[国家金牌教程连载]职业经理《现代企业管理学》

徐老师 · 发表于 2006-2-23 15:30:53

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职业经理《现代企业管理学》 
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第一章管理与管理学</TD></TR></TABLE>
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【学习目标】<o:p></o:p>
通过本章学习，同学们应了解管理学的研究内容、研究方法和特征，理解管理的含义、职能，管理者的角色理论，掌握管理的性质、特征，管理者的分类及各项技能等内容。<o:p></o:p>
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【趣味阅读】<o:p></o:p>
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留个缺口给别人<o:p></o:p>
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一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？” 企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”/“圈”/“未完成的事业”/“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。 他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。” <o:p></o:p>
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管理启示：留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企业管理用人的最高境界。<o:p></o:p>
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第一节 管理<o:p></o:p>
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一、管理的含义与特征<o:p></o:p>
1. 管理的含义<o:p></o:p>
（1） 关于管理定义的各家之言<o:p></o:p>
德鲁克：管理是把一群乌合之众变成一个有效率、有目的、有生产力的特殊过程。<o:p></o:p>
孔茨：管理是设计和维持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。<o:p></o:p>
西蒙：决策贯穿管理的全过程，管理就是决策。<o:p></o:p>
罗宾斯：管理是指同别人一起，通过别人使活动更有效地完成的过程。<o:p></o:p>
（2） 我们的认识<o:p></o:p>
综合各家之说，管理都强调了过程及过程中的职能，又强调了效率。<o:p></o:p>
所以，管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导与指挥、控制等职能来优化配置协调人、财、物、信息等资源，以有效实现既定目标的过程。<o:p></o:p>
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2. 组织的含义<o:p></o:p>
组织是对为了完成某些特定目的的人们的系统性安排。如学院、学生会、足球队、政府机构、企业等。<o:p></o:p>
三个特征：一是每个组织都有一个明确的目标。二是都是由人组成，两个或两个以上的人组成。三都建立了一种系统性的结构，用以规范和限制组织成员的行为。<o:p></o:p>
因此，组织是一种由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。<o:p></o:p>
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3. 管理的特征<o:p></o:p>
（1） 管理的目的性<o:p></o:p>
管理是人类一种有意识、有目的的活动，因而有明显的目的性。<o:p></o:p>
（2） 管理的组织性<o:p></o:p>
管理的载体就是组织，因为个体的能力总是有限的。<o:p></o:p>
（3） 管理的人本性<o:p></o:p>
人本性即以人为本。在管理中要以人为中心，把尊重人、理解人、调动人的积极性放在首位，把人视为管理的重要对象和组织的重要资源。<o:p></o:p>
（4） 管理的创新性<o:p></o:p>
指管理本身是一种不断变革、不断创新的社会活动。<o:p></o:p>
（5） 管理的科学性<o:p></o:p>
管理的科学性是管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律。人民从实践中升华和抽象出管理理论和一般方法，然后利用这些理论来指导自己的实践，并在实际中验证和丰富。因此，管理是一门科学。<o:p></o:p>
（6） 管理的艺术性<o:p></o:p>
艺术性是指在掌握一定理论和方法的基础上，灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。要因地制宜地将管理知识与管理实践相结合。<o:p></o:p>
管理的艺术性与管理的科学性不矛盾。管理需要科学的理论指导，没有理论指导的实践是盲目的实践，盲目的实践是要失败的。但是管理理论是官僚实践的概括与抽象，具有较高的原则性，可每一项具体的管理活动都是在特定条件下展开的，因此，要结合实际进行创造性的管理。<o:p></o:p>
<o:p></o:p>
二、管理的性质<o:p></o:p>
管理的性质即管理的二重性。是马克思主义关于管理问题的基本观点。<o:p></o:p>
管理一方面是由于有许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具有同生产力、社会大生产相联系的自然属性；另一方面，管理又是在一定的生产关系下进行的，体现出生产资料占有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。<o:p></o:p>
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三、管理的职能<o:p></o:p>
管理的职能是帮助组织充分利用其资源以实现组织的目标。<o:p></o:p>
1. 计划<o:p></o:p>
计划就是对组织对未来的活动以及为了的资源供给与使用进行的一种预先的筹划。<o:p></o:p>
以戴尔公司为例。<o:p></o:p>
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2. 组织<o:p></o:p>
组织是管理者创建一个有助于实现组织目标的工作关系结构，以使组织成员能够共同工作实现组织目标的过程。<o:p></o:p>
继续以戴尔公司为例。<o:p></o:p>
<o:p></o:p>
3. 领导<o:p></o:p>
领导是指管理者利用所赋予的职权和自身拥有的权利去指挥、影响、激励组织成员为实现组织目标而努力工作的一门艺术性很强的管理活动。科学的领导在管理职能中变得日益重要。<o:p></o:p>
以韦尔奇为例。<o:p></o:p>
<o:p></o:p>
4. 控制<o:p></o:p>
控制是监视各项活动以保证它们按组织计划进行并纠正各种重要偏差的过程。是为了保证组织各部门、各环节能按预定的要求运作而实现目标。<o:p></o:p>
以戴尔公司为例。<o:p></o:p>
另外，创新是各项管理职能的灵魂。<o:p></o:p>
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第二节 管理者<o:p></o:p>
一、管理者的含义及分类<o:p></o:p>
1. 管理者的含义<o:p></o:p>
从广义上讲，管理者的含义应是泛指所有执行管理职能，并对组织目标实现作出实质性贡献的人。这个概念既包括执行传统意义上的管理职能，对他人工作负有责任的人，也包括承担特殊任务，而不对他人工作负有责任的人，或者介于这两者之间的人。只要他利用其职位和知识，以个人的方式对组织作出实质性的贡献，使该组织工作有成果，就是一位管理者，而不管他对他人是否具有管理监督的权力，是否具有下属。（如高级成本会计师、高级化验师、高级经济师等）<o:p></o:p>
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2. 管理者的分类<o:p></o:p>
（1） 按管理人员所处的组织层次分<o:p></o:p>
①高层管理者<o:p></o:p>
组织中的高级领导人，对管理负有全面责任，主要任务：制定战略目标、把握发展方向、拥有资源分配权等。如：学校的正副校长、企业的董事会成员、城市的正副市长等。<o:p></o:p>
②中层管理者<o:p></o:p>
介于高层和一线管理人员之间。主要职责：执行重大决策和管理意图、监督和协调基层管理人员的工作活动、具体工作的规划和参谋。如系主任、处长、企业中计划、生产、财务等部门的负责人、政府中的主任、局长等。<o:p></o:p>
中层管理者一般可分为三类：行政管理人员、技术性管理人员、支持性管理人员。<o:p></o:p>
③基层管理者<o:p></o:p>
最直接的一线管理人员。是直接监察实际作业人员的管理者。主要职责：直接给下属人员分派任务、直接指挥和监督现场作业活动、保证上级下达的各项计划和指令的完成。如工长、领班、小组长等。<o:p></o:p>
上述三个不同层次的管理人员，其工作内容和性质存在很大的差别。一般来说，第一线管理人员所关心的主要是具体的战术性工作，而最高管理人员所关心的则主要是抽象的战略性工作。<o:p></o:p>
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（2） 按管理人员所从事的工作领域分<o:p></o:p>
①综合管理人员<o:p></o:p>
是指负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理人员。<o:p></o:p>
②专业管理人员<o:p></o:p>
是指负责管理组织中某一类活动（或职能）的管理人员。如生产部门管理人员、营销部门管理人员、人事部门管理人员、财务部门管理人员、研究部门管理人员等。<o:p></o:p>
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二、管理者的角色与技能要求<o:p></o:p>
1. 管理者的角色<o:p></o:p>
（1） 人际角色<o:p></o:p>
管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就扮演人际角色。<o:p></o:p>
①代表人角色。作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如出席集会、宴请重要客户等。<o:p></o:p>
②领导者角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。<o:p></o:p>
③联络者角色。管理者无论对内对外都起着联络者的角色。<o:p></o:p>
（2） 信息角色<o:p></o:p>
管理者确保和他一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作，这时他们就扮演信息角色。<o:p></o:p>
①监督者角色。作为监督者，管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。<o:p></o:p>
②传播人角色。作为传播者，管理者把重要的信息传递给工作小组成员，管理者有时也向工作小组隐藏特定的信息，更重要的，管理者必须保证员工具有必要的信息以便切实有效地完成工作。<o:p></o:p>
③发言人角色。管理者把信息传递给单位或组织以外的个人。<o:p></o:p>
（3） 决策角色<o:p></o:p>
管理者在处理信息并得出结论的过程中即扮演决策角色。<o:p></o:p>
①企业家角色。管理者对所发现的机会进行投资以利用这种机会。如开发新产品、提供新服务、发明新工艺。<o:p></o:p>
②干扰对付者角色。管理者必须善于处理冲突或解决问题。如平息客户的怒气、同不合作的供应商进行谈判或者对员工之间的争端进行调解等。<o:p></o:p>
③资源分配者角色。管理者决定资源用于哪些项目。<o:p></o:p>
④谈判者角色。研究表明，管理者把大量的时间花费在谈判上。谈判对象包括员工、供应商、客户、其他工作小组等。<o:p></o:p>
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2. 管理者的技能<o:p></o:p>
（1） 专业技能<o:p></o:p>
指与特定工作岗位有关的专业知识和技能。如生产技能、财务技能、营销技能等。管理者不必成为精通某一领域的技能专家，但需要了解并初步掌握与其管理的专业相关的基本技能，否则很难与他所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而无法对所辖业务范围的各项工作进行具体的指导。<o:p></o:p>
不同层次的管理者，对于专业技能要求的程度是不同的。<o:p></o:p>
（2） 人际技能<o:p></o:p>
指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。包括领导能力。但其内涵远比领导能力广泛。因为管理者除了领导下属外，还要与上级领导和同级同事打交道，还得学会说服上级领导，领会领导意图，学会与同事合作等。<o:p></o:p>
（3） 概念技能<o:p></o:p>
指综观全局、认清为什么要做某事的能力。即管理者在任何混乱、复杂的环境中，敏锐地辨清各种要素之间的相互关系，准确的抓住问题的实质，果断地做出正确决策的能力。<o:p></o:p>
<o:p></o:p>
要成为有效的管理者，必须具备上述三种技能，缺一不可。<o:p></o:p>
对于高层管理者，最重要的是概念技能，基层管理者最接近现场，专业技能格外重要。由于管理者的工作对象是人，因此人际技能对各个层次的管理者来说都是重要的。<o:p></o:p>
<o:p></o:p>
第三节 管理学<o:p></o:p>
一、管理学的研究内容<o:p></o:p>
1.从管理学的二重性出发，着重从三个方面研究管理学<o:p></o:p>
（1）生产力方面。主要研究生产力诸要素之间的关系，即合理组织生产力的问题。<o:p></o:p>
（2）生产关系方面。主要研究如何正确处理组织中人与人之间的关系问题。<o:p></o:p>
（3）上层建筑方面。主要研究如何使组织内部环境和外部环境相适应的问题。<o:p></o:p>
2.着重从历史的方面研究管理实践、思想、理论的形成、演变、发展，知古鉴今。<o:p></o:p>
3.着重从管理者出发研究管理过程。<o:p></o:p>
（1）管理活动中有哪些职能<o:p></o:p>
（2）执行这些职能涉及组织哪些要素<o:p></o:p>
（3）在执行各项职能中应遵循哪些原理，采用哪些方法、程序、技术<o:p></o:p>
（4）执行职能过程中会遇到哪些障碍、阻力<o:p></o:p>
二、管理学的特征<o:p></o:p>
1.一般性。区别于“宏观管理学”和“微观管理学”，是研究所有管理活动中的共性原理的基础理论学科。<o:p></o:p>
2.综合性。表现为：在内容上，需要从社会实践中抽象出具有普遍指导意义的管理思想、原理、方法。在方法上，需要综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学的成果，来研究管理活动中普遍存在的基本规律和一般方法。<o:p></o:p>
管理活动是很复杂的活动，影响这一活动的因素是多种多样的。除生产力、生产关系的基本因素外，还有一些自然因素，以及政治、法律、社会、心理等社会性因素。<o:p></o:p>
管理学是一门交叉学科，要利用多种学科的成果，才能发挥自己的作用。<o:p></o:p>
3.历史性。管理学是对前人管理实践、经验、管理思想、理论的总结、扬弃、和发展。割断历史，不进行历史考察，就很难理解建立管理学的依据。<o:p></o:p>
4.实用性。管理学是为管理者提供从事管理的游泳的理论、原则和方法的实用性学科。只有把管理理论同管理实践相结合，才能真正发挥这门学科的作用。<o:p></o:p>
<o:p></o:p>
三、管理学的研究方法<o:p></o:p>
1.唯物辨证法<o:p></o:p>
坚持实事求是的态度，用全面的历史的观点，去观察和分析问题，重视管理学的历史、考察它的过去、现状及其发展趋势，不能固定不变地看待组织及组织的管理活动。<o:p></o:p>
2.系统方法<o:p></o:p>
就是用系统的观点来分析、研究和学习管理的原理和管理活动。<o:p></o:p>
3.理论联系实际的方法<o:p></o:p>
可以是案例的调查和分析、边学习边实践，以及带着问题学习等多种形式。<o:p></o:p>
要注意管理学的二重性，从我国国情出发加以取舍和改造，有分析、有选择学习和吸收。<o:p></o:p>
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【复习思考题】<o:p></o:p>
1.管理的主要目的是什么？请你给出一个管理的定义，看看和书上的有什么不同？<o:p></o:p>
2.有人说研究不研究管理的性质对管理本身并没有什么影响，你认为对吗？为什么？<o:p></o:p>
3.学院的老师是管理者吗？以管理职能和管理者角色的观点进行讨论。<o:p></o:p>
4.管理者应具备哪些基本技能？不同层次的管理者所需要的技能的侧重点有何不同？<o:p></o:p>
5.现代管理学的研究内容有哪些？<o:p></o:p>
6.某公司李总经理在听完张教授关于“管理与管理学”的讲课之后，产生了两个困惑：<o:p></o:p>
①“管理有艺术性？我在工作中怎么没发现？”<o:p></o:p>
②“既然管理学是不精确的，那它对实践还有指导意义吗？”<o:p></o:p>
你能帮他解决困惑吗？<o:p></o:p>
<o:p></o:p>
<o:p></o:p>
【实训题】<o:p></o:p>
1.分组就班级的管理现状进行讨论，列出班级管理的优缺点。<o:p></o:p>
<o:p></o:p>
2.组织参观某一企业，围绕管理的基本内容访问相关管理人员。并做好记录。<o:p></o:p>
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【案例分析】<o:p></o:p>
汽车制造业的新一代管理者<o:p></o:p>
<o:p></o:p>
 詹米 • 伯尼尼，33岁那年被任命为克莱斯勒公司在安大略文萨的货车工厂的经理。当时工厂的销售状况很一般，而且，正面临开发新卡车的任务。<o:p></o:p>
他必须获得下属的84名经理和1800名工人的支持。其他经理也想得到这个职位，并普遍认为詹米• 伯尼尼太年轻、没有经验，甚至，一些人想要他失败。但是，在一年内，他成功地对过时的系统进行了改造，改变了工厂的文化，提高了员工的士气和生产率。<o:p></o:p>
他上任不到一年，《华尔街日报》将他列为改变美国汽车业制造工厂面貌的新一代管理者。文章认为，他在其他行业也会同样成功。<o:p></o:p>
 同时，《福布斯》杂志选择克莱斯勒为年度最佳公司。他们选择克莱斯勒源于它的成果、运作方式和超凡的管理。“我们认为克莱斯勒公司有超凡的管理，不仅在高层，直到组织的最低层，都是如此。”<o:p></o:p>
克莱斯勒公司在较基层管理者实施新的管理方式：给工人更多的权力，而不是执行从上到下的监督、控制式管理。以前在克莱斯勒公司的一些制造工厂，管理者被比喻成“钻头警官”，产品质量问题成堆，员工士气低下。负责克莱斯勒全球制造业务的丹尼斯 • 鲍利决定彻底改变这种状况，雇用了年轻的詹米 • 伯尼尼。<o:p></o:p>
这个工厂是同行业中自动化水平最低的工厂之一，有上百个工种还是手工操作。销售情况不好，工厂准备开发一种新货车，这些对伯尼尼是一种挑战。此外，还有来自其他可能晋升的管理者的抵触和认为伯尼尼不够资格的闲言碎语。他回忆说：“回想起来，我很害怕，有时我会想，我要陷进去了。” 他还是去了文萨工厂，不到一年，生产率、销售和士气都上去了。<o:p></o:p>
在文萨工厂成功后，伯尼尼被调往拉丁美洲任职，负责克莱斯勒公司与德国宝马公司合建的发动机工厂。他想看到新货车开发出来，员工也不愿意他离开。但他不能放弃这个机会，他接受了这份工作，现在他可能正对世界其他地方的汽车制造产生影响呢。<o:p></o:p>
【问题】<o:p></o:p>
 <o:p></o:p>
1.如果你接受了文萨工厂的工作，你的反应是什么？
2.作为新经理你将采取什么行动？<o:p></o:p></TD></TR></TABLE>

[此贴子已经被作者于2006-4-6 23:13:09编辑过]

徐老师 · 发表于 2006-2-23 15:37:26

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<TD class=border5 align=middle>第二章管理理论的发展</TD></TR></TABLE>
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0cm 0cm 0pt; LINE-HEIGHT: 150%">【学习目标】<o:p></o:p>
通过本章学习，同学们应了解管理理论发展的基本过程，理解韦伯的行政组织理论、管理丛林时期的各个代表理论和管理的基本原理，掌握泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论及当代具有代表性的管理理论，<o:p></o:p>
『趣味阅读』<o:p></o:p>
求道<o:p></o:p>
有一个年轻人经过千山万水跋涉来到森林中的寺院，请求寺院里德高望重的住持收他为徒。住持郑重地告诉他：“如果你真要拜我为师追求真道，你必须履行一些义务跟责任。”“我必须履行哪些义务和责任呢？”年轻人急切地问。“你必须每天从事扫地、煮饭、劈柴、打水、扛东西、洗菜……的工作。”“我拜你为师是为了习艺正道，而不是来做琐碎的杂工、无聊的粗活的。”年轻人一脸不悦地丢下这句话，就悻悻然离开了寺院。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
管理启示：正道不是高不可攀或莫测高深的理论，它隐藏在日常的工作琐事及生活细节中；同样的，管理的道理，随处可得，只要认真去从事，用心去体验，工作过程中自可深刻体悟管理的奥妙及意义。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
第一节 古典管理理论<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
古典管理理论形成于19世纪末20世纪初。经过产业革命后，科学技术有了较大的发展，许多新发明开始出现，但是管理仍处于师傅带徒弟的方式，经验和主观臆断盛行，缺乏科学的依据。传统的经验管理越来越不适应管理实践的需要。为了适应生产力发展的需要，改善管理的粗放和低水平，当时在美、法、德等国家都产生了科学管理运动，从而形成了各有特点的管理理论。尽管这些管理理论的表现形式各不相同，但其实质都是采用当时所掌握的科学方法和科学手段对管理过程、职能和方法进行探讨和试验，奠定了古典管理理论的基础，形成了一些以科学方法为依据的原理和方法。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
一、泰罗的科学管理<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
泰罗被称为“科学管理之父”。泰罗在工作中发现，许多工人往往表现出故意偷懒，磨洋工，工作效率很低；即使实行计件工资制，由于雇主在工人提高生产后就降低计件单价，也造成工人不愿多做工作，实行有组织的偷懒，生产效率仍难以进一步提高。根据自己的经验，泰罗认为，谋求提高生产率，生产出较多的产品是完全可能实现的，关键在于要确定一个工作日的合理工作量。从这点出发，他在其代表作《计件工资制》、《车间管理》、《科学管理原理》等书中，系统地提出了科学管理思想。<o:p></o:p>
1.科学管理理论的主要观点<o:p></o:p>
（1）工作定额<o:p></o:p>
泰罗把每一个工作都分成尽可能多的简单的基本动作，把其中没用的动作去掉，同时，选择最适用的工具、机器，然后通过对最熟练工人每一个操作动作的观察，选择出每一个基本动作的最快和最好的方法，把时间记录下来。再加上必要的休息时间和其他延误的时间，得到完成这些操作的标准时间。这就是“合理的日工作量”，它构成了每个工作日标准定额的基础。标准定额是对工作进行管理的依据。<o:p></o:p>
（2）差别计件工资制<o:p></o:p>
泰罗认为，工人磨洋工的一个重要原因是报酬制度不合理。计时工资不能体现劳动的数量。计件工资虽能体现劳动的数量，但工人担心劳动效率提高后雇主会降低工资率，从而等同于劳动强度的加大。针对这种情况，泰罗提出了一种新的报酬制度——差别计件工资制。其内容包括：①通过时间和动作研究来制订有科学依据的工作定额。②实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额。所谓“差别计件工资制”，是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动。如果工人完成或超额完成定额，则定额内的部分连同超额部分都按比正常单价高25%计酬；如果工人完不成定额，则按比正常单价低20%计酬。③工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。它意味着同一岗位甚至同一级别的工人，都将得到不同的工资。泰罗认为，实行差别计件工资制会大大提高工人的积极性，从而大大提高劳动生产率。<o:p></o:p>
（3）职能工长制<o:p></o:p>
泰罗认为，为了提高劳动生产率，每一个职位都要安排第一流的工人。其标准是：在不损害健康的情况下，他完全胜任该职务的工作；他有工作积极性并愿意从事该项工作；具有坚强的意志力。管理部门的任务就是要为每个雇员寻找最合适的工作，使之成为第一流的工人。<o:p></o:p>
（4）计划职能与执行职能相分离<o:p></o:p>
泰罗主张改变原来的经验工作法，代之以科学的方法。所谓经验工资方法，是指每个工人采用什么操作方法，使用什么工具等，都根据个人经验来决定。所以，工人工作效率的高低取决于他们的操作方法和使用的工具是否合理，以及个人的熟练程度和努力程度。所谓科学工作方法，是指每个工人采用什么操作方法、事业什么工具等，都根据试验和研究来决定。他认为应把计划职能和执行职能分开。提出管理部门要按科学的规律来制定计划，从事计划职能的人称为管理者，负责执行计划职能的人称为劳动者。<o:p></o:p>
（5）例外原则<o:p></o:p>
所谓例外原则，就是指高级管理人员为了减轻处理纷乱繁琐事务的负担，把处理各项文书、报告等一般日常事务的权力下放给下级管理人员，高级管理人员只保留对例外事项的决策权和监督权。<o:p></o:p>
（6）大饼原理<o:p></o:p>
例外原则以后发展成了管理上的分权化和实行事业部的管理体制。双方只有不断地提高劳动效率，才有利可图。因此，需要增强责任观念，用相互协作代替对抗与斗争，共同把饼做大，每个人才能分到更多。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
二、法约尔的一般管理<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
法约尔和泰罗是同一时代的人，是古典管理理论在法国的最杰出的代表。他长期担任公司的总经理。由于所处地位的关系，他研究的对象和泰罗的有所不同，泰罗着重于车间、工场的生产管理研究，而法约尔着重于企业全面经营的研究。法约尔认为经营和管理是两个不同的概念，经营并不等于管理。经营是引导一个组织趋向某一既定目标，它的内涵中包括了管理。他的代表作是《一般管理与工业管理》。<o:p></o:p>
1.法约尔一般管理理论的主要思想<o:p></o:p>
（1）企业经营活动的类别<o:p></o:p>
六大类：<o:p></o:p>
技术活动——指生产、制造、加工等；<o:p></o:p>
商业活动——指购买、销售、交换等；<o:p></o:p>
财务活动——指资金的筹集、运用和控制等；<o:p></o:p>
会计活动——指盘点、制作财务报表、成本核算、统计等；<o:p></o:p>
安全活动——指维护设备和保护职工的安全等；<o:p></o:p>
管理活动——指计划、组织、指挥、协调和控制。<o:p></o:p>
企业内无论是高层领导，还是普通工人，每个人或多或少都要从事这六项活动，只不过是随着职务的高低和企业的大小不同而各有侧重。高层人员工作中管理活动所占比重较大，而在直接的生产工作和事务性活动中管理活动较少。法约尔认为，人的管理能力可以通过教育来获得，所以他很强调管理教育的必要性和可能性。<o:p></o:p>
（2）管理的五个基本职能<o:p></o:p>
法约尔首次把管理活动划分为计划、组织、指挥、协调与控制五项职能，揭示了管理的本质，并对这五大职能进行了详细的分析。计划就是探索未来和制定行动方案；组织就是建立企业的物质和社会双重结构；协调就是连接、联合、调和所有的活动及力量；控制就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。<o:p></o:p>
（3）管理十四项原则<o:p></o:p>
⑴分工。分工可以提高劳动效率。它不仅适用于技术工作，也适用于管理工作。但要有一定的限度，不能分得过粗或过细，否则效果不好。<o:p></o:p>
⑵权力与责任。权力和责任是互为因果的，有权力必定有责任，权利和责任应相一致。不能出现有权无责或有责无权的现象。<o:p></o:p>
⑶纪律。纪律的实质是遵守公司各方达成的协议。没有纪律，企业就难以发展。而建立和维持纪律的最好方法，一是要有好领导，二是企业与职工之间的协议要尽可能明确和公正；三是实行制裁要公正。<o:p></o:p>
⑷统一指挥。组织内的每一个成员都只应接受一个上级的命令。违背这个原则，就会使权力和纪律受到严重的破坏。<o:p></o:p>
⑸统一领导。凡是具有同一目标的活动，只应有一个领导人和一套计划。不要把统一指挥与统一领导相混淆。人们通过建立完善的组织来实现一个社会团体的统一领导，而统一指挥取决于人员如何发挥作用。<o:p></o:p>
⑹个人利益服从集体利益。集体利益大于个人利益的总和。集体目标中应包含员工个人的目标，使企业目标实现的同时满足个人的合理需求。当个人利益与集体利益发生冲突时，优先考虑集体利益。<o:p></o:p>
⑺公平报酬。报酬必须公平合理。尽可能使员工和公司双方满意。对贡献大，活动方向正确的员工要给予奖励，但奖励应以能激起员工的工作热情为限，否则将会起副作用。<o:p></o:p>
⑻集权。集权就是降低下级的作用，本身无所谓好坏。企业集权的程度应视管理人员的个性、道德品质、下级人员的可靠性以及企业的规模、条件等情况而定。<o:p></o:p>
⑼等级链与跳板。这是由企业的最高领导到最基层之间各级领导人所组成的等级系列，它是一条权力线，用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序。但是为了克服由于指挥的统一性原则而产生的信息传递的延误，法约尔设计了一种跳板。利用这种跳板可以进行横向的信息交流，但只有在各方面都同意而上级又始终知情的情况下才能这样做。<o:p></o:p>
<o:p> <IMG src="http://www.ahbvc.cn/jpkc/glxjpkc/UploadFiles/2005617163630535.jpg"></o:p><o:p> </o:p>
 图2-1 跳板原理<o:p></o:p>
在一个等级制度表现为E—A—I双梯结构的企业里，假设E部门与I部门发生联系，以常规的方法就需要沿着等级路线攀登从E到A的阶梯，然后再从A下降到I，这个过程中每一级都要停顿。然后再反向从I经过A回到原出发点E。显然，通过E—I这一“跳板”直接从E到I，问题就简单多了。当领导人D与H允许他们各自的下属E与I直接联系，E与I又能及时地向他们各自的领导人汇报他们所共同商定的事情，沟通就既快又便捷，而且维持了等级制度的原则。<o:p></o:p>
（想一想：C到G的情况是不是也一样呢？）<o:p></o:p>
⑽秩序。秩序即人和物必须各尽所能。管理人员首先要了解每一工作岗位的性质和内容，使每个工作岗位都有称职的职工，每个职工都有合适的岗位。同时还要有条不紊地精心安排物资、设备的合适位置。<o:p></o:p>
⑾平等。即以亲切、友好、公正的态度严格执行规章制度。员工们受到平等的对待后，会以忠诚和献身的精神去完成他们的任务。<o:p></o:p>
⑿保持人员稳定。把一个人培养成熟练、有效的员工往往需要很长的时间，因此人员的频繁调动将使工作不能很好得进行。任何组织都要保持稳定的员工队伍，鼓励员工长期为组织服务。<o:p></o:p>
⒀首创精神。发挥个人的聪明才智，提出具有创造性的想法，既会给员工带来极大的快乐，也是刺激员工努力工作的最大动力之一。企业的领导者不仅自己要有首创精神，而且还要鼓励全体成员发挥首创精神。<o:p></o:p>
⒁集体精神。职工的融洽、团结可以使企业产生巨大的力量。实现集体精神最有效的手段是统一命令。在安排工作、实行奖励时不要引起嫉妒，以避免破坏融洽的关系。此外，还应坚强企业内部的交流。<o:p></o:p>
法约尔提出的这些原则，经过历史的检验，总的来说是正确的。它们过去曾经给管理人员以巨大的帮助，现在也仍然为人们所推崇。但这些原则是灵活的，要真正用好它们，还需要在实践中积累经验，掌握好尺度。<o:p></o:p>
三、韦伯的行政组织理论<o:p></o:p>
韦伯与泰罗、法约尔是同一时代人，是德国的古典管理理论代表人物之一。他在管理思想方面的贡献是在〈社会组织与经济组织理论〉一书中提出了理想行政组织体系理论，由此被人们称为“行政组织理论之父”。<o:p></o:p>
1.韦伯管理思想的主要内容<o:p></o:p>
（1）明确分工<o:p></o:p>
对每个职位上的组织成员的权力和责任都有明确的规定，并作为正式职责使之合法化。<o:p></o:p>
（2）权力体系<o:p></o:p>
官员们按职务等级系列和权力等级进行安排，形成一个自上而下的等级严密的指挥体系，每一职务均有明确的职权范围。<o:p></o:p>
（3）规范录用<o:p></o:p>
人员的任用完全根据职务的要求，通过正式的考评和教育、训练来实现。每个职位上的人员必须称职，同时，不能随意免职。<o:p></o:p>
（4）管理职业化<o:p></o:p>
管理人员有固定的薪金和明文规定的晋升制度，是一种职业管理人员，而不是组织的所有者。 <o:p></o:p>
（5）公私有别<o:p></o:p>
管理人员在组织中的职务活动应当与私人事务区别开来，公私事务之间应有明确的界限。管理人员没有组织财产的所有权，并且不能滥用职权。<o:p></o:p>
（6）遵守规则和纪律<o:p></o:p>
组织中包括管理人员在内所有成员必须严格遵守组织的规则和纪律，以确保统一性。<o:p></o:p>
韦伯认为，理想的行政组织体系最符合理性原则，效率最高。能适用于所有的各种管理工作和各种大型组织，如教会、国家机构、军队和各种团体。<o:p></o:p>
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第二节 行为科学理论<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
20世纪初，资本主义世界经济进入了一个新的时期，生产规模扩大，社会化大生产程度提高，新技术成就广泛应用于生产部门，新兴工业不断出现。同时，社会经济中劳资矛盾进一步加剧，工人不满和对抗的情绪日益严重。在这种情况下，古典管理理论重物轻人，强调严格管理的思想，已不能适应新的形势要求。一些管理学者从进一步提高劳动生产率的角度，把人类学、社会学、心理学等运用到企业管理中去，从20世纪20年代开始逐渐形成了行为科学理论。所谓行为科学，就是对工人在生产中的行为及行为产生的动机，进行分析，以便调节人际关系，提高劳动生产率。行为科学理论研究的内容早期被称为人际关系学说，以后发展成行为科学，即组织行为理论。行为科学理论研究的内容主要包括人的本性和需要、行为动机、生产中的人际关系等。<o:p></o:p>
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一、人际关系学说的主要观点<o:p></o:p>
梅奥(E，Mayo，1880—1949)，原籍澳大利亚，后移居美国。1926年被哈佛大学聘为教授，是人群关系理论及行为科学的代表人物，从事心理学和行为科学研究，他的代表作为《工业文明中人的问题》，本书总结了他亲身参与和指导的霍桑试验及其他几个试验的研究成果，详细地论述了人群关系理论的主要思想。梅奥是继泰罗和法约尔之后，对近代管理思想和理论的发展作出重大贡献的学者之一。通过霍桑试验，梅奥等人提出了人际关系学说，其主要论点如下：<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
1.职工是“社会人”<o:p></o:p>
 古典管理理论把人看作为“经济人”，他们只是为了追求高工资和良好的物质条件而工作。因此，对职工只能用绝对的、集中的权力来管理。梅奥等人提出了与“经济人”观点不同的“社会人”观点。其要点是：人重要的是同别人合作；个人是为保护其集团的地位而行动；人的思想行为更多地是由感情来引导。工作条件和工资报酬并不是影响劳动生产率高低的惟一原因。对职工的新的激励重点必须放在社会、心理方面，以使他们之间更好地合作并提高生产率。<o:p></o:p>
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2.正式组织中存在着“非正式组织”<o:p></o:p>
 所谓正式组织，就是为了有效地实现企业的目标，规定组织各成员之间相互关系和职责范围的一定组织管理体系，其中包括组织机构、方针政策、规划、章程等。但人是社会的动物，在组织内共同工作的过程中，人们必然发现相互之间的关系，形成非正式团体。在这团体里，又形成了共同的感情，进而构成一个体系，这就是所谓非正式组织。<o:p></o:p>
 非正式组织对人起着两种作用：①它保护工人免受内部成员忽视所造成的损失，如生产得过多或过少。②它保护工人免受外部管理人员的干涉所造成的损失，如降低工资率或提高产量标准。至于非正式组织形成的原因，并不完全取决于经济发展情况，而是同更大的社会组织有联系。<o:p></o:p>
不能把这种在正式组织中形成的非正式组织看成是一种坏事，而必须看到它是必需的。它同正式组织相互依存，并对生产率的提高有很大影响。<o:p></o:p>
（想一想：你的生活中存在非正式组织吗？你能加以区分吗？）<o:p></o:p>
3. 新的领导能力在于提高职工的满足度，以提高职工的士气，从而提高劳动生产率<o:p></o:p>
 金钱或经济刺激对促进工人提高劳动生产率只起第二位的作用，起重要作用的是工人的情绪和态度，即士气。而士气又同工人的满足度有关。这个满足度在很大程度上是社会地位决定的。所谓职工的满足度主要是指为获取安全的感觉和归属的感觉这些社会需求的满足度。工人满足度愈高，士气愈高，劳动生产率也就愈高，而工人的满足度又依存于两个因素：①工人的个人情况，即工人由于历史、家庭生活和社会生活所形成的个人态度。②工作场所的情况，即工人相互之间或工人与上级之间的人际关系。<o:p></o:p>
 所谓新的领导能力，是指能够区分事实和感情，能够在生产效率和职工们的感情之间取得平衡。这种新的领导能力可以弥补古典管理理论的不足，解决劳资之间以至工业社会的种种矛盾，提高劳动生产率。新的领导能力既然表现为能通过提高职工的满足度，提高职工的士气，最后达到提高生产率的目的，那就要转变管理方式，应该重视“人的因素”，采用以“人”为中心的管理方式，改变古典管理理论以“物”为中心的管理方式。<o:p></o:p>
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二、X理论和Y理论<o:p></o:p>
 麦格雷戈在他所著的《企业的人性方面》一书中，提出了有名的“X理论—Y理论”的人性假定。<o:p></o:p>
 在麦格雷戈看来，每一位管理人员对职工的管理都基于一种对人性看法的哲学，或者就有一套假定。他把传统管理对人的观点和管理方法叫做“X理论”，其要点是：①一般人的天性都是好逸恶劳的，只要可能，就会设法逃避工作。②人几乎没有什么进取心，不愿承担责任，而宁愿被别人领导。③天生就反对变革，把安全看得高于一切。④要使人们真正想干活，那就必须采用严格的控制、威胁和经常不断地施加压力。<o:p></o:p>
Y理论是建立在对人性和人的行为的动机更为恰当的认识基础上的新理论。其要点如下：①人并不是天生就厌恶工作，工作对人们来讲，正如娱乐和休息一样自然的。②控制和威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的惟一办法。人对自己所参与的目标能实现自我指挥和自我控制。③对目标作出贡献是同获得成就的报酬直接相关的。这些报酬中最重要的是自尊和自我实现的需要的满足，它们能促使人们为实现组织目标而努力。<o:p></o:p>
Y理论给管理人员提供了一种对于人的乐观主义看法，而这种乐观主义的看法是争取职工的协作和热情支持所必需的。有人指出，Y理论有些过于理想化了。所谓自我指导和自我控制，并非人人都能做到。人固然不能说生来就是懒惰而不愿负责任的，但是，在实际生活中也的确有些人是这样的，而且坚决不愿改变。对于这一些人，采用Y理论进行管理，难免会失败。<o:p></o:p>
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第三节 现当代管理理论<o:p></o:p>
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西方现代管理理论的形成标志着西方管理理论进入了第三个发展阶段。它是在第二次世界大战后，随着社会生产力的发展以及社会学、系统科学、电子计算机技术在管理领域中日益广泛的应用而逐渐形成的。人们通常所说的西方现代管理理论不是一种管理理论，而是对各种不同管理学派理论的统称。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
一、现代管理理论的丛林<o:p></o:p>
1.管理过程学派<o:p></o:p>
 过程学派认为管理是一个过程，是在有组织的集体中让别人和自己起去实现既定的目标。该学派最初的代表人物就是法约尔。管理人员在管理活动中执行着计划组织、领导、控制等若干职能。管理是一个循环的过程，从计划到控制，再从控制到计划，表明了过程的连续性。控制职能确保组织达到其计划的目标。<o:p></o:p>
2.社会系统学派<o:p></o:p>
 该学派认为，人的相互关系就是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕着物质的、生物的和社会的因素去适应总的合作系统。<o:p></o:p>
 社会系统学派最早的代表人物是美国的巴纳德。巴纳德的主要贡献是：<o:p></o:p>
 ①提出了社会的各种组织都是一个协作系统的观点。他认为，组织的产生是人们协作愿望导致的结果。人们个人办不到的许多事，协作就可办到。<o:p></o:p>
②分析了正式组织存在的三种要素，即成员协作的意愿、组织的共同目标及组织内的信息交流。 <o:p></o:p>
③提出了权威接受理论。过去的学者是从上到下解释权威的，认为权威都是建在等级系列活组织地位基础上。而巴纳德则是从下到上解释权威，认为权威的存在必须以下级的接受为前提。至于怎样才能接受，需具备一定的条件。<o:p></o:p>
 ④对经理的职能进行了新的概括。经理应主要作为一个信息交流系统的联系中心，并致力于实现协作努力工作。<o:p></o:p>
3.决策理论学派<o:p></o:p>
 决策理论学派的主要代表人物是美国的赫伯特·西蒙。决策理论的主要论点有：<o:p></o:p>
 ①强调了决策的重要性。该理论认为，管理的全过程就是一个完整的决策过程，即决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。<o:p></o:p>
 ②分析了决策过程中的组织影响。上级不是代替下级决策，而是提供给下级决策前提，包括价值前提和事实前提，使之贯彻组织意图。价值前提是对行动进行判断的标准，而事实前提是对能够观察的环境及环境作用方式的说明。<o:p></o:p>
 ③提出了决策应遵循的准则。主张用“令人满意的准则”去代替传统的“最优化原则”。<o:p></o:p>
 ④分析了决策的条件。管理者决策时，必须利用并凭借组织的作用，尽量创造条件，以解决知识的不全面性、价值体系的不稳定性及竞争中环境的变化性问题。<o:p></o:p>
 ⑤归纳了决策的类型和过程。把决策分成程序化决策和非程序化决策两类。程序化决策是指反复出现和例行的决策，非程序化决策是指那种从未出现过的，或者其确切的性质和结构还不很清楚或相当复杂的决策。<o:p></o:p>
4. 系统管理理论学派<o:p></o:p>
 强调管理的系统观点，要求管理人员树立全局观念、协作观念和动态适应观念，即不能局限于特定领域的专门职能，也不能忽视各自在系统中的地位和作用。<o:p></o:p>
系统管理学派的代表人物是理查德·约翰逊、卡斯特和罗森茨韦克。<o:p></o:p>
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5.经验主义学派<o:p></o:p>
 经验主义学派的主要代表人物是德鲁克。研究管理案例。通过案例研究，向一些大企业的经理提供在相同情况下管理的经验和方法。基本观点是，否认管理理论的普遍价值，主张从“实例研究”、“比较研究”中导出通用规范；由经验研究来分析管理。他们特别重视关于某个公司组织结构、管理职能和程序等方面的研究。<o:p></o:p>
6. 管理科学学派<o:p></o:p>
 管理科学学派也被称为管理数理学派或管理计量学派。这一学派的主要代表人物是美国的伯法等人。他们认为“管理”就是用数学模型及其符号来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优解，以达到企业目标。因此，他们认为管理科学就是制定用于管理决策的数学和统计模型，并将这些模型通过电子计算机应用于管理实践中。<o:p></o:p>
7. 权变理论学派<o:p></o:p>
权变理论是一种较新的管理思想。权变的意思，通俗地讲，就是权宜应变。该学说认为，在企业管理中，由于企业内外部环境复杂多变，因此管理者必须根据企业环境的变化而随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最佳”管理理论和方法。要求管理者根据组织的实际情况来选择最好的管理方式。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
二、当代管理理论的进展<o:p></o:p>
1.企业再造<o:p></o:p>
 所谓企业再造，是指为了获取可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的绩效进行衡量的显著的成就，对企业的经营过程进行根本性的再思考和关键性的再设计。这一定义揭示了企业流程再造的核心。来源于美国著名管理专家迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合著并于1993年出版的《再造公司——企业革命宣言》一书。<o:p></o:p>
企业再造的原则与方法：<o:p></o:p>
 ①紧密配合市场需求确定企业的业务流程；<o:p></o:p>
 ②根据企业的业务流程确定企业的组织结构；<o:p></o:p>
③以新的、柔性的、扁平化的和以团队为基础的企业组织结构取代传统的企业组织结构；<o:p></o:p>
④强调信息技术与信息的及时获取，加强企业与顾客、企业内部经营部门与职能部门的沟通与联系。<o:p></o:p>
 企业再造是围绕业务流程展开的。业务流程再造的关键是重新设计业务流程。再造不是对现有的东西稍作改良。要治本，重新做，要脱胎换骨。要做到脱胎换骨，就要求从根本上改变思路。<o:p></o:p>
2.学习型组织<o:p></o:p>
 学习型组织是指通过营造整个组织的学习气氛充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、横向网络式的、符合人性的、能持续发展的组织。美国彼得·圣吉于1990年出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》一书，指出未来组织所应具备的最根本性的品质是学习。试图推动人们刻苦修炼，学习和掌握新的系统思维方法。要使组织变成一个学习型组织，必须具有以下五项修炼的扎实基础：<o:p></o:p>
（1）系统思考<o:p></o:p>
系统思考是五项修炼的核心，强调把各个独立、片断的实践联系起来看，以发现其内在的互动关系。<o:p></o:p>
 （2）自我超越<o:p></o:p>
 自我超越是五项修炼的基础，强调要认识真实世界并关注于创造自己最理想境界，并由这两者之间的差距产生不断学习的意愿，不断地自我创造和自我超越。<o:p></o:p>
（3）改善心智模式<o:p></o:p>
人们要学习如何改变自己多年来养成的思维习惯，摈弃陋习，下力气强制和约束自己进入新的心智模式，破旧立新。<o:p></o:p>
 （4）建立共同愿景<o:p></o:p>
 所谓共同愿景，是指能鼓舞组织成员共同努力的愿望和远景，或者说是共同的目标和理想。共同愿景主要包括三个要素：共同的目标、价值观与使命感。“愿景”强调的是大家共同愿意去做的远景。因此组织需要建立共同的理想、共同的文化、共同的使命，能使员工看到组织近期、中期和远期的发展目标和方向，从而使员工心往一处想，劲往一处使，使每个人的聪明才智得以充分发挥，使组织形成一种合力。<o:p></o:p>
 （5）团队学习<o:p></o:p>
 团队学习就是组织化的学习或交互式的学习。团队学习是适应环境突变的最佳方式。唯有大家一起学习、成长、超越和进步，才能让组织免遭冲击，创造持续佳绩。<o:p></o:p>
 学习型组织突破了原有方法论的模式，以系统思考代替机械思考，以整体思考代替片断思考，以动态思考代替静止思考。该理论试图通过一套修炼方法提升人类组织整体动作的“群体智力”。现代企业和其他许多组织面临复杂多变的环境，只有增强学习能力，才能适应种种变化，未来真正出色的组织将是能够设法使组织各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织，也就是“学习型组织”。<o:p></o:p>
3. 知识管理<o:p></o:p>
 知识管理的研究最早始于美国。90年代中期，知识管理蓬勃发展。目前，知识管理已经不仅仅局限于理论上的探讨，开始进入实用化阶段。<o:p></o:p>
（1）知识管理的内容<o:p></o:p>
 知识管理可分为人力资源管理和信息管理两个方面。人力资源管理是知识管理的核心内容，人力资源管理就是一种以“人”为中心，将人看做是最重要资源的现代管理思想。<o:p></o:p>
 知识经济时代决定企业成败的不仅仅是企业掌握了多少显知识和物化了的知识，而更重要的是能够使那些隐知识转换为显知识。隐知识集中储存在人的脑海里，是个人所获得的经验和技能的体现、结合与创造性转化和发挥。知识管理就是要有效地实现这两类知识的转换并在转换中创新，它使企业能够明智地运用内部资源并预测外部市场的发展方向及其变化，对外部需求作出快速反应。<o:p></o:p>
（2）知识管理的特点<o:p></o:p>
①知识管理重视对组织成员进行精神激励<o:p></o:p>
组织成员拥有不断创新和创造新的有用知识的能力，他们是组织知识创新的主体。因此，采取恰当的激励机制就显得尤其重要，它不仅注重物质激励，更注重精神激励——一种新型的精神激励，即赋予组织成员更大的权力和责任，使其更好地发挥自觉性、能动性和创造性。<o:p></o:p>
②知识管理重视知识的共享和创新<o:p></o:p>
未来组织间的竞争取决于其整体创新能力，有效的知识管理要求把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱，创造一种组织知识资源能够得到共享和创新的环境。其目的是通过知识的更有效利用来提高个人或组织创造价值的能力。<o:p></o:p>
③知识管理强调运用知识进行管理<o:p></o:p>
 传统管理是经验管理，而经验只是知识中的一个层次。管理科学产生后，管理的知识也是不完整、有失偏颇的。在知识管理中，管理的知识应当是完整的、全面的、有机统一的，它要求管理者能够掌握并在管理过程中综合地运用各种相关知识，使得管理活动卓有成效。将知识视为组织最重要的战略资源，把最大限度地掌握和利用知识作为提高竞争力的关键。<o:p></o:p>
（3）知识管理的实施<o:p></o:p>
①设立知识总监<o:p></o:p>
设立知识总监或主管的目的是要在没有先例可循的情况下能够熟练地丰富、支配和管理不断发展的知识体系，以便有效地运用集体的智慧提高应变和创新能力。如可口可乐、通用电器、孟山都等公司都设立了知识主管。知识主管的主要职责为：了解公司的环境和状况，理解公司内的信息需求；建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境，每个人都要认识到知识共享的好处，并为公司知识库的丰富作出贡献；监督保证知识库内容的质量、深度、风格并与公司的发展相一致；保证知识库设施的正常运行与信息更新；加强知识的集成和新知识的产生，促进知识共享与生成的不断循环。<o:p></o:p>
②从市场和客户那里获得信息和知识<o:p></o:p>
从市场和客户那里获得信息和知识，是实施知识管理的重要途径。通过给客户提供超越业务范围相关知识的服务是企业获得信息和知识的重要手段。<o:p></o:p>
③建立知识与信息的共享网络和知识联盟<o:p></o:p>
知识与信息共享网络主要有两种：一是内部网，二是虚拟网。二者都具有众多的功能。例如：美国的波音公司通过建立虚拟网络，实现了空军地勤的“无纸”开发。波音公司的员工无论在世界哪个角落都能使用相同的数据库。知识联盟有助于组织之间的学习和知识共享，使组织能够开展系统思考。知识联盟将比产品联盟更紧密和具有更大的战略潜能，它可以帮助组织扩展和改善自己的基本能力，从战略上创造新的核心能力。<o:p></o:p>
④ 以知识创新为基础设立职位<o:p></o:p>
这体现了知识时代独特的管理理念。发达国家的许多公司都开始实施知识创新管理规则，即根据职员知识创新的表现发放奖金和晋升职位；此外，美国的IBM公司、日本各大公司等，还鼓励专业技术人员与管理人员进行岗位交换，目的是使职员获得更多的有关公司的整体化知识。<o:p></o:p>
⑤ 建立学习型组织<o:p></o:p>
 破除旧有的管理观念与思维模式的束缚，强调学习和“知识能力”的重要性，知识将成为创造财富及其附加价值的主体；获取和应用知识的能力，也将成为企业核心竞争力的关键。知识社会的来临使得企业再造和学习型组织成为时代的热潮。<o:p></o:p>
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【复习思考题】<o:p></o:p>
1.泰罗科学管理理论的主要内容有哪些？
2.法约尔提出了哪些管理职能和哪14条管理法则？
3.人际关系学说的主要观点有哪些？
4.列表说明现当代管理理论的主要观点。<o:p></o:p>
5.你认为古典管理理论在现代社会中还具有实践价值吗？<o:p></o:p>
6.王东同学在学完本章内容后认为：泰罗和法约尔给了我们一些明确的管理原则，而权变理论却说一切取决于当时的情境，我们一下倒退了七、八十年，从一套明确的原则又回到一套不明确的和模糊的指导方针上去了。你是否同意这种说法，为什么？<o:p></o:p>
7.除了课本上的理论外，你还接触过其他的当代管理理论吗？如果有，请告诉你的老师和同学。
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【实训题】
1.在老师的带领下，到某一企业了解企业管理的内部制度和实际操作情况，看看体现了哪些管理理论。并试着提出相应的改革措施。
<o:p> </o:p>
【案例分析】<o:p></o:p>
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管理理论真能解决实际问题吗？<o:p></o:p>
 海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。海伦和乔负责产品销售，汉克和萨利负责生产。他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理培训学习班。在培训班里主要学习了权变理论、社会系统理论和一些有关职工激励方面的内容。他们对所学的理论有不同的看法，现正展开激烈的争论。<o:p></o:p>
 乔首先说：“我认为社会系统理论对于像我们这样的公司是很有用的。例如，如果生产工人偷工减料或做手脚的话，如果原材料价格上涨的话，就会影响到我们的产品销售。系统理论中讲的环境影响与我们公司的情况很相似。我的意思是，在目前这种经济环境中一个公司会受到环境的极大影响。在油价暴涨时期，我们当时还能控制自己的公司。现在呢?我们要想在销售方面每前进一步，都要经过艰苦的战斗。这方面的艰苦，你们大概都深有体会吧?”萨利插话说：“你的意思我已经知道了。我们的确有过艰苦的时期，但是我不认为这与社会系统理论之间有什么必然的内在联系。我们曾在这种经济系统中受到过伤害。 当然，你可以认为这是与系统理论是一致的。但是我并不认为我们就有采用社会系统理论的必要。我的意思是，如果每个东西都是一个系统的话，而所有的系统都能对某一个系统产生影响的话，我们又怎么能预见到这些影响所带来的后果呢?所以，我认为权变理论更适用于我们。如果你说事物都是相互依存的话，系统理论又能帮我们什么忙呢?”<o:p></o:p>
 海伦对他们这样的讨论表示有不同的看法。她说：“对社会系统理论我还没有很好地考虑。但是，我认为权变理论对我们是很有用的。虽然我们以前亦经常采用权变理论，但是我却没有认识到自已是在运用权变理论。例如，我有一些家庭主妇顾客，听到她们经常讨论关于孩子和如何度过周末之类的问题，从她们的谈话中我就知道她们要采购什么东西了。顾客也不希望我们逼他们去买他们不需要的东西。我认为，如果我们花上一两个小时与他们自由交谈的话，那肯定会扩大我们的销售量。但是，我也碰到一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推荐产品，要我替他们在购货中做主。这些人也经常到我这里来走走，但不是闲谈，而是做生意。 因此，你们可以看到，我每天都在运用权变理论来对付不同的顾客。为了适应形势，我经常改变销售方式和风格，许多销售人员也都是这样做的。”<o:p></o:p>
 汉克显得有点激动，他插话说：“我不懂这些被大肆宣传的理论是什么东西。但是，关于社会系统理论和权变理论问题，我同意萨利的观点。教授们都把自己的理论吹得天花乱坠，他们的理论听起来很好，但是他们的理论却无助于我们的实际管理。对于培训班上讲的激励要素问题我也不同意。我认为泰罗在很久以前就对激励问题有了正确的论述。要激励工人，就是要根据他们所做的工作付给他们报酬。如果工人什么也没有做，则就用不着付任何报酬。你们和我一样清楚，人们只是为钱工作，钱就是最好的激励。”<o:p></o:p>
 问题：<o:p></o:p>
 1.你同意哪一个人的意见?他们的观点有什么不同?<o:p></o:p>
 2.如果你是海伦，你如何使萨利信服系统理论?<o:p></o:p></TD></TR></TABLE>

徐老师 · 发表于 2006-2-23 15:38:27

<TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%" align=center border=0>

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<TD class=border5 align=middle>第三章计划</TD></TR></TABLE>
<TABLE break-all" cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%" align=center border=0>

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<TD class=border4>
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0cm 0cm 0pt; LINE-HEIGHT: 150%">【学习目标】<o:p></o:p>
<

0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 150%; mso-char-indent-count: 2.0; mso-char-indent-size: 10.5pt">通过本章学习，同学们应了解计划及目标的含义，计划工作的特征和作用，理解决策的含义、分类、方法，掌握计划、决策的程序，目标管理的概念、基本过程和特征。<o:p></o:p>
 <o:p></o:p>
『趣味阅读』<o:p></o:p>
父子打猎<o:p></o:p>
 有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对了。”<o:p></o:p>
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管理启示：一个人若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标。目标一经确立，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前。<o:p></o:p>
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计划是管理的首要职能，是管理职能中一个最基本的职能。计划是任何一个组织成功的核心，它存在于组织各个层次的管理活动中。管理者的首要职责就是做计划，就是组织企业员工进一步理解企业的目标，以及有效地实现企业目标的方法。<o:p></o:p>
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第一节计划与计划工作<o:p></o:p>
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一、计划与计划工作的概念<o:p></o:p>
“计划”一词可以从两个方面理解：从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式表达的，在制定计划工作中所形成的各种管理性文件；从动词意义上说，计划是指为实现决策目标而制定计划工作的过程。<o:p></o:p>
计划是为实现组织目标而对未来行动所做的综合的统筹安排。是未来组织活动的指导性文件。<o:p></o:p>
计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的计划工作则是指制定计划。<o:p></o:p>
我们主要指狭义的概念，它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况，通过科学地预测，确定在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁，它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证，能够帮助我们实现预期的目标。<o:p></o:p>
计划工作的内容描述为“5W1H”：<o:p></o:p>
What（what to do ）—做什么？目标。<o:p></o:p>
Why（why to do ）—为什么做？原因。<o:p></o:p>
Who（who to do ）—谁去做？人员。<o:p></o:p>
When（when to do）—何时做？时间。<o:p></o:p>
Where（where to do）—何地做？地点。<o:p></o:p>
How（how to do）—怎样做？手段。<o:p></o:p>
 <o:p></o:p>
二、计划工作的特征<o:p></o:p>
计划工作的基本特征可以概括为以下五个方面：<o:p></o:p>
1. 计划工作的目的性<o:p></o:p>
2. <o:p></o:p>
组织制定的每一个计划都旨在促使组织目标的实现。计划工作的一个主要方面就是通过制定计划，使企业的每个员工能够明确和理解组织的目标。<o:p></o:p>
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2.计划工作的首位性<o:p></o:p>
 <o:p></o:p>
计划工作的主要任务就是为组织活动确定目标，组织、人事、领导和控制等管理活动，只能在确定目标之后才能进行，因此计划工作理应放在其他工作之前。<o:p></o:p>
 <o:p></o:p>
 <o:p></o:p>
3.计划工作的普遍性<o:p></o:p>
计划工作的普遍性主要体现在如下几个方面。首先，计划工作涉及到组织管理区域的每个层次。虽然计划工作的特点和范围随各级主管人员的层次、职权不同而不同，但计划工作是每位管理者无法回避的职能工作，只不过不同层次的管理者所从事的计划工作的侧重点和内容有所不同，高层管理者往往侧重于负责制定战略计划，而具体的计划由下级完成；较低层次的管理者偏重于作业计划。其次，现代组织的管理工作纷繁复杂，即使最聪明、最能干的领导人也不可能包揽全部的计划工作。最后，授权下级制定某些计划，有助于调动下级参与组织管理的积极性，进一步挖掘下级的潜力。因此，计划工作是各级管理人员的一个基本职能，具有普遍性。<o:p></o:p>
4.计划工作的经济性<o:p></o:p>
计划工作不仅要有效地确保实现目标，还要从众多的方案中选择最优的资源配置方案，以求得合理利用资源和提高效率，也就是说计划工作要讲究效率。计划的效率是以它对组织目标所做贡献扣除为了制定和执行计划所需要的费用和其他预计不到的损失之后的总额来测定的。简单地讲，就是投入与产出之间的比率。如果计划能得到最大的剩余，或者如果计划按合理的代价实现目标，这样的计划是有效率的。这里所讲的效率，不仅包括用人们通常理解的按成本、工时或资金等来衡量，而且还包括用组织成员和集体的满意程度来衡量。<o:p></o:p>
5.计划工作的创造性<o:p></o:p>
计划工作需要管理者针对组织所面临的新环境来发现和解决新问题。面对出现的新变化和新机会，管理人员要敢于打破旧观念的束缚，及时提出适应本企业特点的一些新思路、新观点和新方法，使计划更加符合客观实际。所以说计划工作是一项创造性的管理工作。<o:p></o:p>
 <o:p></o:p>
三、计划工作的作用<o:p></o:p>
计划是对未来的部署，它为组织的发展提供了方向。在复杂多变和充满不确定性的组织环境中，一个科学、准确的计划，会减少各种变化所带来的影响，为管理者实现既定的管理目标起到事半功倍的作用。<o:p></o:p>
1.计划可以预知未来的不确定因素，减少变化带来的影响<o:p></o:p>
计划是面向未来的，但未来的组织生存环境又具有很大的不确定性。计划的重要性就是要充分分析并了解未来环境的变化规律和变化趋势，掌握未来组织可能出现的机会和面临的挑战，从而将不确定性降到最低限度。因此，这就要求管理者进行周密的预测，把计划做得科学、准确，才能变被动为主动，变不利为有利。<o:p></o:p>
2.有利于组织目标的实现<o:p></o:p>
每个计划及其派生出来的计划，目的在于促使组织目标的实现。计划为组织确立了明确而具体的目标，并且选择了有利于组织实现目标的方案，计划工作可以使人们的行动对准既定的目标。由于周密细致、全面的计划工作统一了部门之间的活动，才使主管人员从日常的事务中解放出来，而将主要精力放在随时检查、修改、扩大计划上来，放在对未来不肯定的研究上来。这既能保证计划的连续性，又能保证全面地实现奋斗目标。<o:p></o:p>
3.计划工作设计了良好的工作流程，便于有效地进行管理<o:p></o:p>
计划工作强调效率性。在具体的目标方案中，计划工作明确了组织中每个部门的职能分工，使得每个职能部门的工作能够协调一致，用均匀的工作流程代替不均匀的工作流程，从而有利于资源的合理配置；同时计划工作对人力、物力、财力和时间都作出了明确而具体的规定，保证人、财、物得到最合理的安排，使得经营活动的费用能够降低到最低限度。因此，计划工作能细致地组织经营活动，有效地提高组织的经济效益。<o:p></o:p>
4.计划设立目标，有利于进行控制<o:p></o:p>
计划和控制是一个事物的两个方面，没有计划的活动是无法控制的，可以说，计划是控制的基础。控制活动就是通过纠正计划的偏差使活动保持既定的方向，正是由于计划工作确定了目标，才使得控制职能能够将实际的业绩与计划目标进行对照，一旦出现重大偏差，可以及时偏差。因此，没有计划，也就没有控制。<o:p></o:p>
 <o:p></o:p>
四、计划的类型<o:p></o:p>
由于组织活动是多样和复杂的，使得组织的计划种类也很多，它们的重要程度也有差别。为便于研究和指导实际工作，有必要按不同的标准对计划进行分类。<o:p></o:p>
1.按计划的表现形式分类<o:p></o:p>
（1）宗旨。任何组织活动都有一定的目的和任务，宗旨就是一个组织最基本的目标，它是一个组织继续生存的理由，也是社会赋予它们的基本职能。宗旨明确了一个组织是干什么的，应该干什么。例如一个企业的宗旨是追求股东权益最大化或是向社会提供有价值的商品和服务等。<o:p></o:p>
（2）目标。目标是在充分理解组织宗旨的条件下建立起来的，是组织活动在一定条件下要达到的预期结果。确定目标本身也是计划工作，目标不仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员配备、指导与领导以及控制等活动所要达到的结果。组织中各个管理层次都应该建立自己的目标，组织低层次目标必须与高层次目标相一致，组织要完成一个高层次目标，必须完成较低层次的目标，循序渐进。<o:p></o:p>
（3）战略。战略一词来自于军事用语，是指通过对交战双方进行分析判断而作出对战争全局的筹划和指导。对于组织来说，战略是为了实现组织长远目标所选择的发展方向。战略的目的是通过一系列的主要目标和政策，来决定组织未来的发展方向，总目标和总战略要通过分目标和分战略来逐步加以实现。<o:p></o:p>
（4）政策。政策是指组织在决策时或处理问题时指导以及沟通思想活动的方针和一般规定。政策是管理的指导思想，它为管理人员的行动指明了方向，并明确了在一定范围内怎样进行管理。政策的种类有很多，一个组织的各个部门都要制定各部门相应的政策，制定政策要充分分析组织的目标，要保持一贯性、完整性和稳定性。<o:p></o:p>
（5）程序。程序也是一种计划，它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。如果说政策是人们思考问题的指南，那么程序则是行动的指南，它具体规定了某一件事情应该做什么、如何去做，其实质是对未来要进行的行动规定时间顺序，对组织内大多数政策来说，都应该规定相应的程序来指导政策的执行。<o:p></o:p>
（6）规则。规则是一种最简单的计划，它规定了某种情况下能采取或不能采取的某种具体行动。程序由许多步骤组成，如果不考虑时间顺序，其中的某一步就是规则。在通常情况下，一系列规则的总和就构成了程序。<o:p></o:p>
（7）规划。规划是为了实现既定方针所必须的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以及其他要素的复合体。规划是粗线条的、纲领性的计划。规划有大有小，有长远的和近期的，其目的在于划分总目标实现的进度。<o:p></o:p>
（8）预算，预算也被称为数字化的计划，是用数字表示预期结果的一份报表。预算可以用财务术语或其他计量单位来表示，这种数字形式有助于更准确地执行计划。通过预算可以考核管理工作的成效和对预算目标的偏离情况，从而实现控制的目的。<o:p></o:p>
2.按计划的期限分类<o:p></o:p>
按计划的时间跨度可把计划分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划通常称为远景计划，是为实现组织的长期目标服务的具有战略性、纲领性指导意义的综合发展规划。长期计划的期限一般在五年以上。中期计划是根据长期计划提出的目标和内容并结合计划期内的具体条件变化进行编制的，它比长期计划更为详细和具体。中期计划具有衔接长期计划和短期计划的作用，期限一般在一至五年。短期计划通常又称年度计划，是根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况，对计划年度的各项活动所做出的具体安排和落实。短期计划的期限一般在一年左右。<o:p></o:p>
3.按组织职能分类<o:p></o:p>
组织的类型和规模不同，具体职能部门的设置也不同。通常根据职能部门把计划划分为供应计划、生产计划、销售计划、财务计划、人力资源计划、新产品开发计划和安全计划等。<o:p></o:p>
4.按计划范围的广度分类<o:p></o:p>
按计划范围的广度可将计划划分为战略计划、策略计划和作业计划。<o:p></o:p>
战略计划是指应用于整个组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略计划一般由组织的高层管理人员来制定。策略计划是为实现战略计划而采取的手段，比战略计划具有更大的灵活性。策略计划一般由中层管理人员制定。作业计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，是根据战略计划和策略计划而制定的执行性计划。作业计划一般由下级管理人员制定。<o:p></o:p>
5.按计划的明确程度分类<o:p></o:p>
按计划的明确程度可把计划划分为指导性计划和具体性计划。指导性计划只规定一些重大方针，指出重点但不把管理者限定在具体的目标上，或特定的行动方案上。具体计划则明确规定了目标，并提供了一整套明确的行动步骤和方案。<o:p></o:p>
 <o:p></o:p>
五、计划工作的程序<o:p></o:p>
计划职能是管理的基本职能。为使集体的努力有效，人们就必须知道在一定时期内应该去做什么，这就是计划的职能。由于管理的环境是动态的，管理活动也在不断地变化和发展，计划是作为行动之前的安排，因此计划工作是一种连续不断的循环。良好的计划必须有充分的弹性，计划—再计划，不断循环，不断提高。计划工作的程序一般包括：估量机会、制定目标、确定计划工作的前提条件、确定可供选择的方案、比较各种方案、拟订派生计划，以及通过预算使计划数字化等。<o:p></o:p>
1.估量机会<o:p></o:p>
估量机会是在实际的计划工作开始之前就着手进行的，是对将来可能出现的机会加以估计，并在清楚全面地了解这些机会的基础上，进行初步的探讨。组织的管理者要充分认识到自身的优势、劣势，分析面临的机会和威胁，要做到心中有数，知己知彼，才能真正摆正自己的位置，明确组织希望去解决什么问题，为什么要解决这些问题，我们要期望得到什么等等。虽然估计机会要在实际编制计划之前进行，不是计划工作的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点。在估量机会的基础上，确定可行性目标。<o:p></o:p>
2.确定目标<o:p></o:p>
计划工作的目标是指组织在一定时期内所要达到的效果。目标是存在的依据，是组织的灵魂，是组织期望达到的最终结果。在确定目标的过程中，要说明基本方针和达到的目标是什么，要告诉人们战略、政策、程序、规划和预算的任务，要指出工作的重点。<o:p></o:p>
3.确定前提条件<o:p></o:p>
计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，也就是执行计划时的预期环境。确定前提条件，就是要对组织未来的内外部环境和所具备的条件进行分析和预测，弄清计划执行过程中可能存在的有利条件和不利条件。确定计划的前提条件主要靠预测，但未来预期环境的内容多种多样，错综复杂，影响的因素很多，这些因素有的可以控制，如开发新产品、新市场、资源分配等；有的不能控制，如宏观环境、政府政策等。一般来说，不可控因素越多，预测工作的难度就越大，对管理者的素质要求就越高。<o:p></o:p>
4.确定备选方案<o:p></o:p>
在计划的前提条件明确以后，就要着手去寻找实现目标的方案和途径。完成某一项任务总会有很多方法，即每一项行动都有异途存在，这就是“异途原理”。方案不是越多越好，我们要做的工作是将许多备选方案的数量逐步地减少，对一些最有希望的方案进行分析。通常，最显眼的方案不一定是最佳的方案，只有发掘了各种可行的方案才有可能从中选出最优的方案。计划工作者往往要通过数学方法和计算机来择优，排除希望最小的方案。<o:p></o:p>
5.评价备选方案<o:p></o:p>
评价备选方案就是要根据计划目标和前提来权衡各种因素，比较各个方案的优点和缺点，对各个方案进行评价。各种备选方案一般都各有其优缺点，如有的方案利润大，但支出大，风险高；有的方案利润小，但收益稳定，风险低；有的方案对长远规划有益；有的方案对眼前有利。这就要求管理者根据组织的目标并结合自己的经验和直观判断能力对方案做出评价，在分析时可借助数学模型和计算机手段，要做到定性分析和定量分析相结合，才能选择一个最合适的方案。<o:p></o:p>
6.选择可行方案<o:p></o:p>
选择可行方案就是选择行为过程，正式通过方案。选择方案是计划工作最关键的一步，也是抉择的实质性阶段。在做出抉择时，应当考虑在可行性、满意度和可能效益三方面结合的最好的方案。有时我们在评选中会发现一个最佳方案，但更多的时候可能有两个或多个的方案是合适的，在这种情况下，管理者应决定首先采用哪个方案，而将其余的的方案也进行细化和完善，作为后备方案。<o:p></o:p>
7.拟订派生计划<o:p></o:p>
派生计划就是总计划下的分计划。其作用是支持总计划的贯彻落实。一个基本计划总是需要若干个派生计划来支持，只有在完成派生计划的基础上，才可能完成基本计划。<o:p></o:p>
8.编制预算<o:p></o:p>
计划工作的最后一步就是编制预算，使计划数字化，即将选定的方案用数字更加具体地表现出来，如收入和费用总额，取得的利润和发生的亏损等。通过编制预算，对组织各类计划进行汇总和综合平衡，控制计划的完成进度，才能保证计划目标的实现。<o:p></o:p>
 <o:p></o:p>
第二节决策<o:p></o:p>
一、决策的概念与特征<o:p></o:p>
任何一个组织和管理者的大部分工作都是在做决策，管理的各项职能也都离不开决策，西蒙认为管理就是决策。至于决策的概念，不同的学者有不同的看法。美国学者亨利·艾伯斯认为：“决策有狭义和广义之分。狭义地说，进行决策是在几种行为方案中作出选择。广义地说，决策还包括在作出最后选择之前必须进行的一切活动。”这里，我们主要是从广义上来理解决策的含义，即决策是指人们为实现既定的目标，从拟定实现目标的各种可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。<o:p></o:p>
从上述决策的含义中可以看出，决策是在几种方案中作出的选择，虽然选择的方法多种多样，但也有共同的特征，具体可以概括为以下几点：<o:p></o:p>
（1）目标性<o:p></o:p>
任何决策都是为了实现一定的目标而进行的方案选择，如果决策的目标是模糊不清的，那就无法以目标为标准评价方案，也就无从选择方案，因此也就谈不上决策。<o:p></o:p>
（2）可行性<o:p></o:p>
一个合理的决策是以充分了解和掌握各种信息为前提的，即通过组织外部环境和组织内部条件的调查分析，根据实际需要与可能选择切实可行的方案。缺乏必要的人力、物力和财力，理论上再完善的方案也只是空中楼阁。<o:p></o:p>
（3）选择性<o:p></o:p>
决策是从若干备选的方案中进行选择，如果只有一个方案，就无法比较其优劣。因此，决策要求必须提供可以相互替代的多种方案。<o:p></o:p>
（4）满意性<o:p></o:p>
所谓满意决策是指在现实条件下，决策者的决策使得目标的实现在总体上已达到预期的效果。决策过程是一个研究复杂的、多变的和多约束条件问题的过程，同时人们对客观事物的认识也是一个不断深化的过程，对于任何目标，都很难找出全部的可行方案。因此，决策者只能得到一个适宜和满意的方案，不可能得到最优的方案。<o:p></o:p>
（5）过程性<o:p></o:p>
决策不是简单的罗列方案和选择方案，而是需要决策者做一系列大量的工作。决策者应先进行调查、分析和预测，然后确定行动目标，找出可行方案，再进行判断、分析，选出最终方案。因此，决策是一个过程。<o:p></o:p>
（6）动态性<o:p></o:p>
决策的动态性与过程性有关。决策作为一个过程，没有真正的起点，也没有真正的终点，而是一个不断循环的过程。<o:p></o:p>
 <o:p></o:p>
二、决策的类型<o:p></o:p>
1.根据决策问题的性质和重要程度将决策划分为战略决策、战术决策和业务决策<o:p></o:p>
战略决策是指组织最高管理层对组织未来的整体发展作出全局性、长远性和方向性的决策。战术决策又称管理决策，是指组织的中间管理层为实现组织中各环节的高度协调和资源的合理利用而作出的决策。业务决策又称执行性决策，是指组织中的基层管理者在日常工作中为提高生产效率和工作效率而作出的决策。<o:p></o:p>
2.根据决策的主体构成将决策划分为个人决策和集体决策<o:p></o:p>
个人决策是指由单个人作出的决策。个人决策的优点是处理问题快速、果断；缺点是容易出现鲁莽、武断。<o:p></o:p>
集体决策是只由若干人组成的集体共同作出的决策。集体决策的优点是能够汇总更多的信息，拟定更多的备选方案，有利于提高决策的质量；组织成员之间能够更好地沟通，有利于决策方案的接受性；各部门之间的相互协调，有利于决策的更好执行。集体决策的缺点主要是花费的时间较长、费用较高，并且可能导致责任不清。<o:p></o:p>
3.根据决策环境的控制程度将决策划分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策<o:p></o:p>
确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，各种可行方案所需的条件是已知的，每个方案只有一个结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。确定型决策一般可以用数学模型来选择，如利用量本利分析法来确定企业的保本销售量等。<o:p></o:p>
风险型决策也称随机决策，是指决策者不能预先确知环境条件，可供选择的方案可能有几种自然状态，只能根据自然状态发生的概率进行决策。在风险型决策中，决策者虽然不知道哪种自然状态会发生，但能够知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率，根据概率进行计算并作出决策，如股票投资等。<o:p></o:p>
不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道有多少种自然状态，也不知道每种自然状态发生的概率，只能根据决策者的直觉、经验和判断能力来决策。<o:p></o:p>
4.根据决策问题的重复程度将决策划分为程序化决策和非程序化决策<o:p></o:p>
组织中的问题一般可分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，如资金短缺、设备故障、产品质量等问题。例外问题是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如重大的政策制定、重要的人事任免、新市场的开拓和新产品的开发、重大投资等。程序化决策是对涉及例行问题的决策；非程序化决策是对涉及例外问题的决策。<o:p></o:p>
5.根据决策影响时间的长短将决策划分为长期决策和短期决策<o:p></o:p>
长期决策是指在较长时期内，对组织的发展方向作出的长远性、全局性的重大决策。长期决策一般属于战略性决策，具有周期长、风险大的特点，如投资方向的选择等。<o:p></o:p>
短期决策是指为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。短期决策一般属于战术决策或业务决策，具有花费少、时间短的特点，如企业的日常营销、物资储备决策等。<o:p></o:p>
 <o:p></o:p>
三、决策的程序<o:p></o:p>
1.发现问题<o:p></o:p>
发现问题是决策过程的起点。管理者要密切关注与其责任范围有关的各类信息，包括外部的信息和报告以及组织内的信息，必须不断地调查、分析、研究组织与环境的适应情况，才能准确地找到问题的关键。发现问题后，还必须对问题进行分析，找出产生问题的内在原因，为决策的下一步程序做好准备。<o:p></o:p>
2.确定目标<o:p></o:p>
目标体现的是组织想要获得的结果。能否正确地确定目标是关系到决策成败的关键。目标是由上一阶段明确的有待解决的问题决定的。在确定目标时，必须把要解决问题的性质、结构极其原因分析清楚，才能有针对性地确定出合理的决策目标。确定目标应符合以下要求：首先，目标要有根据，要明确了解决策所需解决的问题的性质、范围、特点和原因；其次，目标必须具体明确；再次，目标应分清主次关系；最后，要规定目标的约束条件。<o:p></o:p>
3.拟定备选方案<o:p></o:p>
组织的目标确定以后，决策者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。任何一个问题都不是只有一种解决方案，选用何种方案，应视其在各相关限制因素的优劣地位及成本效益而定。所以，决策者在提出备选方案时，应把所有可能达到目标的各种方案罗列起来，以便清楚地加以分析、评估。决策者往往借助其个人经验、经历和对有关情况的把握来提出方案。<o:p></o:p>
4.评估、选择决策方案<o:p></o:p>
拟订出各种备选方案后，就要根据决策目标的要求，对各种方案进行评估、比较和选择。决策者应具备评价各种方案的价值或相对优劣的能力，在评估、选择时，要采用现代化的分析、评价、预测的方法对各种方案进行综合评价，并将各种备选方案进行排序。决策者根据备选方案的排序作出最后选择是很困难的，最好的决策往往是建立在仔细判断和研究的基础上，所以决策者必须仔细考察全部事实，确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好的方案。<o:p></o:p>
5.方案的执行与反馈<o:p></o:p>
方案的实施是决策中至关重要的一步，没有决策的执行，就不能达到决策的目的。在方案选定之后，决策者就要及时制定实施方案的具体措施和步骤。由于组织内部条件和外部环境的不断变化，决策者还要建立信息反馈制度，根据各职能部门反馈的信息，及时追踪方案实施情况，对于偏离既定目标的方案，要采取有效措施加以修订和补充，以确保既定目标的顺利实现。<o:p></o:p>
 <o:p></o:p>
四、决策的方法<o:p></o:p>
1.定性决策法<o:p></o:p>
定性决策法又称软方法，是建立在心理学、社会学和行为科学等基础上的“专家法”，是在决策过程中利用已知的、现有的资料，充分发挥专家集体的智慧、能力和经验，在系统调查研究分析的基础上进行决策的方法。主要有：德尔菲法、头脑风暴法、名义小组法等。德尔菲法已在预测方法中作了介绍，这里仅其它两种方法。<o:p></o:p>
（1）头脑风暴法<o:p></o:p>
头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。通常是邀请一些业内人士和专家学者，在完全不受约束的条件下，畅所欲言地发表自己的看法，通过相互启发、集思广益，使各人的看法趋向一致，作出决策。头脑风暴法的创始人奥斯本为该决策方法的实施提出了四项原则：对别人的意见不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度之内；建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；可以补充和完善已有的建议，使某种意见更具说服力。<o:p></o:p>
头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排在1～2小时，参与者5～6人为宜。<o:p></o:p>
（2）名义小组法<o:p></o:p>
在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组法。通常管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的方案即为所要的方案。当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。<o:p></o:p>
在这种方法下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。<o:p></o:p>
2.定量决策法<o:p></o:p>
定量决策法又称硬方法，是指建立在数学模型的基础上，运用统计学、运筹学和电子计算机技术来对决策对象进行计算和量化研究以解决决策问题的方法。主要有：确定型决策方法、风险型决策方法和非确定型决策方法三种。<o:p></o:p>
（1）确定型决策方法<o:p></o:p>
决策条件已经明确，一个方案只有一个结果的决策属于确定型决策。确定型决策常用的方法有：量本利分析法和线性规划法等。<o:p></o:p>
量本利分析法<o:p></o:p>
量本利分析法是根据产量、成本、利润三者之间的相互关系，进行综合分析，预测利润，控制成本的一种数学分析方法。通常也称为“盈亏分析法”。利用量本利分析法可以计算出组织的盈亏平衡点，又称保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点等。 <o:p></o:p>
量本利分析法由美国沃尔特·劳漆斯特劳赫在二十世纪三十年代首创。其基本原理是：当产量增加时，销售收入成正比增加；但固定成本不增加，只是变动成本随产量的增加而增加，因此，企业的总成本的增长速度低于销售收入的增长速度，当销售收入和总成本相等时（销售收入线与总成本线的交点），企业不盈也不亏，这时的产量称为“盈亏平衡点”产量（如图3-1）。<o:p></o:p>
量本利分析法的实质就是盈亏平衡点的分析，即企业的产量或销售量达到什么样的程度才能保证企业不亏损，即利润等于零，以此为界限，销售收入高于此点，企业盈利，反之则<o:p></o:p>
亏损。企业必须最大限度地缩小盈亏平衡点的销售量，以实现利润的最大化。<o:p></o:p>
线性规划法<o:p></o:p>
线性规划法是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。其步骤是：先确定影响目标大小的变量；然后列出目标函数方程；最后找出实现目标的约束条件，列出约束条件方程组，并从中找出一组能使目标函数达到最优的可行解。
<o:p><IMG src="http://www.ahbvc.cn/jpkc/glxjpkc/UploadFiles/2005617164630533.jpg"></o:p>
 <o:p></o:p>
<v:group><v:line><v:stroke endarrow="block"></v:stroke></v:line><v:line><v:stroke endarrow="block"></v:stroke></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line></v:group> 
（2）风险型决策方法<o:p></o:p>
风险型决策是指决策者能预知各种自然状况出现的概率，并在此基础上进行计算、比较和分析，依据判别的标准，选取其中一个合理的方案，验证后作为决策的依据。其特点是：根据概率计算期望值，但无论采用哪个方案，都存在着一定的风险。风险型决策主要采用决策树法。<o:p></o:p>
决策树法是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树型图，按照从树梢到树根的顺序，逐步计算各结点的期望值，然后根据期望值准则进行决策的方法。<o:p></o:p>
决策树由决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝和结果节点组成。决策点是进行方案选择的点，在图中用□表示；方案分枝是从决策点引出的若干直线，每条线代表一个方案；自然状态点是方案实施时可能出现的自然状态，在图中用○表示；概率分枝是从自然状态点引出的若干条直线，每条直线表示一种可能性。结果节点是表示不同方案在各种自然状态下所取得的结果，在图中用△表示。<o:p></o:p>
【例1】：某公司准备生产某种新产品，可选择两个方案：一是引进一条生产线，需投资500万元，建成后如果销路好，每年可获利150万元，如果销路差，每年要亏损30万元；二是对原有设备进行技术改造，需投资300万元，如果销路好，每年可获利60万元，如果销路差，每年可获利30万元。两方案的使用期限均为10年，根据市场预测，产品销路好的概率为0.6，销路差的概率为0.4，应如何进行决策？<o:p></o:p>
先绘制决策图如下（见图3-2）<o:p></o:p>
然后计算期望收益值：<o:p></o:p>
方案A：（150×0.6－30×0.4）×10－500=280（万元）<o:p></o:p>
方案B：（60×0.6+30×0.4）×10－300=180（万元）<o:p></o:p>
最后根据期望值选择方案：<o:p></o:p>
比较A、B方案的收益可知，A方案的期望收益值大于B方案，所以决策者应选择A方案，即引进一条生产线。<o:p></o:p>
 <IMG src="http://www.ahbvc.cn/jpkc/glxjpkc/UploadFiles/2005617164718766.jpg">
 
图3-2 两种方案的决策树<o:p></o:p>
（3）非确定型决策方法<o:p></o:p>
在比较和活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则需要采用非确定型决策方法。常用的方法有：小中取大法、大中取小法和最小最大后悔值法等<o:p></o:p>
【例2】：某企业计划生产某种新产品，根据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：新建生产线、改进生产线和与其他单位合作。根据估计，各方案在不同情况下的收益见表3-1。问企业选择哪种方案？<o:p></o:p>
小中取大法。采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态。决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益值，并找出各方案的最小收益值；然后进行比较，从这些最小的收益值中再挑选出一个收益最大或损失最小的收益值作为决策的最优方案。<o:p></o:p>
从表中收益数据可知，A方案的最小收益为-80，B方案的最小收益为-30，C方案的最小收益为10。经过比较，C方案的最小收益最大，因此选择C方案。<o:p></o:p>
 表3-1 各方案在不同情况下的收益表 单位：万元<o:p></o:p>

<TABLE medium none; BORDER-TOP: medium none; BORDER-LEFT: medium none; WIDTH: 428.4pt; BORDER-BOTTOM: medium none; BORDER-COLLAPSE: collapse; mso-border-top-alt: .75pt; mso-border-left-alt: 1.5pt; mso-border-bottom-alt: .75pt; mso-border-right-alt: 1.5pt; mso-border-color-alt: black; mso-border-style-alt: solid; mso-padding-alt: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt" cellSpacing=0 cellPadding=0 width=571 border=1>

<TR 44.15pt">
<TD black 0.75pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: black 0.75pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: black 1.5pt solid; WIDTH: 110.85pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: black 0.75pt solid; HEIGHT: 44.15pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-diagonal-down: .75pt solid black" vAlign=top width=148>
 状态<o:p></o:p>
方案<o:p></o:p></TD>
<TD black 0.75pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: black 0.75pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #c0c0c0; WIDTH: 101.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: black 0.75pt solid; HEIGHT: 44.15pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-left-alt: solid black .75pt" vAlign=top width=135>
 <o:p></o:p>
 销路好<o:p></o:p></TD>
<TD black 0.75pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: black 0.75pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #c0c0c0; WIDTH: 108pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: black 0.75pt solid; HEIGHT: 44.15pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-left-alt: solid black .75pt" vAlign=top width=144>
 <o:p></o:p>
 销路一般<o:p></o:p></TD>
<TD black 1.5pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: black 0.75pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #c0c0c0; WIDTH: 108pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: black 0.75pt solid; HEIGHT: 44.15pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-left-alt: solid black .75pt" vAlign=top width=144>
 <o:p></o:p>
 销路差<o:p></o:p></TD></TR>
<TR>
<TD black 0.75pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #c0c0c0; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: black 1.5pt solid; WIDTH: 110.85pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #c0c0c0; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid black .75pt" vAlign=top width=148>
A．新建生产线<o:p></o:p></TD>
<TD black 0.75pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #c0c0c0; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #c0c0c0; WIDTH: 101.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #c0c0c0; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid black .75pt; mso-border-left-alt: solid black .75pt" vAlign=top width=135>
 300<o:p></o:p></TD>
<TD black 0.75pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #c0c0c0; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #c0c0c0; WIDTH: 108pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #c0c0c0; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid black .75pt; mso-border-left-alt: solid black .75pt" vAlign=top width=144>
 140<o:p></o:p></TD>
<TD black 1.5pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #c0c0c0; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #c0c0c0; WIDTH: 108pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #c0c0c0; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid black .75pt; mso-border-left-alt: solid black .75pt" vAlign=top width=144>
 -80<o:p></o:p></TD></TR>
<TR>
<TD black 0.75pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #c0c0c0; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: black 1.5pt solid; WIDTH: 110.85pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #c0c0c0; BACKGROUND-COLOR: transparent" vAlign=top width=148>
B．改进生产线<o:p></o:p></TD>
<TD black 0.75pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #c0c0c0; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #c0c0c0; WIDTH: 101.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #c0c0c0; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-left-alt: solid black .75pt" vAlign=top width=135>
 220<o:p></o:p></TD>
<TD black 0.75pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #c0c0c0; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #c0c0c0; WIDTH: 108pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #c0c0c0; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-left-alt: solid black .75pt" vAlign=top width=144>
 160<o:p></o:p></TD>
<TD black 1.5pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #c0c0c0; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #c0c0c0; WIDTH: 108pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #c0c0c0; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-left-alt: solid black .75pt" vAlign=top width=144>
 -30<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 14pt">
<TD black 0.75pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #c0c0c0; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: black 1.5pt solid; WIDTH: 110.85pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: black 0.75pt solid; HEIGHT: 14pt; BACKGROUND-COLOR: transparent" vAlign=top width=148>
C．与其他单位合作<o:p></o:p></TD>
<TD black 0.75pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #c0c0c0; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #c0c0c0; WIDTH: 101.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: black 0.75pt solid; HEIGHT: 14pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-left-alt: solid black .75pt" vAlign=top width=135>
 120<o:p></o:p></TD>
<TD black 0.75pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #c0c0c0; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #c0c0c0; WIDTH: 108pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: black 0.75pt solid; HEIGHT: 14pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-left-alt: solid black .75pt" vAlign=top width=144>
 80<o:p></o:p></TD>
<TD black 1.5pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #c0c0c0; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #c0c0c0; WIDTH: 108pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: black 0.75pt solid; HEIGHT: 14pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-left-alt: solid black .75pt" vAlign=top width=144>
 10<o:p></o:p></TD></TR></TABLE>
大中取小法。采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态。决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益值，并找出各方案的最大收益值；然后进行比较，从这些最大的收益值中再挑选出一个收益最大的收益值作为决策的最优方案。<o:p></o:p>
仍以上例，A方案的最大收益为300，B方案的最大收益为220，C方案的最大收益为120。经过比较，A方案的最大收益最大，因此选择A方案。<o:p></o:p>
最小最大后悔值法。管理者在选择了某种方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他会为自己的选择而后悔。这种方法就是使后悔值最小的方法，决策时，首先计算各方案在自然状态下的后悔值（后悔值是指在自然状态下，最大收益值与各方案收益值的差额），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为最优的决策方案。<o:p></o:p>
仍以上例，各个方案的后悔值计算结果见表3-2.<o:p></o:p>
 <o:p></o:p>
表3-2 各方案在自然状态下的后悔值 单位：万元<o:p></o:p>

<TABLE medium none; BORDER-TOP: medium none; BORDER-LEFT: medium none; WIDTH: 428.4pt; BORDER-BOTTOM: medium none; BORDER-COLLAPSE: collapse; mso-border-top-alt: .75pt; mso-border-left-alt: 1.5pt; mso-border-bottom-alt: .75pt; mso-border-right-alt: 1.5pt; mso-border-color-alt: black; mso-border-style-alt: solid; mso-padding-alt: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt" cellSpacing=0 cellPadding=0 width=571 border=1>

<TR 44.15pt">
<TD black 0.75pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: black 0.75pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: black 1.5pt solid; WIDTH: 110.85pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: black 0.75pt solid; HEIGHT: 44.15pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-diagonal-down: .75pt solid black" vAlign=top width=148>
 状态<o:p></o:p>
方案<o:p></o:p></TD>
<TD black 0.75pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: black 0.75pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #c0c0c0; WIDTH: 101.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: black 0.75pt solid; HEIGHT: 44.15pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-left-alt: solid black .75pt" vAlign=top width=135>
 <o:p></o:p>
 销路好<o:p></o:p></TD>
<TD black 0.75pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: black 0.75pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #c0c0c0; WIDTH: 108pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: black 0.75pt solid; HEIGHT: 44.15pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-left-alt: solid black .75pt" vAlign=top width=144>
 <o:p></o:p>
 销路一般<o:p></o:p></TD>
<TD black 1.5pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: black 0.75pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #c0c0c0; WIDTH: 108pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: black 0.75pt solid; HEIGHT: 44.15pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-left-alt: solid black .75pt" vAlign=top width=144>
 <o:p></o:p>
 销路差<o:p></o:p></TD></TR>
<TR>
<TD black 0.75pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #c0c0c0; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: black 1.5pt solid; WIDTH: 110.85pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #c0c0c0; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid black .75pt" vAlign=top width=148>
A．新建生产线<o:p></o:p></TD>
<TD black 0.75pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #c0c0c0; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #c0c0c0; WIDTH: 101.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #c0c0c0; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid black .75pt; mso-border-left-alt: solid black .75pt" vAlign=top width=135>
 0<o:p></o:p></TD>
<TD black 0.75pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #c0c0c0; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #c0c0c0; WIDTH: 108pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #c0c0c0; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid black .75pt; mso-border-left-alt: solid black .75pt" vAlign=top width=144>
 20<o:p></o:p></TD>
<TD black 1.5pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #c0c0c0; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #c0c0c0; WIDTH: 108pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #c0c0c0; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid black .75pt; mso-border-left-alt: solid black .75pt" vAlign=top width=144>
 90<o:p></o:p></TD></TR>
<TR>
<TD black 0.75pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #c0c0c0; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: black 1.5pt solid; WIDTH: 110.85pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #c0c0c0; BACKGROUND-COLOR: transparent" vAlign=top width=148>
B．改进生产线<o:p></o:p></TD>
<TD black 0.75pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #c0c0c0; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #c0c0c0; WIDTH: 101.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #c0c0c0; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-left-alt: solid black .75pt" vAlign=top width=135>
 80<o:p></o:p></TD>
<TD black 0.75pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #c0c0c0; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #c0c0c0; WIDTH: 108pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #c0c0c0; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-left-alt: solid black .75pt" vAlign=top width=144>
 0<o:p></o:p></TD>
<TD black 1.5pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #c0c0c0; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #c0c0c0; WIDTH: 108pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #c0c0c0; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-left-alt: solid black .75pt" vAlign=top width=144>
 40<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 14pt">
<TD black 0.75pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #c0c0c0; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: black 1.5pt solid; WIDTH: 110.85pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: black 0.75pt solid; HEIGHT: 14pt; BACKGROUND-COLOR: transparent" vAlign=top width=148>
C．与其他单位合作<o:p></o:p></TD>
<TD black 0.75pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #c0c0c0; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #c0c0c0; WIDTH: 101.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: black 0.75pt solid; HEIGHT: 14pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-left-alt: solid black .75pt" vAlign=top width=135>
 180<o:p></o:p></TD>
<TD black 0.75pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #c0c0c0; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #c0c0c0; WIDTH: 108pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: black 0.75pt solid; HEIGHT: 14pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-left-alt: solid black .75pt" vAlign=top width=144>
 80<o:p></o:p></TD>
<TD black 1.5pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #c0c0c0; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #c0c0c0; WIDTH: 108pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: black 0.75pt solid; HEIGHT: 14pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-left-alt: solid black .75pt" vAlign=top w

徐老师 · 发表于 2006-2-23 15:39:16

<TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%" align=center border=0>

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<TD class=border5 align=middle>第四章组织</TD></TR></TABLE>
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0cm 0cm 0pt; LINE-HEIGHT: 150%; tab-stops: 18.0pt">【学习目标】<o:p></o:p>
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0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 150%; mso-char-indent-count: 2.0; tab-stops: 18.0pt">通过本章学习，同学们应了解组织与组织工作的含义、特点，理解组织工作的原则，组织文化的作用、形式，掌握组织结构形式及组织文化的含义、内容。<o:p></o:p>
【趣味阅读】<o:p></o:p>
差别<o:p></o:p>
两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别——“布<st1

ersonName ProductID="鲁诺" w:st="on">鲁诺</st1

ersonName>先生，”老板开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。<o:p></o:p>
“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？”<o:p></o:p>
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阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想怎么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把哪个农民也带来了，他现在正在外面等者回话呢。<o:p></o:p>
 此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？”<o:p></o:p>
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管理启示：组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。<o:p></o:p>
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第一节组织与组织工作<o:p></o:p>
一、组织的含义<o:p></o:p>
组织是人类社会最普遍、最常见的社会现象，政府机关、工厂、学校、医院等都是各类组织的表现形式。对于组织的概念，国外有关学者众说纷纭。其中最早的是由巴纳德提出的观点，他认为“组织就是两个或两个以上的人有意识协调活动的系统”。被誉为“管理过程理论”之父的法约尔，最早指出的管理五职能，其中之一就是组织，并认为企业的组织职能主要包括：设计组织结构，确定相互关系，制定规章制度，以及招收、训练、评价职工等。其后，西方的理论学者对组织都下过不同的定义。伊兹尼把组织描述为“组织是一个有计划的单位，是为完成特定的目标而设计起来的”；韦伯提出了“理想行政理论”的概念，把理性合法权力看作组织的基础和支柱；哈罗德·孔茨把组织定义为“正式的有意形成的职务结构或职位结构”；波特、劳拉和哈克曼指出组织应包括五个基本要素：社会结构、目标方向、差别化的功能、合理协调和时间上的延续性；穆尼则强调组织是一种在一个协调的整体里，把具体的任务或职能联系起来的技术等等。由此可见，组织不仅是人的结合，而且是一个特定的体系，综合起来，我们可以把组织定义为：组织是由两个人以上的群体组成的有机体，是一个为了共同目标，内部成员形成一定的关系结构和共同规范力量的协调系统。这个概念包括了以下几方面的含义：<o:p></o:p>
（1）组织有一个共同的目标。目标是组织存在的前提和基础，任何一个组织都要有一个共同的目标，它是组织内成员协作的必要前提。组织之所以存在，只能是因为它执行一定的功能，否则就失去其存在的理由。而组织能够存在并发展下去，就是因为它有一定的目标。<o:p></o:p>
（2）组织是实现目标的工具。组织目标是否能够实现，就要看组织内各要素之间的协调、配合程度，分工协作是由组织目标限定的，一个组织为了达到目标，其中很重要的一个方面就是要看组织结构是否合理有效。<o:p></o:p>
（3）组织包括不同层次的分工协作。组织内部必须有分工，而在分工之后，就要赋予各个部门及每个人相应的权力，以便实现目标。组织为达到目标和效率，就必须进行分工协作，把组织上下左右联系起来，形成一个有机的整体。<o:p></o:p>
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二、组织工作的含义及其特点<o:p></o:p>
1.组织工作的含义<o:p></o:p>
组织工作是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。只有使组织中的每个人了解自己在组织工作中应有的地位和他们之间的相互关系，才能有效地发挥他们在组织中的作用，保证组织目标的顺利进行。<o:p></o:p>
2.组织工作的特点：<o:p></o:p>
（1）组织工作是一个过程。组织工作是根据组织的目标，考虑组织内外部环境来建立和协调组织结构的过程。这个过程一般的步骤为：①确定组织目标；②对目标进行分解，拟定派生目标；③确认为实现目标所必需的各项业务工作并加以分类；④根据可利用的人力、物力及利用它们的最好方法来划分各种工作，由此形成部门；⑤将进行业务活动所必需的职权授予各部门的负责人，由此形成职务说明书，规定该职务的职责和权限；⑥通过职权关系和信息系统，把各部门的业务活动上下左右紧密地联系起来。通过组织系统图，来达到对组织的整体认识。<o:p></o:p>
（2）组织工作是动态的。组织内外部环境的变化，都要求对组织结构进行调整以适应变化。组织工作不可能是一劳永逸的。<o:p></o:p>
（3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。由于非正式组织对组织的目标有影响，组织工作必须考虑非正式组织的影响。这有助于在组织工作中设计与维持组织目标与非正式组织目标的平衡，避免对立，并在领导与指导时对非正式组织加以利用。<o:p></o:p>
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三、组织工作的原则<o:p></o:p>
1.目标统一原则<o:p></o:p>
目标统一原则是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。组织结构的目的在于把人们承担的所有任务组成一个体系，然后把组织目标分解到各个层次，以便有利于他们共同为实现组织的目标而工作。<o:p></o:p>
2.分工协作原则<o:p></o:p>
分工协作原则是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工以及相互间的协调，组织结构就越精干、高效。分工协作一致原则规定了组织结构中管理层次的分工（即分级管理）、部门的分工（即部门划分）和职权的分工。组织层次一般分上、中、下三层，每一管理层次都有相对应的责权，均有相应才能的人与之适应。管理层次须分明。划分部门是为了把整体任务分散化，是为了有效地完成组织目标。因此，部门划分应该是有利于目标的完成，有利于部门间的协调。组织结构中有三种职权类型：直线职权、参谋职权和职能职权。<o:p></o:p>
3.管理宽度原则<o:p></o:p>
管理宽度原则是指组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。影响管理宽度的因素很多，主管人员应根据自己的实际情况确定自己的理想宽度。<o:p></o:p>
4.责权一致原则<o:p></o:p>
责权一致原则是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。作为主管人员，在组织中占据一定的职位，从而拥有一定职务、一定职权，必然要负一定责任，即职务、职责和职权三者是相等的。随着组织层次的增高，若要建立职务、职权和职责关系和责任范围便愈益困难；由于活动日趋广泛和复杂，事情因果距离就越远，权与责更难明确。为坚持权责对等，法约尔认为，避免滥用职权和克服领导人弱点的最佳方法在于提高个人素质，尤其是具备高度的道德素质。<o:p></o:p>
5.集权与分权相结合的原则<o:p></o:p>
集权与分权相结合，是指组织结构中职权的集权与分权的关系。它们关系处理得越是恰当，就越有利于组织的有效运行。集权管理是社会化大生产保持统一性与协调性的内在需要。但集权又有其致命的弱点：弹性差，适应性弱，特别是在社会化大生产的复杂性和多样性面前，无弹性的集权甚至可以造成组织的窒息。因此，必须实行局部管理权力的分散。<o:p></o:p>
6.稳定性与适应性相结合的原则<o:p></o:p>
稳定性与适应性相结合原理是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。环境条件的变化必定影响组织的目标以及组织人员的态度和士气，为此，必须针对这些变化作适应性调整。主管人员必须在稳定与变化之间寻求一种平衡，既保证组织结构的适应性，又有利于组织目标的实现。<o:p></o:p>
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第二节组织结构类型<o:p></o:p>
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企业的组织结构是全面反映组织内个要素及其相互关系的一种模式。它是围绕着组织目标，结合组织的内部环境，将组织的各部分结合起来的框架。组织结构是随着社会的发展而发展起来的，各类组织没有统一的优劣之分，不同的环境、不同的企业、不同的管理者，都将有不同的组织结构。目前，企业组织结构的基本形式大致有以下几种。<o:p></o:p>
一、直线型组织结构<o:p></o:p>
直线型组织结构又称简单结构，是组织发展初期的一种最早最简单的结构模式。它的特点是：指挥和管理的职能由企业的行政负责人自己执行，下属只接受一个上级的指挥。从最高层领导到基层一线人员，通过一条纵向的直接的指挥链连接起来，上下级之间关系是直线关系，即命令与服从的关系（如图4-1）。在这种组织结构中，每一级主管人员都不设参谋机构，向上级负责，直接指挥下级。
<IMG src="http://www.ahbvc.cn/jpkc/glxjpkc/UploadFiles/2005617165233452.jpg"> 
图4-1 直线型组织结构<o:p></o:p>
直线结构的优点是：结构简单，便于统一指挥；责任和权力比较明确，上下级关系清楚；组织灵活，管理人员少，管理成本低。直线结构的缺点是：如果企业规模大，高层管理人员管理幅度过宽，容易出现决策失误；权利过分集中，容易造成滥用职权。这种组织结构一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型企业，或现场作业管理。<o:p></o:p>
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二、职能型组织结构<o:p></o:p>
职能型组织结构是采用按职能实行专业化分工的管理办法，其特点是采用专业化分工的管理者代替直线制的全能管理者，在组织内部设立职能部门，个职能部门机构在自己的业务范围内，有权向下级下达、命令和指示，直接指挥企业的生产经营活动，各级负责人除了服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。（如图4-2）<o:p></o:p>
职能型组织结构的优点是：具有适应现代企业管理工作较复杂的专业分工需要，能够充分发挥职能机构的专业管理作用；可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足。缺点是：由于实行多头领导，妨碍对企业生产经营活动的统一指挥，容易造成管理混乱；各职能部门往往都从各自的业务工作出发，不能很好地相互配合；组织中会因为追求职能目标而忽视全局利益；不利于明确划分直线领导人员和职能机构的职责和权限。在实践中，这种组织形式企业一般都不采用。<o:p></o:p>
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 图4-2 职能型组织结构<o:p></o:p>
三、直线职能制<o:p></o:p>
直线职能制是把直线制和职能制结合起来形成的，它是对职能制的一种改进，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门，即在保持直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。（如图4-3）<o:p></o:p>
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直线职能制的优点是：既保证了集中的统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用，适应企业管理比较复杂、细致的特点。缺点是：各职能部门自成体系，不重视信息的横向沟通，造成工作重复，加大了管理成本；如果授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。目前，我国绝大部分企业都采用这种组织形式。<o:p></o:p>
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图4-3 直线职能制组织结构<o:p></o:p>
四、事业部制组织结构<o:p></o:p>
事业部制是西方经济从自由资本主义过度到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。这种组织结构形式最初是美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，因而也被称谓“斯隆模型”，它是目前国内外大型企业普遍采用的一种组织形式。其主要特点是：“集中决策，分散经营“，即在集权领导下实行分权管理。它把企业的生产经营活动，按产品和地区不同，建立不同的经营事业部，同时，每个经营事业部都是一个利润中心，在总公司的领导下，实行统一政策，分散经营，独立核算，自负盈亏。（如图4-4）<o:p></o:p>
事业部制组织结构的优点是：解决了直线职能制中责任不明的问题，有利于提高中层管理者的积极性和责任心；有利于总部集中精力从事长期规划，扩大外部联系，提高高层经营决策水平；有利于人力资源的开发和培养。缺点是：公司与各事业部的职能机构功能重复，造成资源浪费；各事业部缺乏有效的沟通，影响协调发展；管理费用高。<o:p></o:p>
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五、矩阵型组织结构<o:p></o:p>
矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再加上一种横向的领导系统，因其形态如横、纵排列的矩阵而得名。其特点是在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统。这种组织形式出现于以完成工程项目为主的企业。为了完成某一项目，由各职能部门抽调人员组成项目经理部，该项目经理部包括了完成项目所必需的各类专业人员；当项目完成后，各类人员另派用场，此项目经理部即不复存在。（如图4-5）<o:p></o:p>
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总经理</DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:shape><v:shape><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1115">
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职能部门</DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:shape><v:shape><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1116">
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职能部门</DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:shape><v:shape><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1119">
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事业部</DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:shape><v:shape><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1120">
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事业部</DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:shape><v:shape><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1121">
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事业部</DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:shape><v:shape><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1122">
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工程</DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:shape><v:shape><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1123">
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生产</DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:shape><v:shape><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1124">
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会计</DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:shape><v:shape><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1125">
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销售</DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:shape><v:shape><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1126">
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工厂</DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:shape><v:shape><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1127">
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工厂</DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:shape><v:shape><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1128">
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营业部</DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:shape><v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line></v:group><o:p> </o:p>
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图4-4 事业部制组织结构<o:p></o:p>
矩阵型结构的优点是：机构设置和人员安排机动灵活，适应性强；克服了各职能部门相互脱节、各自为政的现象，有利于协调条块关系；有利于提高组织内各项资源的利用率。缺点是：成员不固定在一个位置，稳定性差；人员受双重领导，权责不清，降低了组织的效率。<o:p></o:p>
<v:group><v:group><v:shape><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1087">
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厂长</DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:shape><v:shape><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1088">
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图4-5 矩阵型组织结构<o:p></o:p>
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<o:p> </o:p>
六、多维立体组织结构<o:p></o:p>
多维立体组织结构是在矩阵组织结构基础上发展起来的一种多维组织结构，主要是三维组织结构。该结构是由专业职能部门、产品事业部及地区管理机构三方面结合，共同研究某种产品的开发、生产和销售等重大问题，协调各方面产生的矛盾，加强信息沟通。这种组织结构适合于跨国公司或者跨地区的大公司。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
七、企业集团<o:p></o:p>
 企业集团的概念可以有狭义和广义两种理解。狭义的企业集团仅指以金融资本为核心的垄断财团；广义的企业集团是以特大型公司为核心，通过控股、参股而形成的经济联合体。特大型公司既是母公司又是控股公司。它通过控股、参股，操纵为数众多的子公司、孙公司、关联公司，并影响着大批企业，在此基础上形成的经济组织基本上都属于企业集团。<o:p></o:p>
 企业集团的主要基本特征如下。<o:p></o:p>
 （1）多个法人。即企业集团是有多个法人组织所组成。企业集团作为一个整体并不具有法人资格。<o:p></o:p>
 （2）多种联系纽带。企业集团的各成员企业之间主要是由持股、控股所产生的产权关系这一纽带相联系，除此之外，还可以具有生产、销售、技术等多方面的联系纽带。<o:p></o:p>
 （3）多层次的组织。无论是纵向持股形成的企业集团，还是企业横向持股所形成的企业集团，从持股关系和比例来分，可分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层等。<o:p></o:p>
 （4）多样化经营。即企业集团一般不是从事单一产品的生产和经营，为了降低风险增强抵御风险的能力，企业集团往往是进行多样化生产和经营的。<o:p></o:p>
 （5）多职能。即企业集团不仅具有生产经营职能，还往往具有社会职能、文化职能和政治职能等。<o:p></o:p>
 （6）多国化。发达的市场经济国家的企业集团通常是跨国集团，活动的地域不仅仅局限于国内。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
八、新型组织结构<o:p></o:p>
1.团队理论 <o:p></o:p>
 当今组织所处的环境充满变化无穷的挑战。它意味着组织要想在动态的环境中获得竞争优势，必须不断采取有效策略保持组织效能。 <o:p></o:p>
 20世纪80年代以来，基于团队水平的组织发展形式是一种全新的尝试，工业巨头波音的举措开创了工作团队的经典范式。波音777喷气式飞机的发展包含着交叉机能团队的广泛运用。为了波音777的生产，成百个设计——建造团队形成了。他们的成员来自多元化机能领域，包括：市场、财务、设计、信息系统。每个设计——建造团队负责飞机特定部位，如尾部、机翼、电子系统等。在波音777诞生的过程中，由于团队的工作方式，各个职能部门对每个计划和步骤了如指掌；各类专业人士通过团队的沟通与协作，加快了整个设计、生产和销售。这也就是为什么世界最大的飞机制造商能在1995年推出新一代喷气式飞机的原因。 <o:p></o:p>
 团队具有巨大的潜力。有资料显示，大约40％的组织利用并发展了工作团队的组织形式。以团队为基础的工作方式已取得了比任何人所预言的都要显著的经济效果。<o:p></o:p>
 在通用电气公司、美国电话电报公司、惠普公司等国际知名企业中，团队已成为主要运作形式。事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么团队通常比个人的效果更好。团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地发挥雇员的才能。在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活、反应更迅速。<o:p></o:p>
（1)团队的含义<o:p></o:p>
团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。具体而言，团队是一群人以任务为中心，互相合作，每个人都把自己的智慧、能力和力量贡献给正在从事的工作，团队体现出团结合作的特征。<o:p></o:p>
（2）团队建设原则<o:p></o:p>
①确定团队规模。最好的团队规模一般较小。如果团队成员多于12人，就很难顺利开展工作。难以形成凝聚力、忠诚感和相互信任感，而这些却是高绩效团队不可或缺的。所以要控制在12人内。<o:p></o:p>
②完善成员技能。有效运作一个团队需要三种不同技能类型的成员：第一，需要具有技术专长的成员；第二，需要具有解决问题和决策技能；第三，需要善于聆听、反馈、解决冲突及人际关系技能的成员。 <o:p></o:p>
③树立共同目标。有效团队具有大家共同追求的、有意义的目标。它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目标。成功的团队会把他们的共同目标转变成具体的可以衡量的现实可行的目标。目标会使个体提高绩效水平；目标也能使群体充满活力。具体的目标可以促进沟通与合作，还有助于团队把自己的精力放在取得有效的结果上。 <o:p></o:p>
④明确领导和结构。目标决定了团队最终要达到的结果。但高绩效团队还需要领导和结构来提供方向和焦点。如确定一种成员认同的方式就能保证团队在达到目标的手段方面团结一致。在团队中，对于谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷问题，团队成员必须取得一致意见。另外，团队需要决定的问题还有：如何安排工作日程，需要开发什么技能如何解决冲突，如何做出和修改决策，决定成员具体的工作任务内容，并使工作任务适应团队成员个人的技能水平。所有这些都需要团队的领导和团队结构发挥作用。有时，这些事情可以由管理者直接来做，也可以由团队成员通过担当各种角色来做。 <o:p></o:p>
⑤建立绩效评估与激励体系。怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢?传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须有所变革才能充分衡量团队绩效。个人绩效评估、个人激励等与高绩效团队的开发是不同的。因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的进取精神和承诺。 <o:p></o:p>
⑥培养相互信任精神。管理者和团队领导对于团队的信任具有重要影响。因此,管理人员和团队领导之间首先要建立起信任关系，然后才是团队成员之间的相互信任关系。培养信任感的方法有以下几点。 <o:p></o:p>
a.表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而工作。 <o:p></o:p>
b.作为团队的一员，要用言论和行动来支持你的工作团队。<o:p></o:p>
 c.开诚布公。人们所不知道的和人们所知道的都可能导致不信任。如果你开诚布公就可能带来信心和信任。<o:p></o:p>
 d.公平。在进行决策或采取行动之前，先想想别人对决策或行动的客观性与公平性会有什么看法，在进行绩效评估时亦应该客观公平、不偏不倚，在分配奖励时应注意平等性。<o:p></o:p>
 e.说出自己的感觉。那些只是向员工传达冷冰冰事实的组织管理者与团队领导，容易遭到员工的冷漠与疏远，而说出自己的感觉，别人会认为你是真诚的、有人情味的，他们会借此了解你的为人，并更加尊敬你。<o:p></o:p>
 f.表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。<o:p></o:p>
 g.保密。你信任那些你可以信赖和依靠的人，因此如果别人告诉你一些秘密，他们必须确信你不会同别人谈论这些秘密，或者说不泄漏这些秘密，如果他们认为你会把私人秘密透露给不可靠的人，你就会失去信任。<o:p></o:p>
 h.表现出你的才能。表现出你的专业和技术才能会引起他人的尊敬。另外，还应注重培养沟通等人际交往能力。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
2.扁平型组织<o:p></o:p>
（1）传统企业组织结构的弊端<o:p></o:p>
 传统的企业组织结构多为金字塔型的，其优点是结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。但是，随着社会的发展和时代的变迁，特别是经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧，这种组织结构的弊端已日益显露。主要是：<o:p></o:p>
 ①由于管理层次多必然要导致机构臃肿、人员膨胀；<o:p></o:p>
 ②人员膨胀必然要造成管理成本上升；<o:p></o:p>
 ③人浮于事，又必然要带来扯皮现象增多和管理效率低下；<o:p></o:p>
 ④管理层次多，势必造成信息传递不畅，甚至会出现信息在传递过程中失真；<o:p></o:p>
 ⑤权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放；<o:p></o:p>
 ⑥上层领导和基层群众相距甚远，不便交流，不易沟通。<o:p></o:p>
 以上这些已严重影响到对人才的开发和利用。<o:p></o:p>
（2）扁平化的含义及其优点<o:p></o:p>
所谓扁平化，就是压缩组织的纵向结构，减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。实际上，从直线制组织结构到直线职能制组织结构再到矩阵制结构，以及网络化结构的演变，就体现了组织的扁平化过程，如图4-6所示。 <o:p></o:p>
经过权衡比较后，人们认为扁平组织利大于弊。其主要优点是：<o:p></o:p>
 ①由于管理层次的减少，管理人员也就相应地减少，不仅可以大大降低人工费用，同时还有助于实现工作的内容丰富化；<o:p></o:p>
 ②管理跨度加大，迫使领导必须适度授权，领导放权下属就能自主，这对开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利，领导放权、放手、放心，才能换来下属尽职、尽责、尽力；<o:p></o:p>
 ③管理人员授权要求领导必须十分审慎地选用下属人员，这对改善和提高员工队伍的整体素质也非常有好处；<o:p></o:p>
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<v:line><v:stroke endarrow="block"></v:stroke></v:line> 扁<o:p></o:p>
<v:line></v:line><v:line></v:line> 平<o:p></o:p>
<v:line></v:line><v:line></v:line> 化<o:p></o:p>
<v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line><v:rect></v:rect><v:line></v:line><v:line></v:line><o:p> </o:p>
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直线制 直线职能制 矩阵制 网络结构<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
图4-6 组织的扁平化过程<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
④削减中间层次，缩短了上下层的距离，既可以提高信息传递的速度，也可以提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通，一举多得； <o:p></o:p>
 ⑤更重要的是层次减少、人员精干后，加大了员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才快速成长。 <o:p></o:p>
 就我国目前的情况来看，多数企业组织基本上还属于金字塔型结构，这已经无法适应发展市场经济和迎接知识经济的要求，严重地束缚了员工的手脚，极大地挫伤了下属的积极性，阻碍了人才健康成长，不利于优秀人才的脱颖而出，弊端已日益凸显。按照扁平化的原理变革传统的组织构架，已成大势所趋。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
第三节 组织文化<o:p></o:p>
一、 组织文化的含义及其内容<o:p></o:p>
1.组织文化的含义<o:p></o:p>
 组织文化（企业文化），是一种群体文化，是企业或组织成员所共同拥有的总的行为方式、共同的信仰和价值观。它是通过企业长期经营与培育而形成的——种有别于其他企业的、能反映本企业特有经营管理风格的、被企业成员所共同认可和自觉遵守的价值观念与群体行为规范。企业文化的实质是团队精神。<o:p></o:p>
2.组织文化的内容<o:p></o:p>
 (1)成员的同一性。雇员与作为一个整体的组织保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特征。<o:p></o:p>
 (2)团体的重要性。工作活动围绕团队组织而不是围绕个人组织的程度。<o:p></o:p>
 (3)对人的关注。管理决策要考虑结果对组织中的人的影响程度。<o:p></o:p>
 (4)单位的一体化。鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度。<o:p></o:p>
 (5)控制。用于监督和控制雇员行为的规章、制度及直接监督的程度。<o:p></o:p>
 (6)风险承受度。鼓励雇员进取、革新及冒风险的程度。<o:p></o:p>
 (7)报酬标准。同资历、偏爱或其他非绩效因素相比，依雇员绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度。<o:p></o:p>
 (8)冲突的宽容度。鼓励雇员自由争辩及公开批评的程度。<o:p></o:p>
 (9)手段——结果倾向性。管理更注意结果或成果，而不是取得这些成果的技术和过程的程度。<o:p></o:p>
 (10)系统的开放性。组织掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。<o:p></o:p>
 组织文化是相对稳定与持久的。通用汽车公司被普遍描绘成冷静的、正规的、不愿意冒险的公司。20世纪30年代，它是如此，现在基本上还是这样。相反，HP公司是一个非正规的、结构松散的、极富人情味的公司。尽管两家公司的文化不同

徐老师 · 发表于 2006-2-23 15:40:01

<TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%" align=center border=0>

<TR>
<TD class=border5 align=middle>第五章领导</TD></TR></TABLE>
<TABLE break-all" cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%" align=center border=0>

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<TD class=border4>
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0cm 0cm 0pt; LINE-HEIGHT: 150%">【学习目标】<o:p></o:p>
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0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 150%; mso-char-indent-count: 2.0">通过本章学习，同学们应了解领导的含义、作用，领导者素质及领导集体构成，理解领导的影响力构成因素、领导的类型，掌握相关领导理论。<o:p></o:p>
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0cm 0cm 0pt; LINE-HEIGHT: 150%">【趣味阅读】<o:p></o:p>
鹦鹉 <o:p></o:p>
 <o:p></o:p>
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标着：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。突然他发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉为老板。<o:p></o:p>
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管理启示：真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员、销售代表，成不了优秀的领导人。<o:p></o:p>
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第一节领导职能的构成<o:p></o:p>
一、领导职能的界定<o:p></o:p>
孔茨认为：“领导是一种影响力，它是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体目标努力的艺术或过程。”他还认为：“领导是一种影响过程，即领导者和被领导者个人的作用和特定的环境相互作用的动态过程。”<o:p></o:p>
《中国企业管理百科全书》把领导定义为：“率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。”<o:p></o:p>
 我们认为，从管理学意义上来讲，领导的定义可概括为：领导是指领导者依靠影响力，指挥、带领、引导和鼓励被领导者或追随者，实现组织目标的活动和艺术。其基本含义包括以下几个方面：<o:p></o:p>
 1.领导包含领导者和被领导者两个方面。领导者是指能够影响他人并拥有管理的制度权力、承担领导职责、实施领导过程的人。领导是领导者与被领导者的一种关系，如果没有被领导者，领导者将变成光杆司令，其领导关系也就不复存在。在领导过程中，下属都甘愿或屈从于领导者而接受领导者的指导。<o:p></o:p>
 2.领导是一种活动，是引导人们的行为过程，是领导者带领、引导和鼓舞部下去完成工作、实现目标的过程。<o:p></o:p>
 3.领导的基础是领导者的影响力。领导者拥有影响被领导者的能力或力量，它们既包括由组织赋予的职位权力，也包括领导者个人所具有的影响力。<o:p></o:p>
 一个领导者如果一味地行使职权而忽视社会和情绪因素的作用力，就会使被领导者产生逃避和反抗行为。当一个领导者的职位权威不足以说服下属从事适当的活动时，领导是无效的。<o:p></o:p>
 4.领导的目的是为了实现组织的目标。不能为了领导而领导，不能为了体现领导的权威而领导。领导的根本目的在于影响下属为实现组织的目标而努力。<o:p></o:p>
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二、领导的影响力<o:p></o:p>
 所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。领导者对个人和组织的影响力来自两方面：一是职位权力(又称为制度权力)影响力，二是非职位权力(又称为个人权力)影响力。<o:p></o:p>
1.职位权力影响力<o:p></o:p>
 职位权力是指由于领导者在组织结构中所处的位置，上级或组织制度所赋予的权力，具有很强的职位特性。这种权力与领导者的职位相对应，退位后相应的权力便会消失，如法定权、惩罚权、奖赏权都属于职位权力。这种影响力一般仅仅属于社会各层结构中占有管理者角色地位的人，只有在某些特殊情况下，非掌权者才能具有这种影响力。这种权力与特定的个人没有必然的联系，它只同职务相联系。权力是管理者实施领导行为的基本条件，没有这种权力，管理者就难以有效地影响下属，实施真正的领导。<o:p></o:p>
（1）职位权力影响力的构成。职位权力影响力包括法定权、强制权和奖赏权，它由组织正式授予领导者，并受组织规章的保护。<o:p></o:p>
 ①法定权。是由组织机构正式授予领导者在组织中的职位所引起的、指挥他人并促使他人服从的权力。组织正式授予领导者一定的职位，从而使领导者占据权势地位和支配地位，使其有权力对下属发号施令。法定权力是领导者职权大小的标志，是领导者的地位或在权力阶层中的角色所赋予的，是其他各种权力运用的基础。<o:p></o:p>
 法定权具有四个突出的特点：一是具有层次性。职权的大小是由职位的高低决定的，职位高的权力大，职位低的权力小。二是具有固定性。法定权是由法律或有关政策规章相对固定下来的，有职就有权，失职就失权。三是自主性。当领导者的某一法定权被确定下来后，领导者也就相应地取得了在职权范围内相对独立用权的条件。四是单向性。法定权具有极强的线性约束力，只能指派职权范围内的下属。<o:p></o:p>
 ②强制权，又叫惩罚权。是领导者在具有法定权的基础上，强行要求下级执行的一种现实的用权行为，是和惩罚相联系的迫使他人服从的力量。服从是强制权的前提；法律、纪律、规章是强制权的保障；处分、惩罚是强制权的手段。如果领导者不善于运用这种权力，就会使被领导者的服从意向减弱，从而降低领导效能。在某些情况下，领导是依赖于强制的权力与权威施加影响的，对于一些心怀不满的下属来说，他们不会心悦诚服地服从领导者的指示，<o:p></o:p>
这时领导者就要运用惩罚权迫使其服从。这种权力的基础是下属的惧怕。这种权力对那些认识到不服从命令就会受到惩罚或承担其他不良后果的下属的影响力是最大的。<o:p></o:p>
③奖赏权。是一种建立在良好希冀心理之上的权力，在下属完成一定的任务时给予相应的奖励，以鼓励下属的积极性。奖赏属于正刺激，是领导者为了肯定和鼓励某一行为，而借助物质或精神的方式，以达到使被刺激者得到心理、精神以及物质等方面的满足，从而激发出前进性行为的最大动力。依照交换原则，领导者通过提供心理或经济上的奖酬来换取下属的遵从。<o:p></o:p>
（2）影响权力影响力的主要因素。<o:p></o:p>
①传统的观念。几千年的社会生活，使人们对领导者形成了这样一种心理观念，即认为领导者不同于普通人，他们或者有权，或者有才干，总之是比普通人要强，由此产生了对领导者的服从感。由十这种传统观念从小就影响着每一个人的思想，从而增强了领导者言行的影响力。<o:p></o:p>
②职位因素。山于领导者凭借组织所授予的指挥他人开展具体活动的权力，可以左右被领导者的行为、处境，甚至前途、命运，从而使被领导者对领导者产生敬畏感。领导者的职位越高，权力越大，下属对他的敬畏感越强，领导者的影响力也越大。<o:p></o:p>
③资历因素。一个人的资历与经历是历史性的东西，它反映了一个人过去的情况。一般而言，人们对资历较深的领导者，心目中比较尊敬，因此其言行也容易在人们的心灵中占据一定的位置。<o:p></o:p>
 权力影响力是通过正式的渠道发挥作用的。当领导者担任管理职务时，由传统心理、职位、资历构成的权力的影响力会随之产生，当领导者失去管理职位时，这种影响力将大大削弱甚至消失。这种权力之所以被大家所接受，是因为大家了解这种权力是实现组织共同目标所必需的。<o:p></o:p>
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2.非权力影响力<o:p></o:p>
 非权力影响力是指由于领导者的个人经历、地位、人格特殊品质和才能而产生的影响力，它可以使下属心甘情愿的、自觉的跟随领导者。这种权力对下属的影响比职位权力更具有持久性。非权力影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系。<o:p></o:p>
（1）非权力影响力的构成。非权力影响力包括专长权、感召权。<o:p></o:p>
 ①专长权。是指领导者具有各种专门的知识和特殊的技能或学识渊博而获得同事及下属的尊重和佩服，从而在各项工作中显示出的在学术上或专长上的一言九鼎的影响力。领导者如果涉猎广泛，通今博古，学识渊博，特别是拥有组织活动所必备的专业技能，必然使被领导者对其产生一种钦佩力，这种信服力、信任力、钦佩力综合起来，共同构成领导者的专长权。这种影响力的影响基础通常是狭窄的，仅仅被限定在专长范围之内。<o:p></o:p>
 ②感召权。是指由于领导者优良的领导作风、思想水平、品德修养，而在组织成员中树立的德高望重的影响力。这种影响力是建立在下属对领导者承认的基础之上的，由领导者本身的素质，诸如品格、知识、才能、毅力和气质所决定的，它通常与具有超凡魅力或名声卓著的领导者相联系。这种影响力对人们的作用是通过潜移默化而变成被领导者内驱力来实现的，因赢得了被领导者发自内心的信任支持和尊重，对被领导者的影响和激励作用不仅很大，而且持续的时间也较长。<o:p></o:p>
（2）构成非权力影响力的主要因素。<o:p></o:p>
 ①品格。主要包括领导者的道德、品行、人格等。优良的品格会给领导者带来巨大的影响力。因为品格是个人的本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。下属常常希望自己能像领导者一样。<o:p></o:p>
②才能。领导者的才干是决定其影响力大小的主要影响因素之一。才干通过实践来体现，主要反映在工作成果上。一个有才干的领导者，会给事业带来成功，从而使人们对他产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。<o:p></o:p>
③知识。一个人的才干是与知识紧密联系在一起的。知识水平的高低主要表现为对自身和客观世界认识的程度。知识本身就是一种力量。知识丰富的领导者，容易取得人们的信任，并由此产生信赖感和依赖感。<o:p></o:p>
 ④感情。感情是人的一种心理现象，它是人们对客观事物好恶倾向的内在反映。人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切感；相互的吸引力越大，彼此的影响力也越大。因此，如果一个领导者平时待人和蔼可亲，关心体贴下属，与群众的关系融洽，那么他的影响力就往往较大。<o:p></o:p>
 由品格、才干、知识、感情因素构成的非权力影响力，是由领导者自身的素质与行为造就的。在领导者从事管理工作时，它能增强领导者的影响力。在不担任管理职务时，这些因素仍对人们产生较大的影响。由于这种影响力来源于下属服从的意愿，有时会比权力显得更有力量。<o:p></o:p>
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3.领导影响力运用效果的影响因素<o:p></o:p>
 领导者在影响力运用过程中，必须认真研究影响力运用效果。重点考虑以下几个主要因素：<o:p></o:p>
 （1）领导者职权与个人素质的结合程度。一般情况下，如果领导者个人素质、个人专长与所处职位能有机结合，则权力运用效果最佳；如果领导者个人专长及个人素质与所处职权不能相得益彰，则权力运用效果很不理想。在现实生活中，领导者可以通过个人素质和个人专长来强化职权运用，获得更好的效果。<o:p></o:p>
 （2）组织系统结构优化的程度。组织系统从某种意义上说，就是一定层次领导者的上级或下级。组织系统结构优化程度如何，肯定影响到领导者权力运用的效果。因此，一个精明的成功的领导者总是十分注意选配下属及不断优化组织系统结构，以确保权力运用的效果。<o:p></o:p>
 （3）社会心理。社会心理对领导者权力运用的效果有重要的影响，特别是在社会改革和发展中，由于社会地位及其他因素的改变，很容易在社会上形成一定的逆反心理，在某种程度上削弱和损害领导者权力的运用。因此，领导者必须正视社会心理，善于利用社会心理，提高权力运用的效果。<o:p></o:p>
（4）授权、分工和权限。是否有明确的授权、分工与权限，是影响权力运用效果的非常关键的因素。<o:p></o:p>
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三、领导者的类型<o:p></o:p>
1.按制度权力的集中与分散程度划分<o:p></o:p>
（1） 集权式领导者<o:p></o:p>
所谓集权式领导者，就是指把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。由于管理的制度权力是由多种权力的细则构成的，如奖励权、强制权和收益的再分配权等，这就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大。在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权领导者对管理制度的理解和运用，同时，个人专长权和影响权是他行使上述制度权力成功与否的重要基础。这种领导者把权力的获取和利用看成是自我的人生价值。这种领导者的优势在于，通过完全的行政命令，管理的组织成本在其他条件不变的情况下，要低于在组织边界以外的交易成本。这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的变量时，是有益处的。但是，长期将下属视为某种可控制的工具则不利于他们职业生涯的良性发展。<o:p></o:p>
（2） 民主式领导者<o:p></o:p>
与集权式领导者形成鲜明对比的，是民主式领导者。这种领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。从管理学角度看，意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分解，进一步通过激励下属的需要，去实现组织的目标。不过，由于这种权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，因为权力的分散性一般导致决策速度降低，进而增大了组织内部的资源配置成本。但是，这种领导者对组织带来的好处也十分明显。通过激励下属的需要，组织发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化，员工的能力结构也会得到长足提高。因此，相对于集权式领导者这种领导者更能为组织培育21世纪越来越需要的智力资本。<o:p></o:p>
2.按领导工作的侧重点不同划分<o:p></o:p>
（1）事务型领导者<o:p></o:p>
事务型领导者通过明确角色和任务要求而指导或激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。他们对组织的管理职能推崇备至，对勤奋、谦和而且公正地把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪。这种领导者重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。<o:p></o:p>
（2）变革型领导者<o:p></o:p>
变革型领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响。他们关怀每一个下属的日常生活和发展需要；他们帮助下属用新观念看待老问题从而改变了下属对问题的看法；他们能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到群体目标而付出更大的努力。<o:p></o:p>
（3）战略型领导者<o:p></o:p>
战略型领导者的特征是用战略性思维进行决策。战略型领导者是将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来抢占未来商机领域的制高点。战略型领导者认为组织的资源由有形资源、无形资源和有日的地整合资源的能力构成。管理人力资本的能力是战略型领导者最重要的技能。战略型领导者行为的有效性，取决于他们愿意进行坦荡、鼓舞人心但却是务实的决策。他们强调同行、上级和员工对于决策价值的反馈信息，讲究面对面的沟通方式。战略型领导者一般是指组织的高层管理人员，尤其是首席行政长官(CEO)。其他战略型领导者还包括企业的董事会成员、高层管理团队和各事业部门的总经理。<o:p></o:p>
（4）领袖魅力型领导<o:p></o:p>
 领袖魅力是指远远超出一般的尊重、影响、钦佩和信任的、对追随者的情感具有震撼力的一种力量和气质。富于领袖魅力的领导者对下属具有某种影响力，这种影响力来自：①为下属建立一个令人憧憬的目标，例如马丁·路德·金有一个对更美好世界的梦想，肯尼迪宣称要把人类送上月球等；②形成某种公司价值体系；③信任下属从而赢得下属的尊重。他们总是创造一种变革的环境，努力为追随者建立起一种富于竞争、成功与信任并传递高度期望值的氛围。他们都是善于雄辩的演讲者，显示出高超的语言技巧，而这种技巧能够帮助他们激励和鼓舞群众。如沃特·迪斯尼能用讲故事的方式迷倒人们，他具有巨大的创造才能，并把高品位、甘冒风险和创新所具有的重要价值观逐渐灌输到组织中去。拥有这些品质的领导者能激发起其追随者的信任、信心、接受服从、同喜同悲、钦佩及他们更高的工作绩效。<o:p></o:p>
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四、领导的作用<o:p></o:p>
领导活动直接影响着现代化管理水平和经济效益的好坏，而领导的作用就是引导部下以最大的努力去实现企业的目标。领导者的作用具体表现在以下三个方面：<o:p></o:p>
1.指挥作用<o:p></o:p>
在人们的集体活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局、能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者，帮助成员认清所处的环境和形势，指明组织活动的目标和达到目标的途径。领导者只有站在群众的前面，用自己的行动带领人们为实现企业目标而努力，才能真正起到指挥作用。<o:p></o:p>
2.协调作用<o:p></o:p>
在组织系统中，即使有了明确的目标，但由于组织成员中，个人的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、作用、地位等不同，加上外部各种因素的干扰，人们在思想认识上发生各种分歧，行动上出现偏离目标的现象是不可避免的。因此，就要求领导者来协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。<o:p></o:p>
3.激励作用<o:p></o:p>
在现代企业中，大多数职工都具有积极工作的热情和愿望，但也未必能自动地长久保持下去。这主要是因为劳动仍然是现阶段谋生的手段，人们需求的满足还受到种种限制。当人们的学习、工作和生活中遇到困难、挫折或不幸，某种物质的精神的需要得不到满足，就必然会影响工作热情。怎样才能使每一个职工都保持旺盛的工作热情，以最大限度地调动他们的工作积极性呢？这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，激发和鼓励他们的斗志，发掘、充实和加强他们积极进取的动力。<o:p></o:p>
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第二节 领导理论<o:p></o:p>
 在管理学领域中，现有的领导理论，大致归纳为三种比较典型的理论，即<o:p></o:p>
特性理论、行为理论和权变理论。<o:p></o:p>
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一、特性理论<o:p></o:p>
特性理论主要是通过研究领导者的各种个性特征，来预测具有怎样性格特 征的人才能成为有效的领导者。早期提出这种理论的学者认为，领导者所具有 的特性是天生的，是由遗传决定的。显然，这种认识是不全面的。实际上，领导者的特性和品质是在实践中逐渐形成的，可以通过教育和培训而造就。当然，不同的环境，对合格领导者提出的标准是不同的。对于领导者应当具有哪些特性，不同的研究者得到的结论并不相同。但特性理论并非没有用处，一些研究表明，个人品质与领导有效性之间确实存在着某种相互联系。另外，特性理论系统地分析了领导者所应具有的能力、品德和为人处事的方式，向领导者提出了要求和希望，这对组织选择、培养和考核领导者是有帮助的。 <o:p></o:p>
 某些非天生的个性特点能够将有效的领导者与其他人区别开来。<o:p></o:p>
 领导者有6项特性不同于非领导者，即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。<o:p></o:p>
 (1)进取心。领导者表现出高度的工作积极性，拥有较高的成就渴望。他们不断地努力提高，进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。<o:p></o:p>
 (2)领导欲望。他们有强烈的权力欲望，喜欢领导别人，而不是被别人所领导。强烈的权力欲望驱使他们试图去影响别人，并在领导过程中获得满足和利益。<o:p></o:p>
 (3)正直与诚实。领导者言行一致，诚实可信。据此与下属之间建立起相互信任的关系。<o:p></o:p>
 (4)自信。领导者表现出高度的自信，自信能让领导者克服困难，在不确定的情况下惯于做出决策，并能逐渐将自信传给别人。<o:p></o:p>
 (5)智慧。领导者必须有足够的才智来搜集、整理和解释大量的信息，并能确立目标、解决问题和做出正确决策。在职业生涯中高学历是重要的，但最终还是有关组织的业务专长更重要。<o:p></o:p>
 (6)工作相关知识。一个有效的领导者对其公司、行业和技术问题有清楚的了解，广博的知识能使他们做出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。<o:p></o:p>
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二、行为理论<o:p></o:p>
行为理论主要研究领导者的行为及其对下属的影响，以期寻求最佳的领导行为。也就是要回答一个领导人是怎样领导他的群体的。行为理论中最有影响力的是连续统一体理论、管理系统理论、领导行为的四分图、管理方格理论等。<o:p></o:p>
1.连续统一体理论<o:p></o:p>
基于民主与独裁两个极端领导方式，坦南鲍姆与施密特提出了领导连续统一体理论。他们假设了两个极端，一个极端是独裁的领导方式，认为权力来自职位；另一个极端是民主的领导方式，认为权力来自群体的授予和承认，这是两个极端领导方式。从一个极端到另一个极端或从独裁到民主，从左到右，领导方式的民主程度逐渐提高，领导者运用权力逐渐减少，下属的自由度逐渐加大。<o:p></o:p>
坦南鲍姆和施密特认为，很难说哪种领导方式是正确的，领导者应当根据具体情况，考虑各种因素选择某种领导方式。在这个意义上，连续统一也是一种情景理论。<o:p></o:p>
2.管理系统理论<o:p></o:p>
 行为科学家李柯特通过借鉴领导方式连续统一体理论，以数百个组织机构为对象，研究出这一理论。他认为，在所有的管理中对人的管理是最重要的中心工作。典型的领导方式可分为四类，在连续统一体上定出四个系统，即四种基本领导方式：剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导、参与式的民主管理。<o:p></o:p>
李柯特设计了一套测定表，包括领导、激励、沟通、交往与相互作用、政策、目标的设定、控制和工作指标等8个方面共51个问题，编制成一种问卷作组织调查，然后根据答案评定分数，绘成曲线，以判断组织的领导形态属于哪种类型。根据他们的研究，具有高度成就的部门负责人或中层主管，大部分采用参与式的民主管理，而成就低的部门负责人和中层主管一般采用剥削式的集权领导。<o:p></o:p>
3.四分图理论<o:p></o:p>
 领导行为的四分图是1945年美国俄亥俄州立大学的学者们提出的。他们将领导行为的内容归纳为两个方面，即依赖组织与体贴精神。所谓依赖组织，是指领导者规定他与领导群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序的行为。所谓体贴精神，是建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重、信任关系方面的行为。<o:p></o:p>
 以依赖组织与体贴精神作为两个坐标轴建立平面坐标系，如图1所示，用四个象限来表示四种类型的领导行为：高体贴与高组织，低体贴与低组织，低体贴与高组织，高体贴与低组织。<o:p></o:p>
哪种领导行为效果好结论是不肯定的。一般说来，低体贴与高组织带来更多的旷工、怨言和辞职。<o:p></o:p>
<v:line><v:stroke endarrow="block"></v:stroke></v:line> 高<o:p></o:p>
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 高体贴与 高体贴与<o:p></o:p>
 低组织 高组织<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
 体<o:p></o:p>
<v:line></v:line> 贴<o:p></o:p>
<v:line><v:stroke endarrow="block"></v:stroke></v:line> 低体贴与 低体贴与<o:p></o:p>
 低组织 高组织<o:p></o:p>
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<v:line><v:stroke endarrow="block"></v:stroke></v:line> 低<o:p></o:p>
<v:line><v:stroke endarrow="block"></v:stroke></v:line><v:line><v:stroke endarrow="block"></v:stroke></v:line> 低 组织 高<o:p></o:p>
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领导行为四分图<o:p></o:p>
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4.方格理论<o:p></o:p>
管理方格理论是1964年由美国管理学者布莱克和莫顿研究提出的。他们以企业为例，研究组织的五种领导风格。他们用纵坐标表示“对人的关心”，横坐标表示“对生产的关心”，并将两个坐标轴划分为9等份，于是便形成了81种领导方式的“9.9图”。因此，管理方格图适应性很强，准确性也很高，如图2。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
　　　　高<o:p></o:p>
<TABLE 318pt; BORDER-COLLAPSE: collapse; mso-padding-alt: 0cm 0cm 0cm 0cm" cellSpacing=0 cellPadding=0 width=424 border=0>

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低<o:p></o:p></TD>
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9<o:p></o:p></TD>
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1,9<o:p></o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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9,9<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 14.25pt; page-break-inside: avoid">
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<o:p> </o:p></TD>
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8<o:p></o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD></TR>
<TR 14.25pt; page-break-inside: avoid">
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<o:p> </o:p></TD>
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7<o:p></o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 0.85pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 0.85pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; PADDING-TOP: 0.85pt; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 14.25pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=bottom noWrap>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 0.85pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 0.85pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; PADDING-TOP: 0.85pt; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 14.25pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=bottom noWrap>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 0.85pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 0.85pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; PADDING-TOP: 0.85pt; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 14.25pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=bottom noWrap>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 0.85pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 0.85pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; PADDING-TOP: 0.85pt; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 14.25pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=bottom noWrap>
<o:p> </o:p></TD></TR>
<TR 14.25pt; page-break-inside: avoid">
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 0.85pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 0.85pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; PADDING-TOP: 0.85pt; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; HEIGHT: 14.25pt; BACKGROUND-COLOR: transparent" vAlign=bottom noWrap>
对<o:p></o:p></TD>
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6<o:p></o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 0.85pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 0.85pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; PADDING-TOP: 0.85pt; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 14.25pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=bottom noWrap>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 0.85pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 0.85pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; PADDING-TOP: 0.85pt; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 14.25pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=bottom noWrap>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 0.85pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 0.85pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; PADDING-TOP: 0.85pt; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 14.25pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=bottom noWrap>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 0.85pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 0.85pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; PADDING-TOP: 0.85pt; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 14.25pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=bottom noWrap>
<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 0.85pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 0.85pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; PADDING-TOP: 0.85pt; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 14.25pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=bottom noWrap>
<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD></TR>
<TR 14.25pt; page-break-inside: avoid">
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人<o:p></o:p></TD>
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 0.85pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 0.85pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; PADDING-TOP: 0.85pt; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; HEIGHT: 14.25pt; BACKGROUND-COLOR: transparent" vAlign=bottom noWrap>
5<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 0.85pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 0.85pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; PADDING-TOP: 0.85pt; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 14.25pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=bottom noWrap>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 0.85pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 0.85pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; PADDING-TOP: 0.85pt; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 14.25pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=bottom noWrap>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 0.85pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 0.85pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; PADDING-TOP: 0.85pt; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 14.25pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=bottom noWrap>
<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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5,5<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 0.85pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 0.85pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; PADDING-TOP: 0.85pt; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 14.25pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=bottom noWrap>
<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 0.85pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 0.85pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; PADDING-TOP: 0.85pt; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 14.25pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=bottom noWrap>
<o:p> </o:p></TD></TR>
<TR 14.25pt; page-break-inside: avoid">
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的<o:p></o:p></TD>
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4<o:p></o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD></TR>
<TR 14.25pt; page-break-inside: avoid">
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关<o:p></o:p></TD>
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3<o:p></o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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徐老师 · 发表于 2006-2-23 15:40:56

<TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%" align=center border=0>

<TR>
<TD class=border5 align=middle>第六章激励与沟通</TD></TR></TABLE>
<TABLE break-all" cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%" align=center border=0>

<TR>
<TD class=border4>
<

0cm 0cm 0pt; LINE-HEIGHT: 150%">【学习目标】<o:p></o:p>
<

0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 150%; mso-char-indent-count: 2.0">通过本章的学习，同学们应了解激励与沟通的含义、过程；激励的作用等问题，理解激励的基本理论及沟通中存在的障碍对有效沟通的影响，掌握激励的原则与方法、沟通的类别、沟通的基本技术与方法，为实际工作服务。<o:p></o:p>
<

0cm 0cm 0pt; LINE-HEIGHT: 150%">『趣味阅读』<o:p></o:p>
渔夫、蛇和青蛙<o:p></o:p>
一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙感到难过，便决定救这只青蛙。他靠近了蛇，轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来，青蛙得救了。但渔夫又为蛇感到难过：蛇失去了食物。于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了几滴。蛇愉快地游走了。青蛙也显得很快乐。渔夫满意地笑了。可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的面前……<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
管理启示：激励是什么？激励就是让人们很乐意去做那些他们感兴趣的又能带来最大利益的事情。当然，关键是要用合适、正确的方法去引导，并让他们做好。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
金人<o:p></o:p>
曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金碧辉煌的，把皇帝高兴坏了。可是这小国的人同时出了一道题目：这三个金人哪个最有价值？皇帝想了许多办法，请珠宝匠检查、称重量、看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会说连这点小事都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣说他有办法。皇帝便将使者请到大殿上，老臣胸有成竹地拿出三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草则从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。于是，老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无言，答案正确。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
管理启示：最有价值的人，不一定就是最能说的人。老天给我们每个人两只耳朵一张嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，是沟通最重要的技巧之一。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
第一节激励概述<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
一、激励的含义<o:p></o:p>
从心理学角度讲，激励是指激发人的行动动机的心理过程，是一个不断朝着期望的目标前进的循环的动态过程。简言之，就是在工作中调动人的积极性的过程。<o:p></o:p>
激励是对人的一种刺激，是促进和改变人的行为的一种有效的手段。激励的过程就是管理者引导并促进工作群体或个人产生有利于管理目标行为的过程。每一个人都需要激励,在一般情况下，激励表现为外界所施加的推动力或吸引力，转化为自身的动力，使得组织的目标变为个人的行为目标。<o:p></o:p>
可以从以下三个方面来理解激励这一概念。<o:p></o:p>
（1）激励是一个过程。人的很多的行为都是在某种动机的推动下完成的。对人的行为的激励，实质上就是通过采用能满足人需要的诱因条件，引起行为动机，从而推动人采取相应的行为，以实现目标，然后再根据人们新的需要设置诱因，如此循环往复。<o:p></o:p>
（2）激励过程受内外因素的制约。各种管理措施，应与被激励者的需要、理想、价值观和责任感等内在的因素想吻合，才能产生较强的合力，从而激发和强化工作动机，否则不会产生激励作用。<o:p></o:p>
（3）激励具有时效性。每一种激励手段的作用都有一定的时间限度，超过时限就会失效。因此，激励不能一劳永逸，需要持续进行。<o:p></o:p>
小资料：员工被激励的程度与其工作绩效密切相关。实践证明，经过激励的工作行为与未经激励的行为，其工作效果大不相同，激励能够使员工充分发挥其能力，实现工作的高质量和高效率。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士通过对员工激励的研究发现，在计时工资制下，一个人若没有受到激励，仅能发挥其能力的20—30%；如果受到正确而充分的激励，其能力就能发挥到80—90%，甚至更高。由此他得出一个公式：工作绩效=能力×动机激发。这就是说，在个体能力不变的条件下，工作成绩的大小取决于激励程度的高低。激励程度越高，工作绩效越大；反之，激励程度越低，工作绩效就越小。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
二、激励的过程<o:p></o:p>
1.激励的过程<o:p></o:p>
激励是一个非常复杂的过程，它从个人的需要出发，引起欲望并使内心紧张（未得到满足的欲求），然后引起实现目标的行为，最后在通过努力后使欲望达到满足。激励过程如图6-1所示。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
<v:shapetype><v:stroke joinstyle="miter"></v:stroke><v:path gradientshapeok="t" o:connecttype="rect"></v:path></v:shapetype><v:shape><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1045">
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<TR>
<TD #ece9d8; BORDER-TOP: #ece9d8; BORDER-LEFT: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent">
<DIV>
需要</DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:shape><v:shape><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1046">
<TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%">

<TR>
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<DIV>
欲望</DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:shape><v:shape><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1047">
<TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%">

<TR>
<TD #ece9d8; BORDER-TOP: #ece9d8; BORDER-LEFT: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent">
<DIV>
内心紧张</DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:shape><v:shape><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1048">
<TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%">

<TR>
<TD #ece9d8; BORDER-TOP: #ece9d8; BORDER-LEFT: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent">
<DIV>
行动</DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:shape><v:shape><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1049">
<TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%">

<TR>
<TD #ece9d8; BORDER-TOP: #ece9d8; BORDER-LEFT: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent">
<DIV>
满足</DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:shape><v:line><v:stroke endarrow="block"></v:stroke></v:line><v:line><v:stroke endarrow="block"></v:stroke></v:line><v:line><v:stroke endarrow="block"></v:stroke></v:line><v:line><v:stroke endarrow="block"></v:stroke></v:line><o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p> 
图6-1 激励的连锁过程<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
（1）需要。激励的实质就是通过影响人的需要或动机达到引导人的行为的目的，它实际上是一种对人的行为的强化过程。研究激励，先要了解人的需要。需要是人的一种主观体验，是人们在社会生活中对某种目标的渴求和欲望，是人们行为积极性的源泉。人的需要一旦被人们所意识，它就会以动机的形式表现出来。从而驱使人们朝着一定的方向努力，以达到自身的满足。需要越强烈，它的推动力就越强越迅速。人的需要有三个方面：一是生理状态的变化引起的需要，如饥饿时对食物的需要；二是外部因素影响诱发的需要，如对某种新款商品的需要；三是心理活动引起的需要，如对事业的追求等。<o:p></o:p>
（2）动机。动机是建立在需要的基础上的。当人们有了某种需要而又未能满足时，心理上便会产生一种紧张和不安，这种紧张和不安就成为一种内在的驱动力，促使个体采取某种行动。从某种意义上说，需要和动机没有严格的区别。需要体现一种主观感受，动机则是内心活动。实际上一个人会同时具有许多种动机，动机之间不仅有强弱之分，而且会有矛盾，一般来说，只有最强烈的动机才可以引发行为，这种动机称为优势动机。<o:p></o:p>
（3）行为。在企业组织中，员工的行为与工作、生活环境相互作用，任何一种行为的产生，都是有其内在原因的。动机对于行为，有着重要的功能，表现为三个方面：一是始发功能，即推动行为的原动力；二是选择功能，即它决定个体的行为方向；三是维持和协调功能，行为目标达成时，相应的动机就会获得强化，使行为持续下去或产生更强烈的行为，趋向更高的目标，相反，则降低行为的积极性，或停止行为。<o:p></o:p>
（4）需要、动机、行为和激励的关系。通过分析我们知道，人的任何动机和行为都是在需要的基础上建立起来的，没有需要，就没有动机和行为。人们产生某种需要后，只有当这种需要具有某种特定的目标时，需要才会产生动机，动机才会成为引起人们行为的直接原因。但并不是每个动机都必然会引起行为，在多种动机下，只有优势动机才会引发行为。员工之所以产生组织所期望的行为，是组织根据员工的需要来设置某些目标，并通过目标导向使员工出现有利于组织目标的优势动机，同时按照组织所需要的方式行动。管理者实施激励，即是想方设法做好需要引导和目标引导，强化员工动机，刺激员工的行为，从而实现组织目标。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
三、激励的作用<o:p></o:p>
1.通过激励可以提高知名度，吸引人才<o:p></o:p>
企业可以通过提供有竞争性优势的薪酬制度等方法，把急需的、有才能的人吸引过来，并长期为组织工作。<o:p></o:p>
2.通过激励可以提高人们工作的主动性、积极性和创造性<o:p></o:p>
要提高自觉性，主要应解决人们对工作价值的认识问题，认识所从事工作的必要性、重要性和迫切性。人的行为常常带有个人利益的动机，承认和尊重个人利益，让人们看到在实现组织大目标的过程当中，也能实现个人利益和个人目标。个人目标与组织目标的统一程度越高，职工的自觉性乃至主动性、创造性就越能得到充分的发挥。反之便会出现消极怠工，甚至产生抵触情绪。创造性是取得突破性进展的重要保证，是工作积极性得到发挥的体现，它能够大大得提高工作绩效。<o:p></o:p>
3.通过激励可以激发人们的热情和兴趣<o:p></o:p>
激励不仅可以提高人们对自身工作的认识，还能激发人们的工作热情和兴趣，解决工作态度和认识倾向问题。通过激励，使之对本职工作产生强烈、深刻、积极的情感，并以此为动力，将自己的全部精力投入到实现预定目标中。兴趣是影响动机形成的重要因素，通过激励使人对工作产生稳定而浓厚的兴趣，使人对工作产生高度的注意力、敏感性、责任感，形成对自身职业的偏爱。个人的知识、技术和能力，一般也是在浓厚的职业兴趣的基础上发展起来的。因此，强烈而稳定的职业兴趣，也是人们提高技能、保证技术、知识、能力充分发挥的心理条件。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
第二节 激励理论与激励方法<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
一、激励理论<o:p></o:p>
1.需要层次论<o:p></o:p>
（1）需要的层次<o:p></o:p>
需要层次理论是美国心理学家马斯洛于20世纪40年代提出的。该理论认为，人人都有许多复杂的需要，而这些需要可以按其优先次序排列成阶梯式的层次系列。从低级到高级划分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要与自我实现的需要。如图6-2。<o:p></o:p>
①生理需要。指人类生存最基本的需要，如食物、水、住房、医药等。这是动力最强大的需要，如果这些需要得不到满足，人类就无法生存，也就谈不上其他的需要。<o:p></o:p>
②安全需要。是指保护自己免受身体和情感伤害的需要。这种安全需要体现在社会生活中是多方面的，如生命安全、劳动安全、职业有保障、心理安全等。<o:p></o:p>
③社交需要。包括友谊、爱情、归属、信任与接纳的需要。人们一般都愿意与他人进行社会交往，想和同事们保持良好的关系，希望给予和得到友爱，希望成为某个团体的成员等等。这一层次的需要得不到满足，可能会影响人的精神上的健康。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
<v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line><o:p> </o:p> 
 自我实现需要<o:p></o:p>
<v:line></v:line><o:p> </o:p> 
 尊重需要<o:p></o:p>
<v:line></v:line> <o:p></o:p>
 社交需要<o:p></o:p>
<v:line></v:line><o:p> </o:p> 
 安全需要<o:p></o:p>
<v:line></v:line><o:p> </o:p> 
 生理需要<o:p></o:p>
<v:line></v:line><o:p> </o:p> 
图6-2 需要的层次<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
④尊重需要。包括自尊和受到别人尊重两方面。自尊是指自己的自尊心，工作努力不甘落后，有充分的自信心，获得成就感后的自豪感。受人尊重是指自己的工作成绩、社会地位能得到他人的认可。这一层次的需要一旦得以满足，必然信心倍增，否则就会产生自卑感。<o:p></o:p>
⑤自我实现的需要。这是最高一级的需要，指个人成长与发展，发挥自身潜能、实现理想的需要。即人希望自己能够充分发挥自己的潜能，做他最适宜的工作。马斯洛认为，如果一个人想得到最大快乐的话，那么，一个音乐家必须创作乐曲，一个画家必须绘画，一个诗人必须写诗。一个人能做哪样的人，他就必须成为那样的人。<o:p></o:p>
（2）需要层次论的基本点<o:p></o:p>
①人是有需要的动物，已经满足的需要不起激励的作用，因而不再是激励因素，只有尚未满足的需要能够影响行为。<o:p></o:p>
②五种需要象阶梯一样从低到高，逐层上升。一个层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展。<o:p></o:p>
③多数人的需要结构是很复杂的，在每一时刻都会同时有许多需要在影响着人们的行动，而不会是单一的需要支配着人们的行动。<o:p></o:p>
④各层次的需要相互依赖、相互重叠，任何一种需要并不因为下一个高层次的需要的发展而消失。高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为的影响比重减轻了。<o:p></o:p>
⑤人的需要有轻重层次，在一般情况下，只有在低层次的需要得到满足后，才能使高层次的需要有足够的动力去驱动行为。<o:p></o:p>
⑥一般得说满足较低层次的需要途径少，而满足较高层次的需要途径多。<o:p></o:p>
⑦五种需要不可能完全满足，越到上层，满足程度越小。<o:p></o:p>
<v:line></v:line>⑧需要有高级低级之分。生理的需要和安全的需要为较低级需要，而社会需要、尊重需要、自我实现需要则为较高级的需要。<o:p></o:p>
（3）需要层次在企业中的应用<o:p></o:p>
<v:line></v:line>没有满足的需要是激励的开端，而需要的满足则是激励过程的完成。可见，需要是人类行为的出发点、基础和最根本的原因。管理者只有了解了员工的需要以及员工之间需要的差异，然后有针对性地采取管理措施，才能收到良好的激励效果，充分调动员工的工作积极性。见表6-1。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
2.双因素论<o:p></o:p>
（1）激励因素和保健因素<o:p></o:p>
双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代后期提出的。赫茨伯格认为，使员工感到满意的因素与使员工感到不满意的因素是大不相同的。使员工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的，使员工感到满意的因素通常是由工作本身产生的。赫茨伯格发现造成员工非常不满意的原因有：公司政策、行为管理和监督方式、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件等。这些因素改善了，只能消除员工的不满、怠工与对抗，但不能使员工变得非常满意，也不能激发他们的工作积极性，提高效率。赫茨伯格把这一类因素称为保健因素，就象某些保健物品只能预防疾病，但不能提高身体状况一样。赫茨伯格还发现使员工感到满意的原因有：工作富有成就感、工作成绩能得到认可、工作本身具有挑战性、负有较大的责任、在职业上能得到发展等等。这类因素的改善，能够激励员工的工作热情，从而提高生产率。如果处理不好，也能引起员工的不满，但影响不是很大，赫茨伯格把这类因素称为激励因素。这两类因素如表6-2所示。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
表6-1 需要层次在企业中的应用<o:p></o:p>
<TABLE medium none; BORDER-TOP: medium none; MARGIN: auto auto auto 23.4pt; BORDER-LEFT: medium none; BORDER-BOTTOM: medium none; BORDER-COLLAPSE: collapse; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-padding-alt: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt" cellSpacing=0 cellPadding=0 border=1>

<TR 5pt; mso-row-margin-right: .45pt">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: windowtext 1pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 81pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; HEIGHT: 5pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=108>
需要层次<o:p></o:p></TD>
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: windowtext 1pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 126pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; HEIGHT: 5pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=168>
激励因素（追求的目标）<o:p></o:p></TD>
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: windowtext 1pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 171pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; HEIGHT: 5pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=228>
 应用<o:p></o:p></TD>
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 0cm; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 0cm; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-cell-special: placeholder" width=1>
 </TD></TR>
<TR 54.75pt; mso-row-margin-right: .45pt">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: windowtext 1pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 81pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 54.75pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=108>
<o:p> </o:p>
生理需要<o:p></o:p></TD>
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: windowtext 1pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 126pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 54.75pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=168>
工资和奖金<o:p></o:p>
各种福利<o:p></o:p>
工作环境<o:p></o:p></TD>
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: windowtext 1pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 171pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 54.75pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=228>
足够的薪金、舒适的工作环境、适度的工作时间、住房和福利设施、医疗保险等<o:p></o:p></TD>
<TD #ece9d8; BORDER-TOP: #ece9d8; BORDER-LEFT: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-cell-special: placeholder" width=1>
 </TD></TR>
<TR 23.25pt; page-break-inside: avoid">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 81pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 23.25pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=108>
<o:p> </o:p>
安全需要<o:p></o:p></TD>
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 126pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 23.25pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=168>
职业保障<o:p></o:p>
意外事故的防止<o:p></o:p></TD>
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 171.45pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 23.25pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=229 colSpan=2>
雇佣保证、退休养老金制度、意外保险制度、安全生产制度、危险工种营养福利制度<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 46.5pt">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 81pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 46.5pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=108>
<o:p> </o:p>
社交需要<o:p></o:p>
<o:p> </o:p></TD>
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 126pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 46.5pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=168>
友谊<o:p></o:p>
团体的接纳<o:p></o:p>
组织的认同<o:p></o:p></TD>
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 171.45pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 46.5pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=229 colSpan=2>
建立和谐的工作团队、建立协商和对话制度、互助金制度、联谊小组、教育培养制度<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 38.25pt">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 81pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 38.25pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=108>
<o:p> </o:p>
尊重需要<o:p></o:p></TD>
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 126pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 38.25pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=168>
名誉和地位<o:p></o:p>
权力和责任<o:p></o:p></TD>
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 171.45pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 38.25pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=229 colSpan=2>
人事考核制度、职衔、表彰制度、责任制度、授权<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 39pt; mso-yfti-lastrow: yes">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 81pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 39pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=108>
<o:p> </o:p>
自我实现需要<o:p></o:p></TD>
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 126pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 39pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=168>
能发挥个人特长的环境具有挑战性的工作<o:p></o:p></TD>
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 171.45pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 39pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=229 colSpan=2>
决策参与制度、提案制度、破格晋升制度、目标管理、工作自主权<o:p></o:p></TD></TR></TABLE>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
表6-2 保健因素与激励因素<o:p></o:p>
<TABLE medium none; BORDER-TOP: medium none; BORDER-LEFT: medium none; BORDER-BOTTOM: medium none; BORDER-COLLAPSE: collapse; mso-padding-alt: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-insideh: .5pt solid windowtext; mso-border-insidev: .5pt solid windowtext" cellSpacing=0 cellPadding=0 border=1>

<TR>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: windowtext 1pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 213.05pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=284>
保健因素<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: windowtext 1pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 213.05pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=284>
激励因素<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 113.25pt; page-break-inside: avoid; mso-yfti-lastrow: yes">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 213.05pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 113.25pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=284>
金钱<o:p></o:p>
监督<o:p></o:p>
地位<o:p></o:p>
安全<o:p></o:p>
工作环境<o:p></o:p>
政策与行动<o:p></o:p>
人际关系<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 213.05pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 113.25pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=284>
工作本身<o:p></o:p>
赏识<o:p></o:p>
进步<o:p></o:p>
成长的可能性<o:p></o:p>
责任<o:p></o:p>
成就<o:p></o:p></TD></TR></TABLE>
<o:p> </o:p>
（2）双因素论的两个基本点<o:p></o:p>
①满意与不满意。赫茨伯格认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。<o:p></o:p>
②内在激励与外在激励。双因素论实际上将激励分为内在与外在两种。内在激励是从工作本身得到的满足，如对工作的兴趣、责任感、成就感等，这些因素属于激励因素。外在激励是指外部的奖酬或在工作以外获得的间接的满足，如工资、工作环境。这种满足有一定的局限性。因为外在激励或保健因素只能满足人的低层次的生理需要，而不能满足人的高层次的精神需要，因而只能防止反激励，并不能持久有效地激励人的积极性。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
3.期望理论<o:p></o:p>
期望理论是美国心理学家弗鲁姆在20世纪60年代提出来的。该理论认为，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们实现自己的目标、满足自己某些方面的需要。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力,同时良好的绩效评价会带来诸如奖金、加薪或晋升等组织奖励，这些组织奖励会实现员工的个人目标，满足其某些需求，从而产生激励。<o:p></o:p>
弗鲁姆认为，激励是个人寄托于一个目标的预期价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。用公式表示为：<o:p></o:p>
M=V·E<o:p></o:p>
其中，M——激励力。表示个人对某项活动的积极性程度，希望达到活动目标的欲望程度。<o:p></o:p>
V——效价。即活动结果对个人的价值大小。<o:p></o:p>
E——期望值。即个人对实现这一结果的可能性的判断。<o:p></o:p>
从公式我们可以看出，促使人们做某种事的激励力依赖于效价和期望值这两个因素。效价和期望值越高，激励力就越大。公式同时还表明，在进行激励时要处理好三个方面的关系，这三个关系也是调动人们工作积极性的三个条件。<o:p></o:p>
第一，努力与绩效的关系。人总是希望通过一定的努力能够达到预期的目标，如果个人主观认为通过自己的努力达到预期目标的概率较高，就会有信心，就可能激发出很强的工作力量。但是如果他认为目标太高，通过努力也不可能会有很好的绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极。<o:p></o:p>
第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能得到奖励，这种奖励是广义的，既包括提高工资、多发奖金等物质方面的，也包括表扬、自我成就感、得到同事或领导认可和信赖等。如果他认为取得绩效后能够获得合理的奖励，就有可能产生工作热情，否则就没有积极性。<o:p></o:p>
第三，奖励与满足个人需要的关系。人总希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而，由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度不同。因而对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出来的工作动力也不同。<o:p></o:p>
我们以一个简单的例子来说明效价、期望值与激励力之间的关系。<o:p></o:p>
一位公司销售经理对他的一位销售员说：如果你今年完成1000万元的销售额，公司将奖励你一套住房。这时组织的目标是1000万的销售额，个人的目标是一套住房，效价和期望值可能会这样影响这个销售员的激励力。<o:p></o:p>
效价——销售员可能的反应是：<o:p></o:p>
A．“天哪！一套住房！哈哈，这正是我梦寐以求的，我一定要努力争取！”<o:p></o:p>
B．“住房？我现在住的已经够好的了，没有必要再来一套，况且如果我一人拿了一套住房，同事们肯定会不满的，呃，这对我来说没什么吸引力！”<o:p></o:p>
期望值——他可能的反应是：<o:p></o:p>
A．“1000万元的销售额，照今年的行情，如果我比去年再努力一点，是能做到的。”<o:p></o:p>
B．“‘1000万元’？简直是天方夜谈，经理要么疯了，要么就是压根儿不想把住房给我，我才不会白花力气呢！”<o:p></o:p>
激励力——他可能的反映是：<o:p></o:p>
A．“只要销售到1000万元就能得到一套住房，我一定好好努力！”<o:p></o:p>
B．“经理向来说话不算数，我打赌经理到时一定能找出10条理由说：‘我也不想说话不算数，但我实在是无能为力’。”<o:p></o:p>
在例子中我们可以很明显地看到，效价和期望值越高（在所有A的情况下），则对人的激励力越强；而反之（在所有B的情况下），则对人的激励力越弱。从中至少可以得到以下两点启示：一是要有效地进行激励就必须提高活动结果的效价，要提高效价就必须使活动结果能满足个人最迫切的需要。二是要注意目标实现的期望值，即组织目标实现的概率不宜过低，以免让个人失去信心，当然也不宜过高，过高则会影响激励工作本身的意义。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
4.公平理论<o:p></o:p>
公平理论是美国的斯达西·亚当斯在20世纪60年代提出的。亚当斯通过大量的研究发现：员工对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入——付出比与其他人的收入——付出比进行比较，如果员工感觉到自己的比率与他人的相同，则为处于公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，也就是说，他们会认为自己的收入过低或过高。<o:p></o:p>
员工的工作积极性不仅受到其所得报酬的绝对值的影响，更受到相对值的影响。相对值来源于横向比较与纵向比较。横向比较是将自己所做的付出和所得的报酬，与一个和自己条件相当的人的付出和所得的报酬进行比较，从而对此作出相应的反应。纵向比较是指个人对工作的付出和所得与过去进行比较时的比值。比较的结果有三种可能：<o:p></o:p>
（1）感到报酬公平。当企业员工经过比较感到相对值相等时，其心态就容易平衡。有时尽管他人的结果超过了自己的结果，但只要对方的投入也相应的大，就不会有太大的不满。他会认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。<o:p></o:p>
（2）感到报酬不足。在比较中，当员工发现自己的报酬相对低了，就会感到不公平，他们就会设法去消除不公，并有可能采取以下的措施来求得平衡：一是曲解自己或他人的付出或所得；二是采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变；三是采取某种行为改变自己的付出或所得；四是选择另外一个参照对象进行比较；五是辞去工作。员工感到不公平时，工作的积极性往往会下降。<o:p></o:p>
（3）感到报酬多了。当员工感到自己相对于他人而言，报酬高于合理水平时，多数人认为不是什么大问题，他们可能会认为这是自己的能力和经验有了提高的结果。但有关研究也证明，处于这种不公平的情况下，工作积极性不会有多大程度的提高，而有些人也会有意识地减少这种不公。例如：通过付出更多的努力来增加自己的投入；有意无意曲解原先的比率；设法使他人减少投入或增加产出。<o:p></o:p>
公平理论表明公平与否是源于个人的感觉。人们在心理上通常会低估他人的工作成绩，高估别人的得益，由于感觉上的错误，就会产生心理不平衡。这种心态对组织和个人都很不利。所以管理人员应有敏锐的洞察力来体察职工的心情，如确有不公，则应尽快解决，如是个人主观的认识偏差，也有必要进行说明解释，做好思想工作。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
5.强化理论<o:p></o:p>
强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。该理论认为人的行为是其后果的函数。如果这种后果对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此管理要采取各种强化方式，以使员工的行为符合组织目标。<o:p></o:p>
根据强化的性质和目的，强化可以分为四类：<o:p></o:p>
（1）正强化。这是一种增强行为的方法。指用某种具有吸引力的结果，对某一行为进行鼓励和肯定，使其重视和加强，从而有利于组织目标的实现。例如，看到员工工作表现出色领导立即加以表扬，实际上就是对行为做了正强化。在管理中，正强化表现为奖酬，如认可、赞赏、增加工资、职位提升、高奖金、提高满意的工作条件等。为了使强化达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。正强化方式主要有连续的、固定的正强化和间断的、不固定的正强化两种。前者是指对每一次符合组织目标的行为都给予强化，或每隔一固定时间就给予一定数量的强化。尽管这种强化有及时刺激，立竿见影的效果，但久而久之，人们就会对这种正强化有越来越高的期望，或者认为这种正强化是理所应当的。企业管理者有时不得不经常加强这种正强化，否则其作用会减弱甚至不再起到刺激行为的作用。后者是指管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量实施强化，使每次强化都能起到较大的效果。实践证明，后一种正强化更有利于组织目标的实现。<o:p></o:p>
（2）负强化。也是一种增强行为的方法。是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的不愉快的后果，使员工的行为符合要求，从而保证组织目标的实现不受干扰。负强化包含有减少奖酬或罚款、批评、降级等。让员工知道做了不符合规定的事会受到批评或惩罚，如能够避免或改正，则不会受到惩罚，以此来引导，强化员工的行为，使之转向符合组织的要求。例如，员工知道随意迟到、缺勤会受到处罚，不缺勤、按时上班则不会受到处罚，于是员工会避免迟到、缺勤，学会按要求行事。实际上，不进行正强化也是一种负强化。比如，过去对某种行为进行正强化，现在组织不再需要这种行为，但基于这种行为并不妨碍组织目标的实现，这时就可以取消正强化，使行为减少或不再重复出现。实施负强化的方式与正强化有所差异，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的可能性。<o:p></o:p>
（3）惩罚。惩罚是指用某种令人不快的结果，来减弱某种行为。如当有员工工作不认真、不负责任，经常出差错，或影响他人工作，领导们就可以用批评、纪律处分、罚款等措施，以制止该行为的再次发生。但是，惩罚也会有副作用，如会激起员工的愤怒、敌意等。因此，管理者们最好尽可能用其他强化手段。<o:p></o:p>
（4）自然消退。自然消退是指通过不提供个人所愿望的结果来减弱一个人的行为。自然消退有两种方式，一是对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度上的否定使其自然消退；另一种是指原来用正强化手段鼓励的有利行为由于疏忽或情况发生变化，不再给予正强化，使其逐渐消失。研究表明，一种行为如果长期得不到正强化，就会逐渐消失。如员工由于某种原因使工作出现小的差错，上级管理者不予追究，而是给机会使该员工及时自觉改正。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
6.挫折理论<o:p></o:p>
挫折理论专门研究人们遇到挫折后会有一些什么行为反应，管理人员应如何针对员工的挫折采取相应措施以及如何引导员工走出挫折的阴影，积极努力地对待工作。挫折是指人们从事有目的的活动，在环境中遇到障碍和干扰，使需要和动机不能获得满足时的情绪。它是一种普遍存在的社会心理现象，任何人一生中都不可能事事一帆风顺的。这不仅是因为客观事物是纷繁复杂、不断变化的，人们对其的认识要有一个不断深化的过程，而且达到目标也要有一个积蓄力量、创造条件的过程。所以在这个过程中遇到一些障碍和干扰是难免的。某一目标能否实现，某一需要和动机能否得到满足，既取决于这种目标、需要和动机是否具备实现的客观和环境，也取决于人们的主观认识是否与客观事物相吻合的程度。所以，挫折是客观存在的。<o:p></o:p>
引起挫折的原因是多种多样的，人们受挫的程度也各不相同，但总的来说，挫折不外乎是由主观因素和客观因素造成的。由主观因素引起的挫折叫做个人起因的挫折。例如，由于个人体力和智力的限制，不能达到目标；或由于个人健康状况不佳及生理上的缺陷，不能胜任某种工作；或经验不足、智力水平较差，在工作中遭到失败等。由客观因素引起的挫折叫做环境起因的挫折。这是由于外界事物或情况阻碍人们达到目标而产生挫折。历史发展的不平衡、社会变革的影响、新生事物发展的不完善、不良的社会风气、不良的小环境（如人们之间的关系紧张，工作岗位不能使人充分发挥才能，教育方法不当，管理方式不妥等）、偶然事件的发生等等，都可能成为挫折的原因。许多研究表明，受挫的大小与个体的动机密切相关，当重要动机受挫时，感受到的挫折就大，打击也大。由于心理发展层次的不同，认识方法的差异，抱负水准的高低等原因，不同个体会具有不同的重要动机，因而，挫折的感受因人而异。一般来说，一个人遭受挫折后，在生理上，心理上均会产生种种反应；而反应的强烈程度和方式则往往根据受挫的性质、强度及个体自身当时的情况而异。一个人的行为受挫后，目标不能达成，动机无法兑现，需要得不到满足，在个体和环境之间便产生了冲突，导致内心的紧张，心理上的不安，乃至陷入痛苦之中。此时，个体会自觉不自觉地采取一种防卫性的对抗行为，以适应行为受挫后的新情况。行为受挫后所产生的防卫行为，其效果可能是积极的，建设性的，也可能是消极的，破坏性的。所以说，挫折既是坏事，也是好事。它一方面使人失望、痛苦、消极、颓废，甚至一蹶不振，也会引起粗暴的消极对抗行为，导致矛盾激化；还可能使某些意志薄弱者因此失去生活的希望等等。另一方面，挫折又可能给人以教益，使人变得聪明起来，使犯错误的人猛醒，认识错误，接受教训，改弦更张，它还可以磨砺人的意志，使之更加成熟、坚强，它还能激发人的斗志，从逆境中奋起。<o:p></o:p>
挫折理论之所以能归结于激励范畴，就是因为成功与挫折是个体行为的两种可能结果。目标达成了，要加以积极引导从而保持激励的效果；遭受挫折了，同样要积极引导，保护积极性，使之不产生消极的对抗性的行为。为消除行为受挫可能带来的消极影响，国外常见的及种做法有：及时了解、排除形成挫折的根源；提高员工挫折忍受力；采用精神发泄疗法等。<o:p></o:p>
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二、激励的原则与方法<o:p></o:p>
1.激励原则<o:p></o:p>
激励是一门学问，科学地运用激励理论，可以有效地激发员工的潜力，使组织目标和个人目标在实现中达到统一，进而提高组织的经营效率。正确地激励应遵循以下原则：<o:p></o:p>
（1）组织目标与个人目标相结合的原则<o:p></o:p>
在激励中设置目标是一个关键环节。目标设置必须以体现组织目标为要求，否则激励将偏离组织目标的实现方向。目标设置还必须能满足员工个人的需要，否则无法提高员工的目标效价，达不到满意的激励强度。只有将组织目标与个人目标结合好，才能收到良好的激励效果。<o:p></o:p>
（2）物质激励与精神激励相结合的原则<o:p></o:p>
员工存在物质需要和精神需要，相应地激励方式也应该是物质与精神激励相结合。随着生产力水平和人员素质的提高，应该把重心转移到满足较高层次需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去，但也要兼顾好物质激励。物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。<o:p></o:p>
（3）外在激励与内在激励相结合的原则<o:p></o:p>
凡是满足员工对工资、福利、安全环境、人际关系等方面需要的激励，叫做外在激励；满足员工自尊、成就、晋升等方面需要的激励，叫内在激励。实践中，往往是内在激励使员工从工作本身取得了很大的满足感。如工作中充满了兴趣、挑战性、新鲜感；工作本身具有重大意义；工作中发挥了个人潜力、实现了个人价值等等，对员工的激励最大。所以要注意内在激励具有的重要意义。<o:p></o:p>
（4）正强化与负强化相结合的原则<o:p></o:p>
在管理中，正强化与负强化都是必要而有效的，通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正祛邪，形成一种良好的风气。产生无形的压力，使整个群体和组织行为更积极、更富有生气。但鉴于负强化具有一定的消极作用，容易产生挫折心理和挫折行为，因此，管理人员在激励时应把正强化和负强化巧妙地结合起来，以正强化为主，负强化为辅。<o:p></o:p>
（5）按需激励的原则<o:p></o:p>
激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要存在着个体的差异性和动态性，因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切需要的措施，其效价才高，激励强度才大。因此，对员工进行激励时不能过分依赖经验及惯例。激励不存在一劳永逸的解决方法，必须用动态的眼光看问题，深入调查研究，不断了解员工变化了的需要，有针对性地采取激励措施。<o:p></o:p>
（6）客观公正的原则<o:p></o:p>
在激励中，如果出现奖不当奖，罚不当罚的现象，就不可能收到真正意义上的激励效果，反而还会产生消极作用，造成不良的后果。因此，在进行激励时，一定要认真、客观、科学地对员工进行业绩考核，做到奖罚分明，不论亲疏，一视同仁，使得受奖者心安理得，受罚者心服口服。<o:p></o:p>
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2.激励方法<o:p></o:p>
(1)物质利益激励法。<o:p></o:p>
物质利益激励法就是以物质利益（如工资、奖金、福利、晋级和各种实物等）为诱因对员工进行激励的方法。最常见的物质利益激励有奖励激励和惩罚激励两种方法。奖励激励是指组织以奖励作为诱因，驱使员工采取最有效、最合理的行为。物质奖励激励通常是从正面对员工引导。组织首先根据组织工作的需要，规定员工的行为，如果符合一定的行为规范，员工可以获得一定的奖励。员工对奖励追求的欲望，促使他的行为必须符合行为规范，同时给企业带来有益的活动成果。物质惩罚激励，是指组织利用惩罚手段，诱导员工采取符合组织需要的行动的一种激励。在惩罚激励中，组织要制定一系列的员工行为规范，并规定逾越了行为规范的不同的惩罚标准。物质惩罚手段包括扣发工资、奖金、罚款、赔偿等。人们避免惩罚的需求和愿望促使其行为符合特定的规范。<o:p></o:p>
实施物质激励要注意保持组织成员的公平感，充分体现“多劳多得，少劳少得”的分配原则。虽然这种激励是直接满足组织成员的低级需要的，但也能间接地满足组织成员的高级需要，因为物质利益可以看作是自己受到尊重，或自己的成就为组织所赏识的标志。<o:p></o:p>
(2)目标激励方法<o:p></o:p>
管理中常说的目标管理，不仅是一种管理活动，也是一种有效的目标激励方法。所谓目标激励方法就是给员工确定一定的目标，以目标为诱因驱使员工去努力工作，以实现自己的目标。任何组织的发展都需要有自己的目标，任何个人在自己需要的驱使下也会具有个人目标。目标激励必须以组织的目标为基础，要求把组织的目标与员工的个人目标结合起来，使组织目标和员工目标相一致。<o:p></o:p>
目标管理通过广泛的参与来制定组织目标，并将其系统地分解为每一个人的具体目标，然后用这些目标来引导和评价每个人的工作。在目标管理中目标是最重要的，组织目标是组织前进的目的地，个人目标则是个人奋斗所实现的愿望。目标管理的特点之一是把组织的目标分解为各个行动者的目标，而分解过程又充分吸收了行动者参与。按照这一特点，只要使个人的目标及奖酬与个人的需要一致起来，就提高了目标的效价。而实现目标信心的增加也就是实现目标的期望值的提高。目标管理充分发挥每个人的最大能力，实行自我控制，更容易发挥每个人的潜能和创造力，增加激励力量。<o:p></o:p>
(3)榜样激励<o:p></o:p>
榜样激励法是指通过组织树立的榜样使组织的目标形象化，号召组织内成员向榜样学习，从而提高激励力量和绩效的方法。<o:p></o:p>
运用榜样激励法，首先要树立榜样，榜样不能人为地拔高培养，要自然形成，但不排除必要的引导。选择榜样时要注意榜样的行为确实是组织中的佼佼者，这样才能使人信服。其次，要对榜样的事迹广为宣传，使组织成员都能知晓，这就是使组织成员知道有什么样的行为才能荣登榜样的地位，使学习的目标明确。还有非常重要的一环就是给榜样以明显的使人羡慕的奖酬，这些奖酬中当然包括物质奖励，但更重要的是无形的受人尊敬的奖励和待遇，这样才能提高榜样的效价，使组织成员学习榜样的动力增加。<o:p></o:p>
使用榜样激励方法时还需要注意两点，一是要纠正打击榜样的歪风，否则不但没有多少人愿当榜样，也没有多少人敢于向榜样学习。二是不要搞榜样终身制，因为榜样的终身制会压制其他想成为榜样的人，并且使榜样的行为过于单调，有些事迹多次重复之后可能不复具有激励作用，而原榜样又没有新的更能激励他人的事迹，就应该物色新的榜样。<o:p></o:p>
(4)内在激励法<o:p></o:p>
日本著名企业家道山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出：“工作的报酬就是工作本身！”，这句话深刻地指出了内在激励的重要性。尤其在今天，当企业解决了员工基本的温饱问题之后，员工就更加关注工作本身是否具有乐趣和吸引力，在工作中是否会感受到生活的意义；工作是否具有挑战性和创新性；工作内容是否丰富多彩，引人入胜；在工作中能否取得成就，获得自尊，实现则价值，等等。要满足员工的这些深层次需要，就必须加强内在激励。<o:p></o:p>
(5)形象与荣誉激励法<o:p></o:p>
一个人通过视觉感受到的信息，占全部信息量的80%，因此，充分利用视觉形象的作用，激发员工的荣誉感、成就感、自豪感，也是一种行之有效的激励方法。常用的方法是照片、资料张榜公布，借以表彰企业的标兵、模范。在有条件的企业，还可以通过闭路电视系统传播企业的经营信息，宣传企业内部涌现的新人、新事、优秀员工、劳动模范、技术能手、爱厂标兵、模范家庭等等。这样可以达到内容丰富、形式多样、喜闻乐见的效果。<o:p></o:p>
(6)信任关怀激励法<o:p></o:p>
信任关怀激励法是指组织的管理者充分信任员工的能力和忠诚，放手、放权，并在下属遇到困难时，给予帮助、关怀的一种激励方法。这种激励方法没有什么固定的程序，总的思路是为下属创造一个宽松的工作环境，给员工以充分的信任，使其充分发挥自己的聪明才智；时时关心员工疾苦，了解员工的具体困难，并帮助其解决，使其产生很强的归属感。这种激励法是通过在工作中满足组织成员的信任感、责任感等需要达到激励作用的。<o:p></o:p>
(7)兴趣激励法<o:p></o:p>
兴趣对人的工作态度、钻研程度、创新精神的影响是巨大的，往往与求知、求美、自我实现密切联系。在管理中只要能重视员工的兴趣因素，就能实现预期的精神激励效果。国内外都有一些企业允许甚至鼓励员工在企业内部双向选择，合理流动，包括员工找到自己最感兴趣的工作。兴趣可以导致专注，甚至于入迷，而这正是员工获得突出成就的重要动力。<o:p></o:p>
业余文化活动是员工兴趣得以施展的另一个舞台。许多企业组织并形成了摄影、戏曲、舞蹈、书画、体育等兴趣小组，使员工的业余爱好得到满足，增进了员工之间的感情交流，感受到企业的温暖和生活的丰富多彩，大大增强了员工的归属感，满足了社交的需要，有效地提高了企业的凝聚力。<o:p></o:p>
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第三节沟通概述<o:p></o:p>
一、沟通及其过程<o:p></o:p>
1.沟通的基本概念<o:p></o:p>
企业管理过程中每一件事都包含着沟通的任务。（注意：不是一些事情，而是每一件事！）管理者没有信息就不可能作出决策，而一旦作出决策，没有沟通就不可能实现目标。因此企业领导者和员工都要从各自的角度认识沟通的重要性，掌握沟通的有效方法，否则就会陷入无穷的问题与困境之中。<o:p></o:p>
沟通是指信息从发送者到接受者的传递和理解的过程。首先，沟通包含着意义的传递。如果信息或想法没有被传送到，则意味着沟通没有发生。也就是说，说话者没有听众或写作者没有读者都不能构成沟通。其次，要使沟通成功，信息不仅需要被传递，还要被理解。比如，我收到一封来自美国的英文信件，但我本人对英语一窍不通，那么不经翻译我就不能看懂，也就无法称之为沟通。<o:p></o:p>
所以根据上述定义，沟通有以下三个方面的含义：（1）沟通是双方的行为，必须有信息的发送者和接送者。其中，双方既可以是个人，也可以是群体或组织。（2）沟通是一个传递和理解的过程。如果信息没有被传递到对方，则意味着沟通没有发生。而信息在被传递之后还应该被理解，一般来说，信息经过传递之后，接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致时，才是一个有效的沟通过程。（3）要有信息内容，并且这种信息内容不像有形物品一样由发送者直接传递给接受者。在沟通过程中，信息的传递是通过一些符号来实现的，例如语言、身体动作和表情等，这些符号经过传递，往往都附加了传送者和接受者一定的态度、思想和情感。<o:p></o:p>
注意：良好的沟通常常被错误地理解为沟通双方达成协议，而不是准确理解信息的意义。如有人与我们意见不同，不少人认为此人没有完全领会我们的看法，换句话说，很多人认为良好的沟通是使别人接受我们的观点。但事实上，我可以很明白你的意思却不同意你的看法。当一场争论持续了相当长的时间，旁观者往往断言这是由于缺乏沟通导致的，然而

徐老师 · 发表于 2006-2-23 15:41:29

<TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%" align=center border=0>

<TR>
<TD class=border5 align=middle>第七章控制</TD></TR></TABLE>
<TABLE break-all" cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%" align=center border=0>

<TR>
<TD class=border4>
<

0cm 0cm 0pt">【学习目标】<o:p></o:p>
<

0cm 0cm 0pt">通过本章学习，同学们应了解控制的概念、控制的方法，理解控制的作用与目的、控制与计划、组织间的关系，掌握控制的类型、控制过程的步骤及有效控制的特征。<o:p></o:p>
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0cm 0cm 0pt">【趣味阅读】<o:p></o:p>
扁鹊论医术<o:p></o:p>
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扁鹊的医术魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”<o:p></o:p>
管理启示：控制有事前控制、事中控制、事后控制。控制贵在事前控制。<o:p></o:p>
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第一节控制概述<o:p></o:p>
一、控制的概念<o:p></o:p>
控制是管理的一项重要的职能，它与计划、组织、领导工作是相辅相成、互相影响的，它们共同被视为管理链的四个环节。计划提出了管理者追求的目标，组织提供了完成这些目标的结构、人员配备和责任，领导提供了指挥和激励的环境，而控制则提供了有关偏差的知识以及确保与计划相符的纠偏措施。所谓控制就是指为了实现组织目标、以计划为标准，由管理者对被管理者的行为活动进行检查、监督、调整等的管理活动过程。控制的概念主要包括如下三点内容：<o:p></o:p>
（1）控制有很强的目的性，即控制是为了保证组织中的各项活动按计划进行；<o:p></o:p>
（2）控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的；<o:p></o:p>
（3）控制是一个过程。<o:p></o:p>
在现代管理活动中，控制既是一次管理循环的终点，是保证计划得以实现和组织按既定的路线发展管理的职能，又是新一轮管理循环的起点，要保证组织的活动按照计划进行，控制是必不可少的。<o:p></o:p>
二、控制的作用和目的<o:p></o:p>
1.控制的作用<o:p></o:p>
 （1）检验作用。它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性；<o:p></o:p>
（2）调节作用，在计划的执行过程中，对原计划进行修改并调整整个管理过程。<o:p></o:p>
2.控制的目的<o:p></o:p>
 （1）对于经常发生变化的迅速而又直接影响组织活动的“急症问题”，控制应随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划允许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，使组织内部系统活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标；<o:p></o:p>
 （2）对于长期存在着的影响组织素质的“慢性病症”，控制要根据内外环境变化对组织新的要求和组织不断发展的需求，打破执行现状，重新修订计划，确定新的现实和管理控制标准，使之更先进、更合理。<o:p></o:p>
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三、控制与计划<o:p></o:p>
 在管理的基本职能中，控制是要确保组织的所有活动与其环境和计划相一致，从而使这些活动更为有效。具体地讲，控制是通过制定计划或业绩的衡量标准以及建立信息反馈系统，检查实际工作的进度和结果，及时发现偏差以及产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差的一系列活动。<o:p></o:p>
 值得注意的是，控制和计划是一个问题的两个方面，管理人员首先要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。<o:p></o:p>
 所以从计划职能有效实施的角度来说，控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。或者说，控制是依据计划来检查、衡量计划的执行情况，并根据偏差，或调整行动以保证按计划进行，或调整计划使活动与计划相吻合。<o:p></o:p>
 简要地说，控制就是强迫事件发生过程与既定计划相符合。引用管理语言，控制就是用于确保结果和计划相一致的过程。<o:p></o:p>
 因此，计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。因此计划和控制是密不可分的。<o:p></o:p>
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四、控制和组织<o:p></o:p>
 管理者在设计组织结构时面临的首要问题是建立职位结构和报告关系，以使组织成员最有效地运作资源。但是，单单依靠组织结构并不能激励员工按照有助于实现组织目标的方式行事。控制的目的是给管理者提供一个能够激励下属朝着实现组织目标方向努力的手段，并给管理者提供有关组织及其成员如何适当完成任务的具体反馈。管理的组织职能和控制职能是不可分割的，有效的管理者必须学会使它们协调地发挥作用。管理者制定组织战略和结构，希望组织有效地利用资源，为顾客创造价值。通过控制，管理者监督和评估组织战略和结构是否在按自己的意图发挥作用，如何改进它们，以及如果它们不能发挥作用，应该如何改变它们。所以从组织控制的角度来说，控制是管理者监督和规范组织及其成员各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差，使他们有效地从事实现组织目标所需的行动的过程。然而，控制并不意味着只在事情发生后做出反应。它还意味着将组织保持在正常的运行轨道并预测可能发生的事情。由此可见，管理的控制职能是对组织的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟订的计划得以实现。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
五、预防控制<o:p></o:p>
 我们应该认识到预防火灾比发展灭火技术更重要。一个好的管理者应该在预防危机方面集中注意力。控制措施的设计应该能阻止事情向错误方向发展，也就是说，使人们做他们所期望做的事情。这就要求每一个员工都应当明确知道什么结果是所期望的和什么构成了一项完好的工作。他们中不应该有任何人在完成一项任务后，走到他的上司面前说：“这样做对吗?”无论如何，他都应该在开始工作之前，请其上司审查并决定这样做对不对。对每一项工作而言，都有一些可考察到的因素，如数量、质量、时间和成本。每一个员工都应当事先明确知道对哪些因素进行衡量，以及什么程度上的数量、质量、时间和成本将体现为满意的业绩。对每—个员工都应事先设立一个业绩标准。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
六、警告控制<o:p></o:p>
 并不是每一件事都能按照计划进行。条件会发生变化，不可预见的情形也会产生。为了应付和处理这样的情况，我们需要警告某件事已偏离计划的警告控制。根据该控制，计划必须进行分解并设立检查点。例如，如果你有一项预期在一周内完成的任务，而你直到最后一天才发现你落后于计划，也许你不可能在一天内做任何事以期在本周内达到结果。另一方面，如果你已经将该任务分解，从而清楚知道你应该在第一天、第二天来完成哪些工作，那么就有相当好的机会去及时完成某些事情，从而赶上工作进度并仍在期限内完成任务。同样这也可以应用在成本因素中，如果建立了合适的检查点，成本就可以在经济要求的范围内得到控制。<o:p></o:p>
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第二节 控制的类型<o:p></o:p>
一、按控制目的和对象划分<o:p></o:p>
分为纠正执行偏差和调整控制标准两种类型。<o:p></o:p>
前者是使执行结果符合控制标准的要求，为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象，这种控制的目的就是为缩小实际情况与控制目标的偏差，即负馈控制。后者则是使控制标准发生变化，以便更好地符合内外现实环境条件的要求，其控制作用的发生主要体现在管理循环中的计划环节，也就是这种控制对象包括了控制标准本身，这种控制的目的就是使控制标准产生动荡和变动，使之与实际情况更接近，即正馈控制。<o:p></o:p>
 正馈控制和负馈控制应该并重使用，但现实中要处理好这两方面控制工作的关系并不容易。增进适应性的正馈控制，有时很易于被用来作为无视“控制”的借口。而这样做的结果就会导致系统进行的不稳定、不平衡。但另一方面，平衡不应该是静态的平衡。现代的企业面临复杂多变的环境，环境条件变了，计划的前提也变了，如果还僵硬地抱着原先的控制标准不放，不做任何调整，那么组织很快就要衰亡。现代意义下的控制，应该持一种动态平衡的观念，应能促进被控制系统在展现朝向目标行为的同时适时地根据内外环境条件作出调整，妥善处理好适应性和稳定性、正馈控制和负馈控制这两种既相互对立又往往需要统一的关系，而这正是现代企业控制的难点。<o:p></o:p>
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二、按控制信息获取的时间划分<o:p></o:p>
 控制职能可以按照活动的位置，即侧重于控制事物进程的哪一阶段而划分为三种类型：前馈控制、现场控制和反馈控制：<o:p></o:p>
 事先识别和预防偏差的控制称为前馈控制，有时也称为预备式控制或预防式控制。前馈控制旨在获取有关未来的信息，依此进行反复认真的预测，将可能出现的执行结果与计划要求的偏差预先确定出来(此为负反馈)，或者事先察觉内处环境可能发生的变化(此为正反馈)，以便提前采取适当的处理措施预防问题的发生。这种控制把重心放在流人组织的人力、物料和财务资源上，其目的在于保证高质量的投入。<o:p></o:p>
 现场控制则是一种同步、实时的控制，即在活动进行的同时就施予控制。管理者亲临现场进行指导和监督，就是一种最常见的现场控制活动。<o:p></o:p>
 现场控制可分为两种：一是驾驭控制，有如驾驶员在行车当中根据道路情况使用方向盘来把握行车方向。这种控制是在活动进展过程中随时监控各方面情况的变动，一旦发现干扰因素介入立即采取对策，以防执行中出现偏差。二是关卡控制，它规定某项活动必须经由既定程序或达到既定水平后才能继续进行下去。<o:p></o:p>
 反馈控制是在活动完成之后，通过对已发生的工作结果的测定发现偏差和 纠正偏差，或者是在内外环境条件已经发生了重大变化，导致原定标准和目标 脱离现实时，采取措施调整计划。反馈控制又称事后控制或产出控制，其控制重心放在组织的产出结果上——尤其是最终产品和服务的质量。<o:p></o:p>
 反馈控制有一个致命的弱点即滞后性，很容易贻误时机，增加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反馈控制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速度，否则，系统将产生震荡，处于不稳定状态。<o:p></o:p>
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三、按采用的手段划分<o:p></o:p>
可以把控制划分为直接控制和间接控制两种类型。<o:p></o:p>
直接控制是控制者与被控制对象直接接触进行控制的形式。间接控制是控制者与被控制对象之间并不直接接触，而是通过中间媒介进行控制的形式。<o:p></o:p>
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四、按控制源划分<o:p></o:p>
 可把控制分为三种类型，即正式组织控制、群体控制和自我控制。 <o:p></o:p>
正式组织控制是由管理人员设计和建立起的些机构或规定来进行控制，像规划、预算和审计部门是正式组织控制的典型例子。群体控制基于群体成员们的价值观念和行为准则，它是由非正式组织发展和维持的。自我控制是个人有意识地去按某一行为规范进行活动。<o:p></o:p>
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五、按问题的重要性和影响程度划分<o:p></o:p>
可以把控制分为任务控制、绩效控制和战略控制三种类型。<o:p></o:p>
 任务控制亦称业务控制，是针对基层生产作业和其他业务活动而直接进行的控制。任务控制多采用负馈控制法，其目的是确保有关人员或机构按既定的质量、数量、期限和成本标准完成所承担的工作任务。<o:p></o:p>
 绩效控制是一种财务控制，即利用财务数据来观测企业的经营活动状况，以此考评各责任中心的工作实绩，控制其经营行为。此种控制亦称为责任预算控制或以责任发生制为基础进行的控制。<o:p></o:p>
 战略控制是对战略计划和目标实现程度的控制。战略控制站在更高的角度看待问题，而不像低层次的控制活动那样仅局限于矫正眼前的、内部的具体执行工作。<o:p></o:p>
第三节 控制过程<o:p></o:p>
一、控制过程<o:p></o:p>
控制的对象一般都是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效，无论哪种控制对象其所采用的控制技术和控制系统实质上都是相同的。控制的基本过程主要包括以下三个步骤：<o:p></o:p>
1.确定标准<o:p></o:p>
要控制就要有标准，目标和计划是控制的总标准。为了对各项业务活动实施控制，还必须以总标准为依据设置更加具体的标准，计划方案的每个目标、这些方案所包括的每项活动、每项政策、每项规程以及每项预算，都可以成为衡量实际业绩或预期业绩的标准，如实物标准、成本标准、资本标准、收益标准、计划标准等等。在实际工作中，不管采用哪种类型的标准，都需要按照控制对象的特点来决定。<o:p></o:p>
2.衡量绩效<o:p></o:p>
衡量绩效就是按照标准衡量工作实绩达到标准的程度，其实也是控制当中信息反馈的过程。在确定了标准以后，为了确定实际工作的绩效究竟如何，管理者首先需要收集必要的信息，考虑如何衡量和衡量什么。当工作实绩与标准产生差异时，就说明工作出现偏差。这一步骤包括两个方面内容：一是搜集反映实际绩效的信息；二是比较实际绩效与标准找出差异。<o:p></o:p>
3.纠正偏差<o:p></o:p>
采用必要的措施纠正偏差是控制过程的关键。利用科学的方法，依据客观的标准，对工作绩效的衡量，可以发现计划中出现的偏差。纠正偏差就是在此基础上，分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。这项工作使得控制过程得以完整，并将控制与管理的其他职能相互联结：通过纠偏，是组织计划得以遵循，使组织结构和人事安排得到调整。<o:p></o:p>
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二、有效控制<o:p></o:p>
如果控制使用正当，无疑将有助于主管人员掌控非预期的因素，实现战略目标。一个有效的控制系统应包括如下特征：<o:p></o:p>
1.适时控制<o:p></o:p>
 适时性指控制系统应该及时提供信息，迅速作出管理上的反应。如果反应过于迟缓，修正措施将毫无价值。如进口产品检验不合格，过了索赔期，对方就不承担责任。<o:p></o:p>
 时滞现象是反馈控制的一个难以克服的困难。正像前文提到的，虽然检查实施结果，并将结果同标准进行比较，找出偏差，可能不会花费很多时间。但分析偏差原因，提出纠正偏差的具体方法也许旷日持久，当真正采取这些办法纠正偏差时，实际情况可能有了很大变化。<o:p></o:p>
 如何解决这种问题?较好的办法是建立企业经营状况的预警系统来实现。我们可以为需要控制的对象建立一条警报线，反映经营状况的数据一旦超过这个警戒，预警系统就会发出警报，提醒人们采取必要的措施防止偏差的产生和扩大。<o:p></o:p>
2.适度控制<o:p></o:p>
 适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。虽然任何组织都需要控制，但控制系统的大小各异。不管管理者应用怎样的控制，它必须与涉及的工作相适合并是经济的。<o:p></o:p>
 对适度控制的要求体现在这两方面：一方面，过多的控制会扼杀组织中成员的积极性、主动性和创造性，会抑制他们的首创精神，从而影响个人能力的发展和工作热情的提高，最终影响企业的效率；另一方面，控制不足将不能使组织活动有序地进行，不能保证各部门活动进度和比例的协调，造成资源的浪费。此外，过少的控制还可能使组织中的个人无视组织的要求，我行我素，甚至利用在组织中的便利地位谋求个人利益，从而导致组织的涣散和崩溃。<o:p></o:p>
3.客观控制<o:p></o:p>
 控制系统必须是精确的，这道理似乎是显而易见的，然而，在现实生活中，许多管理人员的决策往往是基于不精确的信息。销售人员在估计销量时说些模棱两可的话，以迎合主管上司的看法；生产车间的管理人员为了达到上级制定的目标隐瞒生产成本的上升；一些管理者为了得到领导的青睐而虚报成绩。这些都给管理人员的正确决策带来了负面影响。<o:p></o:p>
 要客观地控制，第一要尽量建立客观的计量方法，即尽量把绩效用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化。第二是管理人员必须谨慎适当地去解释所获得的信息。数字的客观性不能代表一切，管理人员在做决策时还应看到数字背后的真正含义。如销售每月提高销量多少，上层管理部门对这类报告显然会感到高兴，但是，在销量提高的背后，也许是销售虽擅自提供了折扣，或对产品的功效作了不切实际的保证，或答应较早的交货期等。第三是管理人员要从组织目标的角度来观察问题，避免个人偏见和成见。<o:p></o:p>
4.弹性控制<o:p></o:p>
 企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，如环境突变、计划疏忽、计划变更、计划失败等，这些变化使企业计划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这种情况下仍应有足够的灵活性去保持对运行过程的管理控制，也就是说，应该具有一定的弹性。例如在工程项目建设中在对地质进行勘测、工程量测量时经常会发生偏差，导致工程费用急剧上升，因此，在做总投资估算时都有预备费的预算。事实上，弹性控制最好是通过弹性的计划和弹性的衡量标准来实现。在制定计划时，充分考虑到未来企业经营可能出现的不同水平，从而为标志经营规模的不同参数值规定不同的经营额度，使预算在一个可接受的范围内变化。
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
第四节控制方法<o:p></o:p>
一、预算控制<o:p></o:p>
预算是以财务术语（如收入、费用以及资金等），或者以非财务术语（如直接工时、材料、实物销售量和生产量等来表明组织的预期成果，它是用数字编制的反映组织在未来某一个时期的综合计划。预算可以称做是“数字化”或“货币化”的计划，它通过财务形式把计划分解落实到组织的各层次和各部门中去，使主管人员能清楚地了解哪些资金由谁来使用、计划将涉及到哪些部门和人员、多少费用、多少收入，以及实物的投入量和产出量等。预算的种类很多，概括起来可以分为以下几种：<o:p></o:p>
1.收支预算<o:p></o:p>
收支预算是指组织在预算期内以货币单位表示的收入和经营费用支出的计划预算，收入预算必须尽可能准确地估计各项收入的数量和时间，并努力提高其实现的可靠性。<o:p></o:p>
2.实物量预算<o:p></o:p>
这是一种以实物单位来表示的预算，是货币量收支预算的重要补充。常用的实物量预算的单位包括直接工时数、台时数、原材料数量、面积、重量和体积等。<o:p></o:p>
3.资本支出预算<o:p></o:p>
资本支出预算概括了专门用于厂房、机器、设备、库存和其他一些类目的资本支出。由于资本通常是企业最有限制性的因素之一，而且这类预算数额大、回收周期长，因此需要慎重考虑，单独列支，并将它与组织的长期计划工作密切结合起来。<o:p></o:p>
4.负债预算<o:p></o:p>
这是指考虑一定时期的资产、债务和资本等账户的情况，设计筹资方式、途径和数量以及还款时间、方式和能力，防止出现“资不抵债”的情况，保持财务收支的平衡。从某种意义上说，这种预算是组织中最重要的一种控制。<o:p></o:p>
5.总预算<o:p></o:p>
通过编制预算汇总表，可以用于公司的全面业绩控制。它把各部门的预算集中起来，反映了公司的各项计划，从中可以看到销售额、成本、利润、资本的运用、投资利润宰及其相互关系。总预算可以向最高管理层反映出各个部门为了实现公司总的奋斗目标而运行的具体情况。<o:p></o:p>
为了克服预算存在的不足，使预算在控制中更加有效，有必要采用可变的或灵活的预算方案，主要有弹性预算、滚动预算和零基预算等，这里不再一一介绍。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
二、非预算控制方法<o:p></o:p>
1.审计法<o:p></o:p>
审计是一种常用的控制方法，财务审计与管理审计是审计控制的主要内容。所谓财务审计是以财务活动为中心内容，以检查并核实账目、凭证、财物、债务以及结算关系等客观事物为手段，以判断财务报表中所列出的综合的会计事项是否正确无误，报表本身是否可以信赖为目的的控制方法。通过这种审计还可以判明财务活动是否符合财经政策和法令。所谓管理审计是检查一个单位或部门管理工作的好坏，评价人力、物力和财力的组织及利用的有效性。其目的在于通过改进管理工作来提高经济效益。<o:p></o:p>
2.统计报告法<o:p></o:p>
统计报告法是使用统计方法对大量的数据资料进行汇总、整理、分析，以各种统计报表的形式及分析报告，自下而上向组织中有关管理者提供控制信息。使用这种方法，要求企业具备良好的基础工作，有健全的原始记录和统计资料。管理者通过阅读和分析统计报表及有关资料，找出问题、分析问题并解决问题。<o:p></o:p>
3.财务报表分析<o:p></o:p>
财务报表是用于反映企业经营的期末财务状况和计划期内的经营成果的数字表。财务报表分析，也称经营分析，就是以财务报表为依据来判断企业经营的好坏，并分析企业经营的优劣势。它主要包括：利润率分析，指分析企业收益状况的好坏；流动性分析，指分析企业负债与支付能力是否相适应，资金的周转状况和收支状况是否良好等；生产率分析，指分析企业在计划期间内生产出多少新的价值，又是如何进行分配将其变为人工成本、应付利息和净利润的。<o:p></o:p>
财务报表分析法主要有实际数字法和比率法两种。实际数字法是用财务报表分析中的实际数字来分析，但有时这种绝对的数字因为可比性问题，不能准确地反映企业的不同时期或不同企业间的实际水平。比率法是求出实际数字的各种比率后再进行分析，因为是用相对数进行分析，所以，体现出了对比的科学准确性，比较常用。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
三、作业控制<o:p></o:p>
作业控制是为了保证各项作业计划的顺利进行而做的一系列工作。一般包括成本控制、质量控制、采购库存控制等。<o:p></o:p>
1.成本全面控制<o:p></o:p>
成本全面控制是在对系统的所有工作做全面详细分析后，层层分解成本指标，以其作为衡量控制标准。也就是说，以成本为控制主线，确保在预定成本下获得预期目标利润。<o:p></o:p>
2.质量控制<o:p></o:p>
 为保证产品质量符合规定标准要求和满足用户使用目的，企业需要在产品设计、试制、生产制造直至使用的全过程中，进行全员参加的、事后检验和预先控制有机结合的、从最终产品的质量到产品赖以形成的工作的质量，全方位抓好质量管理。<o:p></o:p>
 20世纪80年代，随着国际竞争的加剧和顾客期望值的提升，许多企业采用全面质量管理(TQM)的方法来控制质量，把质量观念渗透到企业的每一项活动中，以实现持续的改进。全面质量管理有四大特征：<o:p></o:p>
 （1）全过程的质量管理。即质量管理不仅仅在生产过程，而且应“始于市场，终于市场”，从产品设计开始，直至产品进入市场，以及售后服务等，质量管理都应贯穿其中。<o:p></o:p>
 （2）全企业的质量管理。质量管理不仅仅是质量管理部门的事情，它和全企业各个部门都休戚相关，因为产品质量是做出来的，不是检验出来的，故每项工作都与质量相关。<o:p></o:p>
 （3）全员的质量管理。即每个部门的工作质量，决定于每个职工的工作质量，所以每个职工都要保证质量，为此，由职工成立了很多质量小组，专门研究在部门或工段的质量问题。<o:p></o:p>
（4）全面科学的质量管理方法。它以统计分析方法为基础，综合应用各种质量管理方法，工作步骤按“计划一一执行——检查一一处理”(PDCA)四步循环进行。<o:p></o:p>
3.库存控制<o:p></o:p>
 企业的生产要正常连续地进行，供应流不能断，需要一定的库存，但库存占用了大量的流动资金。库存增加，不仅占用生产面积，还会造成保管费用上升、资金周转减慢、材料腐烂变质等；库存过少，又容易造成生产过程因停工待料而中断，产成品因储备不足而造成脱销损失等。所以，做好库存控制是非常重要的。<o:p></o:p>
 库存控制主要要解决这些问题：哪些物资要有库存?哪些应多存?哪些应少存?何时订货?订多少?等等。<o:p></o:p>
 （1）库存什么。企业生产所需物质应根据数量和资金占用等情况分别对待,其中常用方法有ABC法。ABC分类法是根据80—20原则制定的，其基本思想是少数的关键因素起决定性作用。A类资金占用比重很大，但品种较少；C类则相反，品种较多，但资金占用比重很小；B类介于二者之间。通过分类，对各类物质实行不同的管理。A类是库存控制的重点，应严格控制库存数量，严格盘点，采购间隔期尽量短，以利于加速资金周转；C类可适当延长采购间隔期，简化管理；B类控制方式可根据具体情况，采取适当的管理方式。<o:p></o:p>
 （2）库存量控制。库存量的控制要考虑总体采购资金、服务质量等因素。企业可控制采购间隔期或是采购批量来满足需要；也可设定一个订货点来控制，当库存量低于订货点时就需要再次订货了。<o:p></o:p>
 （3）JIT生产方式。虽然库存被认为是必需的，但库存给许多企业带来了极大的烦恼。基于此， 日本丰田汽车公司的准时生产在这方面作出了良好的成绩，甚至被称为“无库存生产方式”。JIT用“拉动式”的“看板管理”在生产现场控制生产进度，使之达到准时生产的目的。“拉动式”生产方式根据市场需求制定生产计划后，只对最后的生产工序工作中心发出指令，最后工序工作中心根据需要向它的前道工序工作中心发出指令，这样按反工艺顺序逐级“拉动”。在生产现场，其“拉动”靠“看板”来实现，每一张看板代表一定的数量，很容易计算和检查。它实际上是将库存放在现场，由看板数量确定各零配件的库存数量，每当生产运行平稳后，就减少一些看板数量，使得生产中的一些问题暴露出来，从而采取措施，加以改进。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
【复习思考题】<o:p></o:p>
1. 什么是控制？<o:p></o:p>
2. 计划和控制的关系是什么？<o:p></o:p>
3. 在管理中控制的作用是什么？<o:p></o:p>
4. 有效控制系统应有哪些特征？<o:p></o:p>
5. 控制过程一般有哪些步骤？<o:p></o:p>
6. 你认为控制方法中哪种最重要？为什么？<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
【实训题】<o:p></o:p>
在老师指导下，围绕控制职能编写情景短剧剧本，并进行表演。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
【案例分析】<o:p></o:p>
 Sin-Tec企业<o:p></o:p>
 Sin-Tec企业的总经理乔治·谭就其产品印刷电路板的销路，到欧洲同买主建立联系后返回了新加坡。同往常一样，他的邮件筐中堆满了信件。但是他却没有时间浏览这些信件并处理有关产品发送、抱怨和其它内部问题。<o:p></o:p>
 正当乔治埋头于这些信件时，工厂经理和财务经理来到了他的办公室。他们来这儿是由于乔治的盛怒：<o:p></o:p>
 为什么没有任何人告诉我，我们公司究竟发生了什么？为什么我未能知道周围发生了什么？为什么我始终一无所知？我没有时间去浏览所有这些文件并了解问题。没有一个人告诉我我们的企业是如何运作的，而且我似乎从没听过我们的问题，直到它们变得相当严重。我要求你们制订一个系统从而使我能持续得到信息。我对一无所知已经很厌倦了，特别是那些我要对公司负责就必须知道的事情。<o:p></o:p>
 当这两位经理返回他们的部门时，工厂经理对财务经理说：“每一件乔治想知道的事都在他桌上的那堆报告之中。” <o:p></o:p>
问题：<o:p></o:p>
1.乔治说“一无所知”对吗？为什么？<o:p></o:p>
2.为了让乔治持续得到信息，需要怎么做？<o:p></o:p>
3.对于乔治来说，设计一个控制系统应该有哪方面的考虑？<o:p></o:p></TD></TR></TABLE>

徐老师 · 发表于 2006-2-23 15:42:11

<TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%" align=center border=0>

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<TD class=border5 align=middle>第八章管理创新</TD></TR></TABLE>
<TABLE break-all" cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%" align=center border=0>

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<TD class=border4>
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0cm 0cm 0pt; LINE-HEIGHT: 150%">【学习目标】<o:p></o:p>
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0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 150%; mso-char-indent-count: 2.0">通过本章的学习，同学们应了解创新的特征、源泉、作用以及我国企业管理创新所面临的挑战，理解创新的含义、创新的基本原则、创新主体的组成，掌握创新的过程、内容、策略及方法，以便在实践中充分理解并运用有关方法实现创新活动。<o:p></o:p>
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0cm 0cm 0pt; LINE-HEIGHT: 150%">『趣味阅读』<o:p></o:p>
发现“不拉马的士兵”<o:p></o:p>
一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察其操练情况。他在几个部队都发现同样的问题：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳（在那个时代，大炮的由马车运载到前线的），以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需要的时间。现在大炮的自动化和机械化水平很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例一直没有调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。<o:p></o:p>
军官的发现使上级对条例做了符合实际的调整，并使他获得了国防部的嘉奖。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
 管理启示：因循守旧、墨守成规是管理的最大敌人。创新则是企业生机勃勃的根本和源泉。<o:p></o:p>
第一节 创新概述<o:p></o:p>
一、创新的含义与特征<o:p></o:p>
1.创新的含义<o:p></o:p>
创新是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则及在这种原则指导下的具体活动。美国经济学家熊彼特在其《经济发展理论》一书中首次提出了创新的概念。他认为，创新是对“生产要素的重新组合”，具体来说，包括以下五个方面：①生产一种新产品，也就是消费者还不熟悉的产品，或是已有产品的一种新用途和新特性；②采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中未曾采用的方法。这种方法不一定非要建立在科学新发现的基础上，它可以是以新的商业方式来处理某种产品；③开辟一个新的市场，就是使产品进入以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过；④获得一种原材料或半成品的新的供给来源，不管这种来源是已经存在的还是第一次创造出来的；⑤实现一种新的企业组织形式，例如建立一种垄断地位，或打破一种垄断地位。<o:p></o:p>
（想一想：你能举例说明这五个方面吗？）<o:p></o:p>
后来，许多研究者也对创新进行了定义，有代表性的定义有以下几种：①创新是开发一种新事物的过程。这一过程从发现潜在的需要开始，经历新事物的技术可行性阶段的检验，到新事物的广泛应用为止。创新之所以被描述为是一个创造性过程，是因为它产生了某种新的事物。②创新是运用知识或相关信息创造和引进某种有用的新事物的过程。③创新是对一个组织或相关环境的新变化的接受。④创新是指新事物本身，具体说来就是指被相关使用部门认定的任何一种新的思想、新的实践或新的制造物。⑤创新是由新思想转化到具体行动的过程。<o:p></o:p>
由此可见，创新概念所包含的范围很广，涉及许多方面。比如，有的东西之所以被称作创新，是因为它提高了工作效率或巩固了企业的竞争地位；有的是因为它改善了人们的生活质量；有的是因为它对经济具有根本性的提高。但值得注意的是，创新并不一定是全新的东西，旧的东西以新的形式出现或以新的方式结合也是创新。（注意：创新不一定就是全新的东西）我们说，创新是生产要素的重新组合，其目的是获取潜在的利润。<o:p></o:p>
2.创新的特征<o:p></o:p>
（1）创新的不确定性<o:p></o:p>
①市场的不确定性。主要是不易预测市场未来需求的变化，外界因素如经济环境、消费者的偏好都会对市场变化产生影响。当出现根本性创新时，市场方向无从确定，也就无法确定需求。计算机刚出现时，有人估计全美国只有几十台的需求，这显然同实际情况相差万里。市场不确定性的来源，还可能是不知道如何将潜在的需要融入创新产品中去，以及未来产品如何变化以反映用户的需要。当存在创新竞争者时，市场的不确定性还指创新企业能否在市场竞争中战胜对手。<o:p></o:p>
②技术的不确定性。主要是如何用技术来体现、表达市场中消费者需要的特征；能否设计并制造出可以满足市场需要的产品和工艺。有不少产品构思，按其设计的产品要么无法制造要么制造成本太高，因此这种构思和产品都没有什么商业价值。新技术与现行技术系统之间的不一致性也是一个重要的不确定性来源。<o:p></o:p>
③战略的不确定性。主要是针对重大技术创新和重大投资项目而言。它指一种技术创新的出现使已有投资与技能过时的不确定性，即难以判断它对创新竞争基础和性质的影响程度，以及面临新技术潜在的重大变化时企业如何进行组织适应与投资决策。当重大技术创新出现时，战略不确定性常常因严重的战略性决策失误导致产业竞争领先地位的交替。例如，美国钢铁业面临氧气顶吹转炉等重大工艺创新的机会时，他们没有放弃原来的大量投资，没有引入新的工艺技术，而日本则利用这一机会建成了世界上效率最高的钢铁厂。<o:p></o:p>
（2）创新的保护性和破坏性<o:p></o:p>
不同创新对企业产生影响的范围、程度和性质是不同的。两个极端的情况是：保护性的和破坏性的。具有保护性的创新，会提高企业现有技术能力的价值和可应用性。创新的破坏性则表现在使企业现有的技能和资产遭到毁坏，新的产品或工艺技术会使企业现有的资源、技能和知识只能低劣地满足市场的需要，或者根本无法满足要求，从而降低现有能力的价值，在极端情况下，会使其完全过时。<o:p></o:p>
（3）创新的必然性和偶然性<o:p></o:p>
必然性是由管理的不可复制性产生的。管理的不可复制性本身就必然要求管理创新，从泰罗制管理到丰田生产方式，再到现代流行的CIMS、虚拟系统、电子商务、网络营销等，可以说任何一种管理的模式、方法都是随着时代的发展和许多科学技术的进步而产生的管理创新。很多情况下，创新是在大量的实验、调研、严谨思考的背景下产生的。然而，另一种创新方式对今天的管理人员来说也是丝毫不能忽视的：那就是偶然。就象牛顿从苹果落地而发现万有引力定律一样一些偶然的事件可以引发创新。<o:p></o:p>
（4）创新的被排斥性<o:p></o:p>
创新活动常常受到来自各方面的排斥、压力和抵制。习惯于原有生活方式和思维方式的人们往往不欢迎任何改动和变革。形象地说，创新恐惧症已成为现代组织——企业、学校、政府的一种通病。在一种特定的社会环境中，对于那些公司最高管理层的人们，这里存在着无数条理由来使他们希望这个环境能够延续下去。因为在这种情况下，没有麻烦，没有威胁，也没有紧迫感，一切都显得平平稳稳。不过，这也意味着任何一项新产品的创新就其本质而言，都是一场推进创新力量和排斥、抵制创新力量之间的你争我夺。而管理者所面临的挑战就是如何在这些力量中间保持平衡。另一方面，我们应该对华而不实的或仅仅是象征意义的新产品的创新，以及与新产品战略目标不相一致的新产品持抵制态度，这种抵制不应受到阻挠。<o:p></o:p>
（想一想：你有过创新思想被排斥的经历吗？）<o:p></o:p>
（5）创新的复杂性<o:p></o:p>
有人说，创新过程就象一条链条。认为只要增加上游的基础研究的投入就可以直接增加下游的新技术、新产品的产出。但在实际经济活动中，创新有许多的起因和知识来源，可以在研究、开发、市场化和扩散等任何阶段发生。创新是诸多因素之间一系列复杂的、综合的相互渗透而共同作用的结果，创新不是一个独立的事件，而是由许多小事组成的一个螺旋式上升的轨迹，是一个复杂的系统过程。<o:p></o:p>
（6）创新的时效性<o:p></o:p>
企业创新一般总是从产品创新开始的。一种新的市场需求总是表现为产品需求，因而，在创新初期，企业的创新活动主要是产品创新。一旦新产品被市场接受，随之而来的企业将把注意力集中在过程创新上，其目的是降低生产成本、改进品质、提高生产效率。当产品创新和过程创新进行到一定程度时，企业的创新注意力会逐渐转移到市场营销创新上，目的是提高产品的市场占有率。在这些创新重点的不同时间段上，还会伴随着必要的组织创新。当新产品投放市场一定时间后又会被更新的产品所代替，这种替代也使得创新具有时效性。新产品被更新的产品所替代的原因可能有两方面：一是消费者的偏好发生了变化；二是生产产品的技术得到了更新。正是因为创新具有时效性，所以在进行创新决策时，要考虑三个问题：消费者对创新产品需求的持续时间、该产品被其它产品替代的可能性以及创新所处的时期。<o:p></o:p>
（7）创新的动态性<o:p></o:p>
事物是发展变化的，不仅组织的外部环境和内部环境在不断发生变化，而且组织的创新能力也要不断积累、不断提高，决定创新能力的创新要素也都要进行动态调整。从企业间的竞争来看，随着企业创新的扩散，企业竞争优势将会消失，这就要不断推动新的一轮又一轮的创新，以便不断确立企业的竞争优势。因此，创新决不是静止的，而是动态的。不同时期组织的创新内容、方式、水平是不同的。从企业发展的总趋势看，前一时期低水平的创新，总是要被后一个时期高水平的创新所替代。创新活动的不断开发和创新水平的不断提高，正是推动企业发展的动力。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
二、创新的作用<o:p></o:p>
1.创新可以提高企业的竞争实力<o:p></o:p>
创新可以将企业的劣势转化为优势，将不利因素转化为有利因素。例如，洗衣机的载物洗涤容量一般为<st1:chmetcnv w:st="on" UnitName="公斤" SourceValue="5" HasSpace="False" Negative="False" NumberType="1" TCSC="0">5公斤</st1:chmetcnv>，而且还呈增大趋势，海尔公司凭着灵敏的市场触角，巧妙地在产品的细微之处大胆创新，与消费潮流背道而驰，思维逆转，推出<st1:chmetcnv w:st="on" UnitName="公斤" SourceValue="2" HasSpace="False" Negative="False" NumberType="1" TCSC="0">2公斤</st1:chmetcnv>装的“小小神童”洗衣机。海尔的“只有淡季的思想，没有淡季的产品”的创新理念，使海尔随时保持创新思维，建立了一整套技术创新制度和相应的科研管理模式，最终赢得了市场。<o:p></o:p>
2.创新为企业的长期持续发展提供动力<o:p></o:p>
企业要想持续发展，必须进行创新，不进行创新的企业，其发展就会缺乏推动力。早在1994年，著名的经济学家克鲁格曼就提出了“虚拟的亚洲经济”的观点。他认为亚洲（除日本外）经济的增长主要是依靠资金和劳动力的大量投入，而不是依靠科技进步，因此这一地区的经济高速增长是不可能持续很久的。这一预言不幸被言中。1997年爆发的东南亚金融危机波及到整个亚洲，导致这些国家的经济增长放缓，甚至出现负增长。<o:p></o:p>
与此相反，美国自里根时代以来，便重视和强调创新的作用，从而出现了目前自二战以来最长时间的持续的经济增长，特别是1997年的亚洲金融危机以及1998年的俄罗斯和拉美的金融风暴，导致大多数发达与不发达国家经济的倒退，而美国经济却始终稳定有力。这正好说明了光靠资金和劳动力的大量的投入来推动经济增长是不可持续的，必须把重点转移到知识创新上来。<o:p></o:p>
3.自主创新是企业的根本<o:p></o:p>
一个企业要取得先进的知识有两个途径：一是引进；二是创新。引进知识当然不失为一种快捷的方法，这种方法曾经是一些发展中国家和企业实现赶超的根本途径，但这样永远也无法真正赶超先进国家和先进企业，而且有些技术由于对方为了获得竞争中的绝对优势而保守秘密。因此，企业要真正强大起来，进行自主创新才是立足之本。例如，日本企业在20世纪80年代通过引进技术并消化吸收确实得到迅速的发展，但知识呈几何级数增长的今天，却在竞争中败给了强调自主创新的美国企业。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
第二节 创新过程与主体<o:p></o:p>
一、创新的原则<o:p></o:p>
为了推动创新并保证创新活动的顺利进行，需要正确处理各方面的关系，遵循一定的原则。创新的主要原则有以下几点：<o:p></o:p>
1.创新与维持相协调的原则<o:p></o:p>
创新活动与维持活动既相区别，又相互联系、相辅相成。维持是创新的基础，创新是维持的发展；维持是为了实现创新的成果，创新为维持提供更高的起点；维持使组织保持稳定性，创新使组织具有适应性。维持和创新都是组织生存和发展所不可缺少的。然而创新与维持有时也相互矛盾、相互冲突。正确处理二者的关系，寻求创新和维持的动态平衡和最优组合，是管理者的职责，也是创新应遵循的原则。例如，研究开发新产品，要受原有产品技术水平、人员素质、管理水平以及资金积累的制约；新产品处在研究开发甚至开始生产和投入市场阶段，原有产品的生产也同时进行，这就需要正确处理新产品开发和原有产品生产之间的关系，从而满足创新与维持相协调的原则的要求。在企业中，创新与维持的平衡和组合是复杂的，也是多方面的，如创新目标、规模、顺序的选择要适当，新技术的引入和改进创新要紧密结合，创新组织与其他组织之间要相互配合等。<o:p></o:p>
2. 开拓与稳健相结合的原则<o:p></o:p>
开拓是创新的本质要求。所谓开拓就是要不断地向新的领域、新的高度进发。没有开拓进取，就没有创新。然而，企业中不思进取，安于现状的现象往往普遍存在，创新活动也经常受到来自各方面甚至是高层管理人员的非议、排斥、压力和抵制，不少人担心创新会付出更大的代价，担心会改变熟悉的工作方式，担心会失去既得的利益等。这些现象的存在会成为企业创新的最大障碍。因此，企业管理者应以极大的热情鼓励、支持和组织创新活动，要创造促进创新的组织氛围，重塑企业文化，激发员工人人奋发向上、开拓进取。<o:p></o:p>
与此同时，企业的创新总是在现实基础上的创新，任何成功的创新都是科学的，不容半点虚假的。开拓精神还必须同求实态度相结合。求实稳健并非安于现状、墨守成规，而是面向社会、面向市场，从实际出发，量力而行，这是创新成功和稳步发展的重要保证。脱离实际的变革，不可避免地会出现盲目性、随意性和反复性。大量事实表明，创新者不是专注于冒险而是专注于机会，通过感性认识上升为理性认识，在系统分析创新机会来源的基础上，找准机会并加以利用。一旦创新展开，就必须脚踏实地采取各种措施，经过持续的努力，确保创新的成功。<o:p></o:p>
3. 统一性和灵活性相结合的原则<o:p></o:p>
有组织的创新，必须有统一明确的目标、相互协调的行动、优势集中的兵力。没有统一明确的目标，创新活动将失去方向，形成盲目乱干；没有相互协调的行动，创新人员就不能团结合作，容易形成各自为政、相互封锁；没有优势兵力的集中，创新力量分散，则不仅会延缓时间，痛失良机，甚至会导致失败。但是，创新本身又具有偶然性或机遇性，并不都在可以预料的计划之内。另外多数创新者往往是“骑在丰富想象力上获得冒险成功的人”，他们酷爱做自己幻想的事。因此，创新的组织应具有灵活性，要放松对员工的控制，使计划具有弹性。如允许创新者自己确定题目，允许使用部分工作时间去探索新的设想，提供一定的创新尝试所需要的资金、物质条件和试验场所；允许创新者自己选择合作伙伴等，这样既有利于充分调动创新者的积极性，又有利于及时捕获创新机会。<o:p></o:p>
4. 奖励创新、允许失败的原则<o:p></o:p>
创新的创造性、风险性、效益性，决定了企业应对创新者的劳动及其成果进行公正评价和合理奖励。对所有的创新建议，企业都要实施正向的激励政策，对创新成果确有重大价值并得以采用的，要在物质上给予重奖，在职称、职务上予以破格晋升，使奖励与创新的风险和贡献相一致。同时，创新者的创新动机有一种对个人成就感的追求和自我实现的满足，创新的精神奖励不仅是必要的，甚至是更为重要的。因此，不仅要对创新成果进行精神的、物质的奖励，而且要在创新的全过程中给予创新者更多的理解、尊重和支持，给予创新者放手施展抱负和才能的条件和权利。<o:p></o:p>
创新是不断探索尝试、经常受挫失败、又努力改进提高的过程。一帆风顺是极为罕见的事情。允许失败则是对创新者积极性、创造性的保护和支持。对于失败，创新者不应悲观失望、半途而废，管理者不应冷眼相看、横加指责。创新的组织管理者对待失败要宽容，要热情主动地帮助创新者总结和吸取教训，鼓励创新者坚持不懈，继续进行大胆探索和试验，直到取得成功。<o:p></o:p>
（想一想：你能理解创新中允许失败的原则吗？）<o:p></o:p>
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二、创新的过程<o:p></o:p>
要有效地组织企业的创新工作，就必须研究和揭示创新的规律。创新有无规律？对这个问题目前颇有争议。美国是创新活动比较活跃的国家，对创新活动也有比较深的理解，所以<st1:chmetcnv w:st="on" UnitName="m" SourceValue="3" HasSpace="False" Negative="False" NumberType="1" TCSC="0">3M</st1:chmetcnv>公司的一位常务副总裁在一次讲演中甚至这样开头：“大家必须以一个坚定不移的信念作为出发点，这就是：创新是一个杂乱无章的过程。”<o:p></o:p>
应该说，杂乱无章是创新的本质的说法可以为人们所接受。因为创新是对旧事物的否定，是对新事物的探索。对旧事物的否定，必定要突破原先的制度，破坏原先的秩序，必须不遵守原先的章法；对新事物的探索，意味着要在不断的尝试中去寻找新的秩序、新的方法，在取得最终成果之前，要经历无数次的反复，无数次的失败。因此，它看上去必然是杂乱的。但这种杂乱是相对于旧制度、旧秩序而言的，就创新的总体来说，它们必然遵循一定的步骤、程序和规律。<o:p></o:p>
总结众多成功企业的经验，成功的创新要经历：寻找机会——提出构想——迅速行动——忍耐坚持这四个阶段。<o:p></o:p>
1.寻找机会<o:p></o:p>
创新是对原有秩序的破坏。原有秩序之所以要打破，是因为其内部存在着或出现了某种不协调的现象。这些不协调对系统的发展造成了某种不利的影响。创新活动正是从发现和利用旧秩序内部的这些不协调现象开始的，可以说不协调为创新提供了契机。<o:p></o:p>
旧秩序中的不协调既存在于企业的内部，又可产生于企业的外部。就企业外部而言，有可能成为创新契机的变化主要有：<o:p></o:p>
（1）技术的变化。可能影响企业相关资源的获取、生产设备及产品的技术水平。<o:p></o:p>
（2）人口的变化。可能影响劳动市场的供给和产品销售市场的需求。<o:p></o:p>
（3）宏观经济环境的变化。迅速增长的经济背景可能给企业带来不断扩大的市场，而整个国民经济的萧条则可能降低企业产品需求者的购买能力。<o:p></o:p>
（4）文化与价值观念的转变。可能改变消费者的消费偏好或劳动者对工作及其报酬的态度。<o:p></o:p>
就企业内部来说，引发创新的不协调现象主要有：<o:p></o:p>
（1）生产经营中的瓶颈，可能影响了劳动生产率的提高和劳动积极性的发挥，因而始终困扰着企业的管理人员。这种不协调环节的产生，既可能是某种材料的质地不够理想，且始终找不到替代品，也可能是某种工艺加工方法的不完善，或是某种分配政策的不合理。<o:p></o:p>
（2）企业意外的成功和失败。如派生产品的利润贡献不声不响地、出人意料地超过了企业的主营产品；老产品经过精心整顿改进后，结构更加合理、性能更加完善、质量更加优异，但并未得到预期数量的订单等等，这些出乎意料的成功和失败，往往可以把企业从原先的思维模式中解放出来，从而成为企业创新的一个重要源泉。<o:p></o:p>
企业的创新，往往是从密切地注视、系统地分析社会经济组织在运行过程中出现的不协调现象开始的。<o:p></o:p>
2.提出构想<o:p></o:p>
敏锐地观察到了不协调的现象以后，还要透过现象研究原因，并据此分析和预测不协调的未来变化趋势，估计它们可能给企业带来的积极或消极的后果，并在此基础上，努力利用各种方法，消除不协调，使企业在更高层次实现平衡的创新构想。<o:p></o:p>
3.迅速行动<o:p></o:p>
创新成功的秘密主要在于迅速行动。提出的构想可能还不完善，甚至可能很不完善，但这种并非十全十美的设想必须立即付诸实施才有意义。“没有行动的思想会自生自灭”，这句话对于创新思想的实践尤为重要，一味追求完美，以减少受讥讽、被攻击的机会，就可能坐失良机，把创新的机会白白地送给自己的竞争对手。例如，20世纪70年代，施乐公司为了把产品搞得十全十美，在罗彻斯特建造了一座全由工商管理硕士（MBA）占用的29层高楼。这些MBA们在大楼里对第一件可能开发的产品设计了拥有数百个变量的模型，编写了一份又一份的市场调查报告，然而，当这些人继续不着边际地分析时，当产品研制工作被搞得越来越复杂时，竞争者已把施乐公司的市场抢走了50%以上。所以创新的构想只有在不断地尝试中才能逐渐完善，企业只有迅速地行动才能有效地利用不协调提供的机会。<o:p></o:p>
4.坚持不懈<o:p></o:p>
构想经过尝试才能成熟，而尝试是有风险的，不可能一击即中。创新过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程。因此，创新者在开始行动以后，为取得最终的成功，必须坚定不移地继续下去，决不能半途而废，否则便会前功尽弃。<o:p></o:p>
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三、创新的主体<o:p></o:p>
1.全体员工是创新活动的源泉<o:p></o:p>
管理创新活动的源泉在于全体员工的积极性、智慧和创造力的发挥。因此，企业管理者要创造出鼓励创新的氛围，依靠全体员工开展管理创新活动。这样才能不断涌现新的创意，管理创新活动的推行也更容易得到支持。当然，作为个人的员工很难成为管理创新的主体，因为其工作性质属于操作层，且受到上司多方面的控制，虽有创意也很难在工作中进行实践。但作为群体的员工却往往能成为管理创新的主体，这是因为群体中可以包容大量的创意，当这些创意得到企业家认可并付诸实施时，这些员工们就成了真正的管理创新主体，他们在每天的工作过程中就可以亲身实践。比如，日本企业通过成立各种小组，全员性地参与管理创新，如合理化建议制度、零缺点运动、质量管理小组、创造发明委员会等，创造出许多广为流传的管理创新成果，象著名的全面质量管理、即时生产体制等，为企业创造了大量的财富。<o:p></o:p>
2.管理者是管理创新的中坚力量<o:p></o:p>
企业中有许多管理者，在专业分工的条件下对自己职责范围里的事务、人员、资源进行管理。这些管理领域如人事、财务、生产、营销等均存在大量的创新空间，因此这些管理者如果提出创意并加以有效实施的话，就成为管理创新的主体。当然，这一阶层的管理者受到上级和自身权限的约束，其创意往往需要得到上级的认可才能转变为创新活动。如果在企业家的鼓励下，一个企业中许多管理人员都在进行管理创新的探索，那么这种企业必定是充满活力的，例如福特“让工薪阶层都有一部福特车”的创新思维指导下，生产管理部门的管理人员会同技术人员经过艰苦努力，不断修改创意，设计实施方案，最后终于推出了“生产流水线”这一生产流程方面的重大创新，极大地扩张了生产规模，降低了产品成本，成为自工业革命以来足以同其他重大科技发明创造相提并论的一项管理创新。<o:p></o:p>
3.管理专家和研究机构是管理创新的辅助<o:p></o:p>
在复杂、多变和激烈的竞争环境中单凭企业家和几个管理人员的知识、智慧、经验是不够的，还需要借助一些专门的管理专家、参谋机构的理论和智慧，依靠他们来分析收集信息，制定创新方案，并帮助企业家付诸实施，这种利用“外脑”的方式对管理创新是非常重要的。据资料表明，国外一些企业的重大创新成果很多是由专家组成的“智囊团”和研究机构搞出来的。因此，管理创新也要充分发挥这部分力量的作用。<o:p></o:p>
4.创新型企业家是管理创新的关键<o:p></o:p>
由于企业家在整个企业发展中所处的特殊地位和管理支配力，他们或亲自提出创意付诸实施，或对管理创新活动产生重大影响。因此企业家是管理创新成败的关键人物。企业要想不断创新，首先必须有锐意进取的创新型企业家。<o:p></o:p>
企业家应始终在寻求变化，对变化作出及时反应，并把变化作为创新机会予以利用。企业家的创新精神要求他们必须具备一定的心智特征和能力结构。<o:p></o:p>
（1）创新型企业家的心智特征。心智特征是指由于过去的经历、素养、价值观等形成的基本固定的思维方式和行为习惯。作为管理创新主体的企业家应具备下面一些心智特征：<o:p></o:p>
① 善于学习、具有广博的知识。这是产生对某一问题有超越常人看法或认识的基础。因为新的知识和信息是对过去知识体系的一种冲击和发展，可以使人们从过去无法解决的问题中得到新的启迪，也是保证管理创新的主体具备较高的思维起点的关键。<o:p></o:p>
② 善于思考，具有系统的思维方式。这是一种发散式的思维，同平常人的线性思维方式不同。创新型企业家通常采取一种系统的全方位思维方式，即从具体到综合，从局部到全局，从现象到原因的思考方式，对问题的相关方面都考虑到。许多管理上的创意都是这样产生的。<o:p></o:p>
③ 勇于进取的价值取向。强烈的事业心、高度的责任感、永不满足的价值观，才能使他们对创新的追求绝无止境，不断攀登管理的高峰。<o:p></o:p>
④ 健全的心理素质。这是确保企业家创新活动成功的重要心理特征。它包括自知与自信，理智的情绪，坚强的意志，雄伟的胆略，宽容的心态，对挫折的忍耐，敢于冒险等多项素质。<o:p></o:p>
⑤ 优秀的品质。使命感、信赖感、责任感、诚实、公平、勇气、热情等，都是创新型企业家应具备的优良品质。<o:p></o:p>
（2）创新型企业家的能力结构。作为管理创新主体的企业家必须具备一定的能力才可能完成管理创新的过程。这些能力可分为三个层次：核心能力、必要能力和增效能力。核心能力突出地表现为创新能力；必要能力包括转化能力和应变能力；增效能力则表现为协调组织以加快进展的能力。<o:p></o:p>
① 创新能力。创新能力表现在企业家善于敏锐地观察旧事物的缺陷，准确到捕捉新事物的萌芽，提出大胆新颖的推测和创意，继而进行周密的论证，拿出可行方案并付诸实施。它是基于一个人的创新意识，是管理创新主体最重要的能力，不具备这种能力则管理创新无从谈起。<o:p></o:p>
② 转化能力。转化能力是指管理创新主体将创意转化为可操作的具体方案的能力。转化能力表现为企业家要善于在转化过程中运用综合、移植、改造、重组、创新等技法，来保证好的创意能够转化为可实施的方案。<o:p></o:p>
③ 应变能力。管理创新本身就是应变的产物，应变是主观思维的一种“快速反应能力”，<o:p></o:p>
是创新能力的基础。应变能力表现为能审时度势，在复杂的变化中辨明方向，产生应对的创意和策略。<o:p></o:p>
 ④ 组织协调能力。管理创新需要投入相当多的资源，需要一定的周期，而且可能面临来自各方面的阻力，只有管理创新主体具备较强的组织协调能力，才能够有效地安排所投入的资源，能够在改变原来的管理模式，推行新的管理程式时，使企业依然有效运转，才能使创新行为得到各方的合作与支持，从而提高管理创新成功的可能性。<o:p></o:p>
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第三节 创新的内容与方法<o:p></o:p>
 一、创新的内容<o:p></o:p>
系统在运行中的创新要涉及许多方面。在此，我们主要以社会经济生活中大量存在的企业系统来介绍创新的内容。<o:p></o:p>
1.观念创新<o:p></o:p>
管理观念又称为管理理念，它是指管理者或管理组织在一定的哲学思想支配下，由现实条件决定的经营管理的感性知识和理性知识构成的综合体。一定的管理观念必定受到一定社会的政治、经济、文化的影响，是企业战略目标的导向、价值原则，同时管理的观念又必定折射在管理的各项活动中。进入20世纪80年代以来，经济发达国家的优秀企业家提出了许多新的管理观念。如知识增值观念、知识管理观念、全球经济一体化观念、战略管理观念、持续学习观念等。在我国，企业的经营观念存在着经营不明确、理念不当、缺乏时代创新精神等问题，因此，应该尽快适应现代社会的需要，结合自身条件，构建自己独特的经营管理理念。<o:p></o:p>
2.目标创新<o:p></o:p>
我们知道，知识经济时代的到来导致了企业经营目标的重新定位。为什么？原因很简单：一是企业管理观念的革命，要求企业经营目标重新定位；二是企业内部结构的变化，促使企业必须重视非股东主体的利益；三是企业与社会的联系日益密切、深入，社会的网络化程度大大提高，企业正成为这个网络中重要的联结点。因此，企业经营的社会性越来越突出，从而要求企业高度重视自己的社会责任，全面修正自己的经营目标。众所周知，美国曾经最为推崇利润最大化，盈利能力曾经是评价美国企业好坏成败的唯一标准，可是就在那里，今天评价企业的标准已经发生了巨大的变化。适应知识经济时代的多元目标相互协调的企业经营目标观念被广为接受。例如，在全世界享有盛誉的美国《财富》杂志最近评选最优秀企业时，采用了创新精神、总体管理质量、财务的合理性程度、巧妙地使用公司财产的效率以及公司做全球业务的效率等九项指标。从这些带有导向性的指标中我们看到，企业对员工、对社会、对用户的责任等指标在整个指标体系中占了相当份量。所以，在新的经济背景下，我国企业要生存，目标就必须调整为：“通过满足社会需要来获得利润”。<o:p></o:p>
（小资料：知识经济是指有别于传统工业经济的新型经济。它是以高新技术产业为支柱，以智力资源的占有、配置为依托的一种可持续发展的经济。1996年，国际经济合作组织在《科学、技术和产业展望报告》中指出，在过去10年中，该组织成员国GDP增长的50%以上是以知识经济为基础的，这些国家的高技术产品在制造业产品中的份额翻了一番多，达到20%-25%。在知识密集的服务部门，如教育、通讯、信息等部门的发展更是日新月异。有人估计，科技进步对经济增长的贡献率，已从19世纪初的5%-20%提高的20世纪90年代的70%-80%，全球信息高速公路建成后将提高到90%。因此，国际经济合作组织在报告的最后总结说，事情已使人们越来越清楚：知识是支撑经济合作组织国家经济增长的最重要因素。）<o:p></o:p>
3.技术创新<o:p></o:p>
技术创新是企业创新的主要内容，企业中出现的大量创新活动是有关技术方面的。技术水平高低是反映企业经营实力的一个重要标志，企业要在激烈的市场竞争中处于主动地位，就必须不断地进行技术创新。由于一定的技术都是通过一定的物质载体和利用这些载体的方法来实现的，因此企业的技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法的创新和产品创新三个方面。<o:p></o:p>
（1）要素创新<o:p></o:p>
企业的生产过程是一定的劳动者利用一定的劳动手段作用于劳动对象，使之发生物理、化学形式或性质变化的过程。参与这个过程的要素包括材料、设备以及企业员工三类。材料是构成产品的物质基础，材料的费用在产品成本中占很大的比重，材料的性能在很大程度上影响产品的质量。设备创新对于减少原材料、能源消耗，对于提高劳动生产率、改善劳动条件、改进产品质量有十分重要的意义。企业的人事创新，既包括根据企业发展的技术进步的要求，不断地从外部取得合格的新的人力资源，而且更应注重企业内部现有人力的继续教育，提高人的素质，以适应技术进步后的生产与管理的要求。<o:p></o:p>
（2）要素组合方法的创新<o:p></o:p>
利用一定的方式将不同的生产要素加以组合，这是形成产品的先决条件。要素的组合包括生产工艺和生产过程两个方面。工艺创新既要根据新设备的要求，改变原材料、半成品的加工方法，又要求在不改变现有设备的前提下，不断研究和改进操作技术和生产方法，以求得现有设备的更充分的利用，现有材料的更合理的加工。工艺的创新与设备创新是相互促进的，设备的更新要求工艺方法做相应的调整，而工艺方法的不断完善又必然促进设备的改造和更新。企业应不断地研究和采用更合理的空间分布和时间组合方式，协调好人机配合，提高劳动生产率，缩短生产周期，从而在不增加要素投入的情况下，提高要素的利用效率。历史上，福特汽车公司将泰罗的科学管理原理与汽车生产实际相结合而产生的流水线生产方式是一个典型的生产组织创新。<o:p></o:p>
（3）产品创新<o:p></o:p>
产品创新包括品种和结构的创新。品种创新要求企业根据市场需要的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业的生产方向和生产结构，不断开发出用户欢迎的产品；结构创新在于不改变原有品种的基本性能，对现有产品结构进行改进，使其生产成本更低，性能更完善，使用更安全，更具市场竞争力。产品创新是企业技术创新的核心内容。它既受制于技术创新的其他方面，又影响其他技术创新效果的发挥；新的产品、产品的新结构，往往要求企业利用新机器设备和新工艺方法；而新设备、新工艺的运用又为产品的创新提供了更优越的物质条件。<o:p></o:p>
4. 制度创新<o:p></o:p>
制度是组织运行方式、管理规范等方面的一系列的原则规定，制度创新是从社会经济角度来分析企业系统中各成员间的正式关系的调整和变革。企业具有完善的制度创新机制，才能保证技术创新和管理创新的有效进行。如果旧的落后的企业制度不进行创新，就会成为严重制约企业创新和发展的桎梏。企业制度主要包括产权制度、组织制度和管理制度三个方面的内容。企业制度创新就是实现企业制度的变革，通过调整和优化企业所有者、经营者和劳动者三者的关系，使各个方面的权利和利益得到充分的体现；不断调整企业的组织结构和修正完善企业内部的各项规章制度，使企业内部各种要素合理配置，并发挥最大限度的效能。<o:p></o:p>
5. 结构创新<o:p></o:p>
在工业化社会的时代，市场环境相对稳定，企业为了实现规模经济效益，降低成本，纷纷以正规化、集权化为目标。但随着企业规模的不断发展，组织复杂化程度也越来越高，信息社会的到来，使环境不稳定因素越来越多，竞争越来越激烈。管理者意识到传统的组织结构不适应现代环境的多变性便会实施创新。一个有效组织应当是能随着环境的变化而不断调整自己的结构，使之适应新的环境的组织。根据这一认识，现代企业组织正不断朝着灵活性、有机性方向发展。<o:p></o:p>
6. 环境创新<o:p></o:p>
环境是企业经营的土壤，同时也制约着企业的经营。环境创新不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。例如，通过企业的公关活动，影响社区政府政策的制定；通过企业的技术创新，影响社会技术进步的方向。就企业而言，市场创新是环境创新的主要内容。市场创新是指通过企业的活动去引导消费，创造需求。人们一般认为新产品的开发是企业创造市场需求的主要途径。其实，市场创新的更多内容是通过企业的营销活动来进行的，即在产品的材料、结构、性能不变的前提下，或通过市场的地理转移，或通过揭示产品新的物理使用价值，来寻找新用户，再通过广告宣传等促销工作，来赋予产品以一定的心理使用价值，影响人们的某种消费行为，诱导、强化消费者的购买动机，增加产品的销售量。<o:p></o:p>
7. 文化创新<o:p></o:p>
现代管理发展到文化管理阶段，可以说已达到顶峰。企业文化通过员工价值观与企业价值观的高度统一，通过企业独特的管理制度体系和行为规范的建立，使得管理效率有了较大提高。创新不仅是现代企业文化的一个重要支柱，而且还是社会文化中的一个重要部分。如果文化创新已成为企业文化的根本特征，那么，创新价值观就得到了企业全体员工的认同，行为规范就会得以建立和完善，企业创新动力机制就会高效运转。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
二、创新的策略<o:p></o:p>
1.首创型创新策略<o:p></o:p>
首创型创新，是创新度最高的一种创新活动。其基本特征在于首创。例如，率先推出全新的产品，率先开辟新的市场销售渠道，率先采用新的广告媒介，率先改变销售价格等等，所有这些行为都可称之为首创型创新。首创型创新具有十分重要的意义，因为没有首创，就不会有改造创新或仿造创新。每一项重大的首创型创新，都会先后在不同的地区引起一系列相应的改造型创新和仿造型创新活动，从而具有广泛又深远的创新效应。对于企业来说，进行首创型创新，可以开辟新的市场领域，提高企业的市场竞争力，获得高额利润。对于处于市场领先地位的企业来说，要想保持自己的市场领先地位，也必须不断地进行首创型创新。<o:p></o:p>
一般来说，首创型创新活动风险较大，成本较高，相应的利润也较高。由于市场需求的复杂性和市场环境的多变性，以及生产、技术、市场等方面的不确定性，使首创型创新活动具有较大的不确定性和风险性。另外，要开辟一个全新的市场，企业必须先进行大量的市场开发投资，包括市场调查、产品开发、设备更新、组织变动、人员培训、广告宣传等市场开发费用。当然，如果首创型创新获得成功，企业便会因此获得巨大的市场利益。如果首创失败，企业就会蒙受一定的损失。首创型是一种高成本、高风险、高报酬的创新活动。因此，在采用首创策略时，创新者应根据实际情况，充分考虑各种创新条件的影响，选择适当的创新时机和方式，及时进行创新。<o:p></o:p>
2.改创型创新策略<o:p></o:p>
改创型创新的目标是对已有的首创进行改造和再创造，在现有首创的基础上，充分利用自己的实力和创新条件，对他人首创进行再创新，从而提高首创的市场适应性，推动新市场的不断发展。这是一种具有中等创新度的创新活动，改创型创新策略，是介于首创战略与仿创战略之间的一种中间性创新战略。改创性是改创型创新战略的基本特征。改创者不必率先创新，而只需对首创者所创造的进行改良或改造，因此，改创者所承担的创新成本和风险比较小，而所获创新收益却不一定比首创者少。当然，改造也是一种创造，也具有一定的风险。首创是重要的，改创也是重要的，如果没有首创，便没有改创的前提和基础。然而，如果没有改造，许多首创便没有其市场发展前景。例如，飞机、汽车、计算机等首创产品，如果没有后来的不断改进和再创新，也就不会有今天这样的市场大发展。<o:p></o:p>
3.仿创型创新策略<o:p></o:p>
仿创型创新是创新度最低的一种创新活动，其基本特征在于模仿性。模仿者既不必率先创造全新的新市场甚至也不必对首创进行改造。仿创者既可模仿首创者，又可以模仿改造者，其创新之处表现为自己原有市场的变化和发展。一些缺乏首创能力和改创能力的中小企业，往往采用模仿战略，进行仿创型创新。<o:p></o:p>
一般来说，仿创者所承担的市场风险和市场开发成本都比较小。虽然仿创者不能取得市场领先地位，却可以通过自己某些独占的市场发展条件来获得较大的收益和竞争优势。例如，仿创者可以采取率先紧跟首创者的策略，从而取得时间优势；或者采用市场割据策略、低成本策略，从而获得价格竞争优势。仿创有利于推动创新的扩散，因而也具有十分重要的意义。任何一个首创者或改创者企业，无论它拥有多大的实力，也无法在一个比较短的时间内占领所有的市场。因此，一旦首创或仿创获得成功，一大批仿创者出现就成为必然。<o:p></o:p>
总之，在制定创新策略时，不同的企业应该选择一个适当的创新度，进行适度创新。所谓适度创新，就是既要适应市场需求的发展状况，又要适应本企业的创新条件。只有这样，创新者才能充分利用和发挥本企业的创新优势，尽量减少或避免创新的风险，提高创新的效果，促进企业的发展。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
三、创新的方法<o:p></o:p>
1.头脑风暴法<o:p></o:p>
它是美国创造工程学家A.F.奥斯本在1940年发明的一种创新方法。这种方法是通过一种别开生面的小组畅谈会，在较短的时间内充分发挥群体的创造力，从而获得较多的创新设想。当一个与会者提出一个新的设想时，这种设想就会激发小组内其他成员的联想。当人们卷入“头脑风暴”的洪流之后，各种各样的构想就像燃放鞭炮一样，点燃一个，引爆一串。这种方法的规则有：<o:p></o:p>
（1）不允许对别人的意见进行批评或反驳，任何人不作判断性结论。<o:p></o:p>
（2）鼓励每个人独立思考，广开思路，提出的改进设想越多越好，越新越好。允许相互之间的矛盾。<o:p></o:p>
（3）集中注意力，针对目标，不私下交谈，不干扰别人的思维活动。<o:p></o:p>
（4）可以补充和发表相同的意见，使某种意见更具说服力。<o:p></o:p>
（5）参加会议的人员不分上下级，平等相待。<o:p></o:p>
（6）不允许以集体意见来阻碍个人的创造性设想。<o:p></o:p>
（7）参加会议的人数不超过10人，时间限制在20分钟到1小时。<o:p></o:p>
这种方法的目的在于创造一种自由奔放的思考环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。讨论1小时能产生数十个乃至几百个创造性设想，适用于问题较单纯，目标较明确的决策。<o:p></o:p>
这种方法在运用中的发展，又有“反头脑风暴法”，做法与“头脑风暴法”相反，对一种方案不提肯定意见，而是专门挑毛病、找矛盾。它与“头脑风暴法”一反一正可以互相补充。<o:p></o:p>
2.综摄法<o:p></o:p>
这种方法是美国人哥顿在1952年发明的一种开发潜在创造力的方法。它是以已知的东西为媒介，把毫不关联、互不相同的知识要素结合起来创造出新的设想，也就是摄取各种产品和知识，综合在一起创造出新的产品或知识，故名综摄法。这样可以帮助人们发挥潜在创造力，打开未知世界的窗口。<o:p></o:p>
综摄法有两个基本原则：<o:p></o:p>
（1）异质同化，即“变陌生为熟悉”。这实际上是综摄法的准备阶段。是指对待不熟悉的事物要用熟悉的事物、方法、原理和已有的知识去分析对待它，从而提出新设想。<o:p></o:p>
（2）同质异化，即“变熟悉为陌生”。这是综摄法的核心。是指对熟悉的事物、方法、原理和知识，用不熟悉的态度去观察分析，从而启发出新的创造性设想。<o:p></o:p>
3.逆向思考法<o:p></o:p>
这种方法是顺向思维的对立面。逆向思维是一种反常规、反传统的思维。顺向思维的常规性、传统性，往往导致人们形成思维定势，是一种从众心理的反映，因而往往成为人们一种思维“框框”，阻碍着人们创造力的发挥。这时如果转换一下思路，用逆向法来考虑，就可能突破这些“框框”，取得出乎意料的成功。<o:p></o:p>
逆向思考法由于是反常规、反传统的，因而它具有与一般思考不同的特点：<o:p></o:p>
（1）突破性。这种方法的成果往往冲破传统观念和常规，常带有质变或部分质变的性质，因而往往能取得突破性的成就。<o:p></o:p>
（2）新奇性。由于思维的逆向性，改革的幅度较大，因而必然是新奇、新颖的。<o:p></o:p>
（3）普遍性。逆向思考法应用范围很广，几乎适用于一切领域。<o:p></o:p>
（4）实效性。<o:p></o:p>
4.检核表法<o:p></o:p>
这种方法几乎适用于任何类型与场合的创造活动，因此又被称为“创造方法之母”。它是用一张一览表对需要解决的问题逐项进行核对，从各个角度诱发多种创造性设想，以促进创造发明、革新或解决工作中的问题。实践证明，这是一种能够大量开发创造性设想的方法。<o:p></o:p>
检核表法是一种多渠道的思考方法，包括以下一些创造技法：迁移法、引入法、改变法、添加法、替代法、缩减法、扩大法、组合法和颠倒法。它启发人们慎密地、多渠道地思考问题和解决问题，并广泛运用于创造、发明、革新和企业管理。它的要害是一个“变”字，而不把视线凝固在某一点或某一方向上。<o:p></o:p>
5.类比创新法<o:p></o:p>
类比就是在两个事物之间进行比较，这个事物可以是同类的，也可以是不同类的，甚至差别很大，通过比较，找出两个事物的类似之处。然后再据此推出它们在其他方面的类似之处，因此，类比创新法是一种富有创造性的发明方法，它有利于发挥人的想象力，从异中求同，从同中求异，产生新的知识，得到创新性成果。类比方法很多，有拟人类比法、直接类比法、象征类比法、因果类比法、对称类比法、综合类比法等。<o:p></o:p>
6.信息交合法<o:p></o:p>
它是通过若干类信息在一定方向上的扩展与交合，来激发创造性思维，提出创新性设想。信息是思维的原材料，大脑是信息的加工厂，通过不同信息的撞击、重组、迭加、综合、扩散、转换，可以诱发创新性设想。要正确运用信息交合法，必须注意抓好以下三个环节：<o:p></o:p>
（1）收集信息<o:p></o:p>
不少企业已设立专门机构来收集信息。网络化已成为当今企业收集信息的发展趋势。如日本三菱公司，在世界设置了115个海外办事处，约900名日本人和2000多名当地职员从事收集信息工作。收集信息的重点放在收集新的信息，只有新的信息才能反映科技、经济活动中的最新动态、最新成果，这些往往对企业有着直接的利害关系。<o:p></o:p>
（2）简选信息<o:p></o:p>
包含着核对信息、整理信息、积累信息等内容。<o:p></o:p>
（3）运用信息<o:p></o:p>
收集、整理信息的目的都是为了运用信息。运用信息，一要讲快，快才能抓住时机；二要交合，即这个信息与那个信息进行交合，这个领域的信息与那个领域的信息交合，把信息和所要解决的目标联系起来思考，以创造性地解决目标。信息交合可通过本体交合、功能拓展、杂交、立体动态四个原则进行交合。<o:p></o:p>
总之，信息交合法就像一个“魔方”，通过各种信息的引入和各个层次的交换会引出许多系列的新信息组合，为创新对象提供了千万种可能性。<o:p></o:p>
7.模仿创新法<o:p></o:p>
人类的创造发明大多是由模仿开始的，然后再进入独创。勤于思考就能通过模仿作出创造发明，当今有许多项目模仿了生物的一些特征，以致形成仿生学。模仿不仅用于工程技术、艺术，而且也用于管理方面。<o:p></o:p>
（想一想：你能就上述创新方法举一些实例吗？）<o:p></o:p>
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第四节 中国企业的管理创新<o:p></o:p>
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一、中国企业面临的挑战<o:p></o:p>
中国企业目前正处于一个巨大的创新时期。在这一时期，中国企业既要使自己能够与国家的经济体系的转变合拍，又要使本来管理水平就不高的企业状况能够得以改变并有所创新，以跟上世界现代企业管理发展的步伐。这种双重任务使中国的企业在其发展过程中面临着管理创新的挑战。<o:p></o:p>
管理基础的积累是信息技术等先进技术能够得以发挥作用的重要条件。西方国家能够快速进入知识经济时代就是因为其所具有的长期的管理积累。而我国企业进入市场经济还只有短短的几年时间，与工业发达国家上百年的历史相比还相当不成熟，这就决定了我国企业管理水平上的多层次性和复杂性，目前中国企业面临的问题是中国企业向国际化迈进的一种必然的问题。<o:p></o:p>
1.经济制度和体系创新的挑战<o:p></o:p>
中国的经济制度和经济体系正在一起发生创新，即由计划经济制度和体系向市场经济制度和体系转变。这种转变对企业而言，意味着企业要对原有的经营理念、生产运作方式、管理方式等进行扬弃和取舍，并重新在企业运行过程中学习和建立一套新的理念、方式和方法。企业在市场竞争中会遇到一系列现代经营管理上的问题，如：市场分析和预测、消费者行为心理的研究、供应商的选择和合作、遇到危机时的应急策略等，这些问题在西方现代企业管理中已经得到解决或者正在探讨，但对于中国的企业来说却需要在实践中进行探索。<o:p></o:p>
2.知识经济和经济全球化的挑战<o:p></o:p>
知识经济的全面兴起为世界经济全球化奠定了基础。在这些背景下，新一轮兼并浪潮席卷全球。企业经历了生产型管理之后必须快速转向创新型管理。而我国加入WTO后，面对的将不再是相对封闭的国内市场，而是一个在世界贸易组织规则之下的、开放而通畅的国际大市场，这种开放将把中国经济发展提升到一个新的水平，中国企业经营和管理与国际惯例的接轨势在必行。但是我国多数企业尚未从根本上解决这个转型问题——计划经济时代所产生的“等、靠、要”的思想还在很大程度上束缚着企业。具体表现为企业经济效益总体不高，亏损企业比比皆是；新产品开发速度慢，与市场要求差距很大；企业内部人、财、物的利用率很低；国际市场的分析和跨国经营的经验缺乏等等。<o:p></o:p>
3.现代生产运作管理方式的挑战<o:p></o:p>
在过去，生产运作管理系统的研究和实践主要考虑的是制造业的问题，甚至许多时候只涉及生产系统内部。绝大部分的生产管理理论和方法也是针对制造业的，但在今天，人们已经开始把服务业也作为生产系统管理的一个重要方面来加以研究，提出了许多更适用于服务业的新的生产系统管理理论和方法并应用于实践中，使得生产运作管理的范围大大扩大。随着科技的进步和人们生活条件的不断改善，消费者的价值观念变化很快，消费需求的多样化、个性化，引起产品生命周期相应缩短，从而使得生产运作模式发生相应变化。同时随着信息技术和现代生产运作管理技术的飞速发展，国外许多企业以智能化、数字化、虚拟化、网络化、敏捷制造等提升企业竞争力。而我国许多企业才刚刚将计算机等现代管理手段和技术运用到生产运作领域。因此我国企业必须迅速实现管理手段的现代化，否则在全球化的竞争中将无法与国外先进企业进行抗衡，从而面临被淘汰的危险。<o:p></o:p>
4.技术创新能力薄弱的挑战<o:p></o:p>
当今世界的竞争，归根结底是科技实力与技术创新能力的竞争。中国与发达国家高技术产业经济相比，差距还很大。从投入上看，世界500强企业研发经费占销售收入的比重逐年增大，目前一般都在10%以上，微软等高新技术企业更是高达20%。而中国大型企业平均不足3%。在企业研发人员比重上，我国大型企业不到10%，而美国和日本平均超过30%。因此说，中国的教育水平和科技水平总体还比较落后，市场机制正在建立，科技转化为现实生产力的能力还比较薄弱，科技对经济的贡献率还不是很高。许多企业缺少拥有自主知识产权的技术和产品，生产工艺落后，缺乏国际竞争力。<o:p></o:p>
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二、中国企业管理创新的阻力及其克服<o:p></o:p>
1.中国企业管理创新的阻力<o:p></o:p>
我国企业在经济全球化的竞争中要遵循新的游戏规则，创新是唯一的出路，在进行管理创新时，不可避免地会遇到阻力。根据我国企业的实际情况，企业在管理过程中通常会产生以下方面的阻力。<o:p></o:p>
（1）观念转变的阻力<o:p></o:p>
在中国，创新及企业创新的阻力主要来自文化的影响，所以不把中国文化中保守因素考虑进去的创新往往会以失败而告终。创新的最大阻力不是来自技术的改进，也不是来自先进体系的缺乏，而是来自观念的陈旧。我国很多企业长期以来习惯了计划经济体制下的经营管理，对市场经济快速多变的情况感到不适应，因此企业在不得不进行创新时往往首先要克服来自观念方面的阻力。<o:p></o:p>
（2）目标过高的阻力<o:p></o:p>
由于我国企业整体水平不高，在制定创新目标时，不应好高骛远或照搬照套国外成功企业的创新经验，使得企业创新目标定得过高，这实际上会阻碍企业的创新。例如，我国有些企业照搬美国摩托罗拉公司的成功经验，在企业内推行六西格玛管理模式，结果刚开始轰轰烈烈，到最后却不了了之，浪费了大量的精力和财力。之所以产生这样的现象，原因在于在这些企业的创新活动过程中，往往没有仔细分析管理理论和方法的适用性，在不了解这些理论和方法的来龙去脉的情况下，就进行套用，其结果适得其反。<o:p></o:p>
（3）目光短浅的阻力<o:p></o:p>
有很多企业由于目光短浅，仅考虑眼前利益或墨守成规，畏难不前，不能适时进行创新，其结果是组织不能产生创新的火花，以致在竞争中处于劣势，甚至被淘汰。还有的情况是有很多人认为管理创新不符合组织的目标和最佳利益，为一时的得失而斤斤计较，缺乏长远眼光，看不到创新对组织发展产生的深远影响，从而错失良机。<o:p></o:p>
（4）内部的阻力<o:p></o:p>
在一定程度上，创新意味着组织结构的创新或者业务流程的重组，因此创新受到的阻力往往也会来自企业内部人员。企业之所以创新，当然是现有的组织结构或业务流程存在着种种弊端，但是在创新的推行中，难免涉及到许多人的切身利益，因此创新受到了来自有关升迁、权力、金钱等利益层面和心态、惰性、安全感缺乏以及对未来的恐惧等意识层面的挑战，许多创新由于受到内部既得利益者的反对而宣布流产。我国许多企业员工受传统“大锅饭”、“铁饭碗”的影响，在进行企业创新时，不可避免地会遇到阻力。另外，在很多企业中由于长期积累的弊病形成了一些惯性，也对创新会起到一定的反作用。<o:p></o:p>
（5）过度分析论证的阻力<o:p></o:p>
管理本身具有不可复制性，对于创新，更意味着前无古人，它总包含着一定的风险因素。过分挑剔的眼光和过度的分析论证都可能将创新扼杀在摇篮之中。实质上任何一种行动方案，在实施过程中都会随着实际情况的变化而调整，然后逐渐完善。没有天生完美的方案，这是实践中屡试不爽的真理。我国很多企业在实施创新时为了求稳、求好，一步到位，往往会因为这个原因而导致创新流产。<o:p></o:p>
2.管理创新阻力的克服<o:p></o:p>
管理者要成功实施管理喘息，必须克服上面所述的来自各个方面的阻力，争取员工的支持和合作，但是管理者应该如何应对管理创新中的抵触情绪，克服创新阻力呢？<o:p></o:p>
（1）观念创新<o:p></o:p>
观念创新是企业创新的先导，决定企业的生死存亡。企业观念创新就是指形成能够比以前更好地适应环境的变化并更有效地利用资源的新概念或新构想的活动。观念创新必须与外部环境变化同步。它是一个自我否定的过程，要超越固有的思维模式，打破旧的利益分配格局。我国企业遇到的许多问题之所以束手无策，就是因为观念受到了束缚，我们已经习惯于在自己熟悉的范围内寻找对策，而事实上现在的环境与过去相比已经发生了根本性的变化。在这种情况下，即使我们使出浑身解数，也是无济于事。只有跳出原有的圈子，才能柳暗花明，而要跳出原有的圈子，就必须进行观念更新。企业管理者和员工应该不断学习，吸收先进企业的管理创新思想和经验，首先从思想上树立创新的意识。企业的经营者应该主动进行观念创新，以便适应现在这个变化迅速的企业外部环境。<o:p></o:p>
（2）领导风格的创新<o:p></o:p>
任何一种工作的实施，都需要有一支强有力的创新领导队伍。没有好的领导，创新工作就很难取得成功。创新的决策和运行需要控制，这就要求各级管理人员不但要善于领导，还应该具有创造、沟通的能力，这就意味着企业管理者对自身的领导能力要有非常清醒的认识，应该重新审视自己的领导风格，打破传统的等级观念，改变依靠命令推行创新的思想，通过建立适合企业长远发展的创新目标和措施以及与企业内外部环境的沟通与协调推行创新。<o:p></o:p>
（3）实事求是地分析企业实际情况<o:p></o:p>
企业在进行创新时，目标过高或目光短浅都可能导致创新的失败。这就要求企业能够客观地评价历史和现状。只有对历史和现状有一个正确的评价，才可能让员工切实体会到创新的重要性，从而制定出合理的目标和正确的措施。在分析企业情况时，要防止出现前面提到过的过度论证分析的情况，导致创新裹足不前。<o:p></o:p>
（4）创新计划的交流<o:p></o:p>
在创新之前，企业有关管理部门，应提前对员工进行教育，使员工做好创新的准备，需要向员工传达创新的动因、性质、内容、目的、逻辑以及可能的结果等。有时就算管理部门的改革建议能使每个人受益，人们也可能因为没有领会它的目的而反对它。此时，管理层和员工之间的良好沟通可以预防或消除抵制。管理应该在沟通的基础上再引导员工参与到创新计划的制定和实施中来。除了组织内部的成员外，企业还必须顾及其他利益相关的外部人员，如政府机关、供应商、新闻界等，因为有时外部力量对创新也起着很重要的作用。为了创新的成功实施，企业对这些外部环境因为不应忽视。<o:p></o:p>
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【复习思考题】<o:p></o:p>
1、 生活中，你是一个具有创新意识的人吗？周围的人在这个问题上是如何评价你的？请做一个调查。<o:p></o:p>
2、 你能理解熊彼特创新含义中五个具体方面的内容吗？说说你的看法。<o:p></o:p>
3、 请为创新的过程画一张图。<o:p></o:p>
4、 创新工作的原则有（）、（）、（）、（）。<o:p></o:p>
5、 创新的内容有（）、（）、（）、（）、（）（）（）。你体会最深的是哪个？为什么？<o:p></o:p>
6、 你认为创新主体中最重要的是哪一个？说出你的理由。<o:p></o:p>
7、 创新的策略和方法各有哪些？<o:p>

徐老师 · 发表于 2006-2-23 15:45:29

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管理技能测试与练习
 
 
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[replyview]一、管理技能概念测试 完成下列是非题，在正确答案上划圈。测试后面附有正确答案。给你的答案打分后，要从头到尾检查一遍，重新检查并理解你做错了的题目。 对或错 1.组织技能是为了达到目标而建立的一种全方位的战略。 对或错 2.当经理们激发员工的工作热情并指导他们的行为时，就是在领导。 对或错 3.技术技能指的是巩固一个人的地位以及建立一个权力基础的能力。 对或错 4.要想很好地管理他人必须了解自己。 对或错 5.有效技能应用的最重要的特点就是积极地行动。 对或错 6.倾听对于建立与他人的积极态度是至关重要的。 对或错 7.叙述代替提问，对于发展彼此之间的尊重很重要。 对或错 8.自信并且对不良业绩给予否定是一个管理者成功的关键。 对或错 9.管理权力的真正资源来源于他们的职位，而不是下属愿意服从的意愿。 对或错 10.成功获得有效技能的主要职责在于学习者。 答案 1.错；2.对；3.错；4.对；5.对；6.对；7.错；8.对；9.错；10.对。 二、人际沟通技能测试与练习 （1）概念测试 完成下列对错测试，在对的答案上画圈。正确答案在测试后面。在给你的答案打分后，不要忘记重新检查并理解你做错的题目。 对或错 1.充分的沟通通常比有效的沟通更好。 对或错 2.沟通比其他管理行为耗时更多。 对或错 3.人们在巩固正在逐渐形成的行为的基础上培养与他人沟通的方式。 对或错 4.反馈是信息接受者感知信息和理解其含义。 对或错 5.军队的上校在与普通公众说话时应该避免使用军队中的行话。 对或错 6.萨利只向她的主管汇报销售的成功业绩而没有提到不足之处，她筛选了信息。 对或错 7.积极的倾听包括感觉、参与和反应。 对或错 8.为了避免让信息传达者产生迷惑，你不应该提问。 对或错 9.在美国，直接的眼神接触是真诚、感兴趣、坦诚和自信的标志。 对或错 10.用你自己的观点去理解一个外国人表述的意思。 答案：1.错； 2.对； 3.对； 4.错； 5.对； 6.对； 7.对； 8.错； 9.对； 10.错。 （2）行为考评表 以下的技能对于有效的沟通十分重要。当你评估自己的沟通技能及其他人的沟通技能时使用它们。 有效的沟通者 ．避免沟通的障碍 ．传达清晰的、可以理解的信息 ．积极地倾听他人的言语 ．使用非语言信号 ．给予适当的反馈 ．适应其他沟通者的不同沟通类型 ．征求有意义的反馈 （3）分组练习 了解自己：用橡皮圈来联系 目的 练习使用非语言的沟通技能来传达你的信息并了解其他人。 准备 找一个有空间的、可以自由走动的屋子。 指导 如果可能，班级成员站起来挪开家具，使教室中有地方走动。然后，老师为将要表演的学生宣读以下非语言活动的指导说明。在练习的最后，先由双人小组扮演者听取汇报，然后由全班同学听取汇报。 活动一，全班同学起立并且无声地转一圈，用非语言的方式向他人问好。在你向每个人问好后(大约2分钟)，用非语言方式挑选一位伙伴进行活动二。任何时候都不允许互相说话。 活动二，站在离你的伙伴2尺远的地方。把你们的手伸到前面，几乎能触摸到伙伴的手。假装你们的手被橡皮圈缠着而且假装你的伙伴就是镜子中的你(你们的动作一致)。当你们的双手“接触”到伙伴的双手时，用创造性的方式不出声地移动你们的双手。(3分钟) 活动三，保持以上状态。现在假设你的双脚同样被橡皮圈缠着，离你伙伴的双脚有2寸远。再次用非语言的方式同时移动你们的双手和双脚。有创造性地：看看你们是否可以在屋子中转一圈，遇见其他的双人组合等等。(3分钟) 活动四，与你的同伴一起用非语言的沟通方式选择另一个双人组合。坐在一起将你们通过活动一、二、三从同伴那里学到的心得体会分享给另外的双人组合。循环反复直到所有的小组都完成了讨论(10分钟)，然后在你的小组中讨论以下问题： 听取汇报 在练习的最后，先是双人小组听取汇报，然后是全班同学听取该练习的汇报。汇报的目的是分析你自己以及你的同伴在非语言练习过程中学到的东西。以下的问题会帮助你进行讨论。(10分钟) 1.在此练习中，你和你的同伴使用什么样的非语言沟通方式? 2.你如何感受在这个封闭的人际空间中与你的同伴相互沟通?为什么?与其他伙伴有什么不同吗? 3.你们用非语言的方式影响对方的主要方法是什么?如：谁邀请谁作为他或她的同伴，如何通过非语言的方式开始活动?你们如何用非语言的方式来决定挑选另一对双人组合? 4.在非语言练习中你还了解到自己以及你的同伴或其他人的一些其他的什么事情?如：你们在无声的转圈的过程中感觉如何?为什么?其他双人组合是如何尊重你们的私人空间的，你对此的感受是什么? 时间 25分钟做练习，10分钟听取汇报。 三、了解员工需求技能练习 行为动机 思考以下对在同一个组织工作的三位员工的描述。然后，每个人写出以下问题的答案。 马文，55岁，大学毕业，一个公司的副总裁。他是第二代美籍波兰人并且是一位天主教会的工作人员。他的两个孩子都结婚了，马文已经是祖父了。他的妻子是他所在的天主教堂的志愿工作者，他们住在这家教堂的一套公寓里。马文很健康而且喜欢玩高尔夫和手球。 玛利亚，30岁，她是一个美籍墨西哥行政工作者。她参加了墨西哥人权组织而且是有两个10岁以下孩子的单身母亲。在来到美国之前，她高中毕业，然后她在地方社区大学中读夜大。她是天主教堂的工作者。尽管她的身体很健康，但是她的一个孩子患有严重的智力低下症。 尤瑞，最近刚从前苏联中的一个联盟国移民到美国，他42岁，说一口带有浓重口音的英语。他获得了国外的工程师学位但在美国不承认，他是一个生产零件的工人。他没有结婚，也没有孩子，但是他将大多数薪水存入东欧的银行。从他们国家来的一些其他人也在该公司或这个城市工作。 根据这些信息，回答下面的问题： (1)你认为这三个员工每人的目标和优势是什么? 马文： 玛利亚： 尤瑞： (2)指出哪位(或几位)员工你认为会被以下的额外福利所激励? a．工作时的关怀 b．健康中心 c．学费报销 d．执行官的红利计划 e．严肃的肯定性行动计划 f．增加了的退休福利 g．管理方面的培训 h．对特殊教育的财政帮助 i．公司的国家俱乐部成员资格 j．有一位指导者 k．成为指导者 l．英语课程 m．更多时间的休假 n．弹性工作时间 o．工作的分担 (3)组成5人或6人小组来探讨你们的答案。讨论你们的不同观点以及对多样化管理的理解。 (4)全班同学共同探讨从小组讨论中学到的东西。 四、目标管理技能概念测试 （1）概念测试 目标制定是策划、激发工作动力以及衡量绩效的重要技能。个人、主管和组织都需要它。看看你对目标制定技能理解得如何，完成以下的对错测试，画出你认为正确的答案。正确答案在测试的后面。在评分之后，记住重新检查并理解你做错的题目。 对或错 1.具体目标减少了员工对预期工作的模糊不清。 对或错 2.目标的制定应该超出一个人实际能够达到的最大动力。 对或错 3.为了避免使员工产生混淆，经理们应该绝不背离原始策划。 对或错 4.参与会减少员工对目标的责任感。 对或错 5.目标进程中的反馈如果是自动形成的最好。 对或错 6.一个员工在工作中所做的每件事都可以并且应该被量化，并具有为之设立的目标。 对或错 7.由于短期目标的紧迫性，它们应比长期目标优先完成。 对或错 8.完成一个简单的目标应该比完成一部分困难目标要受到更积极的评价。 对或错 9.提供显著优势的竞争战略应该用来实现目标。 对或错 10.当目标与人们渴望的奖励联系在一起时，人们更容易接受它。 答案：1.对；2.错；3.错；4.错；5.对；6.错；7.错；8.错；9.对；10.对。 （2）行为考评表 当你评估自己以及别人的策划和目标制定技能时，看看以下这些具体的行为。 高效的策划者和目标制定者 ．明确地阐述履行组织宗旨的目标。 ．做出优势、弱点、机遇和威胁的分析。 ．确定与众不同的竞争力来阐明竞争性的战略。 ．为每个重要的任务制定明确的并且有挑战性的目标。 ．解释工作的目标是如何与个人的需求和价值相符的。 ．让下属积极参与目标的制定。 ．根据目标的难度和重要性将它们区分优先次序。 ．明确每个目标的最后期限。 ．建立反馈机制来评估目标的进程。 ．视目标的完成情况履行奖励。 五、创造技能测试 你的创造力如何 指导 在以下每列10个词中，选出最能表现你的特点的词，在旁边的横线上画√。 ——精力充沛的——善教导的——遵纪守法的——时尚的——自信的 ——坚持不懈的——有创造性的——谨慎小心的——受习惯约束的——足智多谋的 ——自负的——专注的——严厉的——有预见力的——正式的 ——非正式的——独立的——实际的——虚心的——有远见的 ——机智的——羞涩的——热情的——有创新的——泰然自若的 ——好学的——熟练的——警惕的——好奇的——有组织的 ——理性的——生机勃勃的——精炼的——勇敢的——思路清晰的 ——乐于助人的——有效率的——善解人意的——敏捷的——自我要求的 ——和蔼的——全面的——冲动的——果敢的——可理解的 ——现实的——忠诚的——感情投入的——灵活的——心不在焉的 ——好交际的——受人欢迎的——好动的——不爱交际的 打分：如果你在以下形容词旁画了√，每个得2分。 精力充沛的足智多谋的有创造性的热情的生机勃勃的 灵活的 遵纪守法的独立的善解人意的有创新的 坚持不懈的精练的勇敢的好奇的自我要求的感情投入的 如果你在以下形容词画了√，每个得1分。 全面的果敢的好动的 非正式的 警惕的虚心的有远见的自信的 在其余的形容词旁边画√得不到分。 将你的分数相加： 解释 16-20分非常有创造性 11-15分中等以上 6-10分中等 1—5分中等偏下 0分没有创造性 六、设计工作技能练习 做好重新设计工作的准备 指导 分成3组。每组必须阅读以下场景以及随后的对话，然后试着回答问题。解散小组重新组成班级并比较这些答案。 场景 一个大型生产型公司的人力资源副总裁收到来自人力资源部门员工的许多投诉，声称他们的工作被低估了而且他们感到不是“公司中的一员”。这位副总裁把人力资源部的两位经理，利奥和克莱尔叫到他的办公室。他让他们找出正在发生的问题并且汇报可以并且应该采取的变革(如果有的话)。他的语气一点也不友善。 利奥和克莱尔开始了以下的对话： 利奥：我们的员工为什么会感到厌烦和不被喜欢呢?他们难道不知道比起在该机构中其他部门工作的员工，他们要好得多吗?如果他们当几天车床工或铣床工，他们就会希望回到白领职员当中，你说不是吗? 克莱尔：当然。但是，我们的上司希望我们改善现在的情况。问题是我们应该如何开始? 利奥：是的，我们如何能够知道我们所做的一切可以产生效果呢? 克莱尔：工作总是可以做得更好——但是不能做得出色。因此，我们必须从那些合理的抱怨中找出长期的牢骚。我建议我们与每位员工谈话，然后比较所做的记录。也许我们可以就现在面临的种种问题达成一致。 利奥：那需要做许多工作。 克莱尔：如果我们要改善形势，我认为没有别的办法。 利奥：好吧，但是然后做些什么呢? 克莱尔：我不知道。 一周之后，利奥和克莱尔在与部门中的全体员工谈话后又进行了会面。他们受到了连珠炮似地抱怨。人力资源部的员工认为生产部门的员工得到了特殊的待遇，而白领职员们却被安排做一些没有报酬的工作，没有奖金，没有时间选择权(生产部门的员工可以选择一天工作10小时，一周工作4天)，或从他们的工作中得不到任何重要的反馈。 利奥：你现在怎么想? 克莱尔：我认为我们有许多工作要做。我不想从副总裁那里得到更多的指责。我建议：给他们想要的。我们从哪里着手? 利奥：好，如果我们认为这个对工作安排的抱怨是正当的，我们可以拟定一些可供选择的解决方法并上交给高层管理者。 克莱尔：我对它是否正当并不在意。我只想制止连珠炮似的抱怨。为什么你不处理这些情况呢?我将找到生产部门那边的奖金体制是如何运作的，然后我们可以看看是否适合白领员工。 利奥：反馈的问题如何解决呢? 克莱尔：怎么处理，利奥，谁可以改变它呢? 讨论的问题 1.在利奥和克莱尔被副总裁叫到办公室之前，他们知道这种情况吗?为什么知道或为什么不知道? 2.他们是立即进行调查的吗?为什么是或为什么不是? 3.克莱尔匆忙地进行工作，他的工作没有包括哪些重要的因素? 4.对于利奥的问题：“谁可以促进反馈”的答案是什么?为什么? 七、招聘或应聘技能练习 让问题和回答更尖锐 指导 分成5个小组并讨论以下问题。每个小组的一位成员将对全班同学表述其小组对每个选择提出的最佳问题。 对以下5个封闭式的问题以及答案，你如何重新解释这些问题，让它们成为开放式的问题?对于修改过的问题，合适的答案是什么? 1.问：在压力下，你能够很好地工作吗? 答：压力不会让我烦恼。 2.问：你认为你会喜欢提供给你的工作吗? 答：我只喜欢工作。 3.问：你需要有许多主管吗? 答：我不需要任何人告诉我做什么。 4.问：你与别人相处得如何? 答：每个人都喜欢我。 5.问：你希望告诉我有关你的其他事情吗? 答：不。 八、团队组合技能测试 我的资本基础 目的 为了帮助团队成员们快速地相互认识并且建立团队中的凝聚力。 介绍 我们每个人都有放手一搏的资本。我们指的个人资本是才华、优势或能力。当新团队刚刚组成，第一个要关注的问题就是互相认识以及关注每个成员会为团队贡献什么资本。 指导 以下的步骤将帮助你评估你自身的优势并与其他人一起讨论它们，来了解团队成员的资本。 第一步 每个人填写下面的T型表。在T型表右手边，列出你最为自豪的4个或5个成就。你的成就只能包括那些为了达到这些成就而得到的好评。当你填完表格右边的部分后，填写左边的部分表，列出那些使你取得成就(在表格右边填写的)的才华、优势和能力。在描写你所具备的资本时尽量具体。 第二步 如果你已经组成了班级讨论的团队，与你分配的团组碰头。如果没有组成，组成4—6个成员组成的团组。用循环反复的方式，团队成员们首先向大家汇报他们的成就，然后叙述他们的才华、优势和能力。 第三步 团组讨论以下问题： 1.当你们进行这一练习时，你是如何改变对团队其他成员的态度和感情的? 2.告诉你如何逐渐了解和关心别人的过程，你的反应是什么? 3.你的团队拥有的优势是什么? 4.如果你完成了一项对团组的调查项目，你希望你的团队在什么方面增加资本? 我的资本基础 姓名 才华、优势和能力 成就 ——有效吗?做正确的事情以完成组织的使命 ——鼓励他人来支持变革 ——根据环境的变化来调整领导方式 ——确定适当的变革目标 ——从“解冻”到“再冻结”管理变革的整个过程 ——确定抵制变革的原因并采取相应措施克服它 ——制造出危机感 ——组成领导同盟 ——制造短期见效的成功 十二、激励技能练习 角色扮演：表露出来的动机作用力 目的 提供一个机会来练习确定让员工安心工作和激发他们出成果的动机因素。 指导 全班分成2人一组。每组中，一个人扮演团队领导者，他正在制定一项计划来强烈地激励被会见的团队成员。另一个人扮演被会见的团队成员。该表演的曲折在于团队领导者考虑真正能够激发团队成员的因素(他或她想要得到的奖励)。 在会面的时候，团队领导者将问一些问题，大约要用3分钟的时间。另外，当团队领导者揭示一个重要的信息时，他将详细讲述。会面时建议提出的问题如下： 1.你为什么在该团队工作? 2.公司怎样才能让你真正地快乐? 3.对合乎你的能力的公正的奖励是什么?在1—10程度等级中，你希望这一奖励有多么重要? 4.对于合乎你的能力的与众不同的奖励是什么? 5.对于合乎你的能力的幻想的奖励是什么?在1—10程度等级中，你希望这一奖励有多么重要? 6.你希望从工作中获得什么? 听取汇报 会面结束后，全班同学简短地进行讨论。讨论强调每位团队领导者对团队成员的激励程度。例如，会面是有效地暴露团队成员与具体奖励有关的动机作用的方法吗? 十三、口头表达技能练习 很多同学总是避开各种发言的机会，但问题是大部分的管理工作都需要这种能力。如果在上学时，为了避免出丑，不在课上发言，就会错过同学们帮助你的机会，将来不可避免地会在同事、客户、老板面前出丑，这将使事业受损。 没有什么可以替代口头表达的经验。因此，这组练习要求每个人都要发言， 然后，根据发言打分，其目的是获得自信和反馈，从而使大家成为更好的发言人。 指导 每个人都要做一个3—5分钟的发言，使用下面的评分表作为指导，准备发言。题目可以是与课堂有关的任何事情。建议如下： ·如何评分更公平 ·减小恐惧的策略 ·我最窘困的时刻 ·推销某种服务或产品 ·为什么执行总裁要成为有道德的典范 ·我曾遇到过的最有趣的人 ·你事业的优势 ·让我告诉你一件有趣的事 时间 准备时间10—15分钟。前一位发言人为下一位计时，发言4分钟后， 计时者要做一个暗示提醒发言人计时总结收尾。由于时间限制可以分组练习。 观察者评分单 每做完一个发言，其他人要根据下面的评分办法给他打分。为了便于解释反馈，可以在每条行为标准下面的空格中写出具体的实例。 1很不满意 2不太满意 3一般 4良好 5优秀 演讲者的姓名： 成绩： ·内容适合听众 ·讲话的目的和行为目标明确 ·有效控制怯场 ·发言清晰和富有激情 ·有效地使用视觉辅助设备和方法 ·利用空间产生最大的效果 ·保持目光接触和使用适当的手势 十四、书面沟通技能测试 （1）概念测试 完成以下的对错测验，在正确的答案上画圈。答案在测试的后面。为你的答案打完分后，记住回过头来检查一下你对做错的题目的理解。 对或错 1.如果你是聪明的、有抱负的或成功的，写得很差的商务文章会对你的事业产生不利的影响。 对或错 2.思维的映射是一个有力的技能，它能够使短暂的、强烈的思想进射，让你所有的主张，与特定课题相关的思路跃然纸上。 对或错 3.当你完成了这句话，你准备去写作了：我想要(谁)去做(什么)因为(原因)。 对或错 4.表格比流程图和图表更具影响力。 对或错 5.在商务报告中，将冗长的信息放在附件中是可以接受的，并且合适的。 对或错 6.问题的清楚性得以提高的三种方式是使用主动语态、避免行话和直截了当。 对或错 7.商务写作通常与复杂的商务相关，所以必须用长词或长句。 对或错 8.为了稳定地提高，一个人应该使用大写的字母和正确的对左、右页边的竖向对齐。 对或错 9.标出重点、着重号、大字标题是不正规的，而且不能用在商务文章中。 对或错 10.在肯定的情况下，你的文体应该主观并且生动，使用主动语态。 答案：1.错；2.对；3.对；4.错；5.对；6.对；7.错；8.错；9.错；10.对。 （2）行为考评表 以下的技能对有效的商务写作很重要。当你评估自己和别人的写作技能时使用它们。 有成效的商务文章的作者 ．在写作之前组织思路，这样，文章才能自然通畅。 ．当写作的时候考虑读者的感受。 ．使用图表、流程图、大字标题和着重号来加强备忘录和报告的效果。 ．如果要采取行动，指出行动的需求。 ．使用短词、短句和短的段落。 ．避免性别歧视、不正当的幽默、行话和不直接引语。 ．了解对于商务情况的每种形式适合使用什么文体。 ．坚持三个原则——清楚、准确和易读。 十五、管理综合游戏 运用不同学派的理论，一起玩接龙！设想你就是猎人，你想怎样对待猎狗？ （1）一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说"你们两个之间小的反而跑得快得多。"猎狗回答说："你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！"（目标管理等） 如果猎人这样：猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃。就这样过了一段时间,问题又出现了，大兔子非常难捉到,小兔子好捉，猎狗们专门去捉小兔子。慢慢的,大家都发现了这个窍门.猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?（公平理论等） 接下来你怎么办？ 如果猎人这样： （2）猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇。但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害。猎狗说"我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?"（激励理论、期望理论） 接下来你还要怎么办？ 如果猎人这样： （3）猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量。有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢?"于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了.. 你怎么办？ 【成果与检测】 同学们分组讨论，然后以接力的形式进行接龙，看看谁接得好。[/replyview]
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w_huaj · 发表于 2006-3-1 17:21:21

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>第一篇我最喜欢！！！
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>I love you !!!!!!!!
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> Thank you very much ^!!!!!!!!!![em05]

bddj · 发表于 2006-3-2 00:28:13

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>好文章

liu005 · 发表于 2006-3-15 22:51:16

ding

mayi_1019 · 发表于 2006-3-31 04:49:33

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>真的是太好了！！

zxtbx · 发表于 2006-4-7 23:36:29

谢谢!

dl4567 · 发表于 2006-5-9 22:19:39

ian2vivi · 发表于 2006-6-23 22:31:33

thanks

hslmail2000 · 发表于 2006-8-16 08:18:40

ccb6203 · 发表于 2006-9-6 16:58:38

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

robin0488 · 发表于 2006-9-16 19:25:09

好

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