中国经济管理大学推荐：《彼得·德鲁克日记》07新版

徐老师 · 发表于 2006-12-8 10:50:55

中国经济管理大学　中国经济管理大学中国经济管理大学中国经济管理大学中国经济管理大学中国经济管理大学中国经济管理大学  中国经济管理大学中国经济管理大学  中国经济管理大学  中国经济管理大学        有史以来，德鲁克最深刻的思想第一次集中在了一处，那就是《德鲁克日志》。本书采撷了德鲁克毕生作品的精华，向我们提供了理解德鲁克思想的金钥匙。它不仅仅是对德鲁克一生著述精髓的回顾，更是一本行动手册。正如德鲁克自己写道的那样：“书中每页最下端空白处的‘行动指南’部分是本书中最为重要的。相信读者能从中汲取灵感，从而改善自身的行动、决策以及决策的成效。本书正是一本行动手册。” ... 中国经济管理大学推荐《彼得·德鲁克日记》07新版 领导者必须正直<div align="left" style="padding-right:10px;padding-left:10px;font-size:10.5pt;color:black;line-height:100%">    一月     1.领导者必须正直     2.把握未来     3.管理的必要性     4.组织变革的“惰性”     5.抛弃过去     6.勇于放弃     7.知识型员工：“资产”而非“成本”     8.知识工作的自主性     9.新的公司角色     10.用管理来取代专制     11.管理与神学     12.实践先行     13.管理与人文艺术     14.管理者态度     15.组织的精神     16.管理的功能：产生绩效     17.管理：社会的中心职能     18.组织运转的社会     19.社会的目标     20.人和社会的本质     21.利润的功能     22.经济学：社会的一种尺度     23.个人品德与公共利益     24.反馈分析：持续学习的关键     25.自我改造     26.社会生态学家     27.管理是一门学科     28.“错误管理”的“人为控制的试验”     29.绩效：成功管理的试金石     30.恐怖主义和社会基本趋势     31.成功运转的社会     1〖〗     领导者必须正直     组织的精神是自上而下树立起来的。     当考察管理者是否诚信时，人们必定会非常重视他人品是否正直。这一点必定首先会在管理者的人事任用上体现出来。因为领导者正是通过其正直的人品，才能够实现其领导。领导者也正是通过其正直的人品，才树立了别人效仿的榜样。在人品这一点上，人们无法弄虚作假。一个领导者的同事，尤其是他的下属们，只要和领导者共事几周，就会知道他是否正直。他们可以原谅别人的无能、疏忽、缺乏安全感甚至是粗鲁无礼，但是他们却无法宽恕别人不正直，他们也无法宽恕领导者选用不够正直的人。     这一点对企业最高领导层的重要性是毋庸置疑的，因为一个组织的精神是自上而下树立起来的。如果一个组织富有精神，那是因为它的最高领导者精神崇高。如果一个组织腐败，其根源在它的最高领导者。正所谓“上梁不正下梁歪”，如果一个员工的人品不能成为其下属效仿的榜样，最高领导者就决不应该将他提拔到重要的工作岗位上。     行动指南：     当得到工作机会时，要仔细考量公司的首席执行官和其他高层管理者的人品修养。使自己能和正直的人在一起共事。     摘自：     彼得·德鲁克《管理：任务、责任与实践》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices</div>

徐老师 · 发表于 2006-12-8 10:52:38

把握未来<div align="left" style="padding-right:10px;padding-left:10px;font-size:10.5pt;color:black;line-height:100%">    2〖〗     把握未来     关键在于把握“已经发生的未来”。     未来主义者往往会衡量他们对未来的预测和实现预测的几率，从而来计算平均成功率。为此，哪怕发生了很多重要的事件，但如果它们不在未来主义者的预测范围之中，他们对此也不会在意。然而，预言家所预言的每一件事情皆有发生的可能。但是预言家有可能并未关注到已发生事实中的要义，更糟糕的是，他们有可能对此根本不曾留心过。在预言的过程中这种偏差是不可避免的，因为价值、观念和目标的转变才是最为重要的，而这些要素都只可领会而不可预言。     对于管理者而言，他们更重要的工作是要把握住已经发生了的变化。在社会、经济和政治领域，管理者都面临着一个巨大挑战，就是洞察已发生的变化，并从中把握机会。关键就在于把握住“已经发生的未来”，并采用一套系统的策略来观察并分析这些变化。在我1985年所写的《创新与企业家精神》（InnovationandEntrepreneurship）一书中，对这套系统的策略给予了详细的论述。通过解释，人们可以明白我们可以如何从系统的角度来看待社会、人口结构、内涵和科技方面的变化，并从中获得创造未来的机遇。     行动指南：     把握住市场上出现的重要动向。在这些动向发生影响期间，抓住机会写下属于你自己的篇章，这会影响到你的一生，也会给你公司带来巨大的影响。     摘自：     彼得·德鲁克《生态愿景》（TheEcologicalVision）     《不连续性时代》（TheAgeofDiscontinuity）     3〖〗     管理的必要性     谁能在原先只长单叶草的土地上种出双叶草，那么他就要比所有思辨的哲学家或是玄奥的系统创建者更有功于人类。     自从西方文明诞生之日起，管理也就应运而生了。伴随着人类从蛮荒时代走向文明，管理作为一门学科，一直占据着基础而又重要的地位。因为管理植根于现代工业体系的特性和现代商业企业的需求之中，而工业体系必须把有价值的人力和其他资源投入到商业企业中。然而，管理的范围并不囿于此，它体现在西方社会的根本信念之中。借助系统的经济资源组织，人们的生活可能得以调节，这是“管理”对这种根本信念的一种诠释。经济变迁可以形成人类自我批判和社会公正的最为强劲的推动力，这是“管理”对西方社会根本信念的另一种诠释。在这一点上，乔纳森·斯威夫特（JonathanSwift）早在300多年前就曾郑重地指出：“谁能在原先只长单叶草的土地上种出双叶草，那么他就要比所有思辨的哲学家或是玄奥的系统创建者更有功于人类。”     管理部门，作为特定的社会组织，承担着使资源更有利用效率的重任，亦即承担着实现经济在组织下进步的重任，为此体现了当今的时代精神。事实上，管理是不可或缺的。这也是它为什么一旦产生，就如此迅猛地飞速发展，而且发展过程中没有遇到任何阻力。     行动指南：     在读报以后，应该思考并精选出一些案例，从中考察为什么在自由的世界中，管理者的能力、品质和绩效对于他们取得成功是至关重要的。     摘自：     彼得·德鲁克《管理实践》（ThePracticeofManagement） </div>

徐老师 · 发表于 2006-12-8 10:53:00

4〖〗     组织变革的“惰性”     所有的组织都应该具有约束机制以面对现实。     所有的组织都应明确这一点：如果没有变革和调整，任何一个项目或是活动都无法长期具有生命力。事实上，不变则亡，没有变革，就要被淘汰。但是有很多组织却往往忽视了这一点，政府就是最极端的例子。政府在采取行动改变现状时软弱无力，这正是政府的痼疾所在，也是政府内部问题丛生的症结所在。在摆脱过去的羁绊方面，医院和大学的表现和政府相比也只能算是差强人意。     商界人士对过去的眷恋也和政府官员一样执迷不悟。面对产品和项目的失败，他们的对策往往只是加倍努力而已。幸好商界人士行动时不能随心所欲，因为他们有约束——市场的约束。他们面临着一个超脱于个人衡量标准之外的目标——市场利润率，所以他们迟早会被迫放弃业已失败或是效率低下的项目。与此相反，在政府、医院、军队和其他社会组织中，经济效益仅仅只是其中一种制约而已。     所有的组织都必须能够吐故纳新。市场“测试”和利润率指标给商业机构带来了独特的理念和衡量标准，我们也应该将其应用到其他组织中去。这种市场“测试”和利润率指标将和以往的衡量标准截然不同。     行动指南：     尽管你身处非营利组织之中，也应该吸纳市场“测试”和利润率指标，把它们作为绩效衡量标准。     摘自：     彼得·德鲁克《不连续性时代》（TheAgeofDiscontinuity）     5〖〗     抛弃过去     没有比使尸体不腐烂更困难、更昂贵又更徒劳无功的事了。     高效的管理者深知：他们每天必须要高效地处理很多事务。为此，他们必须要专注。专注的第一法则就是要抛弃“行将就木”的过去，要立刻把组织内部最有价值的资源，尤其是弥足珍贵的人力资源从无效的领域中释放出来，并投入到充满机遇的未来中去。如果管理者不能摆脱过去的羁绊，抛弃过去，也就不可能创造未来。     如果不能学会在系统中有条理地、有目的地放弃，一个组织就会疲于应付各种突发事件。该组织内最宝贵的资源也会浪费在本不应该、或不再应该投入的事情上。因此，未来的机会也就牺牲在了昨天的祭坛上；因为组织内的资源，尤其是生产率最高的人才都束缚在了过去之中。愿意抛弃过去的公司寥寥无几，以至于很少有公司掌握着能把握未来的资源。     行动指南：     将资源从无效的事情之中解放出来，让有能力的人自由地施展才华，从而把握住未来的机遇。     摘自：     彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》（TheEffectiveExecutive）     《动荡时代的管理》（ManaginginTurbulentTimes）     《变动中的管理界》（ManaginginaTimeofGreatChange）     《21世纪的管理挑战》（ManagementChallengesforthe21stCentury）

徐老师 · 发表于 2006-12-8 10:53:13

勇于放弃<div align="left" style="padding-right:10px;padding-left:10px;font-size:10.5pt;color:black;line-height:100%">    6〖〗     勇于放弃     假如我们从未做过这件事，今天还会不会去做？     我们必须要问，而且要很认真地问这样一个问题：“假如我们从未做过这件事，以我们今天的所知，会不会去做？”如果答案是否定的，我们就应该继续问：“我们现在应该怎么办？”     在下面三种情形下，我们应当采取的措施都应该是：直截了当的放弃。第一种情形：如果一个产品、服务、市场或流程“还有几年好日子”可过，那么就应该选择放弃。正是这些奄奄一息的产品、服务或流程，常常需要耗费最多的心力和最大的努力，并且牵绊着生产效率最高、最能干的人。第二种情形：如果一个产品、服务、市场或流程惟一留存的原因，只是因为在会计账目上完全注销了，而没有任何其他价值的话，我们就应该将它放弃。从管理的目标角度来看，没有“不花钱的资产”（cost?lessassets），只有“沉没成本”（sunkcosts）对于企业而言，当企业不进行生产和经营活动时，不会遭受损失的那一部分不变成本称为“准不变成本”（quasi?fixedcost）；如果它不可避免，或者说是沉没的，这意味着当企业不进行生产和经营活动时，也得有这部分支出，那么不因决策而变化，即与决策无关的成本就是“沉没成本”。——译者注。第三种情形，也是最重要的一个应该放弃的理由，就是为了保存而保存。其实，保留那些“行将就木”的产品、服务、市场或流程，反而使得处于成长期的新产品、服务或流程受到阻碍或被忽略。     行动指南：     对照上述问题进行反思，若答案是上述情形，那么就要坚决放弃那些看似很重要的事情。     摘自：     彼得·德鲁克《21世纪的管理挑战》（ManagementChallengesforthe21stCentury）     7〖〗     知识型员工：“资产”而非“成本”     管理的任务在于用心保护组织内部的资产。     知识型员工拥有自己的“生产工具”，那就是他们头脑中的知识。知识完全具有流动性，也是巨大的资产。因为知识型员工拥有自己的“生产工具”，他们可以来去自由。体力劳动者对工作的需求度，比工作对他们的需求度大得多。但是，知识型员工对组织的需求度，也许并没有组织对知识型员工的需求度那么大。对于大多数知识型员工而言，他们和组织之间看似存在着对等的共生关系，但这只不过是象征意义上的共生。     管理的任务在于用心保护组织内部的资产。而当知识型员工的个人知识成为了一种资产，而且日益成为组织的核心资产时，这意味着什么？对于人事制度而言，这又意味着什么？怎样才能吸引并留住具有最高生产率的知识型员工？怎样才能进一步提高他们的生产率，并将他们提高的生产率转化为组织的绩效能力呢？     行动指南：     只有将知识型员工及其知识视为组织内最宝贵的资产，才能吸引并留住具有最高生产效率的知识型员工。     摘自：     彼得·德鲁克《21世纪的管理挑战》（ManagementChallengesforthe21stCentury） </div>

徐老师 · 发表于 2006-12-8 10:53:27

知识工作的自主性<div align="left" style="padding-right:10px;padding-left:10px;font-size:10.5pt;color:black;line-height:100%">    8〖〗     知识工作的自主性     知识工作既需要自主性，也需要责任感。     对于知识型员工而言，明确自己的工作任务和成效很有必要，因为他们必须具备工作的自主性。由于每个人所掌握的知识不同，所以即便是在同一领域内，知识型员工都有各自独特的知识体系。因此在知识型员工的专业领域内，他们要比组织中的任何其他人懂得的都要多。事实上，他们也必定比别人懂得多，因为他们接受过相关的专业培训。这就意味着知识型员工一旦明确了自己的工作任务，而且确定了工作的步骤后，就应该各司其职。知识型员工应该认真考虑、制定并上交自己的工作计划。“下一步我将着手做什么呢？”“我负责的工作成效如何呢？”“工作完成的截止期限是什么时候呢？”总之，知识型员工既需要自主性，也需要责任感。     行动指南：     写出你的工作计划，其中包括工作重点、预期的工作成效和截止日期。并将工作计划提交给你的上司。     摘自：     彼得·德鲁克《21世纪的管理挑战》（ManagementChallengesforthe21stCentury）     《知识型员工的生产率》（KnowledgeWorkerProductivity）（美国Corpedia德鲁克网上管理课程）     9〖〗     新的公司角色     在未来社会的公司中，最重要的管理是要关注公司的核心业务，其他一切非核心业务都可以“外包”。     事实上，在未来社会的公司中，最重要的管理将是关注公司的核心业务。这些业务包括：整个组织的发展方向、计划、战略、价值观和原则；组织结构以及成员间的关系；组织的战略联盟、合作伙伴、联合经营；组织的研究、设计和创新工作等。     重塑公司的角色要求公司改变原来的价值观，这将是高级管理层肩负的最重要职责。在二战后的半个多世纪中，公司不但成功地证明了自己是一种经济组织，而且还证明了自己是财富与工作机会的创造者。在未来社会，对于大公司特别是跨国公司而言，它们所面临的最大的挑战将是它们存在的社会合法性，包括它们的价值观、使命和前景；而其他一切非核心业务都可以“外包”。     行动指南：     专注于你所在组织的价值观、使命和前景，并考虑“外包”所有其他业务。     摘自：     彼得·德鲁克《未来社会的管理》（ManagingintheNextSociety）     《未来社会》（TheNextSociety）（美国Corpedia德鲁克网上管理课程） </div>

徐老师 · 发表于 2006-12-8 10:53:40

用管理来取代专制<div align="left" style="padding-right:10px;padding-left:10px;font-size:10.5pt;color:black;line-height:100%">    10〖〗     用管理来取代专制     如果没有运转正常的独立性组织，我们就无法拥有民主。专制将是惟一的宿命。     在我们这个“组织化”的多元社会中，如果组织无法各司其职、独立自治，我们也就不会享有个人主义，人们也不会拥有一个能为他们提供实现自身价值的社会。相反，我们会把自己禁锢在任何人都无法独立行事的困境之中。我们有的只能是斯大林式的极权主义，而不是大众参与式的民主，更别提随心所欲地自由行事了。因而可以说，如果没有强大的、运转正常的独立性组织，专制将是惟一的宿命。     专制，其实是用惟一的权威来代替众多竞争性组织存在的多元化。它用威慑代替了责任。它的确能取代这些组织，但只是将其囊括在一个无所不包的官僚组织之内。它当然也可以生产物品并提供服务，但这些产品不仅供应不稳定、资源利用率低，而且质量低下。为此，社会还蒙受了巨大的痛苦、屈辱和挫折。因而，在我们这个“组织化”的多元社会中，使我们的组织能够负责、自主并且高效地运转，是自由和尊严的惟一保障。用独立自治的组织管理来代替专制，也是使我们摆脱专制的惟一途径。     行动指南：     对于你负责管理的组织，为了提高它的绩效，可以采取什么措施呢？     摘自：     彼得·德鲁克《管理：任务、责任与实践》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）     11〖〗     管理与神学     管理通常要涉及人的本性，还要涉及善与恶。     管理通常都在一个组织内存在、运行和实践，并为这个组织服务。组织是一个由工作关系维系着的人类社会群体。更准确地说，正是由于管理的对象是一个由共同工作目标维系着的人类社会群体，因此管理通常就要涉及到人的本性，而且（正如我们在经验中所了解到的）也包括善与恶。可以这么说，在我担任管理咨询顾问的过程中，我所学到的神学知识，比我教宗教课时学到的更多。     行动指南：     你的同事中是否有人让你深恶痛绝呢？你会采取什么对策呢？     摘自：     彼得·德鲁克“教授管理工作”一文，载于《新管理》杂志     （“TeachingtheWorkofManagement”，NewManagement） </div>

徐老师 · 发表于 2006-12-8 10:53:54

实践先行<div align="left" style="padding-right:10px;padding-left:10px;font-size:10.5pt;color:black;line-height:100%">    12〖〗     实践先行     决策者必须将“已经发生的未来”纳入到当前的决策酝酿中。     不管是政府、大学、公司、工会还是教会的决策者，都必须将“已经发生的未来”纳入到当前的决策酝酿中。为了做到这一点，对于那些已经发生但和他们当前的设想不吻合的事件，他们必须做到胸有成竹，因为正是这些事件造就了新的现实。     知识分子和学者们倾向于“观念先行”的看法。他们认为，是观念造就了政治、社会、经济和心理学领域内的新现实。这种情形确实发生过，但仅仅是例外。一般而言，理论并不是先于实践的。理论的作用是将已经被证明的实践构建为体系。理论的作用也是将零星的事实和“特例”，转化为“规则”和“系统”；只有这样，才能够将其转化为易于学习和教授的知识，转化为通用可行的原则。     行动指南：     你作决策依据的前提条件是否已经“过时”了呢？要赢得当前的市场，你是否需要一个全新的思维框架呢？     摘自：     彼得·德鲁克《新现实》（TheNewRealities）     13〖〗     管理与人文艺术     管理是一种人文艺术。     管理是一种传统意义上的人文艺术——之所以称其为“人文”，是因为它涉及知识、自我认知、智慧和领导艺术等基本要素；之所以称其为“艺术”，是因为管理涉及实践和应用。管理者从人文科学和社会科学（心理学和哲学、经济学和历史学、自然科学和伦理学）中汲取所有的知识和见识。但是他们必须将这些知识集中到效益与成果上——集中到如何治愈一个病人，培养一名学生，架设一座桥梁，设计并销售一套“用户满意”的软件上来。     行动指南：     你打算如何丰富自己在人文和社会科学领域内的知识呢？今天就制定一个计划吧！     摘自：     彼得·德鲁克《新现实》（TheNewRealities</div>

徐老师 · 发表于 2006-12-8 10:54:06

管理者态度<div align="left" style="padding-right:10px;padding-left:10px;font-size:10.5pt;color:black;line-height:100%">    14〖〗     管理者态度     对所有员工（包括职位最低的人）提出“管理者态度”的要求，这是一种创新。     没有一种工业生产资源的利用效率比人力资源更低了。少数企业由于能够挖掘出员工未曾开发的能力和精神潜力，从而实现了生产率和产出的大幅增长。在绝大多数企业里，提高生产率的主要途径就在于更好地利用人力资源。因此，企业管理层首要关心的问题，并非迄今为止备受关注的对物资和技术的管理，而应该是对人的管理。     我们也知道提高人力资源的效率和生产率的方法。首先，重要的不是技术和工资，最重要的是态度——我们称其为“管理者态度”。所谓“管理者态度”，就是指员工对待自己的职位、工作和产品的态度，要和经理人一样；这也是一种与群体工作和整体产品有关的态度。     行动指南：     你现在能做出什么样的行动，来赋予员工一种管理者的责任感呢？     摘自：     彼得·德鲁克《新社会》（TheNewSociety）     15〖〗     组织的精神     “重要的是能够做什么，而不是不能够做什么！”     有两句名言可以概括出“组织的精神”。一句是安德鲁·卡耐基（AndrewCarnegie）的墓志铭：     “这里长眠着一个人，     一个知道如何招募到比他更强的人，     来为他服务。”     另一句是激励残障者去寻找工作的口号：“重要的是能够做什么，而不是不能够做什么！”哈里·霍普金斯（HarryHopkins）是个极好的例子。二战期间，他是富兰克林·罗斯福（FranklinD．Roosevelt）总统的心腹顾问。哈里·霍普金斯是个垂死的人，每走一步路对他而言都是折磨，而且他隔天才能工作几小时。这使得他不得不将活动次数减少到最低限度，只做些最为关键的事情。然而，他不仅没有失去效率，而且还被丘吉尔首相称之为“核心人物”。他在战争期间的贡献是美国政府里其他任何人都无法比拟的。为了能让垂死的哈里·霍普金斯发挥独特的贡献，罗斯福打破了一切陈规旧习，给他提供便利条件。     行动指南：     找出你每一个员工和同事的优点，然后让他们发挥优点，提高绩效。     摘自：     彼得·德鲁克《管理实践》（ThePracticeofManagement）     《卓有成效的管理者》（TheEffectiveExecutive） </div>

徐老师 · 发表于 2006-12-8 10:54:23

管理的功能：产生绩效<div align="left" style="padding-right:10px;padding-left:10px;font-size:10.5pt;color:black;line-height:100%">    16〖〗     管理的功能：产生绩效     管理首先要对产生绩效负责。     管理者必须掌握组织的行动方向。管理者必须要仔细考虑组织的使命，制定组织的目标，组织好各种资源，从而让组织作出绩效贡献。这正是萨伊（J．B．Say）所说的“企业家”——管理者的责任，管理者要利用好组织的思想和资源，争取最大化的成效与贡献。     不论管理工作属于哪种类型，管理者为了执行其基本职能，面对的都是同样的问题。管理者必须组织各项工作，从而提高生产率；必须领导员工，使其发挥出最高生产率并取得成就；必须对企业所产生的“社会冲击”负责。更重要的是，管理者必须对产生绩效负责——不管是经济的绩效、学生的学业，还是病人的护理，因为这些都是每个组织赖以生存的基础。     行动指南：     你的组织是否在发挥应有的作用？如果答案是否定的，就应该明确组织的使命。     摘自：     彼得·德鲁克《管理：任务、责任与实践》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）     17〖〗     管理：社会的中心职能     非经济组织也需要一个绩效衡量标准，就像利润对于商业一样。     非经济组织从商业管理中学习管理经验的热潮方兴未艾。医院、军队、天主教会和行政机构中的从业人士，都想入校学习商务管理。     这并不意味着商务管理知识可以照搬到非经济组织中去。相反，这些组织首先要明确：商务管理产生的根源是界定组织的目标。因此，包括大学、医院在内的非经济组织需要的管理和商务管理截然不同。这些组织将商务管理视为管理的原型无疑是正确的。商业领域和其他领域并无本质区别，只不过是我们的第一个研究领域，也是研究最为深入的领域。非经济组织也需要一个绩效衡量标准，就像利润对于商业一样。“利润”，换而言之，在组织化的多元社会中，并不是一个与“人”或“社会”需求完全异质的事物；而只是每个组织为了实行管理和便于管理，所必需的一个衡量标准原型。     行动指南：     与你联系最紧密的非商业组织是什么？它有没有一个特定的绩效衡量标准呢？这个机构又取得了多大的成功呢？     摘自：     彼得·德鲁克《生态愿景》（TheEcologicalVision） </div>

徐老师 · 发表于 2006-12-8 10:54:35

组织运转的社会<div align="left" style="padding-right:10px;padding-left:10px;font-size:10.5pt;color:black;line-height:100%">    18〖〗     组织运转的社会     “凭着他们的果子，就可以认出他们来。”摘自《马太福音》第７章。     在所有发达国家里，社会已经成为一个“组织化的社会”。在这样的社会中，至少大部分社会任务（如果不是全部），都存在于组织内部并由组织来完成。组织存在的目的并不仅仅是为了它们自身的利益。它们是每个社会有机体为了完成某项社会任务的依托。组织的目标是对个人和社会作出特定的贡献。和有机生物体不同，组织的成果总是显露在自身之外。这就意味着我们必须清楚如何界定一个组织的“绩效”。     对于每一个组织而言，其目标界定越明确，它的生命力就越强；组织的绩效评价标准和尺度越多，它的行动就越有成效；组织越是严格地将权威性置于绩效的判定基础之上，它就越具有合法性。“我们通过组织的成果来认识组织”——这或许可以称得上新型组织化多元社会的基本准则。     行动指南：     你的绩效判断标准和你的目标吻合吗？     摘自：     彼得·德鲁克《后资本主义社会》（Post?CapitalistSociety）     《不连续性时代》（TheAgeofDiscontinuity）     19〖〗     社会的目标     只有当社会的目标和理念能与个人的目标和理念协调共存时，社会才是有意义的。     对于个人而言，除非他拥有社会地位并发挥社会作用，否则就无所谓社会的存在。在个人生活和集体生活之间必须要有明确的、行之有效的关系。如果个人不能拥有社会地位并发挥社会作用，社会对于他而言，就是非理性的、充满变数的、非定型的。如果一个人不能拥有社会地位并发挥社会作用，无异于把他从社会群体中剥离了出来，使其成为一个找不到“归宿”的个体，成为流浪者。在他眼中，就根本不会有社会的存在。他的眼中只有恶魔般的暴力，正谬掺半，黑白掺杂，无法预测。人们决定了他的命运和生活，而他毫无抵抗之力，他对别人也全然无法了解。他就像一个盲人，在一个奇怪的房间里，玩着一种他不知道规则的游戏。     行动指南：     抽出你宝贵的时间，向一个找不到“归宿”的人伸出援助之手，他或许正饱受失业之苦，抑或已步入垂暮之年。为他写上一张写满鼓励话语的字条，或是邀请他共进午餐。     摘自：     彼得·德鲁克《工业人的未来》（TheFutureofIndustrialMan）</div>

徐老师 · 发表于 2006-12-8 10:54:46

人和社会的本质<div align="left" style="padding-right:10px;padding-left:10px;font-size:10.5pt;color:black;line-height:100%">    20〖〗     人和社会的本质     对于人的本质、人在社会中的作用和角色的定义，是每个组织化社会得以建立的基础。     对人类本质的刻画不管是否真实，总能够反映出社会的本质。这是因为社会的本质能够映射出人的本质，两者是相通的。通过对人类活动领域的展示，可以展现出社会的基本原则和信仰。把人定义为“经济动物”，反映了资产阶级的资本主义和马克思的社会主义的真实面目。在这两种社会制度中，人们自由的经济活动被视为实现个人目标的途径。人们在经济上的满足度似乎成为惟一的社会重要性的评价标准。人们工作所追求的目标只是经济地位、经济特权和经济权利而已。     行动指南：     在美国，社会中最重要的领域是什么呢？这个领域又给你施加了什么影响呢？     摘自：     彼得·德鲁克《经济人的终结》（TheEndofEconomicMan）     21〖〗     利润的功能     今天有利可图的商业活动明天可能会变成“白象”。“白象”的英文原文为whiteelephant，指无用但保管费用十分昂贵的事物。——译者注     约瑟夫·熊彼特（JosephSchumpeter）约瑟夫·熊彼特（JosephSchumpeter，1883—1950），美籍奥地利经济学家，他在1912年出版的《经济发展理论》（TheTheoryofEconomicDevelopment）一书中，第一次提出“创新”的概念。——译者注坚信创新是经济的精髓，对于现代经济而言更是如此。熊彼特在《经济发展理论》一书中提出：利润应该履行经济运转的功能。在变革和创新的经济中，利润并非卡尔·马克思（KarlMarx）所提出的“从工人身上剥削而来的‘剩余价值’”。相反，它是工人的工作和劳动收入的惟一来源。经济发展理论表明：“创新者”才是惟一的真实“利润”的创造者，并且创新者所创造的利润总是稍瞬即逝的。     然而，根据熊彼特的著名论断，“创新”同样也是一种“创造性的破坏”。它使得往日的资本设备和资本投资变得陈旧。经济越进步，对重要信息的需求就更迫切。因此，古典经济学家（或是会计师，或是股票交易者）认为，“利润”是真实的成本、是商业运营的成本、是未来的成本。在这一点上，除了知道今天有利可图的商业活动明天可能会变成“白象”，未来的其他东西都是难以预测的。     行动指南：     确保你正往创新方面投入足够多的资金，这是一种未雨绸缪的策略，因为你目前有利可图的商业活动将来可能无钱可赚。     摘自：     彼得·德鲁克《生态愿景》（TheEcologicalVision） </div>

徐老师 · 发表于 2006-12-8 10:54:59

经济学：社会的一种尺度<div align="left" style="padding-right:10px;padding-left:10px;font-size:10.5pt;color:black;line-height:100%">    22〖〗     经济学：社会的一种尺度     凯恩斯热衷于研究商品行为，而我却对人的行为更感兴趣。     我不能接受经济学作为一门学科所基于并赖以维系的基本前提。我也不能接受经济学是一个独立领域的观点，更不认为它是一个支配性的领域。诚然，经济学的确是一个重要的领域，正如贝托尔特·布莱希特（BertoltBrecht）贝托尔特·布莱希特（BertoltBrecht，1898—1956），德国当代著名的戏剧大师，也是德国最著名的左翼艺术家之一。——译者注所说：“吃饱肚子，才有道德。”大体上而言，经济学的全部内容就是让人“填饱肚子”。我不仅愿意，而且坚持认为：在所有的政治和社会决策中，应当计算并重视经济成本。但是，如果只在乎“经济利益”，我认为不仅是不负责任的，也必将会导致灾难。目睹了太多这种错误的抉择，我更加信奉自由市场经济。     所以，对我而言，经济学只是一个普通领域，而非惟一重要的领域。经济利益的考虑与其说是一个至高无上的决定因素，不如说是一种限制。经济需要和经济满足尽管重要但并非绝对。更重要的是，经济行为、经济制度和经济理性是为实现非经济因素（即人类或社会）目标的手段，而非实现经济自身目标的手段。这就意味着我不把经济学视为一门独立的学科。简言之，这意味着我不是一个经济学家——而我在早些时候就已认识到了这一点：1934年，那时我还年轻，供职于伦敦的一家商业银行，担任经济分析师。我曾在剑桥大学听过约翰·梅纳德·凯恩斯（JohnMaynardKeynes）的经济课。那时我忽然意识到：凯恩斯热衷于研究商品行为，而我却对人的行为更感兴趣。     行动指南：     在你最后确定一笔重要预算或是战略决策之前，留出半小时用来思考，确信你已经考虑到它将给你的组织成员和顾客带来影响。     摘自：     彼得·德鲁克《生态愿景》（TheEcologicalVision）     23〖〗     个人品德与公共利益     在一个道德社会中，公共利益必然依赖于个人品德。     要让国家受益的事情同时又能使企业获利，管理者需要努力工作，掌握卓越的管理才能，并且拥有高度的责任感和开阔的视野。这一忠告其实提出了一个近乎苛刻的要求，除非具备了点石成金、化腐朽为神奇的本领才能做到。然而，如果要想使自己的组织成为一个领导群体，那么管理者就必须将这一忠告视为指引目标，必须有意识地努力践行。事实上，管理者也只有这么做，才能有成功的机会。因为在一个良好的、道德的和持久的社会中，公共利益总要依赖于个人的品德来实现。每级领导层都必须能够宣称：公共利益决定着自身利益。这一声明是领导层惟一的合法基础，而使之成为现实则是领导者的首要职责。     行动指南：     列举出三种新的产品或服务，它们是由于你自己和你所在机构忽视了公共利益，而导致失败或是即将失败。     摘自：     彼得·德鲁克《管理实践》（ThePracticeofManagement） </div>

徐老师 · 发表于 2006-12-8 10:55:12

反馈分析：持续学习的关键<div align="left" style="padding-right:10px;padding-left:10px;font-size:10.5pt;color:black;line-height:100%">    24〖〗     反馈分析：持续学习的关键     清楚自己的长处所在，知道如何发挥长处，并明白自己不能做什么——这些是持续学习的关键。     每当一个天主教神父或卡尔文教的牧师要做一件重要的事情（比如，作一个关键性决定），他必须在事前写下预期的结果。9个月之后，他会将实际结果与预期结果进行反馈分析。这样他很快就会明白：他哪一部分做得好，他的长处在哪里。同时，他也可以看出还需要学习什么，哪些习惯需要改变。最后，他还可以知道他所不擅长和做不好的部分。我自己遵循这个方法也长达50年。它能够显示出一个人的长处所在（这对个人而言，是非常重要的）。同时，它也能显示出在哪些方面需要改进，需要做何种改进。最后，它还会显示出你不能或是不该做什么。清楚自己的长处所在，知道如何发挥长处，并且明白自己不能做什么——这些是持续学习的关键。     行动指南：     列出你的长处和你打算如何克服缺陷的步骤。你知道谁最能帮你明确你的长处吗？     摘自：     彼得·德鲁克《德鲁克论亚洲》（DruckeronAsia）     25〖〗     自我改造     知识型员工必须对自身的发展和定位负责。     在当今社会和组织中，人们日渐依赖知识进行工作，而不是依赖技术。知识有一个不同于技术的本质特征：技术的变化相当缓慢；而知识则不同，它可以自我更新。新知识可以取代旧知识，使旧知识变得陈腐，而且这种更新的速度极快。假如一个知识型员工3到4年没有回学校继续深造的话，他就会被时代淘汰。     这一方面表明：我们过去学习得来的知识、技术和经验储备，对于现在的生活和工作已经不敷所需。另一方面表明：在漫长的人生周期内，人也会改变。我们会有不同的需求、能力和远景目标。因此，人们也需要“自我改造”。这里我特别有意地用了“改造（reinvent）”一词，它比“复新（revitalize）”一词程度更高。假如我们所说的工作周期是50年的话（这一点日益成为一种社会规范），我们就必须自我改造。我们必须不断改进，而不仅仅只是寻找一种新动力。     行动指南：     问问前辈是如何“重新改造自己”的。你现在打算采取什么行动？     摘自：     彼得·德鲁克《德鲁克论亚洲》（DruckeronAsia</div>

徐老师 · 发表于 2006-12-8 10:55:25

社会生态学家<div align="left" style="padding-right:10px;padding-left:10px;font-size:10.5pt;color:black;line-height:100%">    26〖〗     社会生态学家     对我而言，对持续性的需求与对创新和变革的需求之间的紧张程度，是人类社会和文明发展的关键。     我自认为是一个“社会生态学家”，我关注的是人类自己创造的社会环境，就像自然生态学家研究生态环境一样。“社会生态学”这个术语虽然是我自创的，其实它是一门古老的学科，曾有过辉煌的历史。关于此学科最伟大的论述当属阿列克西·德·托克维尔（AlexisdeTocqueville）的《论美国的民主》。但是至今还无人能像维多利亚时代中期的英国人沃尔特·白哲特（WalterBagehot）一样，在性情、观念和思考方式上与我如此接近。白哲特和我一样，生活在一个波澜壮阔的社会变革时期，他是最先洞察到一些新的社会组织出现（如公职人员和政府内阁的出现并成为民主运行的核心），以及银行业的出现并成为经济运行的中轴等。     在白哲特之后100年，我第一个洞察到在这个日益成长的组织化的社会中，管理将成为一种崭新的社会体制；稍后，我还发现知识成为一种新的关键性资源，知识型员工成为社会新的统治阶层。这个社会所处的时代，不仅仅是所谓“后工业化时代”，也是“后社会主义时代”，并且正日益成为“后资本主义时代”。正如白哲特那时已经认识到的，我也同样认为：对持续性的需求与对创新和变革的需求之间的紧张程度是人类社会和文明发展的关键。因此，白哲特有时称自己为“自由的保守派”、有时称自己为“保守的自由派”，但从来不称自己为“保守的保守派”或“自由的自由派”，我对此非常认同。     行动指南：     你和你的公司将要更换代理商吗？你将采取何种措施才能既做到变革，又能维持变革与稳定之间的平衡。     摘自：     彼得·德鲁克《生态愿景》（TheEcologicalVision）     27〖〗     管理是一门学科     如果你不能再造某种东西，那是因为你并没真正理解它，也就是说这种东西并未被真正创造出来，它只是被做成了而已。     50年前，我出版了《管理实践》（1954）一书，那本书能够使读者学习到有关管理的知识。那个时候，好像只有少数几个天才懂得管理，还没有人能够将这些管理知识进行系统的归总，并创立一个知识体系。     在我刚刚涉足管理领域的时候，有许多管理理念来自工程学、会计学和心理学领域，另外更多的来自劳资关系领域。这些不同领域的知识之间是毫无联系的，而且这些知识单独存在时效果都不显著。要知道，如果你只有一把锯或一把锤子，或者你从不知道有老虎钳这种东西，那你是根本做不了木匠活的。只有当你把工具放到一起使用，拥有一套完整的工具时，才能做好木匠活。这也就是我在《管理实践》一本书中着重说明的问题。我将管理创立为一门学科。     行动指南：     你的管理实践是带有临时性的还是系统性的？理解你的管理实践，并将其再造。     摘自：     彼得·德鲁克《管理前沿》（TheFrontiersofManagement） </div>

徐老师 · 发表于 2006-12-8 10:55:36

“错误管理”的“人为控制的试验”<div align="left" style="padding-right:10px;padding-left:10px;font-size:10.5pt;color:black;line-height:100%">    28〖〗     “错误管理”的“人为控制的试验”     亨利·福特一生的起落沉浮和他公司的复兴，或许可以称之为是一场“错误管理”的“人为控制的试验”。     亨利·福特的一生起起落落，但到了他孙子亨利·福特二世的手中，福特公司又沛然复苏了。这些故事，虽然人人都耳熟能详，可是却很少有人能够明白：这绝非仅仅是一个关于事业成败的传奇故事；其中有更值得深思的内容。也许我们可以说，这是一场“错误管理”的“人为控制的试验”。     老福特的失败是因为他坚信一个企业不需要经理人，也不需要管理阶层。他认为一个企业所需要的，只是一位“业主企业家”，加上几位“帮手”就足够了。当然，与美国同时代的国内外企业相比，老福特最大的不同点就是：他做任何事，都坚持自己的信念，毫不妥协。例如，如果他的任何一个“帮手”胆敢以“经理人”的身份自居，没有经过他的命令而擅自行动的话，无论这个人多有才能，他都会将其解职。他的这一信念，只能说是他自己的一项“假定”试验；而试验的结果，终于否定了他的“假定”，使他败下阵来。事实上，福特公司的故事之所以独特而重要的原因在于：老福特之所以能够亲身试验他的“假定”，一方面是因为他长寿，另一方面是因为他有超过十亿美元的雄厚资产来支撑他的信念。老福特后来的失败，不是出于他个性和人格，而是由于他拒绝接受一个企业必须要具备经理人和管理阶层的观念，经理人和管理阶层是一个企业能够开展工作并成功经营的基础，而不仅仅是“老板”派来的“代表”。     行动指南：     你是一个视所有雇员为“帮手”的企业老板吗？你是一个被老板视为“帮手”的雇员吗？列举出三种方法，鼓励组织内的员工承担更多的责任，从而使组织取得更可观的收益。     摘自：     彼得·德鲁克《管理：任务、责任与实践》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）     29〖〗     绩效：成功管理的试金石     证明管理成功与否的标准和目标是业绩，而不是知识。     衡量管理最终标准是它的绩效。管理，换而言之，其实是一种实践，而不是一门学科或专业，尽管它兼有这两者的成分。那些通过给管理人员颁发执照而使管理专业化，或是设置文凭门槛限制管理层人数的做法，都是极为愚蠢的，因为这样做将给我们的经济和社会带来巨大的损失。相反，成功的衡量标准，应该看管理是否能使执行者出色地完成任务。任何要把管理“科学化”或“专业化”的企图，注定都会导致这样一种局面：试图摆脱那些“讨厌的麻烦事”，例如企业前景的不确定性、经营上的起起落落、企业面临的“无谓竞争”和消费者的“非理性选择”等。但在这一过程中，经济的自由和增长能力也遭到了限制。     行动指南：     你的哪些管理方法已经取得了良好的效果？哪些管理方法是你现在就应该摒弃的？     摘自：     彼得·德鲁克《管理实践》（ThePracticeofManagement） </div>

徐老师 · 发表于 2006-12-8 10:55:46

恐怖主义和社会基本趋势<div align="left" style="padding-right:10px;padding-left:10px;font-size:10.5pt;color:black;line-height:100%">    30〖〗     恐怖主义和社会基本趋势     组织的管理必须植根于社会本质的、可预见的变化趋势之中，哪怕这种趋势的存在与当今人们关注的焦点无关。     2001年9月发生在美国的恐怖袭击事件，以及事后美国的反应对世界政治产生了深远的影响。我们将面对一个动荡的时代，在中东地区尤其如此。组织的管理，无论是企业、大学还是医院，都必须植根于社会本质的、可预见的变化趋势之中，哪怕这种趋势的存在与当今人们关注的焦点无关。管理者必须要从这些趋势中捕捉机遇。而这些趋势正是未来社会出现的新生事物所展现出的前所未有的特点，特别是：     全球年轻人口的减少和“新劳动力大军”的崛起；     制造业作为财富和工作机会提供者的作用日益削弱；     公司及其最高管理层的形式、结构和功能的改变。     在一个充满变数、难以预计的时代，即便根据社会恒定不变的基本趋势来制定组织的战略和决策，也不一定能够稳操胜券。但是如果你不这么做，就注定会失败。     行动指南：     写下三个你的企业赖以生存的社会基本趋势。这些社会基本趋势现在依然如故吗？     摘自：     彼得·德鲁克《未来社会的管理》（ManagingintheNextSociety）     31〖〗     成功运转的社会     除非权力具有合法性，否则就没有所谓的社会秩序。     一个成功运转的社会，总能有效地将社会秩序中的现实组织起来。它必须能够把握现实世界，既要把握社会秩序中的现实，也要让社会个体了解这种现实并感到有意义。它还必须能够构筑合法的社会与政治权力。     一个社会，除非它能赋予社会个体以社会地位和社会功能，而且其所具备的决定性的社会权力具有合法性，否则社会就不可能成功地运转。其中，前者构建出社会生活的基本框架，即社会的目标和意义；后者塑造出这个基本框架的内部空间，即使得社会变得具体有形，并且创造出各种社会制度。如果社会个体没有社会地位，不能发挥其社会功能，就不可能有社会，有的只会是一堆在空中漫无目的地游荡的“社会原子”。同样，除非权力具有合法性，否则也就不会有社会体系，有的只会是一个仅靠屈从和惯性连接的社会真空。     行动指南：     新组建的伊拉克政府为了具有合法性，必须要采取什么行动？一个合法的伊拉克政府怎样赋予伊拉克人民社会地位，并让他们发挥社会功能？     摘自：     彼得·德鲁克《成功运转的社会》（AFunctioningSociety）     《工业人的未来》（TheFutureofIndustrialMan） </div>

徐老师 · 发表于 2006-12-8 10:55:58

跨越“分界线”<div align="left" style="padding-right:10px;padding-left:10px;font-size:10.5pt;color:black;line-height:100%">    二月     1.跨越“分界线”     2.面对现实     3.管理革命     4.知识和技术     5.年轻人口的减少     6.跨国公司     7.有知识的人     8.连续性和变革的平衡     9.组织：稳定的破坏因素     10.现代组织：“稳定的破坏者”     11.管理中人的因素     12.旁观者的角色     13.自由的性质     14.对政治领导人的要求     15.社会拯救     16.利益协调的必要性     17.社会的社会目标     18.重塑政府     19.恢复私有化     20.管理与经济发展     21.集中计划的失败     22.政治拨款国家     23.政府的新任务     24.企业的合法性     25.企业的治理     26.平衡企业的三种角色     27.界定企业的宗旨与使命     28.界定企业的宗旨与使命：顾客     29.顾客到底想买什么     THEDAILYDRUCKER〖〗     〖〗德鲁克日志     1〖〗     跨越“分界线”     跨越“分界线”，面对新现实。     每隔几百年，社会就会出现急剧的转变，我们就会跨越“分界线”。短短几十年中，社会重建了自己，包括社会的世界观、基本价值观、社会和政治结构、人文科学和主要的制度。50年过后又会出现一个全新的世界。社会巨变后出生的人们，甚至无法想像他们的祖父母是怎样成长的以及他们的父母出生的世界。     今天的巨变——这些30年前开始出现的社会新现实，现在正在而且还将日益显露出全方位的影响。这些巨变带来了全球商业结构的改变；引发了各种规模的收购、吞并以及结盟；促使了全球劳动力大军的变革，这一变革在美国已基本成为既成事实，而在日本和欧洲仍处于萌芽阶段；这一变革也带来了教育体制尤其是高等教育体制的创新需要。而这些新现实与政治家、经济学家、学者、商人以及工会领袖正在关注的对象和著书立说的观点截然不同。     行动指南：     下回当你听到同事为了昨天的新闻而拍案争论时，你应该设法告诉他们不要沉溺于过去，要把握住美好的现在。此处的英文原文为“towakeupandsmellthecoffee”；这是一个英文俚语，意为要摆脱过去，捕捉现实生活中的新鲜事物。——译者注     摘自：     彼得·德鲁克《新现实》（TheNewRealities）     《后资本主义社会》（Post?CapitalistSociety）     《不连续性时代》（TheAgeofDiscontinuity） </div>

徐老师 · 发表于 2006-12-8 10:56:08

面对现实<div align="left" style="padding-right:10px;padding-left:10px;font-size:10.5pt;color:black;line-height:100%">    2〖〗     面对现实     从新现实中捕捉机遇。     今天的新现实同左派和右派的预见都不吻合。它和“人人皆知的事实”也毫无干系。它和每个人固有的对未来的判断（除去政治说教的影响以外）更是相去甚远。“今天的现实”与左派和右派认为“应该如何”的观点截然不同。当今时代最严重、最有威胁的动荡，来自决策者的错觉和现实之间的碰撞；不管是在政府机关、公司的最高管理层还是在工会的领导层中，概莫如此。     但是，动荡时代对于那些能够理解、接纳并利用它的人而言，充满着大好机遇。为此，对于私人企业中的决策者而言，有一个恒久不变的主题——面对新现实，克服“众所周知的事实”的迷惑。“众所周知的事实”是昨天的确定性，但是明天它们就会成为有害的谬论。因此，在动荡的时代里，要成功地进行管理，就意味着要面对新现实，要首先考虑“世界的真实面目”，而不是思维定式地固守几年前行之有效的主张和预见。     行动指南：     列出三个由于人口结构的改变（劳动力构成的改变、经济向着区域化和全球化改变的趋势）而产生的机遇。抓住这些机遇。     摘自：     彼得·德鲁克《动荡时代的管理》（ManaginginTurbulentTimes）     3〖〗     管理革命     非体力劳动者的生产效率才是真正重要的因素。     1881年，美国人弗雷德里克·温斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor）（1856—1915年）第一次将知识应用于研究、分析和监督工作，从而引发了一场“生产力革命”。而“生产力革命”也成为自己成功的受害者。从那以后，非体力劳动者的生产效率才是真正重要的因素，而这就需要将知识应用于知识。     现在，知识正在被系统地、有目的地用来界定需要什么新的知识，界定新知识是否可行，以及为了使知识产生效益必须做些什么。换而言之，知识正在被用于系统创新。知识演变的第三个变化可以称之为“管理革命”。提供知识以找出应用现有知识创造效益的最佳方法，事实上就是我们所说的“管理”。     行动指南：     为了取得你预期的效益，你付出了多大的代价呢？剔除三项冗余的任务，从而使自己的工作变得富有成效。     摘自：     彼得·德鲁克《后资本主义社会》（Post?CapitalistSociety</div>

徐老师 · 发表于 2006-12-8 10:58:35

跨国公司<div align="left" style="padding-right:10px;padding-left:10px;font-size:10.5pt;color:black;line-height:100%">    6〖〗     跨国公司     成功的跨国公司视自己为独立的、非国家的实体。     很多从事国际业务的公司依然沿用了传统的“多国公司”（multinationals）的组织模式。但是“多国公司”模式正逐渐转变到“跨国公司”（transnationalcompanies）模式，而且转变速度快得惊人。在此期间，企业提供的产品和服务可能没有变化，但是企业的结构却发生了根本的改变。在跨国公司眼中，只有一个经济整体——世界，因为销售、服务、公共关系和法律事务虽然带有地区性，但是在考虑零部件、设备、计划、研究、财务、营销、定价和管理等问题时，必须具备全球战略眼光。例如，一家在美国领先的工程公司，可安排其设在比利时安特卫普附近的工厂，为它全世界的43家分厂生产一种关键性零部件；它也可通过三个分部来负责全球产品的研发，通过四个分部来负责全球产品的质检。对于这家公司而言，国界的概念无足轻重。     但是，跨国公司并不意味着完全脱离政府的监管，它必须适应政府的监管。然而这种适应，对于跨国公司的全球市场和技术政策实践而言，都是一种背离。成功的跨国公司视自己为独立的、非国家的实体。一种新生事物也随着这种自我定位应运而生了，那就是跨国公司高级管理层的出现，这在几十年前是难以想见的。     行动指南：     假如你在美国购买了一台电脑，向该品牌的海外技术支持中心询问关于电脑操作的问题。技术支持中心和本地电信公司的服务质量孰优孰劣？     摘自：     彼得·德鲁克“全球经济和民族国家”一文，载于《外交》（ForeignAffairs）杂志创刊75周年纪念号（1997）     7〖〗     有知识的人     有知识的人应该让知识为现实服务，而不是将知识用于塑造虚幻的未来。     赫尔曼·黑塞（HermannHesse）赫尔曼·黑塞（1877—1962），瑞士籍德国诺贝尔文学奖得主，他的《玻璃球游戏》一书1949年的英译本名为MagisterLudi（《地方行政官吕迪》）。——译者注在他1943年的小说《玻璃球游戏》中，预言了人文主义者所期盼的世界以及它的失败。该书描述了一群过着庄严而孤独生活的知识分子、艺术家和人文主义者，他们献身于伟大的传统及其智慧与美。但是书中的男主人公——最有成就的兄弟会会长，最终决定回到饱受污染的、庸俗低调的、动荡不安的、战乱频繁的、唯利是图的现实中来，那是因为除非与世界有关，否则他的价值观只是“愚人金”一种黄铜矿，在野外很容易被误会为黄金，因此被称为“愚人金”（Fool?sGold）。——译者注而已。     后资本主义社会比以往任何社会都更需要有知识的人。享用过去伟大的遗产，注定是一个不可或缺的要素。但是，人文教育必须要使得人们能够洞察现实并掌握现实。     行动指南：     阅读一本你自己感兴趣的政治、棒球或其他任何方面的书，并反思“我学到了什么”以及“我应该如何将学到的知识应用于工作”这两个问题。     摘自：     彼得·德鲁克《后资本主义社会》（Post?CapitalistSociety） </div>

徐老师 · 发表于 2006-12-8 10:58:50

连续性和变革的平衡<div align="left" style="padding-right:10px;padding-left:10px;font-size:10.5pt;color:black;line-height:100%">    8〖〗     连续性和变革的平衡     严格意义上说，变革是一种常态，所以其基础必须非常稳定坚固。     组织越是期望自己成为变革的领导者，它就越有必要对内和对外都建立起连续性，也更有必要在快速变革和连续性之间保持平衡。一个方法就是运用“变革的伙伴关系”作为连续关系的基础。要在变革和连续性之间保持平衡，就需要不断获得新的确切信息。没有比不可靠的信息更能影响稳定或破坏彼此之间的关系了。只要有任何变革，无论多么微小，企业都应该自问：“需要告知谁？”这一点变得越来越重要，因为在当前的工作环境中，企业越来越需要依靠不在同一地点工作的员工，他们之间通过新的信息科技来沟通并完成工作。总之，企业的核心基础——使命、价值、绩效与成果的界定都需要连续性。     最后，变革和连续性之间的平衡必须建立在报酬、认知和奖励的基础之上。我们必须明白，一个组织同样也要对连续性做出奖赏。例如，当一个员工不断进步时，就需要给予他肯定和奖励，彰显他对组织的价值，这就像对待真正的创新者一样。     行动指南：     今天，不妨给你的同事发送一封电子邮件，和他交流一些大的话题。例如，可以谈谈你所在组织的使命、价值和成效。     摘自：     彼得·德鲁克《21世纪的管理挑战》（ManagementChallengesforthe21stCentury）     9〖〗     组织：稳定的破坏因素     组织的“文化”总是超越社区范围。     现代组织必须在社区中运行。它们的成果也体现在社区之中。但是，组织不能使自己淹没在社区中，或是完全隶属于社区。组织的“文化”必须超越社区范围。企业会关闭下属的工厂，而当地的社区可能正是依赖这些工厂来解决就业问题。企业还会用年仅25岁、精通计算机程序的“精明小子”，来代替头发灰白、花了多年时间来学习手艺的模具制造工。类似上述的任何一个变化都会造成社区的混乱。每一个变化都被视为“不公正”的，每一个变化都会破坏稳定。     决定组织文化的，是任务的性质，而不是该任务所在的社区。每个组织的价值体系由其任务决定。每家医院、每所学校和每个企业都必须坚信：它正在做的事为其所在社区作出了重要贡献。总之，这也是社区内其他所有人赖以依靠的贡献。为了出色地完成任务，组织必须用同样的方式组织起来并加以管理。如果组织的文化与它所在的社区价值观产生冲突，组织的文化一定得占据上风，否则组织将无法对社会作出贡献。     行动指南：     如果沃尔玛意欲进军你所在的社区，如果社区居民坚持反对，你认为沃尔玛应该何去何从？沃尔玛在什么情形下撤退才是明智的呢？     摘自：     彼得·德鲁克《后资本主义社会》（Post?CapitalistSociety） </div>

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中国经济管理大学推荐：《彼得·德鲁克日记》07新版

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