[中国经济管理大学]推荐营销硕士案例《 “伊莱克斯”迷失中国》

徐老师

<table cellspacing="0" cellpadding="0" width="100%" border="0"><tbody><tr><td width="51"></td><td width="680"><table cellspacing="0" cellpadding="0" width="100%" border="0"><tbody><tr><td width="680%" height="50"><font color="#000080"><b>案例：“伊莱克斯”迷失中国</b></font></td></tr><tr><td width="680%"><table cellspacing="1" cellpadding="3" width="98%" align="center" border="0"><tbody><tr><td><p align="center"><strong>伊莱克斯&nbsp;“世界第一品牌”迷失中国 </strong></p><p>背景：&nbsp;?&nbsp; <br />　　伊莱克斯电器有限公司，在白色家电领域，享有世界第一品牌的称号。 <br />　　从１９１２年成立以来，伊莱克斯收购兼并了近４００家家电厂商和品牌，年销售额为１３８０亿人民币，全球３亿５０００万个家庭拥有或使用着伊莱克斯产品。伊莱克斯一直实行多品牌战略，在全球拥有“伊莱克斯”、“AEG”、“Flymo&nbsp;”等５０多个强势品牌。但是，这个巨人在中国市场的境况和它的名头却不太相符，１９９６年全面进入中国市场的伊莱克斯体会到了“七年之痒”。&nbsp; <br />&nbsp; <br />追溯伊莱克斯的历史，要到上个世纪初的瑞典首都斯德哥尔摩。在长达百年的历史中，伊莱克斯创造了无数个家电专业制造史和经营史上的奇迹。在产品制造上，它以绝对的技术优势囊括了吸尘器、电冰箱、洗衣机等众多世界第一；在经营业绩上，它以雄厚的资金收购、兼并了全球数百家厂商和品牌。现在，伊莱克斯的生产基地遍布世界60多个国家，产品销售已经遍及160多个国家的市场。伊莱克斯在跨国发展的同时收购了许多各国知名品牌，德国的ＡＥＧ、意大利的扎努西、美国的北极牌、白色西屋电器、飞歌等顶级品牌都是伊莱克斯麾下的战将。在屯兵中国之前，伊莱克斯一直在手持巨额资金步步为营地实施着它的“品牌收购战”。然而，当它带着同样的梦想进驻中国时，却几乎马失前蹄，遭遇到巨大的挫折。 <br />　　1996年的中国家电市场，充满了利润、诱惑和陷阱。这个竞争激烈的新兴市场成就了一批优秀的本土企业，像海尔、容声、新飞等品牌，但同时也使得更多的无名企业折戟沉沙，无功而返。伊莱克斯正是在这个时候认识到中国市场的广阔前景。它带着自己的瑞典经理，凭着在全球扩展的经验和雄厚的资本，雄心勃勃地来到了中国。伊莱克斯的第一个收购目标并不是现在为人熟知的长沙中意，而是北京的雪花电器。收购谈判进展得异常顺利，投资额、合作方式、品牌回报、管理模式，一切细节都已谈妥。没想到在谈判的最后关头，对手惠尔浦杀出，以高价抢走了雪花。在伊莱克斯几十年的收购史中，从未遇到过这种打击。但是这位领军的瑞典人并未觉醒，他匆匆寻找下一个目标。与长沙中意的相识与结合，就是在这样的情形下匆忙完成的。 <br />　　实际上，中意在当时的确在全国拥有一定的知名度，然而到1995年时已经不再生产新产品，市场上也少见中意品牌。另外在产品方面，公司也没有专门开发适合中国市场的产品。加之伊莱克斯品牌知名度几乎为零，多方原因造成伊莱克斯的惨败。更富有戏剧性的是，捷足先登收购了雪花电器的惠尔浦此时因为难以承受亏损带来的重压，在冰箱、空调项目上已经提前撤出中国市场，它们的撤出方案刚好可以照搬。伊莱克斯按照惠尔浦的模式，设计了一个“完美”的撤退计划，全部费用接近6000万美元。尽管这已是退出的最低成本，但是已经接近了伊莱克斯当初投资的总额（5．4亿人民币），这简直可以戏称为“双倍返还”。伊莱克斯总部难以接受巨大的投资就这样血本无归的事实。撤与不撤，都是巨痛。对于这个食之无味、弃之可惜的“鸡肋”，伊莱克斯瑞典总部不得以采取了搁置态度，停止了对中国市场的一切投资。 <br />　　遍布全球60多个国家的伊莱克斯，在各国都拥有相对独立的管理策略和方式。巨大的包容性使伊莱克斯在每一个地方都能迅速地、脚踏实地地本土化。清理完内部顽疾，将精力用于销售渠道建设和产品开发。最终发现：将伊莱克斯的欧美销售模式简单移植到中国是导致“只有销量没有回款”的根本原因。在欧美，伊莱克斯的销售概念是将产品直接发货给经销商或商场。而在中国，发货绝不等于销售。“产品没到终端用户之前，销售任务就没有完成。”与经销商建立并保持良好的合作关系是这个国际品牌在中国要完成的新作业。提出了与经销商共同发展的理念，“我们把零售商当作与消费者一样重要的客户，先有经销商的利润，再有伊莱克斯的利润。”在具体实施上，伊莱克斯给经销商们高于主流品牌两倍以上的毛利率。共同发展的利润前景铺平了伊莱克斯产品通向消费者的道路。 <br />　　从兵临城下的困境中突围出来，意识到开发适合中国市场产品的重要性。开始了市场调研，开始了对产品结构的调整。他们发现伊莱克斯之失在于开发出的冰箱并不能满足中国人的消费习惯，于是在外观功能上尽可能地迎合中国人的口味。当过厨师的他很容易就发现了一个在冰箱使用上的特殊的中国国情：中国人是将冰箱摆放在客厅甚至是卧室的。于是他调集所有伊莱克斯的研发力量，1998年，推出了系列“新静界”冰箱。因为满足了消费者求静的消费需求，“新静界”一炮打响，伊莱克斯东山再起的征程加快。根据国家信息中心对全国25个重点城市亿元商场电冰箱销售量的数据统计，伊莱克斯系列冰箱2001年1—5月的市场份额已经达到了10．37％，在全部20个品牌中稳居第二。 <br />伊莱克斯短短几年之内在中国迅速飚升的行业地位令业界瞩目，同时90年代末在由本土家电品牌引发的价格战使新一轮竞争更为激烈。面对同行的进攻势头，在松下、索尼也开始了在中国的降价之路时，伊莱克斯依旧坚持不打价格战理论。 <br />　　“伊莱克斯是长跑选手，我们与对手的竞争是一场马拉松竞赛。我们不会分散自己的注意力去绊倒对方，而是集中精力往前跑。”他追求的是不战而胜。 <br />这几年伊莱克斯中国不论是在产品开发还是营销渠道上，的确用一种脚踏实地的行动证明了自己追赶行业领先地位的精神。1998年，伊莱克斯以噪音值低于36分贝的“新静界”系列叩开市场大门；1999年，推出能耗不足20瓦灯泡的“省电奇冰”系列；2000年，再次推出满足消费者个性需求的“自选冰箱”系列；2001年，代表最新技术水平的“智冷双全”系列问世中国。现在，伊莱克斯中国的志向在于用更新的技术和更高的质量领导一场行业的革新。&nbsp; <br />　　逐渐站稳脚跟的伊莱克斯不会只满足于做冰箱，伊莱克斯收购和兼并的脚步不断继续。先是在天津开始投产洗衣机，又于2000年年初在杭州兼并东宝空调，杀入空调业，而刘也在公开场合表露过自己全面进军小家电的决心。显而易见，刘小明的目标就是想把伊莱克斯做成一个中国本土化的综合家电品牌。 <br />　　跳开了国内家电企业价格战和单纯追求市场份额的怪圈，以一种清醒而理性的姿态面对中国家电业的竞争，伊莱克斯坚守着“赢利”和“顾客满意”这两则最基本的信念。正是以赢利为目标，伊莱克斯在中国节节取胜，冰箱迅速杀入前三甲，继海尔之后位居第二。 <br />　　空调业赶上了灾年，市场做不起来，厂家只能硬着头皮烧钱，伊莱克斯现在已经是骑虎难下。据称，2002年伊莱克斯空调工厂出货量为25万台，零售量只有17万—18万台。”而伊莱克斯经营多年的洗衣机业务迄今起色不大，已经被其它跨国公司远远甩在了后头。根据中怡康相关数据表明，伊莱克斯洗衣机的均价为1600多元，而西门子洗衣机的均价为3500元左右。前后对比，其利润空间可想而知。伊莱克斯中国公司拿不出优异的成绩单，而又必须开支包括昂贵的场地费用、华而不实的促销费用、庞大的促销员费用，以及给经销商较高的扣点及返利费用等在内的高昂的运营费用。 <br />2003年７月１７日，伊莱克斯瑞典总部发布的中报表示：“在中国，主要受现行的重组整合、价格战的压力、高额的营销费用和产品组合缺乏吸引力的影响，销售增长持续放缓。”总部公布的２００３年第三季度财务报告继续表示：“预计集团２００３年的营运收入将低于２００２年，主要原因是中国和印度家电市场表现不佳”。&nbsp;2003年前九个月，伊莱克斯由于在中国市场的表现欠佳，使其在欧美以外地区的销售额比2002年同期减少了19.48亿瑞典法郎。 <br />反观其他跨国白色家电品牌，伊莱克斯的主要竞争对手德国西门子集团在２０００年就宣布在中国开始赢利，韩国LG电子结束了“战略性亏损”阶段，开始全面进入“数字化家电”领域。而此时的伊莱克斯仍然迷失在到底是定位“高端”还是“高价值”，管理“全球化”还是“本土化”等自我否定之中。 <br />&nbsp; <br />&nbsp; <br />视点： <br />　　失败关键伊莱克斯在中国的迷失，是战略迷失，这是一个非常典型的案例。 <br />　　１．价格战与盲目扩张，换来了市场损害了形象——带有鲜明本土色彩的营销方式，不仅没有增加跨国品牌对消费者的亲和力，反而使本土消费者失去了对洋品牌的“崇拜”，这为伊莱克斯未来的发展埋下了地雷。&nbsp; <br />　　２．定位迷失：高端vs&nbsp;高价值——伊莱克斯希望走一条既要市场份额，又可不放弃高档形象的“两全之路”。但“鱼与熊掌不能兼得”，“两全”则意味着“都不全”。虽然重塑高端品牌形象要花费不菲的代价，但是这种高端回归的做法还是得到了很多营销专家的认可。但是，在伊莱克斯后来的做法中，并没有坚持高端定位，而且也缺乏相应的高端产品来支持这种定位。虽然伊莱克斯是世界上最大的白色家电制造商，每年研发费用达到了销售额的1.3%左右，但近年来在中国推出的新产品却乏善可陈。自选冰箱、智冷双全冰箱、免洗衣粉洗衣机等产品并没有给消费者留下什么印象，在零售终端也很难见到这几款概念产品。　　此时，伊莱克斯可能也意识到了高端定位的尴尬，而且不再舍得在中国市场上以一定时期的亏损来维持高端品牌形象。接下来，他试图走一条既要市场份额，又可不放弃高档形象的“两全之路”。最近公司开始宣称伊莱克斯并没有退守高端，而是希望通过进入细分市场，带给消费者价格低廉，但性价比高的高价值产品。但“鱼与熊掌不能兼得”，“两全”则意味着“都不全”，定位的高不成、低不就，再加上与国美、苏宁等大零售商的关系不牢固，伊莱克斯在中国地区表现欠佳，而中国正是伊莱克斯在欧美以外最大的市场之一，这造成了2003年前九个月伊莱克斯在欧美以外地区的销售额比2002年同期减少了19.48亿瑞典法郎。&nbsp;&nbsp; <br />　　３．管理迷失：本土化vs&nbsp;全球化——伊莱克斯原来本地化的中层管理人员全部换成老外，伊莱克斯要用这一支欧洲团队告诉消费者，自己是地地道道的欧洲品牌；但不久后，对中国家电市场陌生的洋总裁就将空调业务外包给由旧部组成的伊欧电器。本土化，还是全球化，二者能否很好地结合？伊莱克斯在这里迷失。</p></td></tr></tbody></table></td></tr></tbody></table></td></tr></tbody></table>