到有些社区银行的贷款专员为了吸引顾客，会在社区的咖啡店里为排在他后面的每一个人买一杯咖啡，有时甚至会为当天一起在餐馆里吃饭的顾客买单，这样的方法通常非常奏效。那么为何不效仿一下呢？于是他们买来一部冰淇淋销售车，放着悦耳的音乐声，而不是通常美国冰淇淋销售车常用的吱吱哑哑、一成不变、让人心烦意乱的噪音。这部车在社区的小街里弄内穿行，向行人赠送免费的冰淇淋。当然，免费的东西后面激起的是人们好奇的打听和相互谈论，窃窃私语间，安快的名字就被提及并记住，随之而来的结果就是人们纷纷进入这家银行。这个免费冰淇淋车是如此的成功，变成了安快银行的看家法宝，每开一个新的网点，这部车就在网点附近的社区里出现。     比起那些实力超强、名声显赫的航空母舰级的银行，安快银行显得相形见绌，毫无优势，似乎没有任何生存的空间和理由。然而，安快银行却凭自己的聪明才智和独特魅力，不仅为自己争得了生存空间，而且还逐渐扩大地盘，受到越多越多的客户的青睐。在银行界，人们习惯于把实力当作竞争力甚至是唯一的竞争力，但是从安快银行的经验看来，魅力也是一种竞争力，不是吗？ </div>

徐老师 · 发表于 2006-10-18 23:19:25

Splenda成功的甜蜜(1)<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    分享美国甜蜜素品牌Splenda成功的甜蜜     以前在美国的麦当劳餐厅吃过饭的人都知道，桌子上摆放的糖罐里总是千篇一律的三色调：白色的普通蔗糖（通常是Domino牌的）、粉色的Sweet’N Low 的甜蜜素和蓝色的Equal’s品牌的甜蜜素。顾客们已经习惯了根据颜色来辨别和拿取自己需要的糖。但是到了2005年夏天，麦当劳的糖罐中出现了一个新的颜色—— 黄色，而且全美13700多个分店在一夜之间都开始出现这包黄色的东西。这位“不速之客”是谁呢？原来，是另一个品牌的甜蜜素，名叫Splenda。顾客们对它并不陌生，而且还觉得非常欣喜，因为这个2000年上市的品牌已经“飞入寻常百姓家”，早已为百姓们所熟悉了，只是它出现在美国老百姓经常光顾的快餐店中还只是最近的事儿。麦当劳使用哪一个品牌的甜蜜素，在所获利润上并没有太大的差异，但是既然如今Splenda在顾客这位上帝那里获得了非同一般的垂青，麦当劳也就乐于PK掉一个品牌，把腾出来的空间让给“粉丝”众多的Splenda，虽然这对于被PK掉的品牌来说有些残酷，但却是合乎优胜劣汰的法则和情理的。     消费者成为一个人工合成糖品牌（并非一个时尚品牌）的狂热粉丝，真是有些让人匪夷所思。但是，麦当劳现象并不是一个很特殊的例子，业内还流传着另一个故事，说的是2004年当Starbucks刚刚将Splenda摆上柜台的时候，有些服务员故意将Splenda藏在柜台后面，为的就是避免顾客大把大把地使用Splenda。在快餐业内，除了麦当劳，Dunkin’ Donuts和Peet’s Coffee & Tea 也已经开始使用Splenda作为添加糖，而一些饮料公司也在诸如健怡可口可乐、百事减肥可乐和七喜等饮料产品上加上了Splenda的标志，表明其使用的糖类添加剂的来源。有这么多的著名品牌为隶属于强生公司营养品分公司McNeil的品牌Splenda助威，，使得它在消费品历史上创造了一个辉煌的传奇，短短5年就从一个默默无名的新品牌发展成为行业中的头牌，着实让人惊叹。在当今竞争激烈、市场日趋成熟的形势下，一个品牌能用这么短的时间，在一个接近于均质化的产品类别中，取得这样骄人的成绩，真是值得称道。     成功的滋味应该是非常甜蜜的，那么Splenda成功的配方是什么呢? 一言以蔽之：全力出击，多线作战，分层击破。一开始，Splenda品牌的运作策略就是要全力制造卖点，创造出一种人人追求的现象。产品的推广有条不紊，张弛有度。首先针对的是糖尿病患者，然后才是推广到食品超市，最后才是餐厅饭店。这是一条直接面向消费者的战线，同时，另一条战线则是面对那些食品和饮料生产商，尤其是那些宣称生产非主流食品的公司，包括坚持宣传低卡食品、声势比规模大的Atkins 营养食品公司，等到这些公司接受Splenda的产品作为添加剂之后，才进一步接近主流的食品生产巨擘。Splenda品牌志向高远，同类别的糖蜜素只是他们第一步的竞争对手，而不是终极目标。正如公司主管们声称的那样，Splenda的最终目标不只是甜蜜素，而是所有糖类产品，甚至是整个食糖类别，它要和食糖这个产品类别进行厮杀。Splenda首先利用广告宣传在声势上开始与食糖进行正面叫板，宣称Splenda是唯一一个人工合成糖蜜素产品，它可以象普通食糖一样作为食物添加调料，让厨师使用。这样的小胳膊和大腿的较量效果竟然出奇地好：2005年Splenda的销量首次超过了顶级食糖品牌Domino和C&H，而2004年其销量就已经超过了另外两个著名糖蜜素品牌Equal’s 和Sweet’N Low的销量总和。看来，Splenda所追求和建立的是一种偶像般的地位，如同两大可乐那样无人能撼动的巨人形象。     让我们先来看看这个小超人的历史吧：Splenda其实是一个名叫Sucralose的甜蜜素产品的注册商标名，Sucralose是1976年英国以擅长研制糖类产品的调料公司Tate&Lyle研制而成的。说起来，Sucralose的发现也是一个颇具传奇色彩的有趣故事，与Viagra（俗称“伟哥”，正式中文名称叫“万艾可”）有着异曲同工之处。当年有一个研究员在实验中，将写在试管上的test（试验）误认成taste （品尝），尝了一下试管中的分泌物，竟然发现，在糖分子中有三组氮氧组合体如果被三个氯原子替代，就会产生比糖类高出600倍的甜蜜效果，而且神奇之处还在于这样高的糖分，一旦被身体吸收，竟然不会分解成碳水化合物，这可是解决了人体需要糖份又因为担心糖会分解成过多碳水化合物而造成对身体的负担的两难境地。让Tate&Lyle喜上加喜的还在于他们发现Sucralose的另一个神奇之处就是它能承受烹调时的高温，可以说是没有任何的缺陷。Tate&Lyle立刻开始和强生公司合作，研究开发可以民用的产品。1998年，功夫不负有心人，FDA批准了他们的Sucralose，Splenda品牌也便应运而生，开始了其称霸之路。     蹒跚学步的Splenda迎来了生命中第一个名师，来自于PepsiCo 的营销老手桑德拉。凭着13年的食品饮料业经验和对Splenda的信心，桑德拉做出了大胆的决策，决定首先向所有的糖尿病患者提供Splenda，尽管当年Splenda在阿拉巴马州的工厂尚未开始满负荷生产。 1999年，她开始在Lifescan的网站上销售Splenda，Lifescan隶属强生公司，是一家专业生产血糖监测仪器的公司，因此与糖尿病患者关系非常密切。桑德拉的这个以糖尿病患者为第一波目标对象的策略获得了意想不到的成功，连她都没有意识到糖尿病患者之间口口相传的力量竟然如此强大。网上销售量在短短2年内就突破了百万，而且还对她的另一个策略起了推波助澜的作用，那就是充分运用强生公司强大的医药销售网络向医生们和营养师们推销Splenda的功效。 Splenda成功的甜蜜(2)<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    早期的摸索和推广在为Splenda建立了坚实的顾客基础的同时，还奠定了Splenda品牌的最主要宣传主题—— “来自于糖，尝起来自然就很甜”。这一主题有着多重吸引力：消费者们生活中离不开糖，但是普通的糖尝后总会留有甜腻腻的不舒服感，而同类的糖蜜素品牌Equal’s 和Sweet’N Low中所含的saccharin和 aspartame等原料的过多摄入又会对人们的健康产生不良的后果。为了加深自己所宣传的主题，随着 Splenda这个黄色小糖袋在食品超市里逐渐上架，桑德拉及时地推出了一系列的广告推广，广告主题简洁，使用琅琅上口的文案加上和和睦睦的家庭成员围坐一起品尝糕点等形象来传递健康和快乐的讯息。与Equal’s 和Sweet’N Low广告中常见的功能性推荐为主相比，Splenda的情感诉求起到了显著的效果，给了消费者耳目一新的感受。一轮广告下来，Equal’s 和Sweet’N Low相互厮打，两败俱伤，消费者觉得他们味同嚼蜡，而Splenda则回味无穷。Splenda不仅将自己在甜蜜素类别中风头抢尽，而且还在和食糖类品牌的竞争中也拔得头筹，在消费者心目中留下了“Splenda更为自然”的深刻印象。     当然，广告起到的只是一种间接的认知效果，产品还必须每天与消费者接触，成为他们生活中息息相关的一部分，这样品牌才算获得真正的成功。Splenda也一样，需要更多地与消费者进行亲密接触。桑德拉深深理解这一点的重要性，采取了一系列的策略，雷厉风行地将Splenda推向市场。当她得知Cadbury Schweppes’s 的Diet Riet 正在苦思冥想如何让自己与饮料巨头可口可乐和百事可乐的减肥可乐类产品区分开来的时候，她立刻与他们达成合作协议，建议他们将减肥可乐中常用的aspartame原料改成尚未为众人熟知的Splenda。Diet Riet 经过仔细研究，发现Splenda正好能够强化他们的减肥饮料所宣称的更有利于消费者健康的概念，因而欣然接受，在2000年开始推广新的配方。双方精诚合作的结果是销量开始逐步攀升，仅2004年一年销量就上升了35%。     成功有时候确实也少不得运气。Splenda的登堂入室正好和社会上一股低卡饮食新热潮契合。Splenda作为糖类取代物，既保留了糖的甜感，又不会产生过多碳水化合物，解了嘴馋，又免了心忧，自然成了很多健康意识逐渐增强的消费者所追捧的品牌。公司也清楚地意识到了这股社会潮流，与著名的低卡食品推广和生产商Atkins 接洽，推动他们在最新推出的营养食品中使用Splenda作为糖原料。有趣的是，因不遗余力地推广健康低卡产品而成为名人的Atkins竟然被Splenda给迷住了，不仅在自己开发的营养食品中全线使用Splenda，而且还在自己的书和电视节目中免费为Splenda作推荐。     说真的，名人的力量确实不可小觑，经由Atkins 这么一推荐，一时间，全美各大食品公司纷纷要求将sucralose加入进他们的产品，而作为回报，他们自愿将Splenda的标志放在自己的产品包装上，让它醒目地展示出来。结果证明，这是个双赢的局面：Splenda获得了更多的市场和消费者认知度，而食品公司众凡添加Splenda的产品的销量都节节上升。Jamba Juice 最初还是将信将疑，是通过消费者蒙眼测试后才试着使用Splenda作为一个产品线的原料，未曾想，两年后，其旗下的Enlighted Smoothie一个产品线产量就占了整个公司当年销量的10%； Velvet 冰淇凌品牌在2003年发现含有Splenda的产品销量比原先增加了将近35%，于是乘胜追击，进一步增加销量，将产品包装上的Splenda标志放得更大了。2003年，Splenda成功地超越了Equal 成为人工甜蜜素的第一品牌。根据研究公司Mintel的调研，由于Sucralose的影响，在1999年和2004年之间全球的食糖销量下降了11个百分点。不断增加的市场需求竟然使得公司不得不推掉一些新客户，因为他们目前的产量已经接近超负荷，这些晚进的客户不得不将自己放在等候名单上，翘首等待2006年Splenda新生产基地的建成。一直跟踪Splenda发展轨迹的业内人士对于Splenda每一步的成功都表示惊叹，交口称赞该公司严密的策划能力和完美的运作能力，在他们看来，作为一个食品添加剂能够在市场上取得这么大的成功实在是太罕见了。     最近这两年来，Splenda的勃勃雄心是要将全美前100位大型食品供应商纳入自己的客户名单中，目前尚有40家没有进来。另一方面，Splenda开始开拓新的战线，与各个餐馆合作开发Splenda牌菜谱。2003年，他们与美国著名的食品生产商Cheesecake Factory 合作，精心开发了一款添加了Splenda的、卡路里含量只有6卡的原味乳酪蛋糕。2004年，此产品一上市就出现排队购买的少有现象，至今仍然是Cheesecake Factory 的最畅销产品。Splenda如法炮制，开发了5磅装的糖袋，专门提供给餐馆的厨师，让他们开发新食谱来吸引更多的顾客。在直接面对个体消费者市场上，Splenda也是花巨资搞研发，努力开发全新的家庭产品，更好地服务于家庭主妇们，让她们能够烹制出味美健康的糕点产品。     Splenda自己的成功滋味自然是甜蜜的，让所有模仿者垂涎欲滴，而那些生意受Splenda影响的竞争对手心中则很不是滋味。但是，他们都应该承认，Splenda的成功也是自身努力的结果。而且这种努力无法一劳永逸，Splenda接下来面临的是如何健康发展、可持续发展的问题，其中品牌的建设和维持显得尤为重要。公司其实一直居安思危，对未来他们有一个很清醒的认识，因为Sucralose作为一种成分其专利早就过期，而用来保护制作Sucralose的生产过程的专利权也在2006年终止，大批的竞争者早就虎视眈眈，磨拳擦掌，急于分得一杯羹。因此，桑德拉在引导Splenda在学步中成长的同时，也开始致力于未来的发展规划，例如开始向欧洲大力推进。Splenda的雄心和信心仍然未改，正如桑德拉所说的那样，“竞争品牌的层出不穷只是时间问题，而我们将秉持持续不懈的创新精神去保护好Splenda这个品牌，在我看来，Splenda这个品牌是没有极限的，关键在于我们的坚持和努力。” 但愿Splenda成功的甜蜜不会变味，但要做到这一点，却必须具备吃苦的精神和啃硬骨头的能力。 </div></div>

徐老师 · 发表于 2006-10-18 23:19:41

挑战庞然大物沃尔玛<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    美国三家零售商挑战庞然大物沃尔玛     一提到沃尔玛，几乎每一个人所想象的都是一个无人能敌的商业巨人，在全世界的零售圈内颇有独孤求败的寂寞感，留给竞争者们也永远是创痛的记忆和无力回天的哀叹。这个世界上最大的公司，是如此无情地将各个层次的竞争对手踩在脚下，先是那些邻近的夫妻老婆店凄惨关门，后来连凯马特这样曾经的业界巨头也不得不俯首称臣，甚至还得忍受近乎破产的没顶之灾。从1962年阿肯萨州的一家小店发展至今，沃尔玛已经成为了全世界最令人生畏的公司。2004年公司2835亿美金的收入比起紧随其后的5个主要竞争对手的收入总和还要多。如果将它看成是一个国家的话，它将会是世界上第30大强国，仅次于沙特阿拉伯。一部分行业分析师们甚至预言，十年后沃尔玛的年收入会达到5千亿美金，在成千上万个产品类别中都将成为主宰。     沃尔玛的成功之道已有了一些标准的、为人所熟知的解释：尽量榨取供应商们的利润空间，将价格降到竞争者无法忍受的地步；充分利用信息技术建立一套完美的供应链系统，严密控制存货，同时时刻监测消费者的购买行为和趋向。如此精密的运作使得沃尔玛尽管庞大，但是却很少出现纰漏。     尽管近年来，随着沃尔玛势力范围的不断扩大，也招致了不少的审视，甚至频频有官司缠身，但是，没有人敢于跳将起来，怀疑沃尔玛的成功。不论是行业专家，还是竞争对手，他们都不得不承认，在这个信奉达尔文生物进化论的商业世界中，沃尔玛无疑是其中最成功的身体力行者，永远保持着吞并竞争对手的好牙齿和好胃口。     当然，就像大力士参孙也有其弱处，阿基里斯的脚踵因为没有在冥水中浸过而成了他的致命之处一样，任凭沃马特是如何的强大，也无法保证事事完美，时时顺利。美国的零售商们尽管内心哀叹自己命中碰上了这么一个克星，但是仍然是打起精神，希冀能发现沃马特的短处，从而让自己好好地利用一下。整个零售行业中那些幸存者一直在努力发掘自己的长处，改变与沃尔玛竞争的现状，有时候用迂回方式，有时候则是干脆直面对手。这里也不乏成功者：Costco，多年来已经在俱乐部卖场这个领域将沃尔玛的山姆俱乐部甩在了身后；Dollar Tree 则以其人之道还治其人之身，用更低的价格成功地抢走了沃尔玛的一批忠诚顾客；体育用品专营店Dick’s也幸运地生存下来，还得到了长足的发展。他们的经验一方面增加了美国零售商们与沃尔玛抗争的信心和决心，一方面对零售以外的企业来说也是非常有裨益的。因为事实真相是，随着沃尔玛王国的触角的不断延伸，总有一天，每一个行业的每一个人都有可能与沃尔玛产生这样那样直接的竞争和冲突，先驱者们的牺牲和成功都将是最宝贵的思想和精神财富。 </div>

徐老师 · 发表于 2006-10-18 23:20:02

迂回作战<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    Costco—— 迂回作战     Costco的策略就是选择与沃尔玛不同的目标顾客，也就是针对那些手上有闲钱但是又希望用较低的价格购买到高品质产品的顾客。他们的这一定位主要针对的进攻对象就是沃尔玛旗下的山姆俱乐部。     总部设在西雅图的Costco是美国第五大零售商，其现任掌门人杰弗•伯劳茨曼与沃尔玛之间的刀光剑影已经持续了20多年，他深知沃尔玛这个武林霸主每到一地所带来的“灾难”，“一旦沃尔玛进入到某一个地方，便是死神的降临和无法想象的毁灭。”尽管如此，Costco依然没有放弃抗争的决心。在俱乐部卖场—— 一个超过15万英尺的仓库式店堂—— Costco既销售预加工过的熟食，也销售著名的Bianchi自行车，持续不断地给山姆俱乐部沉重的打击。尽管相比起来，Costco比山姆俱乐部要少将近200多个分店，但是2004年其旗下的俱乐部收入达到470亿美金，比山姆俱乐部多了100亿，更重要的是，其利润是后者的四倍多。秘密在哪里呢？还得从公司的创始开始说起。1982年，还是一个投资风险管理商的杰弗和他的合伙人借鉴欧洲零售巨头家乐福的做法开设了Costco，主要销售新鲜食品加上一些办公室设备。他们预见到商店能够以较为低廉的价格给人们供应高档的商品，为此，他们将其目标顾客聚焦为中小企业主。因为他们发现那些中小企业主往往是一个社区中手中最有闲钱的一群人。他们在努力地经营并试图将自己的企业发展扩大的同时，也就不可避免地会更加精打细算。但是他们又不希望因为购买和使用了廉价质次的产品而给自己已经达到的社会地位蒙上一些阴影，因此，他们的要求就变得在常人眼里可能有些矛盾：产品需要反映他们的社会地位，但是价格最好是比较适中。     Costco紧紧地扣住了这些需求，而且一直没有游离过。行业分析师们时常感叹Costco的价值定位就像是吸铁石吸取碎铁屑一样，牢牢地吸引住了这些中小企业主。比起山姆俱乐部通常配置近万种货品，Costco一般只配有4000多种，但是每一种货品却都有着响当当的品牌，从Godiva的巧克力到Waterford的水晶制品，每一个品牌都能吸引顾客的眼球，同时其价格又不会将顾客给吓住。例如，一个卡提亚的手表Costco售价为1300美金，是梅西等百货商场的70%。当然，能化上千美金买个手表的当然也不是常人，平均而言，Costco的顾客家庭年收入超过7万美金，而山姆俱乐部顾客的收入明显低于这个水平。顾客平均收入水准也是相应地决定了商店的单店销售量。     除了在产品和目标顾客群上与沃尔玛有所区分，Costco更为业界称道的还在于它有着零售业内最为忠诚和最有效率的一群员工，Costco员工的低周转率在业界是有口皆碑的，因为 Costco给员工的薪水和福利是零售业内最高的，一个四年以上的收银员工资接近42000美金，相同水平的收银员在山姆俱乐部则只能拿到这个数字的四分之三而已。低周转率带来的是相对较少的人员调整费用以及由于熟悉程度高而带来的高效率的工作。沃尔玛的员工周转率高达44%，因此公司每年要花将近15亿美金在人员的招聘培训上，以确保每一家分店有足够的人手，而在Costco，进店一年后离开的比率只是6%，在整个行业中是最低的。慷慨的待遇和工作环境造就了一批士气高昂的员工，2004年Costco每一个员工的运营利润高达16550美金，而山姆俱乐部则只有12800美金。面对Costco的咄咄攻势，沃马特自是恼羞成怒，自1990年以来，先后就任的6任CEO都发誓要找出反攻Costco的策略，但是明争暗斗至今依然没有良策。倒是Costco非常谨慎，慎言自己的成功，因为杰弗清醒地意识到在零售业内打拼并非一朝一夕之事，在沃尔玛的虎视眈眈之下，自己更需要有耐心和恒心，固守自己的方向。 </div>

徐老师 · 发表于 2006-10-18 23:20:17

针锋相对<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    Dollar Tree—— 针锋相对     Dollar Tree 可以说是采用了最为简单的办法，但也可以说是采取了与沃尔玛最面对面的较量。他们攻击的正是沃尔玛在价格上的强势，同时加上购物体验上的便利，所以颇有些明知山有虎、偏向虎山行的勇气。刚一开始，业界都觉得Dollar Tree有些发疯了，沃尔玛能起家，能摧毁这么多的竞争对手，靠的就是它采用的“永远低价”的方针，从而逐步地在业界建立低价屏障，挤垮各种对手，现在Dollar Tree用相同的手法去竞争，岂不是以卵击石？看好的人实在不多，多的是惋惜和等着看笑话的人。不过Dollar Tree还是撑了下来，甚至在2004年在运营边际利润率上超过了沃尔玛。     Dollar Tree是美国最大的单一货价零售商。它的名字也说明了这一点，店内所供货物，从相架到宠物食品，从冷冻食品到做工精量的瓷器，单价不超过1美元。从1986年建店至今，19年来，Dollar Tree一直保持了单价在1美元以内不变的定价策略。从弗吉尼亚州一家只有3000平方英尺的小店到现在全国有近3千家分店，Dollar Tree年销售量已经达到32个亿。公司总裁鲍勃将成功归结为公司对于货物的采购方式，通常与沃尔玛的货物一模一样，进价较低，因此可以保证即使只有1元零售价，公司仍有足够的利润空间。公司的快速发展带来了另外一个意想不到的好处，许多大型的快速消费品生产公司，如Clorox、Dial 和宝洁等，看到了公司不断壮大的规模以及Dollar Tree与沃尔玛抗争的决心，开始定制商品，专供Dollar Tree销售。例如，2004年，Dollar Tree希望能有一系列新的洗涤用品，公司和宝洁共同合作，开发了新的18盎司的Dawn洗涤剂，以1元价格销售。比起Dawn通常在其它超市销售的20盎司洗涤剂来，这款新产品瓶子略小，但是由于其价格相当具有竞争性，销量极好。     Dollar Tree的另一个不太为人所知的秘密在于它雇用了上百个秘密顾客，他们的工作就是逡巡在各个角落，寻找可能的产品商机。例如，2004年秋天，当一个竞争者取消了原先的一批品客土豆片订货时，公司立刻抓住这个时机，以1毛钱一罐的单价买了2吨土豆片，短短几周，一销而空，生产商避免了货物积压，顾客低价购得了自己喜爱的商品，Dollar Tree获得了丰厚的利润，可算得上一举夺得，皆大欢喜。     在业界，象Dollar Tree这样完全模仿沃尔玛策略的可以说还真不多。从另一个角度可以说，沃尔玛也应该为有象Dollar Tree这样一个好学生而骄傲，不过，当Dollar Tree将自己近一半的店面开在与沃尔玛仅隔2英里的范围内，在方寸之间争夺他们的顾客时，也实在不知心里是个什么样的滋味？Dollar Tree秉承了一个观念，那就是沃马特的顾客就是他们需要争取的顾客，沃马特的效率就是他们需要达到的效率。这样针锋相对的竞争产生了一个有趣的结果：老师开始偷学学生的经验，沃马特开始尝试自己开设一些类似Dollar Tree的一元店，据说店名就叫做Pennies-n-Cents (几分与几角)。 </div>

徐老师 · 发表于 2006-10-18 23:20:56

服务取胜(1)<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    Dick’s 体育用品商店—— 服务取胜     Dick’s 体育用品商店拥有业内最专业的销售队伍，不断地吸引并尽心尽力地服务好每一个顾客。专业的服务精神恰恰是它能够在体育用品方面超越沃马特的制胜法宝。     让我们来看一看以下这个场景：在匹茨堡郊区的Dick’s 体育用品商店内，刚刚获得私人健美教练证书的克里斯廷小姐是一个加入Dick’s不到一年的店员，她负责店内的健美器械部，只要有顾客询问，她就可以随时向他们展示各种器械的使用方式，并且不厌其烦地回答顾客所有有关健身的问题，甚至还会给顾客提供一些健身的小常识和诀窍。这样，商店成了健身房，融洽的关系也为顾客再度光临埋下了伏笔。在别的健身器械商店，店员最多能给到一些买家提供的信息，然而由于自身知识的匮乏无法真正给顾客提供有益的健身常识，Dick’s发现了这一问题，因而为自己240个分店的员工提供费用，让他们参加为期三周的健美训练证书班，这样他们就能够成为为到Dick’s来购物的顾客提供真正健身咨询的健美教练式店员。这也正是Dick’s用来对付沃尔玛的妙招之一。沃尔玛在客户服务这一方面始终被行业人士认为是它的一大软肋，由于店面面积庞大，货物分散，员工周转率过高，培训仓促，员工对货物的知识掌握程度也比较欠缺，沃尔玛的服务很少有亮点，反倒是时有抱怨。Dick’s总裁埃德华·迪克，继承了父亲老迪克在1948年创立的这个公司，经过多年的观察，他发现顾客现在到店里来，在寻求商品的同时，更重要的是希望能获得信息，对于那些不把他们的需求放在首位的商店，他们是建立不起来忠诚度的。所以他才极力地倡导手下员工要成为各个产品的专家，为顾客提供更多有价值的服务。你能想象吗？在Dick’s店内的高尔夫分区，有专门围起来的一小片场地可以供顾客选择球杆并试上一试，电脑屏幕还能模拟出你击杆的力量和能到达的距离，还有将近200个高尔夫职业选手在那里工作，随时给你一些击球的小窍门；而在休闲娱乐区，工作人员中还有真正的捕猎和钓鱼协会会员，至于帮助修理自行车，帮助重新调整网球拍上的线绳等服务，也是应有尽有。 </div>

徐老师 · 发表于 2006-10-18 23:22:37

服务取胜(2)<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    分析下来，希尔斯的失败有很大的一部分是由于公司在组织人事上的失误所造成的。这还得从公司2001 年用18亿美金巨额兼并了Lan有人曾经质疑Dick’s提供这么多的服务以及发展类似主题公园气氛的环境的做法，认为这样会给他们带来巨大的运营成本，但是业内分析师认为相对于其回报来说，这些成本是微乎其微的。在过去的四年中，Dick’s的年销售以16到23%的速度增长，其股票价格也翻了四倍。最为关键的是，Dick’s的运营策略引起了体育用品经销商们的纷纷效仿，甚至有分析师们认为Dick’s引领了行业内的技术革新。     努力总有回报，尽管沃尔玛所销售的体育用品一直独占鳌头，无人企及，但是Dick’s仍然稳步地在扩展自己的忠诚客户基础。Dick’s分店主要在美国东海岸，尚未扩展到全国各地，但是它已经成为了国内第二大体育用品商店，2004年销售额达到了20多亿。     在美国整个零售行业中，一些小的零售商在把沃尔玛作为标杆的同时业把它当作了敌人，正如当年沃尔玛将希尔斯等零售巨人作为自己前进并希望能够超越的目标一样。零售业中有一条最重要的法则，那就是：千万别以为世界上真的有不可战胜的对手。众多的零售商们若不是忽视或藐视了市场上的变化、自己让机会从自己身边溜走的话，至今仍会存在。对目前的零售商们来说，关键仍然在于发现和把握重大的商业机会，并且希望错过机会的是沃尔玛而不是自己。ds’ End 后说起。当年公司决定兼并Lands’ End，不论是在零售业还是别的行业，还引起了不小的轰动，可算是传统的店家企业反购无店家销售的一个典型例子。其实，希尔斯并购Lands’ End主要的目的就是希望Lands’ End的加入能够重整被冲击的公司的服装销售市场。公司新总裁认为Lands’ End的邮件和网上订购服装这一新的模式可以让公司的老服装品牌如Trader Bay和 Crossroads 等能够逐渐退出历史舞台。因此，公司管理高层将公司进行了大换血，Lands’ End的管理人员成为希尔斯服装部分的主要管理者，30% 的服装进货人员被迫离开公司，因为他们过去只擅长于直接从服装生产商那里订购产品，和Lands’ End的方法有明显的冲突。但是，实际的运营状况让公司大跌眼镜，尽管新总裁拉斯预见到Lands’ End的管理人员在从邮件订购这一模式转向店家零售方面会有些陌生，但是没想到这种陌生这么难克服。这些Lands’ End的管理人员不仅不能将自己原先先进的邮购经验有效地迁移到店家订货上来，而且扭曲了公司原先还算有效的配货订货系统。因为，事实上，邮件订购与店家销售相比起来，有着相对紧缩的订货空隙时间，而且货物也是统一地进仓和出仓，仓库也是相应集中，货物能够直接地运送到消费者手中。但是对希尔斯这么一个大型的连锁零售店，很关键的一点就是公司得有精确的计划，从而在适当的时机将适当的商品组合及时地运送到适当的商店。Lands’ End的货物也由于他们自己的供应商误了时间，以至于晚了好久才送到希尔斯的商店中。公司的服装供应商看来是在忙于将运行集中化，却忘了最重要的要将货物及时运送到商店中，从而让消费者及时地看到这些新货品。公司管理者也不得不承认说，公司丧失了很多组织记忆，新的组织人事的调整在这个春季战略中不仅未起到有效的作用，反而是造成了很大的波动。     由于人事的大幅调整，那些幸存下来的管理人员开始变得萎萎缩缩，结果是将事态向更严重的方向发展，终究发展到不可收拾：他们被上一年的过度订货吓怕了，因而矫枉过正，大幅度压低当年春天的订货。过度的订货造成的是大量的清仓削价处理商品，从而使得公司的季度毛利润大大下降，尽管年初，美国国内的零售集团信息采集部一致认为当年美国消费者的购买信心将会较往年有所增加，第一季度预计消费者的零售将会增加6个百分点，但是希尔斯的采购人员却无视这一报告，将公司这一季度的订货贸然地降低了14个百分点之多。许多行业内的专家都为此大跌眼镜，因为在他们眼里，希尔斯这个老牌零售巨人，应该是不会犯这样有悖常情的低级愚蠢的错误的。其实要找原因并不难，有一点是很明显的：希尔斯现存的高层管理人员严重地缺乏大商场的零售及货物流通经验。新总裁手下的高层管理人员当中，有14人在希尔斯呆了不到三年的时间，而且只有一两个拥有零售经验。新总裁拉斯自己的专项也不是零售，而是金融业。他的首席商场管理人员考斯比则是从快餐业转型过来的，从管理肯德基的炸鸡、必胜客的比萨饼和Taco Bell的墨西哥式食品一下子转到销售服装、电器和工具，这之间必然有着认知和能力上的差异，磨合期是不可避免的，磨合不成功的可能性也是很大的。     春夏之季的这场零售战役，希尔斯是丢盔卸甲地败下阵来，为了安慰愤怒的投资者，拉斯许诺要在接下来夏末秋初学生回校这一战役中重整旗鼓，收复失地。学生回校这一期间对零售商们来说，可算是一年中除了年末节日之外最大的时机了，希尔斯的管理人员们开始信誓旦旦地保证，“我们犯了错误，我们很清醒地意识到了我们的问题，我们知道该如何地解决，我们也会解决这些问题，我们的服装生意将会回到正确的轨道上来的。”解决问题的一个具体体现时，希尔斯最近将目光盯紧了大量的西班牙裔的妇女身上，他们为这群特定的消费者增加了他们所钟意的服装品牌。同时在配销货物渠道这一致命关节处，公司转向了“控制和流动”并存的模式，商店的主管人员在每一季的开始只能获得少量的进货，但是他们可以随着市场和消费者需求的变化，及时地向公司的137个配货中心订货。照希尔斯公司的管理人员的说法，这是公司第一次真正地去了解商店的需求，第一次将权力下放到各个分店手中。但愿希尔斯采取的这一系列的措施能够真正地改变公司的经营现状，扭转劣势，让这个老牌零售商老当益壮，甚至返老还童。     经营一家大型商店是不容易的，老子说：“治大国如烹小鲜”，其实，开大店亦如此。与来势汹汹的世界各国零售巨头一决雌雄的中国零售企业，应该从希尔斯的失败中汲取教训，避免犯相同的错误，这样才有可能赢得中国消费者的青睐，在激烈的零售竞争中处于不败之地。 </div>

徐老师 · 发表于 2006-10-18 23:24:01

经不起策略失误的颠簸(1)<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    美国箱包巨头Samsonite经不起策略失误的颠簸     说到美国的箱包行业，不能不提到Samsonite（中文品牌名称叫“新秀丽”），它可以说是箱包行业中唯一一个全球性运作的大型公司。在这个日渐发展的行业中，很多年来，Samsonite一直稳稳地坐着头把交椅；而且为了进一步稳固自己的霸主地位，公司马不停蹄地向世界各个角落推进，没日没夜地绕着地球的每一个角落扩展自己的地盘。在世界的每一个角落，每一个匆匆的商业旅行者或者是悠闲的度假者都能在各种各样箱包上清楚地认出Samsonite 的标志，每一个人都能发现适合自己的Samsonite箱包产品，以至于Samsonite似乎成了旅行箱包的代名词。     Samsonite 公司至今已经有90多年的历史。1910年，公司创始人杰希·绍威德开始踏足汽车后车厢和行李的生产行业，公司原创地在科罗拉多州的丹佛市，公司最早的名称是绍威德汽车后箱制造公司，其目的很单一，那就是生产特别坚固耐用的汽车后箱，可以承受极其颠簸的长途旅行，即便是西部淘金的漫长道路，绍威德公司生产的汽车后箱也能牢固不破，帮助那些淘金者顺利地到达他们心中的财富天堂。     该公司一开始只有10个雇员，产品有两种：汽车后箱和简单廉价的手提包，主要销售市场也只局限于美国中西部。初创的时候发生了一件在公司历史上可圈可点的事，那就是杰希拍下了一张照片，上面是杰希和他的父亲以及三个兄弟，加起来共有大约1000磅重，五个人站在一块木板上，木板底下则是由绍威德公司生产的旅行箱支撑着。这张照片成为了公司的标志，而且出现在日后的各种公司直邮信件上，成为家喻户晓、不言自明的公司广告。公司一开始就秉持着这样一个信念：根据消费者的切身需要生产与其他箱包生产商所提供的产品不同的产品。绍威德的箱包不仅耐用，而且非常注重从外表上吸引人，这样做使得公司不必非得用低价来进行恶性竞争，因为优质的产品自己就是销售的最佳卖点。     Samsonite的名字的出现直到1941年，当时绍威德公司向市场上推出了一种新的、名为Samsonite Streamlite 的箱包。箱包的设计颇为独特，用木头做周边的框架，整个箱面是用由高温和硫化物处理过的纤维材料制成，然后用石磨的方法掩盖了其粗糙的效果，使得表面看上去就像是真皮一样。这一新的设计改变了公司的经营方向，开始以箱包为主要经营产品。杰希采用这个名字有其独特的用意，Samson 是古代神话中的大力士，也一直是杰希心目中的偶像，Samsonite 代表的就是坚固、强力和耐久性。Samsonite Streamlite 的另一个里程碑式的记录是：在整个箱包历史上第一次使消费者们能够不必花昂贵的价格就能购买到看上去像是真皮的箱子。公司发展到1960 年代中后期的时候，Samsonite 的名字已经在世界上传开来了，Samsonite的产品开始进入世界各地的商场。公司的名字也正式从原先的绍维德公司改为Samsonite 公司。名字的更改也意味着公司进入了一个新的蓬勃发展的时代。     1993 年，该公司兼并了美国另一家大型的箱包公司—— 美国旅游者公司，这一兼并使得公司可以拓展自己的目标市场，开始向年轻一代和假日旅游者们进行推广。但是就在这一时刻，小小的一步失误开始扭转了杰希苦心经营一辈子的公司的命运。     这小小的一步还得从公司开除了一只名叫Oofi的大猩猩说起。这并不是玩笑话。当年公司兼并了美国旅游者公司以后，同时也继承了那家公司传奇式的给公众留有深刻印象的广告：一只名叫Oofi的大猩猩狂野地将一只箱包向关闭它的铁笼砸去，虽然碰撞剧烈，但是箱包内的东西完好无损。这是美国广告历史上非常著名的一个广告活动，Oofi 成为了家喻户晓的大猩猩。这一广告不言而喻地展示了产品的主要特性，一直延续了很多年，消费者也是喜闻乐见，看到Oofi就会想到公司的产品。Samsonite刚兼并这家公司的时候，也是对这只大猩猩宠爱有加，但是时隔3年，新的总裁尼克拉斯为了将公司从不景气和负债累累中解脱出来，采取了一个全新的公司策略，这其中就包括要给公司设计一个全新的形象，于是可怜的大猩猩Oofi就被赶出了门外。这个新总裁在给华尔街的股票分析师们解释新的举措的时候，还沾沾自喜地说自己终于能把这只大猩猩给从公司赶走。     未曾想到，大猩猩的“复仇”来得非常快。表面上，由于新总裁一上任就裁掉了成百个员工，重组了公司的销售渠道，从而让公司的股票升到50元，这让华尔街暂时对公司重新恢复信心。但是，在后来的两年中，公司采取了一系列现在看来是极为错误的策略，使得公司股票价格一路狂跌，从50元降到了5元，而当年的年收入只有7亿4千4百万美金，比五年前只增加了6%，但是公司的损失却高达2亿8千5百万美元。新总裁自己终于尝到了大猩猩当年被灰溜溜赶走的滋味，公司的命运被转到了一个只有26岁的年轻人手中，他必须很快地设计出一个重整公司财务的计划并且开始执行，如果这一新的调整不能成功，Samsonite这个箱包界的巨人就会面临申请破产的威胁。     在欧洲，尽管公司有着旗下大量的品牌在市场上驰骋，但是公司的品牌形象却在箱包行业内的竞争对手如Tumi， Louis Vuitton的大量挤压下开始日渐萎缩。这么一个世界上最大的箱包生产商，拥有着美国最著名、最强有力的品牌，到底是怎么会落到这么一个令人扼腕叹息的境地的呢？就算是大猩猩Oofi抓破自己的脑子，也一时半会儿想不出一个清楚的答案来。这个公司在自己90多年的历史上，曾经一直是行业内的创新者，箱包的很多新发明是来自于Samsonite 公司，Samsonite的箱包在消费者眼里是坚不可摧的。 经不起策略失误的颠簸(2)<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    公司的主管们一直把公司走下坡路的原因归结于很多他们所不可控制的因素，诸如9/11、伊拉克战争以及全球的SARS恐慌等等。根据公司美国部总管汤姆的宣称，箱包行业所受到的冲击其实与旅游业、宾馆业和航空业一样巨大，只是并不像其他那些行业那样引人注目而已。这一说法在美国箱包产业协会的执行总监马林琼斯那里得到了证实：“我们确实看到了一系列公司受到了这些不可控因素的影响。整个情势必须好好地稳定下来，比如说中东地区，亚洲地区的SARS疫情，甚至是法国和欧共体之间的矛盾，这一切的一切，一旦真正的稳定下来，我们这个行业才能相应地有所恢复。”     事实上，把失败都归于外界这些不可控因素是一种逃避责任的想法和做法，Samsonite公司的策略失误要早于9/11事件的发生。早在80年代的垃圾债券事件中，两个专门从事公司杠杆并购的高手控制了Samsonite的股票权，随着垃圾债券事件的爆发，公司濒临破产，后来被两个德莱克所大学校友卡尔和布莱克所解救。布莱克所作的一件事就是引荐了新总裁尼克拉斯。尼克拉斯就是大猩猩Oofi 的对头，他赶走了大猩猩，同时还提高了批发的价格，迫使零售商店和百货商店将这些提价转嫁给消费者。他还将公司以Samsonite为店名的分销店的数量翻了将近一倍，让这些店用接近批发价来销售Samsonite的箱包，这也在同时给零售商增加了更大的压力。这一新的价格体系所造成的结果却是尼克拉斯所未曾意料到的，消费者们开始反弹，公司的损失直线上升。不久，公司的两个最大的股东--- 法国雷诺汽车财团控制的Artemis 集团，以及由布莱克所掌管的Apollo Advisior纷纷要求撤股。结果，Samsonite公司的股票又变成了垃圾股，到1998年公司不得不以高出市场价38% 的价位将公司从投资者手中买了回来，这一来一去，公司的损失就可想而知，一下子又回到了10多年前那样的悲惨境地，不得不负债经营。公司从一个财务状况良好变成了坐在一屁股债务上整天忧心忡忡，销售收入大幅度下降，就算有客户愿意和公司进行交易，也会由于公司面临的债务情况和不安全的信用程度而顾虑重重。公司的士气和经营状态可一点都不比那个在铁笼里面的大猩猩好到哪里去。     当年的参孙可说是力大无比，无人敢与之抗衡，而今的Samsonite却是伤痕累累，就像一个瘪了气的气球，趴在地上，一时半会儿很难起身。年轻的新总裁凡内维一时间感觉压力巨大，寝食难安。公司就如同一个深陷在债务泥潭内的大船，先把它能从泥潭中拉出来，回到水面，运行起来将是关键的一步。凡内维第一步就是砍掉了许多不赢利的产业，关掉了一些生产和配送中心，整顿了那些运行不良的零售分店，将过去所经营的明显没有竞争能力的高档鞋类生产线关闭掉，并相应地解雇了公司将近25%的员工。凡内维还发掘到了海外低成本劳力市场的优势，在中国和印度分别建立了硬壳箱包生产基地，并将公司将近80%的其他箱包的生产转包给东欧和远东的生产商。这样，公司整体运作的生产部分的费用得到了有效的控制。接下来的一步就是要调整公司的销售和市场这两块前台业务。凡内维的措施是将公司的产品线由原先比较纯粹的旅行箱包向休闲包、背包和电脑包延伸，如今这些新的产品线的收入已经占了公司年总收入的将近20%。     从目前看来，这些措施似乎收效不错：尽管毛收入仍然未见大的起色，但是5年来，Samsonite第一次在报表上可以不必用红字显示自己的净收入，不再是一大块的赤字，而且，令人鼓舞的是公司产品的市场占有率有所上升，增长了将近3个百分点，在美国达到26%，在欧洲达到了28%。     当然，公司依然面临着严重的债务问题，2003年5月，尽管经过5年多的挣扎努力，公司的股票最终降到了1元以下。公司的审计事务所毕马威警告Samsonite：如果他们的重新整顿计划再不能很快地收到成效，公司就将面临着严重的财务问题，他们会提交给公司一份“运行情况堪忧”的审计报告，这对公司来说是雪上加霜，会严重地影响到公司的整个资产运营情形，提高公司银行借贷的困难。新的管理阶层肩上的担子丝毫没有减轻。他们正在努力与各大银行协调，以期达成一些有利于公司成长的协议，这方面似乎有所起色，美国银行作为公司最大的债主，有鉴于公司整顿的稍有成效，确实在考虑如何帮助Samsonite整合债务，这一协议如果达成的话，可以给公司避免许多短期债务，让他们喘一口气，从而集中精力经营公司。但是，前途依然不容乐观，就算债务问题可以略微放在一边，公司始终面临着市场的压力，整个箱包市场发展到新世纪，似乎和消费者对时尚的追求越来越脱节。行业对于旅游业的重新振兴似乎并不乐观，行业内弥漫的悲观气氛和无所适从其实在很大程度上也得归罪于Samsonite这个行业老大的一蹶不振。     所幸的是公司调整了新的市场策略，开始进行全球性的扩展，同时设计新的箱包造型来满足消费者最新的不断变化的需求。令人欣喜的是，Samsonite公司终于将讨人欢喜的大猩猩Oofi又给请了回来。 “大猩猩回娘家”是公司新市场策略的一个重要环节。尽管大猩猩在广告中仍然怒气冲冲，与箱包势不两立，其实大家都明白，自从Oofi重新和观众见面之后，Samsonite的箱包销量就开始节节上升。怒气冲冲的猩猩暗地里发笑，公司的管理人员也不得不认可他的威力。在美国的箱包广告中，Oofi 是一颗重新被发掘的明星，他的怒喝和丰富的表情会在电视屏幕上时时出现。Samsonite公司在经历过策略的颠簸之后，格外珍惜曾经拥有的一切资产，再也不会轻易地将它们抛弃</div></div>

徐老师 · 发表于 2006-10-18 23:24:34

希尔斯的经营败绩(1)<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    开大店如烹小鲜—— 美国大型百货商店希尔斯的经营败绩     “山雨欲来风满楼。”按照中国入世的承诺，入世三年之内将取消外资在中国投资零售业的地域、数量限制和企业股权比例的限制，2004年12月11日中国零售业入世过渡期正式结束，此后中国的零售市场全面向外资开放。面对这样的态势，中国的零售企业如今如临大敌，个个胆战心惊。其实，他们不必这么长别人的志气，灭自己的威风。并不是每个外国零售企业都那么强大，那么不可战胜，有的在自己的国土上也常打败仗，美国的第六大零售企业希尔斯就是这样一家企业。     希尔斯的全名叫做希尔斯·罗伯克公司，该公司的历史要追溯到1886年：一个位于明尼苏达州的铁路专员里查德·希尔斯收到一箱次品手表后开始向他的同事出售，7年后他正式注册成立公司。在19世纪后期，希尔斯间接或直接地改变了很多美国人的生活。在美国还没有另外一家企业能象希尔斯那样对美国20世纪的大众消费产生过如此巨大的影响。希尔斯也曾经是美国文化的孕育中心，这家店细心地观察美国老百姓的日常生活和需求，应他们的要求将令人心动的产品推广给他们；最重要的是，希尔斯是第一个送货上门的商店，这是前所未有的策略，希尔斯因此成为美国20世纪历史上最为人信服的一家企业，并且稳步地发展成为当时世界上第7大企业。后来，希尔斯推出了邮件订购的新概念，稳固了自己的地位，这个新概念现在已经广泛地在各大领域里运用，是网络订购的前导。     当年希尔斯的声名如同芝加哥中心伫立着的希尔斯高塔（曾经一度是美国乃至世界上最高的建筑）那样，如日中天。但是，如同希尔斯大楼后来纷纷被其他大楼超过一样，希尔斯公司在20世纪后期开始衰落。社会巨变，消费者的心态和行为也进入一个无法有效预测的阶段，希尔斯面临巨大的压力，竞争对手一个个大踏步地前行，而它自身还在慢慢地调整，显现出老态龙钟的状态。2003年以来，更是在季节性的调整上犯了很大的错误，要知道，对一个零售企业来说，季节性的策略可算是整个企业策略调整中最重要但也是最棘手的一环了。     每年两月份，所有的美国零售商都为消费者的春季购物做好准备，各大商店，比如说J.C. Penny、 Target 和沃尔玛等，都在小鼹鼠探春那天，向走进这些商店的人们展示一架一架的游泳衣和一堆一堆的短裤、短衣，而把冬天的衣物推到打折区去了。但是在希尔斯全国871个分店里，消费者所看到的却还是满眼满架的高领毛衣和厚厚的绒布外套，直到三月中期，那些夏日服装和无袖套头衫才最终运到店里，但品种却是少得可怜。看来，希尔斯的春夏日订货不仅仅订得比其他商店晚，而且更奇怪的是订的货也远比其他商店少。     这种订货方法出自希尔斯这样一个零售老将似乎不可思议，但却是事实，这一败笔对它来说是雪上加霜。多年来希尔斯一直使用不惜血本大幅降价的方法来与同行竞争，尽力缩小自己与沃尔玛和 Target之间的差距。然而，其他大型的零售商在这场春夏战争中都取得了或大或小的成功，达到了自己的预期目标，唯有希尔斯的销售却是呈现下降趋势，而且这种下降趋势将会延续到2004年夏天。正如一家位于芝加哥的零售商咨询公司分析的那样，“如果你在春季丧失了一到两个星期的竞争优势，这也意味着你已经丧失了整个春夏季的市场。消费者尤其是广大的女性消费者通常在决定购买上比正常的气候变化要早一拍。”而希尔斯却是恰恰是晚了这一重要的一拍。     那么，希尔斯这个美国最古老的零售商怎么反而会犯这么低级、这么幼稚的错误呢？在2004年4月份的公司一季度收入新闻发布会上，公司主席和总裁将公司的失败归罪于公司的配货系统，申明公司的最大失误就在于公司没有能够准备好充足的货品以供消费者选择。但是，业内行家和评论家则一针见血地指出，真正的失误在于公司的管理策略的大方向失误：希尔斯前一阵子赶走了太多有丰富零售经验的高层管理人员，这些人拥有丰富的零售经验，他们不仅理解服装市场和生产经销商，最重要的是，他们还深知希尔斯公司本身的特点和弱点。而那些留在公司内的人正是那些在2003年预订了太多货品从而留下了一大堆库存的人，而到了2004年，他们为了尽量消化上一年的库存，就压缩当年的新订货，从而造成了一种恶性循环。甚至是希尔斯高价收购的、一直以精确预测和有效订货而著称的美国最大的服装邮购公司Lands’End，这一季竟也未能逃脱与母公司相同的命运，这实在是令人扼腕叹息。     其实，希尔斯2004年在春夏季的竞争中彻底败北并不只是一次偶然的命运捉弄。这几年来，公司一直存在着很大的策略上的失误，尽管公司每年的服装销售量高达45亿美金，但是其收入却是年年下降。这也迫使2000年新上任的总裁拉斯重整公司服装生意。但是，拉斯看来并没有成为希尔斯的救命天神，服装和饰品的销售量依然是屡屡滑坡：2001年下降6.8%，2002 年下降10.2%， 2003 年有所回升，但是仍然下降4.2%。在这三年中，希尔斯眼睁睁地看着自己的服装生意被沃尔玛和 Target活生生地抢走了，损失将近8亿美金，后两家商店准确地捕捉市场趋势，在认识到服装消费者的消费习惯开始向实际型、经济型方向转变之后，有针对性地推广相对实惠的服装产品，蚕食了许多原先属于希尔斯的消费市场。 希尔斯的经营败绩(2)<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    分析下来，希尔斯的失败有很大的一部分是由于公司在组织人事上的失误所造成的。这还得从公司2001 年用18亿美金巨额兼并了Lands’ End 后说起。当年公司决定兼并Lands’ End，不论是在零售业还是别的行业，还引起了不小的轰动，可算是传统的店家企业反购无店家销售的一个典型例子。其实，希尔斯并购Lands’ End主要的目的就是希望Lands’ End的加入能够重整被冲击的公司的服装销售市场。公司新总裁认为Lands’ End的邮件和网上订购服装这一新的模式可以让公司的老服装品牌如Trader Bay和 Crossroads 等能够逐渐退出历史舞台。因此，公司管理高层将公司进行了大换血，Lands’ End的管理人员成为希尔斯服装部分的主要管理者，30% 的服装进货人员被迫离开公司，因为他们过去只擅长于直接从服装生产商那里订购产品，和Lands’ End的方法有明显的冲突。但是，实际的运营状况让公司大跌眼镜，尽管新总裁拉斯预见到Lands’ End的管理人员在从邮件订购这一模式转向店家零售方面会有些陌生，但是没想到这种陌生这么难克服。这些Lands’ End的管理人员不仅不能将自己原先先进的邮购经验有效地迁移到店家订货上来，而且扭曲了公司原先还算有效的配货订货系统。因为，事实上，邮件订购与店家销售相比起来，有着相对紧缩的订货空隙时间，而且货物也是统一地进仓和出仓，仓库也是相应集中，货物能够直接地运送到消费者手中。但是对希尔斯这么一个大型的连锁零售店，很关键的一点就是公司得有精确的计划，从而在适当的时机将适当的商品组合及时地运送到适当的商店。Lands’ End的货物也由于他们自己的供应商误了时间，以至于晚了好久才送到希尔斯的商店中。公司的服装供应商看来是在忙于将运行集中化，却忘了最重要的要将货物及时运送到商店中，从而让消费者及时地看到这些新货品。公司管理者也不得不承认说，公司丧失了很多组织记忆，新的组织人事的调整在这个春季战略中不仅未起到有效的作用，反而是造成了很大的波动。     由于人事的大幅调整，那些幸存下来的管理人员开始变得萎萎缩缩，结果是将事态向更严重的方向发展，终究发展到不可收拾：他们被上一年的过度订货吓怕了，因而矫枉过正，大幅度压低当年春天的订货。过度的订货造成的是大量的清仓削价处理商品，从而使得公司的季度毛利润大大下降，尽管年初，美国国内的零售集团信息采集部一致认为当年美国消费者的购买信心将会较往年有所增加，第一季度预计消费者的零售将会增加6个百分点，但是希尔斯的采购人员却无视这一报告，将公司这一季度的订货贸然地降低了14个百分点之多。许多行业内的专家都为此大跌眼镜，因为在他们眼里，希尔斯这个老牌零售巨人，应该是不会犯这样有悖常情的低级愚蠢的错误的。其实要找原因并不难，有一点是很明显的：希尔斯现存的高层管理人员严重地缺乏大商场的零售及货物流通经验。新总裁手下的高层管理人员当中，有14人在希尔斯呆了不到三年的时间，而且只有一两个拥有零售经验。新总裁拉斯自己的专项也不是零售，而是金融业。他的首席商场管理人员考斯比则是从快餐业转型过来的，从管理肯德基的炸鸡、必胜客的比萨饼和Taco Bell的墨西哥式食品一下子转到销售服装、电器和工具，这之间必然有着认知和能力上的差异，磨合期是不可避免的，磨合不成功的可能性也是很大的。     春夏之季的这场零售战役，希尔斯是丢盔卸甲地败下阵来，为了安慰愤怒的投资者，拉斯许诺要在接下来夏末秋初学生回校这一战役中重整旗鼓，收复失地。学生回校这一期间对零售商们来说，可算是一年中除了年末节日之外最大的时机了，希尔斯的管理人员们开始信誓旦旦地保证，“我们犯了错误，我们很清醒地意识到了我们的问题，我们知道该如何地解决，我们也会解决这些问题，我们的服装生意将会回到正确的轨道上来的。”解决问题的一个具体体现时，希尔斯最近将目光盯紧了大量的西班牙裔的妇女身上，他们为这群特定的消费者增加了他们所钟意的服装品牌。同时在配销货物渠道这一致命关节处，公司转向了“控制和流动”并存的模式，商店的主管人员在每一季的开始只能获得少量的进货，但是他们可以随着市场和消费者需求的变化，及时地向公司的137个配货中心订货。照希尔斯公司的管理人员的说法，这是公司第一次真正地去了解商店的需求，第一次将权力下放到各个分店手中。但愿希尔斯采取的这一系列的措施能够真正地改变公司的经营现状，扭转劣势，让这个老牌零售商老当益壮，甚至返老还童。     经营一家大型商店是不容易的，老子说：“治大国如烹小鲜”，其实，开大店亦如此。与来势汹汹的世界各国零售巨头一决雌雄的中国零售企业，应该从希尔斯的失败中汲取教训，避免犯相同的错误，这样才有可能赢得中国消费者的青睐，在激烈的零售竞争中处于不败之地。 </div></div>

徐老师 · 发表于 2006-10-18 23:24:53

规律决定成败<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    规律决定成败     在关于企业经营的研究中，有人说战略决定一切，有人说人才决定一切，也有人说决策决定一切，有人说管理决定一切，有人说企业文化决定一切，有人说企业形象决定一切。最近，笔者听说汪中求先生写了一本名叫《细节决定胜败》的书，眼下非常走红。笔者没有仔细读过此书，不敢对其内容妄加评论，但是想对“细节决定成败”的说法表示一定的疑义。其实，这种说法所强调的无非是不折不扣的执行，这在前两年也非常走红的《执行力》一书中也有充分的论证。     过分强调执行力的一定是负责企业战略的人，从某种程度上讲这是推卸责任的一种表现。“执行力第一”的论调之所以甚嚣尘上，是因为战略决策者在宣传和舆论中掌握了过多的主动权和发言权的缘故。笔者认为，“战略”的影响是不容忽视的，好战略的好影响和坏战略的坏影响都是至关重要的。正因为如此，《执行力》一书的作者才又提笔写了《转型》一书，其中所强调的都是有关战略尤其是商业模式的思考和构建。聪明的读者可能会说，这个家伙真会挣钱，写完了执行又来写战略，让读者两次买单。不知道这位作者是否真有此意，但是给人的印象却很可疑。     其实，战略与执行两者之间的关系有点像男女之间的关系，是非恩怨说不清道不明。曾经有这样一段对话：     面对糟糕的绩效结果，战略制定者说：“都是你们这些执行人员太愚蠢，把好端端的一个战略弄成这个样子！”     而战略执行者却说：“早知道我们这么笨，你们还制定这么复杂的计划？”     笔者对战略和执行之间的关系所持的看法是：不论是战略还是执行，重要的是要符合事物的规律，背离规律的东西一定会失败，只有符合规律的东西才有成功的可能。自然科学和社会科学中的这一基本常识，在市场营销和企业管理中却并没有得到高度的认同。最近这些年，关于市场营销和企业管理的案例越来越多，榜样越来越多，似是而非的理论也越来越多，但是真正揭示和把握规律的好的理论却少之又少。     管理者还显示出一种反理论的倾向，以哈佛大学商学院为主导力量的案例教学法大行其道，对一些明星企业和明星企业家的学习也如火如荼，从GE到Google，从韦尔起到布林，真可谓高潮迭起。笔者所在的日化行业，大家也言必称宝洁，仿佛只要照着宝洁的做法就一定能够成功，否则只有死路一条。当然，不只是日化行业，不只是中国，全世界的所有行业都在进行“基准研究（benchmarking）”，都在推行“最佳实践（best practices）”。很多企业这么做的目的是为了实现增长，动机和愿望不能说不好，但是由于大家都只看表象不看实质、只看结果不看过程、只看共性不看个性，到头来不仅产品和服务均质化，而且连战略和执行也均质化了。这种人云亦云、人为亦为的做法怎么能帮助企业创新、帮助企业增长呢？     企业要想创新，要想实现增长，就不得不重视对创新和增长的规律的探索。这种探索离不开理论的帮助。或许是受了“实践是检验真理的唯一标准”以及“理论是灰色的，实践之树常青”等说法的影响，现在的企业管理者已经不太重视理论的学习，已经分不清好的理论和坏的理论之间的差别，所制定的策略和所采取的行动缺乏科学的理论指导，带有极大的随意性和随机性，这样做的结果是好的绩效的产生也是随机性的，缺乏任何可预见性。虽说大家都希望实现增长，但是事实是10家企业中有9家不能实现持续增长。这种现状让很多企业管理者接受了“成功率在10%左右”的宿命。其实，这是不正确、不应该的。把这种宿命式的成功率放在航空业中（飞机从甲地飞到乙地10次有9次要掉下来），谁还敢乘飞机呢？当然，在人类掌握空气动力学的规律以前，飞行器的成功率恐怕连10%也没有。这说明，对规律的认识是多么重要。古时候，有人看到鸟能够在天空自由地翱翔非常羡慕，也想尝试，经过观察发现飞翔的鸟都长着翅膀，就以为插上翅膀就能够飞起来，于是就安上翅膀，展翅一跃，结果重重地摔在了地上，试飞10次失败10次，试飞100次失败100次。为什么？没有掌握飞行的规律，所以就算策略制定得再好，执行得再好，也必然失败。现在的企业，虽然处于现代社会，但是在追求增长方面，比渴望飞翔的古代人强不了多少，也以为插上某种翅膀（表象性的属性）就能腾空而起。企业要想实现创新和增长，就应该努力掌握关于创新和增长的规律，真正搞清楚事物之间的因果关系，而不只是相关关系。在这一方面，理论的作用不容忽视，它可以在缺乏数据或数据过多的情况下，对事物进行相互排斥而又集体穷尽的分类分析，不仅揭示事物的原因，而且预测结果产生的可能性。     但是，令人遗憾的是，不仅企业决策者不重视、不具备具有预测能力的理论，就连那些为企业决策者提供智力支持的咨询顾问也并不掌握体现创新和增长规律的理论。有这样一个故事：     有个病人去看医生，医生在没听这位病人陈述病情的情况下就给他开了一贴药，让他第二天再来看医生。病人急了，问道：“你怎么知道这药会管用？我还没有告诉你我那儿不舒服呢。”医生说：“为什么不管用？前面两个病人都被我治好了。”     也许读者朋友会说，没有医生会这样给人看病，也没有病人会接受医生这样给他（她）看病。但是，在企业界，决策者和咨询顾问往往是这样来解决管理中出现的问题的。他们往往直接把那些在一些优秀的企业（比如GE或宝洁）起到良好作用的做法照搬过来，然后就坐等“药效”发生。记得一个曾在“五大”之一的咨询公司做过大中华区首席执行官、后来离开咨询业、回到校园里教书的教授“忏悔”过：“我们做咨询的，面对那些前来咨询的企业，只是在药库里找一些曾经给有过类似毛病的公司吃过的药而已，能否治好病我们也没有把握。”这种只有心理作用的咨询业却是十分巨大、十分盈利的行业。咨询公司和学术界进行过太多关于“基准”、“标杆”、“样板”、“标准”、“楷模”和“最佳实践”的研究，这些研究者并不重视对问题的逻辑分析，并不试图建立有效的理论，而是匆忙地、草率地、盲目地、甚至是不负责任地建议其他公司“学习”某些适用于某些企业和某些情境的成功要素并把它们应用自己的管理实践中，以为这样就可以取得成功，就可以“飞向天空”。有的时候，这种忽视了具体企业和具体情境的做法，不仅没有好效果，而且还有可能带来灾难性的后果。这种做法，似乎也不符合马克思主义，因为“马克思主义的活的灵魂就是具体问题具体分析”（笔者从中学的政治经济学课上学到的这句话至今也没有忘记）。     最近几年，中国关于创造品牌的讨论非常热烈，学术界、咨询界和企业界都十分热衷于发表自己的看法，使得中国关于品牌的理论（至少是言论）大大地丰富起来了。但是，令人非常遗憾和担忧的是，有很多品牌咨询顾问往往把一个品牌的“王者之相”当作其“成王之道”推荐给别的企业去复制，这种只看表象不看实质、只看结果不看过程、只看共性不看个性的想法和做法在中国的企业界特别是营销界目前占了主导地位，非常不利于中国企业进行符合规律的品牌建设，因而也大大地影响了中国企业品牌建设的成效。希望想在品牌方面腾飞的企业，不要整天想着插上一个什么样的翅膀然后就能展翅高飞，而是要认真地、冷静地、勤奋地研究支撑品牌飞行的“空气动力学”，只有掌握了“品牌空气动力学”，才有可能成功飞行，也才有可能提高飞行成功的可预测性。如果照着某些咨询顾问的话去做，东学一下（插一个翅膀），西学一下（又插一个翅膀），你的品牌只能永远在地上徘徊。     《执行力》一书的英文副标题是“完成事情的学问或修炼”，而同一作者的《转型》一书的英文副标题是“把至关重要的事情搞对”。不论是战略还是执行，最重要的是要明白什么事情导致什么事情以及为什么，这就是对规律的认识和把握，所以笔者说：“规律决定胜败”，希望主张“细节决定胜败”的汪中求先生不要不高兴</div>

徐老师 · 发表于 2006-10-18 23:25:05

战略是三位一体<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    战略是三位一体     最近，一家报社的记者问我：是怎样的战略设计导致了上海家化六神品牌的成功？我回答说，我们是围绕哈佛大学商学院波特教授所描述的战略三要素（定位、取舍和匹配）来进行六神品牌设计的，只不过我们在1991年和1994年为六神进行战略设计和再设计的时候，波特关于“什么是战略”的文章尚未发表（他的文章于1996年在《哈佛商业评论》上发表）。当然，这样说也并不是想说明我们比波特先生英明，只是再一次证明对真理（笔者认为对战略三要素的认识是一个真理）的掌握可以殊途同归。     中国企业和中国品牌在战略上的缺失与迷乱现象，早已是个不争的事实。中国的企业家群体当中，很少有人能够真正理解定位、取舍和匹配这三大战略要素及其之间的逻辑关系，因而在经营企业的实践中难免陷入被动与失败的境地。     定位必须是鲜明，更重要的是，这个定位必须予以一贯的坚持，而不是像许多品牌那样将定位变来变去。作为战略的第一大要素，定位必须满足相关性、差异性和可信性的要求：与消费者的生活息息相关，价值主张能够满足消费者的价值期望；与竞争对手相比具有明显的差异性；对于品牌的利益相关者来说，它所坚持的定位具有非常高的可信度。     独特的定位是战略的重要组成部分，但是要取得成功还离不开明智的取舍。即使品牌的定位具有很大的延展性，适合进行广泛的产品类别延伸，但是我们都知道“有所不为而有所为”、“有所失才有所得”的道理。虽然快速地进入很多领域可以带来一时的销售增长，但是从长期和根本来看，这样做容易稀释品牌的认知资产或心智资源，所以采取慎重延伸的策略，品牌的价值观和个性才能得以有效的维护和提升。     一个品牌的类别选择需要做出取舍，一个企业的价值主张也必须做出取舍。根据美国一位管理大师的说法，一个企业的价值修炼或经营策略大致可分为三类：运营优异性、产品领导力和顾客亲密度，企业最好根据自己的情况坚定地选择一类。但是，中国的许多企业在这一点上往往什么都想要，不能做取舍，像女人一样幻想自己能够集聪明、美貌和善良于一身。一个故事很有意思，说的是日本人在选择信仰时比较多样，家中什么神位都供奉。有一次一个家中供奉了基督、佛祖和安拉的日本人，与一个只信奉基督的美国人一起在海上遇到了鲨鱼，后者喊了一声“耶稣，救我！”就得救了，而前者喊了三位神灵却未见他们来施救，活活被鲨鱼咬去一条胳臂。他十分不解，就对三位神灵说，我平日对你们都不薄，你们为什么不来救我？三位神灵则对他说，我们听到你喊救命就立即开会讨论谁去救你，等我们商量好了，已经来不及了。这则故事是说人在选择信仰时应该专一，其实，企业选择并追求价值主张就像个人选择信仰一样，不能三心二意，否则一来让人觉得不可信，二来遇到危机反而没人能营救。     在战略的三要素中，与取舍一样重要而又艰难的是匹配。上海家化与很多本土日化企业的重大差别，就在于着重考虑系统的匹配，一直坚持系统战、坚持进行综合实力的竞争。单项能力在日益复杂的市场上，已经越来越难以取得成功，所以必须重视调整和整合企业的各个系统，使之形成支持品牌发展的合力。企业或品牌的定位和价值主张不能停留在书面或口头上，而应该配以合适的营销系统、合适的研发系统、合适的供应系统、合适的信息系统、合适的人才队伍与合适的企业文化。很多中国企业和品牌提出的价值主张不能说不吸引人，但是由于缺乏必要的支持系统（用句时髦的话说，叫做“没有执行力”），最终“失信于民”，这方面的教训是众多而又深刻的。     在战略的三要素中，定位是“圣父”，取舍是“圣子”，匹配是“圣灵”。定位、取舍和匹配合起来，就形成了战略的“三位一体”。但愿更多的中国企业和品牌，能够通过准确把握战略的三位一体而在商战中成功！</div>

徐老师 · 发表于 2006-10-18 23:25:17

抓住企业战略的根源<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    抓住企业战略的根源     通过无数电脑厂商的广告轰炸，我们在买电脑时指名要“Intel Inside(内有英特尔处理器)”的。从286、386、486、奔腾、奔二、奔三、奔四以及迅驰等数字和名词中，我们都知道英特尔公司是专门生产微处理器（又称电脑芯片）的。但是，并不是很多人都知道，英特尔公司一开始并不生产微处理器，而是生产存储器的。应该说，英特尔公司从生产存储器到生产微处理器的战略转型是非常成功的。那么，其成功的关键是什么呢？不了解情况的人可能会推断说，关键在于“深谋远虑”的英特尔高层领导人安德鲁·葛洛夫及其团队，要么依靠企业的战略规划人员，要么聘请了麦肯锡之类战略咨询公司，进行了大量科学、严谨的分析，提出了系统、有效的转型方案。其实不然，英特尔公司当时的战略转变几乎完全因为中层管理人员的资源分配流程和原则（详情可参阅美国斯坦福大学伯格曼教授的《战略就是命运》一书）：     1971年，当英特尔公司还在生产存储器的时候，一位为一项由一家日本公司资助的项目工作的工程师偶然发明了微处理器。微处理器发明以后，其业务呈逐渐增长趋势，但是总体来说根本不能跟占英特尔公司大头的存储器业务相提并论。当时，英特尔公司每个月的产能是有限的，因此必须进行统筹安排。销售人员把每种产品的销售预测数提出来，会计部门则根据单位晶元毛利率来由高到低地排列生产顺序，毛利率越高的产品其生产优先性也越高。     到了二十世纪八十年代初期，日本的存储器生产厂商大举进入美国市场，把存储器的价格大大降低，英特尔公司的存储器也不得不跟着降价，这样存储器就成了英特尔公司产品毛利率最低的产品了，按照该公司的资源分配原则在生产优先性上只能敬陪末座了。相反，该公司的微处理器由于没有什么竞争，因而成为优先考虑生产的产品。虽然英特尔的高层没有做出明确的撤出存储器市场的决策（相反，他们还将公司大部分的研究与开发开支用于存储器上），但是中层管理者（特别是会计部门）却通过公司认同的资源分配流程系统性地撤离存储器市场。     1984年，英特尔公司经历了一次财务危机，存储器占公司的总生产量已经微乎其微了，这时公司管理层认识到因特尔公司已不再是一家存储器公司（用于存储器的研发开支几乎全部停止），而是一家微处理器公司。公司高层不仅从心里顺应了“民意”，而且还通过以旧公司领导人的身份从旋转门里出去、然后又以新公司领导人的身份从旋转门里进去这样的仪式向人们展示公司转型的正式决心。     面临转型的许多中国企业往往认为，战略的制定是一个神秘的过程，一定得有公司高层的直接推动，一定得有专门的战略规划人员，一定得用外面的咨询公司。英特尔公司战略制定的故事告诉我们，战略其实没有那么复杂，不一定要雇佣咨询公司，不一定要有战略规划部门或人员，甚至不一定要有高层领导的直接参与。战略，其实是企业资源分配流程的产物，一个企业只要真正把资源分配搞对了，其战略就水到渠成、应运而生了。但是，有许多人和许多企业认为是战略决定了企业的资源分配流程，所以往往先制定所谓的战略再根据战略进行企业的资源分配，这是不对的、行不通的或言行不一的。     我们看企业的战略，不能光看企业的战略声明或战略描述，这些东西由于某些学者的提倡而以“战略意图”的名义大行于世。企业实际的战略不是这些东西，而是那些真实的行为（相对于“战略意图”，可称之为“战略行动”）。中国有句话：“察其言，观其行”，还有“行胜于言”，这对于判别企业的战略特别适用。因特尔公司的董事局主席葛洛夫也说：“为了理解公司的实际战略，要注意他们做什么，而不是他们说什么。”体现企业真实战略的行为从企业资源的去向中可以完全看出。任何一个企业都是通过其资源分配流程来决定资助哪些项目、执行哪些项目、否定哪些项目的。因而从企业所支持的产品、服务、流程、渠道、传播、合作伙伴、兼并项目等，我们不难看出其中折射的真实战略。     把企业的战略回归到资源分配流程是管理认识上的一大提高，廓清了“战略决定资源分配” 的思想迷雾，为提高公司的战略管理水平找准了方向。但是，“百尺竿头更进步，”我们还应该找出企业资源分配流程中最关键的因素。这一最关键的因素是什么呢？是资源分配流程中真正发挥作用的标准和原则，这里笔者称之为“企业的价值观。”是企业的价值观决定着企业各个方面、各个层面资源分配的优先性。在企业的战略制定过程中，企业领导人必须主动认识、理解和控制那些已经和即将影响资源分配的价值准则。在一个企业中，每个人每一天都要做出一些优先性决定，高管人员要对新产品、新服务、新流程、新项目的投资做出优先性决定，销售人员要决定优先拜访哪个客户、优先推销那个产品，科研人员要决定优先开发那个产品，生产人员要决定优先生产哪些产品，物流人员要决定优先满足那些客户的要求。这些优先性决定从很大程度上会影响一个企业的战略方向。因此，企业的管理者就不得不管理这些优先性决定，而管理这些优先性决定的有效方法就是确立并贯彻清晰、一致的价值标准，使之能被企业所有员工理解，从而在各自日常的优先性决定中采纳这些标准；否则，企业的战略就不能得到有效的落实。     通常来讲，企业的价值观主要表现在两个问题上，一是成本结构及其所决定的毛利率，一个新机会所必需达到的规模门槛。先讲毛利率，本文开头所介绍的英特尔战略转型背后的价值观就是产品的毛利率，对于这一企业价值标准的坚持导致了对存储器产品的抑制和对微处理器产品的推举，从而使该公司抓住了个人电脑市场发展的一个重大战略机遇。英特尔公司当时的成本结构使其无法接受低毛利率的产品，因而不得不转向高毛利的微处理器，这反倒成就了该公司。但是，并不是所有的公司在向高毛利产品转移过程中都能成功，有时候向高毛利产品转移如果没有成功的可能，企业就不能想办法改变成本结构，通过降低成本来提高或维持一定的毛利率，再不行就不得不接受更低的毛利率，这就涉及到企业价值观的改变。毛利率这一价值观能够广泛而深刻地影响一个企业的资源分配流程及其结果，从而影响其战略的制定、选择和执行。     企业价值观的第二方面是一个新机会到底有多大才会引起企业的兴趣。某些企业由于自身规模达到了一定程度，往往形成一种“只要西瓜不要芝麻”的价值观，对于许多日后能够长成西瓜、甚至超过西瓜的芝麻视而不见，甚至嗤之以鼻。这样一来，企业就难免错过许多良机，造成战略性失误，而且将来悔之晚矣。这方面的例子不胜枚举，由于机会规模这一价值观的限制，IBM失去了个人电脑操作软件这一巨大市场，施乐失去了小型复印机这一巨大市场，柯达失去了数字照相这一巨大市场，等等等等。相反，一些不嫌芝麻小的微软和佳能等企业抓住了市场机遇，可谓“战略正确”。在颠覆性创新方面，“大户人家、大户心态”和“小户人家、小户心态”都是行不通的，只有“大户人家、小户文化”或“小户人家、大户志向”才行得通。     除了毛利率和机会规模等方面的企业价值观以外，企业经理人的任期及其升迁标准也在很大程度上影响着企业的资源分配的优先性，但凡有利于他们高升的新产品和新流程都会得到其所控制的资源，如果这种分配不利于企业把握真正的市场机会，企业的战略执行就会大打折扣。另外，企业的奖励分配制度，特别是销售人员的奖励分配制度，可以严重影响资源的优先性分配。这些因素，企业在制定和执行战略的过程中不得不考虑。     企业的战略既需要深思熟虑（有人称之为引导型战略）又需要随机应变（有人称之为自发型战略），但是不管是引导型还是自发型，战略的形成都是资源分配的结果。对于很多已经度过了初创时期、希望引入正式的战略制定流程和机制的中国企业来说，面对复杂多变的市场不要轻易放弃随机应变的自发型战略制定法，而是要巧妙地将已在西方大企业中成熟应用的正规的引导型战略与贴近中国市场现实的因应能力结合起来。可以说，企业战略制定的重点就在于对资源分配流程的重视、评议和整改，其中重中之重又在于“企业价值观”的确立、实践与坚持。中国有很多事情需要从娃娃抓起，但是由于企业战略这一“娃娃”的“爸爸”是资源分配流程，而资源分配流程的“爸爸”又是企业价值观，所以笔者在此提出企业战略要从价值观这一“爷爷”抓起—— 抓住价值观，也就抓住了企业战略的根源。     “中端”企业突破竞争僵局的“1+2=3”个方向</div>

徐老师 · 发表于 2006-10-18 23:25:28

缘　起<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    缘起     爱情是一个永恒的话题，每个时代的每个人都会感兴趣，但是并不是每一个人都有勇气去写关于爱情的文章，因为古往今来世界各地的文人墨客似乎已经把爱情写尽了，比如曹雪芹的《红楼梦》和莎翁的《罗密欧与朱丽叶》。     战争也是一个永恒的话题，至少每个时代的每个男人都会感兴趣，但是并不是每一个男人都有勇气去写关于战争的文章，因为古往今来世界各地的军事理论家似乎已经把战争写尽了，比如孙子的《孙子兵法》和克劳塞韦茨的《战争论》。     商业竞争也将是一个永恒的话题，从今往后每一个时代的企业家都会感兴趣，但是并不是每一个企业家都有勇气去写关于商业竞争战略的文章，因为各个国家的管理学者似乎已经把商业竞争写尽了，比如麦克尔·波特的《竞争战略》、《竞争优势》和C.K.普拉哈拉德的《为未来而竞争》（Competing for the Future）。特别是2005年春天笔者看到《蓝海战略》一书，两位作者非常了不起地创造了“红海”与“蓝海”这一对精妙绝伦的隐喻（单凭这一点他们就功不可没，因为在管理学界通常想象力贫乏、言语枯燥无味），似乎超越了波特，因为波特提出了要么低成本要么差异化的竞争策略，而他们却提出了低成本和差异化能够同时实现的竞争策略，达到了“夫唯不争故天下莫能与之争”和“不战而屈敌人之兵，善之善者也”的境界。在读过《蓝海战略》之前，笔者对于商业竞争不但感兴趣而且敢于写一些豆腐块文章谈谈有关商业竞争的话题，但是在《蓝海》中浸泡过之后，再谈到竞争战略，笔者就觉得“眼前有景道不得，崔颢题诗在上头”（虽然笔者并不是李白），于是决定再也不写关于竞争战略的文章了。然而，2006年春天，《销售与市场》的张环副主编向笔者发出了一封“正式又隆重”的约稿信，希望笔者写有关“突破竞争僵局”的话题，笔者真想回绝她，因为《蓝海战略》似乎已经把这一主题写尽了。但是，一方面张主编的盛情难却，一方面笔者在拜读过《销售与市场》杂志社的编委会写了的一篇洋洋洒洒的策划案深受触动，于是决定鼓足勇气再来写一点关于这一主题的东西，不求能像《蓝海》作者那样提出一个完美的隐喻，但求在偏狭、混乱的管理思维的暗夜中发一点略微完整、略微清晰的光。 </div>

徐老师 · 发表于 2006-10-18 23:27:04

突破竞争僵局的3个方向<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    突破竞争僵局的3个方向     由于竞争僵局的存在是非常普遍的，对于竞争僵局的突破就显得格外必要。但是，这种突破并不容易，完整地讲，突破可分为“识破”与“打破”，所谓“识破”就是指要理解为什么会存在竞争僵局，所谓“打破”就是指要掌握如何才能突破僵局的方法。但是，要想真正地突破竞争僵局主要还靠各个企业的实践，笔者在此只能提出一些思路。今天，困于竞争僵局中的中国企业最大的问题是身处“中端”（请不要理解成“销售终端”的“终端”，也不要理解成“中间商”的“中间”），因而出路是显而易见的，有且只有三个：向上、向下、向外。所谓“向上”是指眼睛盯着高端消费者或者高端消费情境，所谓“向下”是指眼睛盯着低端消费者或者低端消费情境，所谓“向外”是指眼睛盯着非消费者或者非消费情境。身处“中端”的中国企业并不甘心永远处于中端，而是一心一意、殚精竭虑地想“向上”，所以笔者提出的第一个方向对于中国企业来说并不陌生、早已认同，但是对于另外两个方向，中国的企业并不熟悉或者未必认同。因为这样，所以笔者才把这三个出路称为突破竞争僵局的“1+2”个方向。     向上：突破竞争僵局的第1个方向     根据哈佛大学商学院教授克里斯滕森的说法，顾客通常可以分为三类：不满足型顾客、过度满足型顾客和非顾客（包括顾客的非消费情境）。不满足型顾客，通常不满现有产品的各种局限，努力追求更好、更高的性能，过度满足型顾客不愿意为过多、过高的性能付费，非顾客是指那些由于缺乏必要的财力、观念或技能的顾客而暂不消费某一类产品或服务的潜在顾客。竞争策略的制定与执行都离不开对三类顾客的考察与分析。照道理，企业的竞争和增长策略应该周全地考虑到这三种方向，但是，在现实中，大多数企业特别是大企业，都把眼光和精力放到高端的不满足型顾客身上，把他们（高于一般）的需求当作行业发展和自身努力的（唯一）方向，不断地推出改进型的、更加细分化的产品，大有“货不惊人死不休”的味道，希望以此来赢得竞争对手的顾客，这种沉溺于现有顾客份额之争的作法，套用《蓝海战略》中的说法，属于陷于血腥的“红海”之战，结果必然陷入“竞争僵局”，于是乎，需要向专家寻求“突围”之术。我们的许多管理和营销“专家”在听取他们的“病情”之后，往往会指责他们缺乏创新精神，批评他们的产品还不够精致、不够上档次，希望他们回去后多在更新、更好、更贵的产品上下功夫。这些企业非常听“医生”的话，拼命加大开发高档产品的力度，引进了日本“持续改进”的管理流程以及美国“六西格玛”的管理方法，开发出了在客观评价上毫不亚于甚至优于跨国公司的产品，但是，产品的销路却并不理想。为什么？因为大家都往高端市场上攀登，于是道路开始堵塞，这时候你发现“高处不胜寒”，急忙掉头向低端市场走，但是遗憾地发现低端市场已经被那些自己当初压根儿就没有瞧得起的企业和企业家占领了。这种上下没着落的感觉与那些年轻时一心想高攀但终未成功的大龄未婚女子的心态应该是非常相似的，中国有一大批企业处于这样的竞争僵局之中。     希望读者不要误解，“向上”的道路不是说对谁都是不通的，世界上所有成功的奢侈品品牌都走通了这条路。上个世纪九十年代，一向以生产实用、廉价汽车的日本丰田汽车公司推出了“凌志牌”豪华轿车（现已更名为“雷克萨斯”），就取得了非凡的成功，不仅为公司赢得尊重，而且创造了相当可观的利润，该公司“矢志不渝，追求完美”，终成正果。最近几年，美国宝洁公司的玉兰油品牌在中国日化市场上也走通了一条“向上”的道路，产品从当初的几十元一瓶卖到了如今的几百元一瓶，为玉兰油在全球范围内升级为宝洁的大品牌做出了卓越的贡献。《蓝海战略》一书中讲的太阳马戏团也是“向上”的精彩案例，该马戏团通过有效的价值元素配置把他们的马戏从中端提升到了可与高雅的音乐与舞蹈相媲美的高度，赢得了一大批“不满足型顾客”。作为突破竞争僵局的三个方向之一，“向上”是一条最容易想到的道路，这条道路是能够走得通的，但是问题在于选择这条道路的企业和品牌太多了，于是走通的难度加大了，回报变小了。横观中外市场，这是一个毫无疑问的结论。     向下：突破竞争僵局的第2个方向     企业要想突破竞争僵局，不得不把眼光转移到“向下”和“向外”上来，如果我们“向上”称为“企业的保持型策略”，那么我们可以把“向下”和“向外”称为“企业的颠覆型策略”。我们先谈“向下”的颠覆型策略，这一策略是指通过服务过度满足型顾客来打败竞争对手的策略。在美国，这方面的成功案例不胜枚举，在电讯业中，当初MCI公司通过提供便宜但质量并不太好的长途电话服务颠覆了一直提供质量高但价格也高的长途电话服务的AT&T公司，突破了美国电讯市场的竞争僵局；在零售业中，沃尔玛通过提供超低的价格和较少的选择、较差的服务颠覆了美国的许多百货公司，突破了美国零售市场的竞争僵局；在航空业，西南航空公司靠低廉的价格但糟糕的饮食颠覆了许多大的航空公司，突破了美国航空市场的竞争僵局；在汽车业中，当初简易但便宜的福特T型汽车颠覆了当时美国众多的汽车公司，后来来自日本的丰田、尼桑和本田汽车颠覆了当时三大主要汽车公司，再后来来自韩国的现代和起亚又掀起了美国汽车业的第三次颠覆，所有这些向下的颠覆活动都突破了当时美国汽车市场的竞争僵局（而从今年开始，来自中国的李书福又将带领他的吉利汽车去美国掀起汽车业的第四次颠覆，希望也能成功突破竞争僵局）。提出“核心竞争力”理论的美国学者普拉哈拉德在2004年写了一本书，叫做《金字塔底部的财富》，该书不是从道义上号召企业去扶助第三世界的穷人，而是从经济学的角度论证眼睛向下、将低端市场的消费者是为目标顾客对于跨国公司来说是一项多么有利可图的业务。     其实，在中国也有很多靠“向下颠覆”而成功的企业，在竞争激烈的日化行业里，生产雕牌洗衣粉的纳爱斯集团、生产奇强洗衣粉的南风集团、江苏的隆力奇集团都是成功的例证，饮料行业的娃哈哈更是这方面光辉的典范。其实，中国的家电行业和手机行业也都是因为擅长瞄准低端顾客称雄市场的。但是，这样做也有风险，这种风险隐藏在“价格战”中，于是乎有很多人出于各种目的纷纷抨击价格战。但是，在笔者看来，价格战并没有什么不对或不好，关键看你在降低价格后还有没有利润，如果你的供应链成本管理得很好，而你的营销花费也符合精益原则，使得你的产品或服务在价格战中仍然有能够接受的利润，那你就是个大英雄，你就有可能是低成本策略的楷模。在这一方面，笔者特别推崇的企业是格兰仕，这家敢于、善于、乐于向下渗透的企业成功地占据了中国微波炉市场的70%和世界微波炉市场的30%。翻遍所有以中克西、以快治慢、以小搏大的商业神话，几乎都是大同小异的针对开发低端市场的“向下大跃进”（克里斯滕森语）。么（不创新）等死的两难僵局。 </div>

徐老师 · 发表于 2006-10-18 23:27:15

可以通过向外<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    向外：突破竞争僵局的第3个方向     处于中端的企业除了可以通过“向上”和“向下”的策略来突破竞争僵局，还可以通过“向外”—— 重视非顾客和顾客的非消费情境—— 来获得业务增长、突破竞争僵局。前面提到的美国的西南航空公司，其业务靠在乎价格的低端消费者来实现，业务增长主要是通过争取那些被主要航空公司当作非顾客的驾车出行者来实现的，而且这部分业务一直稳定成长，令那些身陷现有顾客争夺的红海的主要航空公司们“徒有羡鱼情”。美国一家名叫“卡罗韦”的高尔夫球用品公司摈弃其他企业争夺现有顾客份额的做法，通过分析面对高尔夫球知难而退的非顾客的感受（击中球的难度太高了），有针对性地推出了一套能准确击中球的大百发球杆，解决了新学者的障碍，使很多非顾客变成了顾客，并且得到了现有顾客的喜爱，因而该品牌的球杆一跃成了世界上销量最大的球杆。索尼公司在20世纪50年代推出的使用电池的手提式收音机之所以取得成功，是因为它所针对的并不是RCA等美国品牌所争取的现有顾客，而是针对本来买不起大的晶体管收音机的青少年，他们把索尼的便携式收音机（虽然质量大不如桌式收音机）带到父母管不到的地方去听摇滚音乐。还有，2005年年初的一期《销售与市场》曾经介绍过的一则营销案例：澳大利亚一家葡萄酒公司在进入美国市场后，通过简化葡萄酒的选择、增加葡萄酒的乐趣等方法，吸引那些本来不喝葡萄酒的消费者（非顾客），从而成功地打响了品牌，使该酒在最短的时间内成为最畅销的进口葡萄酒，在美国葡萄酒供应量普遍过剩的情况下该酒还需要加班加点地生产才能满足市场需求。     过去的市场营销教材过多地教育大家要研究消费现象和消费者，而忽视了对不消费现象和非消费者的研究。其实，2005年过世的管理大师德鲁克生前一直呼吁企业家重视研究商业以外的现象，特别是非顾客的情况。他说，尽量多地了解自身所在的组织和现有顾客是非常重要的，但是更重要的是要研究非顾客，因为根本的变化的迹象很少首先出现在组织内部和现有的顾客身上。非常遗憾的是，大多数企业和企业家都忽视了德鲁克先生的教导，连美国最伟大的家居装潢公司家得宝（Home Depot）也不例外，前几年该公司在美国的业绩增长很不理想，越来越多地受到来自另一家家居装潢公司Lowe’s的竞争压力。原来，家得宝公司一直把男性购买者当作目标顾客，一切根据他们的需求来运营，但是最近几年美国有越来越多的女性自己建造、装修房子，他们到家得宝的店里得不到符合女性特点、满足女性需求的服务，而Lowe’s却围绕女性顾客推出很多贴心的服务，因而生意十分红火，这给了家得宝一记猛烈的“粉拳”，打得家得宝一时有些晕头转向。     其实，几乎在所有的行业内都存在非消费现象，那些非消费者或者缺乏足够的收入去购买某一产品，或者缺乏足够的技能去使用某一产品，或者收入与技能两个条件都不具备。就拿笔者所在的日化行业来说吧，中国的市场上还有很大一部分人买不起化妆品，很大一部分人不会使用化妆品，因而只要一家化妆品公司能够把价格更加容易被接受的产品铺到这些非消费者门前，或者把使用化妆品的知识和技能传授给这些非消费者，其业务就一定能够获得增长。如果中国的日化企业走“向内”、“向上”的道路，拼命盯着那些已有多年化妆品使用经验、不太好伺候的挑剔的不满足型顾客，跟随他们的需求开发出过于细分化的产品，在高端市场上与众多强劲的对手进行肉搏战，结果必然不妙。在中国日化产品的营销史上，因为把城市里的化妆品非消费者转变为化妆品消费者而造就了上海家化，因为把乡镇里的化妆品非消费者转变为化妆品消费者而成就了隆立奇。在中国乳品的营销史上，因为把城市里的牛奶非消费者转变为牛奶消费者而造就了光明乳业，因为把乡镇里的牛奶非消费者转变为牛奶消费者而成就了伊利和蒙牛。在中国的其他行业里，也有很多因为把非消费者转变为消费者而造就出大企业的案例。     中国有句古诗“山外青山楼外楼，西湖歌舞几时休”，但是在看待顾客和市场方面，现代的企业和企业家是“山内青山楼内楼，过度细分几时休”，他们眼里看到的永远只是现有顾客和市场的一小部分（或分部），看不到山外有山天外有天（第一个“山”和“天”是指顾客，而第二个“山”和“天”是指只要条件具备完全有可能转为顾客的非顾客）。中国企业和中国企业家，应该在满足现有顾客的基础上（或者干脆主动放弃那些不满足型顾客）把眼光放得广阔一点、长远一点，从心理上和行动上接近低端顾客和非顾客，重视他们的存在及其需求，通过降低价格、简化产品或普及知识，解除他们要么高消费要么不消费的两难僵局，同时也消除自己要么（创新）找死要 </div>

徐老师 · 发表于 2006-10-18 23:27:31

结束语<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    结束语     处于中端竞争僵局的中国企业，笔者希望通过此文告诉你们：在你们面前有“向上”、“向下”和“向外”这样1+2=3个方向可供你们选择，你们最好能多考虑考虑后２个方向；在朝着这两方向前进的过程中，如果你们有什么困惑，希望能够与笔者交流；最后，笔者祝愿你们选对方向，突破僵局，一路走好。     警惕你的竞争优势发生变化     2005年9月8日下午在21世纪经济报道举办的2005年中国品牌价值管理论坛上，笔者有幸与蒙牛公司当时副总裁、现任总裁杨文俊、百度公司副总裁梁冬等职业经理人同台讨论品牌建设问题。当梁冬先生不无激动和自豪地告诉与会听众“百度”已经由一个名词变成了一个动词（“有问题，‘百度’一下”），在中文中成了网上搜索的代名词时，笔者劈头盖脸地回应了这么一通话：     “能把一个品牌动词化，我觉得这可能是品牌运作的一个极致，或者说是市场份额或者是意识份额的一个极致。比如说在美国，大家说寄包裹，不会说寄包裹，是说用联邦快递寄出去(FedEx it)。我在这里想说一个观点，就是你能够做到这一个地步是非常不容易的，可能百度今天成为在中国作为搜索的代名词，是非常不容易的。但是，我这里也有一个提醒，就是说就算你成为某一个东西的代名词，也不见得你能永保你的市场份额，关键的关键在于你要与时俱进，要能够开辟新的市场。比如我举一个反面的例子，大家知道在美国复印一下，是没有这种说法的，都是说Make a copy，或者是施乐一下(Xerox it)，但是施乐后来由于它不思进取，由于它有很多问题，现在就算人们说施乐一下，很可能用的机器是佳能的，而不再是施乐的机器了。所以，品牌这个东西是一松懈就会退下来的东西。所以，你要永远保持一种警醒，就算是百度。虽然品牌已经动词化的那些企业，也不得不做这样的事情。当然，我刚才讲的那个联邦快递可能永远是一个正面的例子，因为它到今天跟UPS等其它公司竞争还是占有优势的地位。当然，像我说的施乐这样反面的例子也是大量存在的。所以，你的品牌无论多么好，也不能掉以轻心。我们如果掉以轻心，就要重新去追，重新追的难度比你把一个名词变成动词还要难的多。”     不知梁先生当时有没有生气，后来几次再碰到他，都没有谈及那次对话中的“冲突”。笔者想借此机会向梁先生声明：笔者绝对没有唱衰百度的意思，对于百度能够在网上中文搜索市场上所建立的领导地位和竞争优势，笔者充满了敬佩之情，提一点居安思危的“告诫”也只是出于真心的关爱。     其实，每一个行业的成功企业或品牌都是因为建立了、维持着这样或那样的竞争优势，根据企业管理战略大师迈克尔·波特的讲法，要么具有差异性，要么具有低成本，要么占据了某一特殊市场（niche market）；根据另外两位美国管理学者迈克尔·特雷西和弗雷德·维尔斯马的说法，竞争优势要么来源于卓越的运营，要么来源于亲密的客户关系，要么来源于具有领导力的产品。拥有竞争优势的企业或品牌在市场上确实可以长驱直入，摧枯拉朽，从顾客那儿获取生意如同探囊取物，易如反掌。但是，这种好日子是有时限的，企业的竞争优势有的能保持百年以上（例如有些奢侈品名牌），有的能保持几十年（比如有的大众商品制造商或零售商），有的能保持几年（比如IT企业），有的能保持几个月（比如电子消费品）。现在的市场趋势是企业和品牌的竞争优势的生命周期越来越短了，竞争优势随时随地有转换成竞争均势或竞争劣势的可能，对于这一点现代的企业必须格外警惕，必须密切关注环境的变化，根据顾客和竞争对手的变化做出聪明、有效的响应，如果死守原来的竞争优势，很有可能被市场或时代淘汰。这一点，从美国昔日的百货大王希尔斯百货店的经历中体现得非常明显，让我们来看看他们的故事：     1886年，在火车站当勤务员的理查德·希尔斯（Richard W. Sears， 1863-1914）开始趁在火车站工作之便，沿铁路线在不同的车站贩卖手表，由于考虑到买家不易分辨手表是否准确可靠，他就作出保证满意、否则原银奉还 (Satisfaction Guaranteed or Your Money Back)的承诺。     生意做了半年后，希尔斯开始雇用钟表匠埃尔瓦·罗巴克(Alvah C. Roebuck，1864-1948)坐镇，后来两人合作建立起邮购钟表的生意。这一平台建立后，希尔斯的经营又扩大到其它产品，包括家电、冰柜、洗衣机、服装、玩具以至汽车轮胎、电池、房屋等。为了巩固顾客的信心，希尔斯在销售Craftman牌修理汽车工具时，作出了永久保修 (lifetime guarantee)的承诺，不管用了多久，如有损坏马上更换，这打消了顾客的所有疑虑，生意大好。保证满意、否则原银奉还的策略和实践成为希尔斯的竞争优势，为他们的经营创造了一个良性循环。不管希尔斯卖什么产品，顾客都对其品质有信心，销量因此增加，希尔斯维持产品品质的费用更低，更可提供完全绝对的保证。当商品多元化、牵涉的科技愈来愈多复杂，相对消费者来说，希尔斯这样的店家就有愈来愈大的优势。     希尔斯的竞争优势维持了很久，但后来就每况愈下，零售业内头把交椅的位置被别人抢占了。为什么呢？原因之一就是当美国的每一家零售商都作出了保证满意、否则原银奉还的承诺时，希尔斯还没有意识到自己以往的竞争优势已经变成了竞争均势，而在顾客比较看重的方面，比如价格和体验，自己已处于竞争劣势了。沃尔玛创造了保证比对手更便宜这一竞争优势，美国Nordstrom百货公司创造了超一流服务和购物体验这一优势，相比之下希尔斯就显得相形见绌了、跟不上时代了。     希尔斯的竞争优势如今已经发生变化了，将来沃尔玛和Nordstrom的竞争优势会不会发生变化呢？其实，在竞争激烈的市场上，再有竞争优势的企业也必须时时处处保持警惕，而不应该以“没有常胜的冠军和永远的霸主”为借口，忽视竞争对手的崛起，容忍竞争优势的丧失。企业必须认识到任何竞争优势都是相对和暂时的，“一招鲜，吃边天”和“一劳永逸”都是不可能的。企业经营和品牌建设都如逆水行舟，不进则退，因而必须与世俱进、与时俱进，不失时机地创造、维持、补充或更换自身的竞争优势。关于这一点，笔者相信百度公司和梁冬先生一定会认同和坚持；同时，笔者希望从心里认同这一点、从行动上坚持这一点的企业和企业家能够越来越多。</div>

徐老师 · 发表于 2006-10-18 23:27:54

一味地创新就是轻易地放弃(1)<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    一味地创新就是轻易地放弃     最近几年，在中国人的言语中“创新”二字出现的频次是越来越高了，这从一个侧面折射了创新的重要性：创新已被提升到“一个民族进步的灵魂”的高度。这种舆论对于一个长期忽视创新以至于不善创新的民族来说不无积极的意义，但是，我们在强调创新、追求创新的过程中，如同强调和追求其他东西一样，又走了极端，一时间仿佛都是新的好：新的房子好，新的车子好，甚至连鞋子和妻子也是新的好。     在企业中，这种一味追求所谓的“创新”的现象比比皆是：     ●营销部门在老品牌还没有建设好的时候就急于推出新品牌（结果新品牌未打响、老品牌已衰落），在原先的品牌价值主张还很有吸引力的时候就急于推出新的品牌价值主张（结果新主张未深入人心、老主张已被人淡忘）；     ●销售部门还没有把老产品卖好就整天吵着要卖新产品（结果新产品没卖大、老产品已滞销），还没有把已有渠道和区域的工作做好就迫不及待地进入新渠道和新区域（结果两种渠道和区域的工作表现都不尽人意）；     ●研发部门在老的原料和配方还很好用的时候就仓促地推销性能尚不稳定的新原料和新配方（结果新的东西很不稳定、老的东西却已废弃）；     ●生产部在原有的技术设备还可以利用的时候就四处去采购新设备（结果新设备没人会用、老设备没人维护）；     ●财务部不好好遵循保守的会计原则而是尝试什么“创造性会计”去资本市场上圈钱（结果受到监管部门的怀疑和审查）；     ●人事部在老员工的状况都不了解的情况下就盲目地大举招募新人（结果造成不必要的重复、浪费和争斗）；     ●IT部门在原先成本不高的硬件和软件系统还用得好好的情况下就激动地换上代价高昂的新系统（结果新系统老出问题、老系统已无法恢复）；     ●高管层在老的理念、理论和战略还很有效的时候就赶时髦地推出新理念、新理论和新战略（结果搞得企业缺乏明确一致的方向）；     ●……     所有这一切都是打着“创新”的旗号，披着“创新”的外衣进行的。这种看法和做法有一个共同的假定：新的总是好的，总是对的，总是有效的。其实，这一假定是经不起推敲的、站不住脚跟的。2004年，美国可口可乐公司前营销总裁写了一本书，标题叫“Renovate Before You Innovate – Why Doing the New Thing May Not Be the Right Thing”，翻译成中文是“创新之前要翻新—— 为什么做新的事不一定是对的事”，他的观点与笔者不谋而合：一味地创新就是轻易地放弃，这不仅是懒惰的，而且是危险的。万事万物都有个度，企业对创新的追求也不应该过头，而应该认认真真、踏踏实实做好已经在做的、正确而有效的事（就算这件事用时髦的眼光来看未必有新意）。企业不能为了创新就轻易抛弃旧的东西，在不断变化的环境中，企业还是应该坚持“有所变、有所不变”的精神，否则朝令夕改、三心二意是无法成就大事的，好比烧水，要坚持烧下去，不要一壶未开就换另一壶来烧，结果到头来一壶水也未烧开；好比种树，不要一批树还没有培植好就去种另一批树，结果一棵树也未成材；也好比挖井（记得有一年高考的作文就以此为题），不要一口井没挖出水就换一地方再挖，结果一口井也没有挖成。     笔者不是一味地反对创新，而是希望中国的企业在创新的过程中不要忘记了固本培原、刨根问底和循序渐进等宝贵精神。如果我们因为追求创新而丧失了这些精神，那么所谓的创新只能是表面上的，而下面隐藏着很大的危险。有太多美好的旧东西（比如中国的一些老字号、老品牌），已经在“创新”的高歌猛进中奄奄一息，甚至一命呜呼了。这一教训是深刻的！     市场人员，你不妨先伸出橄榄枝     记得2005年底去世的管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“市场工作的目的就是让销售变得可有可无。”很多搞销售的朋友听了很害怕，对市场人员也很有敌意。其实，真正能让销售变得易如反掌、可有可无的并不是市场人员和市场工作，而是垄断力量和供不应求的现象（假象）。在充分竞争的市场经济条件下，企业的市场工作是非常难做的，要做到完美从而让销售人员失业的可能不能说完全没有，但绝对是微乎其微的，销售人员大可不必担心自己的工作被市场人员取代了，因而也大可不必对市场人员产生敌意。     话虽这么说，但现实中，销售人员和市场人员之间的隔阂和敌意一直很深，二者之间的矛盾和冲突像油和水一样不可调和。市场和销售人员之间的分裂如此根深蒂固，已经渗透于企业的组织和文化中去，以至于人们觉得很自然，并没有什么异常，如果销售人员和市场人员紧密团结、充分协作倒不正常了。其实，销售人员与市场人员之间的关系的现状对于任何一个企业都是非常不利的，不仅降低工作效率，而且影响工作效果；格外有害的是，人们对销售人员与市场人员之间的矛盾的认识，如果人们持续把这种现状看成是“天经地义”、不可更改的，那么就永远不会下决心、想办法改变这一现状，这对企业绩效的机体来说不可为一大毒瘤。如今，企业已进入注重绩效的时代，管理者想方设法提升绩效水平，但是如果不下决心、想办法改善销售人员和市场人员之间的关系，企业绩效的提升是无法彻底的。一味地创新就是轻易地放弃(2)<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    前些年有一本美国的畅销书，是讲男女和婚姻关系的，书名叫《男人来自火星，女人来自金星》，而笔者觉得销售人员仿佛来自火星，而市场人员则来自金星。销售人员和市场人员的脱节是司空见惯的，销售人员忙于拜访客户和收款，市场人员忙于拍广告搞印刷，表面上看去似乎各司其职相安无事，一切都那么正常。但是，在一些关键问题上，比如，谁是公司的核心顾客？顾客的价值有多大？产品/服务该如何定位？营销应该传播什么？如何创造销售线索？如何对销售进行全程管理？哪些营销活动有助于完成销售？销售人员和市场人员往往剑拔弩张：营销人员说，销售人员不重视营销人员提供的销售线索，销售人员没有能力完成销售；而销售人员说，市场人员提供的销售线索毫无价值，因为市场人员根本不了解顾客也不了解产品。     有的老板会战在市场人员一边，有的老板会战在销售人员一边，有的老板对销售人员和市场人员各打五十大板，但是，不管如何，如果顾客关系不能得到充分的重视和有效的管理，最终吃亏的还是企业。为了解决销售与市场之间的分裂问题，一大批企业在管理软件和技术服务厂商的“忽悠”下，开始实施复杂而昂贵的客户关系管理方案，试图整合销售与市场乃至客户服务这三大企业前台职能。但是，这套方案只是从技术角度解决问题，没有触及业务流程。如果从业务流程改进的角度出发寻求解决方案，花费恐怕不会那么大，但笔者敢保证其效果要好得多。但是，业务流程仍然不是销售部门/人员与市场部门/人员之间的关系问题的实质，其实质在于态度，在于理解，在于个性，在于文化。在任何一个业绩不良的公司里，我们都很容易发现销售人员与市场人员之间的相互误解和抱怨：市场人员指责销售人员太贪婪、太自大自狂，销售人员指责市场人员太蠢笨、太咋咋呼呼。在这样一个文化氛围中，企业的业务流程就会变成政治游戏流程，这是任何技术都解决不了的问题。     笔者从事市场工作15年来的感受是，总体上讲，市场人员指责销售人员过多了一些，笔者在此代表笔者本人以及笔者所领导的市场人员向公司的相关人员以及广大读者坦白并忏悔：在以往工作中，市场人员曾经指责销售人员懒惰，指责他们无知，指责他们不关心、不理解市场战略，指责他们只知道完成指标拿奖金，指责他们只注意自己的一亩三分地而不理解渠道合作伙伴的重要性，指责他们不跟踪销售线索，指责他们缺乏品牌意识，指责他们为完成销售不择手段……所有态度正确的市场人员都应该同意笔者的结论：现在到了市场人员改变态度的时候了！市场人员要从内心里认同：销售人员与市场人员之间的分裂主要是市场人员的责任。也许有很多市场人员心里不服气：凭什么说是我的责任？你可以不服气，但不服气的结果是你们公司里销售人员与市场人员之间的疙瘩仍然解不开，工作的效率和效果仍然受影响。心里服气的市场人员还应该高兴，知道为什么吗？因为，既然责任是市场人员的，那么解决问题的方案也完全在市场人员手上。     市场人员和销售人员之间的理想关系应该是教练与运动员之间的关系，市场人员是教练，销售人员是运动员。在体育界，每年都有大批教练被勒令“下课”，而有大批运动员成为体育明星，声名日隆、财源滚滚；而在企业界，每年也有大量市场人员被解雇，而有大量销售人员拿到巨额奖金。经常有年轻的学子来问笔者，“我该做市场还是做销售？”笔者对他们说，如果你想既令人瞩目又收入不菲，而且能够做到每天（至少是每个月）都接受挑战，那么就去做销售；如果你更愿意而且擅长解决问题、制定战略并推动战略的执行，愿意过一种远离聚光灯的生活，那么就去做市场。年轻的朋友似乎一下子明白了自己的选择，飞也似的走开了，没来得及认真听笔者下面这一句话：不管你的选择是什么，你都要充分认识到教练和运动员是须臾不可分离的一体，“和则两利、不和则两害”，如果你认识不到这一点，结果必输。     企业的市场部门和销售部门也应该这样认识。市场部门必须把销售部门当成自己的顾客。笔者在美国的一家超市门口看到这样一则“约法两章”的布告：“第一，顾客永远是正确的；第二，如果你认为顾客有错，请重新阅读第一条。”市场人员应该以这样的认识和态度来服务销售部门。教练存在的目的是为了让运动员风采毕现，教练只有这样想，才有可能赢得比赛。市场人员只有帮助销售人员完成乃至超额完成销售目标，才能在公司和董事会里赢得尊重。     如果企业里的市场人员能够认同教练的定位和角色，能够担当起教练的职责，能够发挥教练的责任，那么销售人员与市场人员之间的关系会好处得多，双方合作的效果也会好得多。教练的责任就是制定作战策略，并为运动员提供一切必要的服务。市场人员也一样，必须善于制定营销策略，为销售人员提供各方面的服务，比如有效的销售线索创造、传播资料制作和广告支持等。市场人员要想最终发挥领导者的作用，必须把服务工作做好。邓小平讲：“领导就是服务，”这句话在企业的营销工作中也一样适用。市场人员还必须与销售人员在战术层面精诚合作，这样才能把营销战略与营销运作结合起来，从而保证营销绩效的获得与提升。     理想归理想，现实是现实。在中国的企业里，市场人员与销售人员之间类似教练和运动员之间的关系尚未全面建立、充分发展。原因有很多，其中重要一条是人岗不匹配，不适合做市场的人员被安排到了市场工作岗位上，不适合作销售的人员被安排到了销售工作岗位上，所以教练员的作用没被发挥出来，运动员的潜力也没被激发出来。在一次营销峰会上，有一个听众对笔者说，很认同教练与运动员之间的关系的说法，但是目前的现实是大部门市场人员（教练）都没有做过销售（运动员），怎么能够做好市场（教练）工作？他的假定（体育界的现状也一样）是没有做过运动员的人是做不了、也做不好教练的。他的问题问得有道理，除了少数例外（比如德国的游泳教练），大部分教练都做过运动员。如果我们的企业认同笔者的建议，准备在市场人员和销售人员之间建立教练员和运动员之间的关系，那么就应该安排一定比例（并不一定是全部）做过销售的人来做市场工作，相信这样会有助于提升市场人员的可信度，有助于改进销售与市场之间的关系，从而有利于公司绩效的提高。     现在提倡建立“和谐社会”，这样的目标同样适用于企业的营销系统，因为营销系统也是个小社会。建立和谐营销是市场人员和销售人员共同的责任，但是市场人员与销售人员之间打破坚冰的主动应该在市场人员手中，市场人员应该主动承担责任，主动向销售人员伸出橄榄枝，调整定位，明确角色，提高素质，做出贡献，赢得尊重。在缓和市场人员与销售人员之间的紧张局面的努力中，如果市场人员能采取主动的话，成效会更明显。在此，笔者郑重呼吁中国所有市场人员拿出足够的诚意和努力，全力理解、支持、帮助销售人员取得更大的成绩！</div></div>

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