[讲义连载]人力资源管理EMBA《绩效管理与评估》教育部“十五”国家级教程

徐老师 · 发表于 2006-2-20 10:37:15

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0cm 0cm 0pt 168pt; TEXT-INDENT: -42pt; mso-list: l2 level5 lfo2; tab-stops: list 168.0pt">第四节 动员和教育员工<o:p></o:p>
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0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: center" align=center><o:p> </o:p>
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0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: center" align=center><o:p> </o:p>
在企业开始绩效管理循环时，应该知道绩效管理的目的和方法。我们已经强调绩效管理是关于人的方法，是把员工当朋友和伙伴。员工需要了解绩效管理的目的、作用、从中能得到什么和对员工有什么要求。信息共同对绩效管理的成功实行具有绝对重要的意义。如果员工不了解绩效管理对他们有什么好处，他们将对此感到担忧。他们将认为这是针对他们的，而且重点很可能就是绩效评价或估价。他们对这种方法的担忧和问题越多，他们就越可能抵制、敌对或愤怒。这就有可能造成当你极力为绩效管理创造一种合作气氛时，大家还是躲着你的情况。
作为企业管理管理者，你必须对员工进行教育并使员工有所准备，了解绩效管理的根本目标。当然不同的经理所使用的方法可以有所不同，人力资源部门可以在绩效管理的方法上协调和培训企业管理者，但至少是要管理者要让员工知道你将对他们做些什么的信息。
首先，要让员工在绩效管理过程中同你合作，必须让他们了解什么。他们需要了解如下的一些基本信息：
为什么绩效管理重要（目的）
绩效管理对他们、你（经理）和公司有什么好处
绩效管理的宗旨或方法（例如，共同协作、注重自我评价和强调预防绩效问题）
在企业召开的绩效管理会议上他们需要知道：
在绩效计划会议上要干些什么？
需要向他们提什么问题？
在会议上将如何决策？
目标和工作任务有什么弹性？
他们需要做什么准备？
会议将进行多长时间？
然后，管理者还要让员工了解绩效管理过程中的几个重要环节的详细情况：
年度绩效回顾会上会发生什么事？
如何处理有争议的问题？
评价结果将对工资、奖金等产生什么影响？
员工们一定有许多问题和忧虑。要理解许多员工曾经有过绩效管理方面的不愉快经历，他们也许会对新的或者不熟悉的系统产生消极反应，即使这个系统最终会有益于他们。要尽你所能来作些解释，但也要接受一些被抵制的事实。即使最好的解释也只是言语，消极的员工需要行动的证明。一旦他们看到你以合作的方式在帮助他们，他们就会被折服。有什么好办法能帮助他们了解将要发生什么事吗？也许最有效的办法是召开全体员工会议进行解释，而且这个会议应该在绩效计划会议几周前就进行。而且你每年都需要开这种会，向新员工进行解释并提醒老员工，以确每个人注意那些重要的问题。
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□ 小结<o:p></o:p>
绩效管理之前的准备对创造一个使各方都轻松的会议过程非常重要。绩效管理之前需要企业具备一些基本的文档和资料，如企业战略计划、年度经营计划等。确保每位员工事先都有他们需要的东西（比如，工作描述、去年的绩效回顾等），以便让他们事先看看。
绩效管理的计划过程中需要沟通、沟通和再沟通。进行详细解释，解释好处，解释要点。尽量提供书面的总结材料。员工理解得越多，新方法实施得越容易，员工越容易合作，紧张感越少。为了节省时间，员工可以做一些准备工作，以便回答使得整个绩效管理工作更能够顺利的进行。
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□ 复习参考题<o:p></o:p>
1． 绩效管理前的组织准备包含那些基本原则？<o:p></o:p>
2． 企业如何通过工作分析为绩效管理提供依据？<o:p></o:p>
3． 绩效信息包含那些主要内容？<o:p></o:p>
4． 企业如何制定绩效计划？<o:p></o:p>
5． 管理在动员员工进行绩效考核时应该注意什么？<o:p></o:p>
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徐老师 · 发表于 2006-2-20 10:37:38

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0cm 0cm 0pt 75pt; TEXT-INDENT: -54pt; TEXT-ALIGN: center; mso-list: l1 level2 lfo1; tab-stops: list 75.0pt" align=center>第七章 评估者的选择与培训<o:p></o:p>
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0cm 6.25pt 0pt 17.85pt; TEXT-INDENT: -17.85pt; mso-list: l2 level1 lfo2; tab-stops: list 18.0pt">□ 学习目标<o:p></o:p>
通过本章学习，你应当能够：<o:p></o:p>
1. 掌握选择绩效评估者的方法
2. 了解绩效评估者应该具有的各种素质<o:p></o:p>
3. 了解评估者应该具有的各种技术<o:p></o:p>
4. 掌握对评估者进行培训的有关知识<o:p></o:p>
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□ 案例8<o:p></o:p>
科龙公司的绩效评估者<o:p></o:p>
在科龙公司，对员工实施的绩效评估的评估者首先是该员工的直接主管，主管对员工的绩效评估的结果是绩效评估报告中最重要的内容。但是，有些部门在对员工进行绩效评估时，还会考虑其他人员的意见，如该员工的同事、下属、内部顾客等，实际上就是所谓的360度绩效评估的方法。此外，员工的自我评价也是绩效评估的一个重要方面，但是在实际工作中，人们发现员工的自我评价不是过高就是过低，但是通过综合各方面的意见，会得到较为理性和客观的绩效评估结果。<o:p></o:p>
科龙公司的绩效评估工作主要分三个层面：<o:p></o:p>
首先是公司对部长的季度绩效评估。在每个季度结束后，各部门的部长或总监都需要填写《科龙干部绩效评估季度评估表》，评估表的内容包括：季度业绩回顾、综合素质评价、综合得分和评语。评估的方法是，各部门部长或总监先进行自我评价，然后再由公司的总裁或副总裁对自我评价的内容进行评价并填写评语。<o:p></o:p>
其次是个部门部长对科长或分公司经理的绩效进行评估。这个层面的评估实际上是科龙公司绩效评估工作的重点和难点。部门对科室或分公司的考核每月一次，季度、半年和年度的绩效评估也与当月的月度评估同事进行。<o:p></o:p>
第三个层面是科长或分公司的经理对其领导的员工进行绩效评估。这种评估也是每月一次，但评估的指标要向对简单。<o:p></o:p>
从科龙公司的绩效评估的实施的层面，我们不难可以看出，不管是在那个层面，对员工进行绩效评估的评估都主要是员工的直接主管，如公司总裁或副总裁对部长进行评估，部长对科长或分公司经理进行评估，以及科长或分公司经理对员工进行评估。但是，在科龙公司的一些部门，除了让主管对下属进行绩效评估之外，还会让员工自我、同事、下属或客户对被评估的员工进行绩效评估。<o:p></o:p>
在科龙公司，有效的绩效评估还在于有效的绩效沟通。根据每月、每季、每半年或每年的绩效评估结果，各级管理层都会以正式的书面报告来公布评估的结果，而且绩效评估的结果通常与相应的奖惩挂钩。绩效评估的管理者通常会通过绩效面谈的方式，与表现最好的20%和表现最差的10%进行沟通，目的是让好的更好，差的有所改进。<o:p></o:p>
（根据“科龙的绩效评估”改写而成，原案例见http://www.cwmc.com.cn/cases_56.asp#top。）
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绩效评估是一种通过系统的方法和原理来评定和测量企业员工工作成效的制度。一般来说，绩效评估的结果将成为员工晋升、薪酬的调整、工作分配等的依据，因而评估的结果直接关系到员工的利益，因而会影响员工的士气。
绩效评估过程本身是评估者与员工之间的一项管理沟通活动，自然会受到许多因素的影响，所采用绩效评估方法本身的限制、企业的经营和文化环境因素、评估者的价值偏向等，都会或多或少地使绩效评估的结果产生一些偏差，如对考评指标理解的误差、光环效应误差、趋中误差、近期误差、个人偏见误差、压力误差、完美主义误差、自我比较误差及盲点误差等<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=3#_ftn1" target="_blank" >[1]</A>。然而仔细研究导致这些绩效评估结果误差的原因，我们发现，对考评指标理解的误差是由于评估者对考评指标的理解差异而导致的，光环效应误差是由于评估者误以为被评估者工作非常优秀而造成的，趋中误差是由于评估者害怕承担责任或对被评估者不熟悉而倾向于把被评估者放置中间位置，近期误差是由于评估者会根据被评估者近期的表现来评估其长期以来的表现而产生的误差，个人偏见误差是由于评估者个人对被评估者的喜恶而产生的评估误差，压力误差是由于评估者考虑到评估结果会直接关系到被评估者的薪酬和职务或者害怕被评估者的责难而使评估产生的误差，完美主义误差是由于评估者是完美主义者而放大了被评估者的缺点对评估结果产生的影响，自我比较误差是指评估者不知不觉地拿自己与被评估者进行比较而导致的评估结果的误差，盲点误差是指由于评估者自己有某种缺点而无法看出被考评者也有同样的缺点而使评估结果产生误差。追究众多评估结果误差的原因，无一不与实施绩效评估的评估者有关，可见，评估者的素质在绩效评估中起着何等重要的作用。
无庸置疑，人的因素是企业有效运转的关键，而在绩效评估与管理过程中，绩效评估者的因素对绩效评估的结果尤其关键。因此，如何选择合格的绩效评估者，评估者应具备那些必要的素质，以及如何对评估者进行针对性的培训，都是企业在实施有效的绩效评估之前应该认真考虑和准备的，而且也是本章所要重点讨论的内容。
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第一节 评估者的选择<o:p></o:p>
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一、常用的绩效评估方法及相关的评估者<o:p></o:p>
绩效评估者的选择首先要根据所选用的评估方法来定。常见的绩效评估的方法正如第六章所述，有书面描述法（Written Essays）、关键事件法（Critical Incidents）、评分表法（Graphic Rating Scales）、行为定位评分法（Behaviorally Anchored Rating Scales, BARS）及目标管理法等<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=3#_ftn2" target="_blank" >[2]</A>。但是不管采用何种方法，参与评估的当事人来看，主要可以分为：目标考评、自评、互评、上级考评及书面评价<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=3#_ftn3" target="_blank" >[3]</A>。不同的考评方式所涉及到的评估人也不尽相同。
目标考评一般是对“重要任务”的考评，所以是上级对下级的考评，此时的评估者可能是被评估者的直接管理者。评估的当事人需要在评估之前指定一个双方都能接受的任务说明书，明确任务的名称、内容等。自评主要用于日常工作的考评，因此，此时的评估者就是被评估者本人。被评估者自己对本人的主观的看法，同时被评估者的直接管理者或人力资源部的经理可以作为评估者对被评估人的自评进行分析，了解被评估者的想法，从而更有利于评估者对被评估者的客观评价。互评主要用于员工之间的相互评价，适用于对员工工作态度的评价，此时的评估者就是互评的员工。员工之间的互评对管理者和人力资源部的经理来说也十分有用，因为作为实施绩效评估的评估者，他们可以更好地了解员工的真实想法和在彼此眼中的工作态度。在上级考评中，毫无疑问，评估者是被评估者的管理者，而且多数情况下是直接上级。书面考评可以由被评估者的上级撰写和考核，也可以由人力资源部门同意撰写和考核。
尽管不同绩效评估方式涉及到的评估者不同，但总体看来，企业的人力资源部门应该是绩效考核制度的制定者和组织实施者，同时被评估的员工的上级主管在绩效评估中的作用也不容忽视。
二、绩效评估者的选择<o:p></o:p>
正如上面提到的，被评估者的主管、被评估者的同事和被评估者本人都可以作为绩效评估者，但究竟谁来担任评估者的角色主要根据所采用的绩效评估的方法来定<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=3#_ftn4" target="_blank" >[4]</A>。
1．主管作为评估者<o:p></o:p>
绩效评估在绝大多数情况下都是主管应承担的责任，这主要因为主管最熟悉员工的具体工作，而且评估也是主管的一种管理工具，他们可以利用评估，直接或间接地对员工的行为进行管理。如果主管没有权利对员工进行评估，他们的权威或对员工的控制能力会大大地削弱。<o:p></o:p>
2．被评估者的同事作为评估者<o:p></o:p>
尽管主管的评价非常有价值，但是一些公司也采用被评估者同事考评的方式来代替主管考评，或作为对主管考评的补充。同事和主管对被评估者看法从不同的角度反映了被评估者的工作绩效。尽管主管拥有充分的有关被评估者的工作的要求和工作绩效的信息，但被评估者的同事对被评估者的工作绩效的评价同行有别于主管的评价并且更加真实，这主要因为员工在主管面前的表现与在同事面前的表现往往会很不同。此外，被评估者的同事对评估者的评价是对主管评价的一个有效补充，有助于最后形成一个对被评估者的工作绩效的统一的评价，有利于消除评估者的个人偏见，从而得到员工对绩效评估制度的更大的认同。
当然，以被评估者的同事来代替主管作为评估者可能会遇到一些障碍。这首先可能表现在员工利益的冲突上。如果给予自己的同事较高的评价可能会影响自己发展机会。其次是对同事间的人际关系的影响。在对同事进行评价时，评估者可能会考虑到对同事较低的评价会影响两人之间的友谊，或者会破坏小组内同事的团结。此外，对同事进行评价会受到同事间既有的关系好坏的影响。
 3．被评估者本人作为评估者<o:p></o:p>
一些企业还会采用自我评价的方式来弥补主管评价方式的不足。可能有人会认为自我评价的结果比主管或同事的评价对被评估者本人有利，而认为自我评价的方式不好。但是，自我评价可以揭示出上级与下级之间的关系的协调状况，鼓励员工反映出自己的强项或弱项，从而使评估的效果更好。自我评估通常采用的是评表分析法，而且评估的结果与主管的评估结果之间不太具有相关性，所以是对主管评估的一个很好的补充，同时还可以避免由光环效应而产生的误差。
4．客户作为评估者<o:p></o:p>
对企业来说，保持良好的客户关系至关重要，尤其对那些经常与被评估的员工打交道的客户，他们对员工的评价同样是对主管评价的有益的补充。因此，主管可以选择与被评估的员工直接打交道的客户作为评估者，对员工的表现进行考评，也可以采用客户调查的方法来评估员工的工作绩效。
5．360度的评估者<o:p></o:p>所谓360度的评估者，是指在360度反馈的绩效评估方法中，对一个员工的评估不是来自某一个人的评价，而是让所有与该员工相关的人来评价被评估者的工作绩效，可能有的评估者包括被评估者本人、下属、同事、主管、客户、供应商、零售商等<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=3#_ftn5" target="_blank" >[5]</A>。 
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徐老师 · 发表于 2006-2-20 10:38:09

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0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; mso-char-indent-count: 2.0">正是因为不同的评估者或多或少都具有一定的片面性，所以才产生了相对理想的360度绩效评估的方法，即能够从各个方面对该员工的工作技术、能力和工作绩效进行有价值的评价，这些多角度的评估者能够提高绩效评估结果的可靠性和有效性。
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0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; mso-char-indent-count: 2.0"><o:p> </o:p>
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0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; mso-char-indent-count: 2.0"><o:p> </o:p>
第二节 评估者应具备的基本素质<o:p></o:p>
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一、绩效评估者的工作内容及其对评估者的要求<o:p></o:p>
总体来说，绩效评估通常包括目标设定、绩效考核和绩效面谈三个阶段，而且每个阶段都对评估者的素质提出了要求，评估者的职位、种族、性别、认识能力、工作能力及承受压力的能力等，都对绩效评估的结果会产生一定影响。
首先，目标设定是回答要评估什么的问题，即确定评估的内容，这主要有主管或人力资源部的经理来确定，而做好这第一步，就要求评估者必须清楚对评价被评估者工作绩效标准，区分绩效的有效性，设定可以实现的目标，而且目标具有明确、实际可行、可衡量、可实现的并具有时效性。第二步是实施绩效考评。正如前面提到的，目前常用的考评方式，除了主管评价之外，还有同事评价和员工自我评价等方式。通常，主管在考评员工之前会先让员工根据考核指标进行自我评价，然后再由主管考评，所以主管的能力对绩效评估的结果影响很大。第三步是绩效面谈，即主管对考评结果进行说明，找出原因，并提出针对性的意见，这个步骤同样要求评估者具有有效沟通的能力。
尽管企业的绩效评估制度可能设计的非常完备，但是如果实施不当也不可能达到预期的效果，绩效评估的有效实施对评估者提出了很高的要求。
1．认识到绩效评估的重要性<o:p></o:p>
绩效评估成功与否主要取决于评估者提供的评估结果是否准确和公正。而在实际工作中，评估者正是绩效评估体系中最薄弱的环节，因为他们是人，会犯错误。所以在实施评估的过程中，评估者必须认识到绩效评估的重要性，认识到评估者个人的错误会影响绩效评估体系的失败。评估者不能因为害怕得罪被评估者而给其高的评价，也不能为了刺激被评估者而特意给其较低的评价。
2．提高观察、评价和分析能力<o:p></o:p>
评估者除了要清楚地认识到绩效评估的重要性之外，还必须培养和提高自己的观察问题和评价员工工作绩效的能力，而且评估者必须由能力对评估结果进行分析。评估者的观察和评价的能力可以通过企业人力资源部门的培训而获得和提高。关于评估者培训的问题将在本章的以后内容中讲述。
3．对评估结果进行有效和及时的反馈<o:p></o:p>
绩效评估的主要目标之一就是把评估的结果反馈给被评估者，指出被评估者存在的问题，并且必要时还要让被评估者认识到自己的不足之处。但是，大多数评估者都会感到对被评估者提出批评是很难的一件事。批评员工会使员工感到自己受到威胁，自然会保护自己，所以会对评估者的批评产生抵触情绪。这就要求评估者在提供反馈时有一定的技巧，即在不伤害被评估者的感情的前提下把评估结果反馈给被评估者，而这种技巧正是有效的绩效评估的关键所在。
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二、绩效评估者应具备的素质<o:p></o:p>
尽管评估者可能是来自多方面的人员，如在360度绩效评估中，评估者可能是主管、同事、员工自己、客户、供应商等，但是最终实施绩效评估的评估者还是被评估者的主管。主管属于企业的管理人员，所以评估者首先要具备企业对管理人员提出的众多要求，同时还要具备作为评估者的具体的要求。
1．评估者应具备诚实正直的高尚品德<o:p></o:p>
所谓诚实正直，是指评估者必须道德高尚，值得信赖，如在金钱、物质以及与他人交往上应该诚实，能够有效地利用工作时间，坚持真理，意志坚强，举止行为符合社会道德标准。这种诚实正直的高尚品德是每一个评估者应该具备最基本的素质。
2．评估者应具备分析问题的能力<o:p></o:p>
所谓分析能力，是指能快速找出相关的事实、对问题进行多角度分析、提出新观点、鼓励直接的交换意见用以发现和检验新的方案、将复杂的问题合理归纳，找出关键，从而确定实施方案、具有全局观，充分考虑社会、环境等因素<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=3#_ftn1" target="_blank" >[1]</A>。
良好的道德品质是基础，但是要做好绩效评估的工作，并要求评估者具有很好的分析问题的能力。例如，在实施绩效评估之前，评估者需要设定评估目标，选择适当的评估方法并分析其可操作性和成本；在绩效评估完成之后，评估者需要对评估的结果进行综合全面的分析，找出问题的根源，并及时有效地反馈给被评估者。 <o:p></o:p>
3．评估者应具备决策的能力<o:p></o:p>
所谓决策能力，是指能够面对问题和冲突并找出解决的办法，敢于冒风险尝试新的方法，能够采用灵活和均衡的方法解决矛盾，充分估计到决策所产生的短期和长期影响，并且能够高度投入工作、及时决策并敢于承担责任。<o:p></o:p>
除了分析能力之外，贯穿于计划和实施绩效评估的过程始终的是评估者决策问题的能力。在确定评估的绩效目标阶段，评估者需要与被评估者沟通，然后决定绩效目标；在设计绩效评估制度阶段，评估者需要确定评估的方式，即应该采用哪一种评估工具来进行评估，同时还需要决定适当的评估时间和地点。因此，具有一定的决策能力是实施绩效评估的评估者应具备的素质之一。<o:p></o:p>
4．评估者应具备良好的沟通能力<o:p></o:p>
所谓良好的沟通能力，是指具有倾听、互动、交流的能力，同时能够清楚和自信地、令人信服地表达自己的观点，并且索传达的信息是真实的。<o:p></o:p>
评估者即便具有了良好的分析和决策问题的能力，但是如果没有良好的沟通能力，也可能使绩效评估的实施结果功亏一篑，因为不论是在评估前、评估之中、还是在评估结果的反馈阶段，都要求评估者具备良好的沟通能力和技巧。在评估前，评估者必须与被评估者进行有效的沟通来确定绩效目标；在评估中，评估者必须能够清楚地表达评估的要求，并传达真实的信息给被评估者；在评估结果的反馈阶段，更是要求评估者具有良好的与被评估者的沟通能力，才能有效地将评估结果反馈给被评估者，批评或指出被评估者存在问题并提出明确的要求。<o:p></o:p>
5．评估者应具备良好的领导能力<o:p></o:p>
所谓领导能力，简单的说是指能够吸引别人团结在自己周围的能力，主要表现在被给予挑战性的职责和机会，阐明期望达到的结果，提出清楚和持续的反馈，倾听下属的需要和期望，帮助下属制定个人发展计划，在困难时给予下属有力的支持，等等。<o:p></o:p>
不难看出，在实施绩效评估的前后和整个过程中，除了上述的基本素质之外，还要求评估者具有良好的领导能力。首先，在确定绩效目标阶段，如果评估者没有一定的领导能力，可能就不能在与被评估者沟通的过程中有效地确定绩效目标。其次，在实施绩效评估的过程，评估者同样需要具有良好的领导能力，才能够有效的完成整个绩效评估的过程。最后，在把绩效评估的结果反馈给被评估者时，如果没有良好的领导能力，也很难驾驭反馈的过程和结果。<o:p></o:p>
6、评估者最好具有与绩效评估相关的工作经历<o:p></o:p>
作为绩效评估的实施者，最好应该具有多年从事绩效评估或相关的工作经历，因为一个人过去的工作不仅可以作为评价其工作能力的标准，而且也可以用来预测其未来工作的成绩。而且最为重要的是，评估者应该热爱自己的本职工作，有成为优秀的绩效评估实施者的欲望。<o:p></o:p>
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三、主管评估者在绩效评估中扮演的角色<o:p></o:p>
在众多实施绩效评估的评估者之中，实施绩效评估的主体实际上还是主管，尤其是被评估者的直接主管。主管是员工与高层领导之间的桥梁，因此在绩效评估的过程中起着至关重要的作用。总体分析，我们可以看出作为评估者的主管在绩效评估过程中扮演以下四种角色<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=3#_ftn2" target="_blank" >[2]</A>：<o:p></o:p>
1、合作伙伴<o:p></o:p>
所谓合作伙伴，是指作为评估者的主管与员工利益共享，风险共担，共同进步，共同发展；也就是说，主管与员工的目标是一致的，员工的绩效是主管绩绩效的基础。<o:p></o:p>
主管有责任与员工进行充分的沟通，讨论员工的工作任务，绩效目标等问题，与员工一起指定合适的员工的绩效目标，例如，员工应该做什么工作，做多好，为什么要做，何时完成，完成这些工作需要那些技术支持和培训，主管能提供那些帮助，等等。在与员工讨论工作内容和绩效目标时，作为评估者的主管应该意识到自己与员工的关系是合作伙伴的关系，只有与员工达成关于绩效目标的一致意见，才便于主管以后对员工进行有效的评估。<o:p></o:p>
2、辅导员<o:p></o:p>
在主管与员工进行充分的沟通、确定绩效目标以后，主管的角色发生了变化，从合作伙伴转变成员工实现绩效目标的辅导员。所谓辅导员，是指主管及时与员工沟通，不断辅导员工，帮助员工在完成工作的过程中得到知识和技能的帮助，以提高员工的绩效水平。在辅导员工完成绩效目标的过程中，主管的有效沟通能力是至关重要的。主管对员工的业绩辅导实际上贯穿于整个绩效评估过程的始终，这对主管也是一个挑战。<o:p></o:p>
3、记录员<o:p></o:p>
所谓记录员，是指主管需要走出办公室、观察员工的工作并进行记录。记录的内容一定是主管亲自观察到的，而不能道听途说；而且观察员工时，要注意不能影响员工的工作。主管需要记录有关员工的绩效表现的细节，并整理成绩效管理的档案，作为绩效评估的依据。只有在主管掌握了第一手的员工工作的资料时，才能对员工的表现更加了解，从而保证评估的真实和公正。<o:p></o:p>
4、公证员<o:p></o:p>
所谓公证员，是指主管在进行绩效评估时不仅是评估者，而且应该站在第三方的角度公正地评估员工的绩效水平。实际上，对员工的绩效评估就是对员工工作绩效的总结和评价，评价的结果会影响到员工的薪酬水平和职业的发展，所以，主管在评估员工的绩效水平时一定要做到公平、公正、公开。<o:p></o:p>
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第三节 评估者应具备的技术<o:p></o:p>
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以上讨论的是评估者应具备的基本素质，但要有效地实施和完成绩效评估，评估者还需要具备一些必备的专业技术，它们分别是<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=3#_ftn3" target="_blank" >[3]</A>：<o:p></o:p>
l 确定期望达到的绩效评估的目标技术，主要包括确定绩效目标和确定绩效目标的方法的培训；
l 观察、记录和辅导的技术，包括观察行为的方法，如何利用关键事件来记录员工的行为，以及设计有效的辅导策略；
l 了解和纠正绩效评估可能出现的误差的技术，包括如何评估中常出现的评估误差及如何避免这些误差；
l 设计有关绩效评估的讨论和解决分歧的程序，包括设计出讨论绩效评估的适当的程序及如何解决出现的分歧；
l 制订发展计划的技术，包括了解有效的发展计划应该具有哪些属性和特点。
实际上，这些技术也是培训评估者的基本内容。但是，除了这些技术之外，在实施绩效评估的过程中，尤其是在评估面谈中，评估者良好的沟通技巧也是有效反馈绩效评估结果的前提。
<o:p> </o:p>
表７－2 沟通技巧<o:p></o:p>
<TABLE medium none; BORDER-TOP: medium none; BORDER-LEFT: medium none; BORDER-BOTTOM: medium none; BORDER-COLLAPSE: collapse; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-padding-alt: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-border-insideh: .5pt solid windowtext; mso-border-insidev: .5pt solid windowtext" cellSpacing=0 cellPadding=0 border=1>

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沟通技巧<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: windowtext 1pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=132>
益处<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: windowtext 1pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 126pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=168>
具体表现<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: windowtext 1pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 123.7pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=165>
举例说明<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 1">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 77.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=103>
非语言的关照<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=132>
表示有兴趣且在认真地倾听。<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 126pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=168>
评估者的坐姿要求上身自然微微前倾、与被评估者有目光接触、且说话的语速缓慢，具有抚慰作用。<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 123.7pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=165>
在被评估的员工说话时，评估者要正视被评估者，并不断轻轻地点头表示感兴趣。<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 2">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 77.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=103>
<o:p> </o:p>
开放式和封闭式的问题<o:p></o:p>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=132>
适时的采用开放式和封闭式的问题能够保证在面谈时沟通的通畅。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 126pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=168>
——开放式的问题鼓励信息共享，且适合在面谈开始时或在复杂和不明确的情况下使用。<o:p></o:p>
——封闭式的问题的回答可以非常简短，且在集中说明问题的情况下非常有用。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 123.7pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=165>
——开放式的问题通常一般是，“能……”，“将……”，“如何……”，“什么……”，“为什么……”等。<o:p></o:p>
——封闭式的问题为一般疑问句，即“是不是……”的问题。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p></TD></TR>
<TR 3">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 77.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=103>
释义<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=132>
释义表明评估者正在积极地倾听被评估者的阐述。<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 126pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=168>
释义是用自己的话重新准确地说明其他人已经说过的话，应该真实且没有偏见。<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 123.7pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=165>
评估者可以说，“如果我没有说错的话……”，或者“您说的是……”，最后加上“是这样吗？”或者“这是您要说的吗？”<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 4">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 77.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=103>
情绪反应<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=132>
情绪反应表明评估者在努力理解工作场所的情绪方面的问题。情绪反应的移情作用和敏感性会打开沟通的大门，并且会使面谈更加有针对性。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 126pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=168>
与释义相似，情绪反应实际上是评估者对被评估者的情绪的一个表述。这个技巧在使用时要谨慎。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 123.7pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=165>
评估者可以开始就说，“听起来您感觉……”，最后再说，“是这样吗？”<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p></TD></TR>
<TR 89.15pt; mso-yfti-irow: 5; mso-yfti-lastrow: yes">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 77.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 89.15pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=103>
文化敏感性<o:p></o:p>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 89.15pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=132>
当评估者对文化差异可能产生的影响敏感时，沟通会更有效。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 126pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 89.15pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=168>
评估者要关注对被评估者的沟通及评估者自己的沟通产生影响的那些文化差异。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 123.7pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 89.15pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=165>
如果被评估者来自一个非常正式的文化，评估者应避免在工作场所直呼其名，这样做可能会被理解为不尊重他人。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p></TD></TR></TABLE>
<DIV footnote-list"> 
<HR align=left width="33%" SIZE=1>

<DIV>
<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=3#_ftnref1" target="_blank" >[1]</A> 俞雷，“年度绩效评估的意义和实施”，中国营销传播网，<st1:chsdate Year="2002" Month="11" Day="29" IsLunarDate="False" IsROCDate="False" w:st="on">2002年11月29日</st1:chsdate>，http://www.emkt.com.cn。</DIV>
<DIV>
<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=3#_ftnref2" target="_blank" >[2]</A> 赵日磊，“绩效管理者的四个角色”，《计算机世界》，<st1:chsdate Year="2003" Month="2" Day="13" IsLunarDate="False" IsROCDate="False" w:st="on">2003年2月13日</st1:chsdate>，见http://article.zhaopin.com。</DIV>
<DIV>
<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=3#_ftnref3" target="_blank" >[3]</A> 劳伦斯·S·克雷曼（Lawrence S. Kleiman）著，《人力资源管理》（英文版）（Human Resource Management: A Tool for Competitive Advantage），机械工业出版社，1999年，第241页。<o:p></o:p></DIV></DIV>

徐老师 · 发表于 2006-2-20 10:38:50

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0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: center" align=center>第四节 针对评估者的培训<o:p></o:p>
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0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; mso-char-indent-count: 2.0"><o:p> </o:p>
<

0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; mso-char-indent-count: 2.0"><o:p> </o:p>
企业的人力资源部门不仅可以给予评估者一些实际的帮助，而且在有些情况下，人力资源部门的经理可能已经充当了绩效评估的评估者。但总来的来说，人力资源部门在实施绩效评估方面起到三个重要的作用：开发绩效评估制度、向评估者提供培训以及监督和评价绩效评估制度的实施。<o:p></o:p>
人力资源部门首先需要帮助企业设计开发出一套行之有效的绩效评估制度。没有有效的绩效评估制度，评估者进行的绩效评估也就失去了应有的意义。其次是向评估者提供培训，因为评估者必须了解为什么评价的准确性和反馈的有效性是非常重要的，以及如何才能实现评价的准确性和反馈的有效性。人力资源部门对评估者的培训的内容通常包括如何进行评估面谈、提供日常绩效反馈、确定绩效标准、识别好的绩效及避免评估误差等。此外，人力资源部门还负责对整个绩效评估制度的监督和评价。所谓监督，是指采取步骤以保证每一次评估的及时完成并且相关的指示已经得到遵守。所谓评价，是指多数企业都会通过使用者的满意度来评价自己的绩效评估制度的有效性，如果员工不喜欢，就说明该绩效评估制度存在一定的问题。通常，人力资源部门通过察看组织记录或通过调查评估者和被评估者的态度来确定绩效评估制度的合适与否。
对评估者进行培训是提高绩效评估质量的一种方法。众所周知，所谓绩效，实际上是评估者“眼中”的绩效，也就是说，不同的评估者对同一个员工的评价可能是不同的，甚至在提供给他们相同的评估信息的情况下也会如此。这主要是因为不同的评估者具有不同的个人看法或偏见、动机，或者就是简单因为评估者在决定评估结果是并不都是以相同的信息为基础的。因此，在人力资源部门在绩效评估中的三大作用中，对评估者的培训显得尤为重要。<o:p></o:p>
对评估者的培训的目的当然是为了提高绩效评估结果的准确性和有效性，具体要做到如下一些方面<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=3#_ftn1" target="_blank" >[1]</A>：<o:p></o:p>
l 保证评估者理解评估的标准，评估者要理解评估的每个项目的尺度上上不同的点的相关的行为，使用同一个参照框架来评估员工；
l 保证评估者有机会充分地观察在某一个具体的绩效表现；
l 使评估者意识到人们会倾向于过分依赖一些突出但并不具普遍代表性的事件来评价员工工作的其他方面；
l 保证评估结果的差异能够反映不同员工的绩效水平；
l 使评估者意识到人们会倾向于把员工于自己进行比较，而不是根据他们实际的工作绩效来评估。同时，还要意识到评估的顺序会影响评价的结果。
l 使评估者意识到评估中会出现光环效应；
l 使评估者意识到监控和记录绩效的重要性。
总的来说，对评估者进行培训的目的就是增强评估结果的相关性。众多关于改进绩效评估质量的研究表明，有三种方法可以达到此目的，它们是：（1）避免评估者的偏见。例如，培训评估者避免所谓的“光环效应”，即避免评估者可能认为被评估者什么都好的偏见。（2）通过教会评估者有效的观察方法，鼓励评估者收集信息，来改进评估者的观察技巧。（3）为评估者提供一个统一的评估绩效的参照框架（Framework of Reference, FOR），使所有的评估者对有效绩效和无效绩效达成一致的看法。
实际上，上面提到的这三种方法也就构成了对评估者培训的主要内容，即培训评估者避免评估误差，培训评估者观察和收集信息的能力，以及培训评估者理解和采用统一的评估标准。
在这三方面的培训内容中，劳恩·萨尔斯基（Lorne Sulsky）和简·寇恩（Janine Keown）对向评估者提供统一的可以参照的框架进行了研究<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=3#_ftn2" target="_blank" >[2]</A>。对于统一的参照框架的研究，最早是由H·J·伯纳丁（H.J. Bernardin）和M·R巴克莱（M.R. Buckley）两位学者进行的，目的是培训评估者以使他们对将要评估的绩效的各方面形成统一的意见，并采用统一的有关“有效绩效”和“无效绩效”的标准对被评估者的绩效进行评估。
研究显示，与没有受过培训的评估者相比，受过培训的评估者得到的评估结果的质量较好，并且研究还显示出，培训评估者能够提高评估结果的准确性。例如，由加拿大军队的L·努南（L. Noonan）进行的一项研究表明，当军官接受过有关同一评估参照标准的培训后，军官对士兵表现评估的质量也大有改进。
那么，究竟该如何对评估者进行统一参评估参照标准的相关培训呢？实际上，进行相关的统一绩效标准的培训非常简单。具体步骤如下：
第一步，发给受训的评估者每人一份将要评估的绩效的各个方面的标准，每个标准都有具体说明。例如，“领导技巧”这一项会有从“差”到“优秀”5个等级的评价标准，并且还有具体的例子加以说明。这些有关评估标准的说明是帮助评估者提高评估质量的一个很好的开始。受训的评估者应该与被评估者一起阅读这些标准的说明，共同解决相关的一些问题。
第二步，让受训的评估者观看员工表演的“工作样本”的录像。看完录像后，受训的评估者被要求用已发放的评估标准对该员工进行评估。评估完成后，受训的评估者与培训师一起讨论他们的评估结果。主要是根据发放的评估标准的内容，来讨论受训的评估者对员工的工作样本的评估，让所有受训的评估者共同来解决关于可能存在的误差或意见不一致的地方。培训师应该引导受训的评估人员，把他们的注意力转到发放的评估绩效的标准上来，这样才能够达成一致的标准。
第三步，重复让受训的评估者观看有员工表演的“工作样本”的录像。当然，是否重复看录像要根据具体的情况来定。如果没有办法录制录像，可以让员工进行角色表演，也能起到同样的效果。
从劳恩·萨尔斯基（Lorne Sulsky）和简·寇恩（Janine Keown）研究的实际经验看，这样的培训通常会用大约2-3个小时的时间。他们的研究还表明，进行统一参照框架培训的最大的挑战是描述绩效标准。绩效标准表述的准确与否，会影响到受训的评估者对绩效标准的理解，而且受训的评估者可能根本不同意既有的一些标准，而且对于那些有经验的评估者来说，仅仅靠培训也很难改变他们固有的想法，因为经过一段时间的评估后，在评估者心目中已经有了对“优秀”和“差”的理解。因此，在培训评估者的工作中，进行统一参照框架的培训最为关键，因为它迫使组织认真思考究竟何为有效的绩效，何为无效的绩效的问题。
<o:p> </o:p>
表７－3 统一参照框架的培训<o:p></o:p>
<TABLE medium none; BORDER-TOP: medium none; MARGIN: auto auto auto 14.4pt; BORDER-LEFT: medium none; WIDTH: 378pt; BORDER-BOTTOM: medium none; BORDER-COLLAPSE: collapse; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-padding-alt: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-border-insideh: .5pt solid windowtext; mso-border-insidev: .5pt solid windowtext" cellSpacing=0 cellPadding=0 width=504 border=1>

<TR 0; mso-yfti-firstrow: yes; mso-yfti-lastrow: yes">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: windowtext 1pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 378pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=504>
根 根据“口头沟通”（指能够在任何小组内有效表达的能力）能力的水平排出下列行为所代表得的顺序（1=最差绩效，4=最好绩效）：
_______该员工说话不能抓住要点。
_______该员工说话太无力。
_______该员工经常被要求重复自己说过的话。
_______该员工在别人没有说完话时经常打断别人的说话。</TD></TR></TABLE>
资料来源：Lorne Sulsky & Janine Keown. Improving the Quality of Performance Appraisals Through Rater Training. 见 http://startribune.hr.com。
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
无论如何，这种对统一参照标准的培训能够提高绩效评估者准确评估员工绩效的能力。随着360度绩效评估的广泛使用，不同的评估者可能对相同的员工会有不同的评价，因此，统一的参照标准显得尤其重要，只有在所有的评估者使用相同的评估标准对员工进行评价，才能提高评估的准确性和公平性。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
□ 表格<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
对评估者的培训——评估员工A的工作绩效<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=3#_ftn3" target="_blank" >[3]</A><o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
1．培训说明：
1． 分小组来讨论案例。
2． 阅读下面关于员工A的描述。
3． 指定几个评估员工A的经理并指派他们根据提供的表格对员工A进行绩效评估。
4． 根据已有的绩效水平标准来制定出合适员工A的未来工作绩效计划。
5． 作为员工A的经理，制定出您将采取的有效实施未来工作绩效计划关键步骤。
6． 向全班同学说明您的评估标准和未来工作绩效计划。
<o:p> </o:p>
2．评估员工A的工作绩效
<o:p> </o:p>
假设您是评估者
您是一家生产高端医疗器械的GX公司的一位区域销售经理。该公司的主要客户是与医院、诊所和大学有关的医生和医学研究人员。这是一个由许多竞争者参与的竞争残酷的市场，在该市场中取胜的关键在于能够提供高质量的产品、有竞争力的价格以及优质的客户服务。
<o:p> </o:p>
被评估者员工A
员工A是一位GX公司的、向您汇报的销售代表，担任此工作已由12个月，所以这是第一次对她进行的年度绩效评估。这是员工A大学毕业后工作的第一年，在大学学的是工商管理，研究方向是市场营销。员工A在大学期间的平均成绩积分为3.5-4.0之间，并且积极参与市场营销学生会而且经历过许多次市场营销的实习。
 员工A是一位非常上进且具有成就欲望的青年，工作非常努力，可且渴望成功。
员工A的工作内容是给GX公司中西部销售区域打销售电话，以满足前在客户的需求，并推荐适当的产品来满足客户的需求。一旦成交一笔交易，员工A必须努力保持这种客户关系，并希望能够扩大与客户的合作关系，从而是客户能购买公司更多的产品。
<o:p> </o:p>
3．员工A的绩效概述
<o:p> </o:p>
作为主管，您直接观察到的员工A的工作绩效
1． 员工A在寻找客户和与客户会面讨论GX公司的产品以满足客户需求时表现得非常努力。
2． 总的说，员工A是一位乐观、向上的年轻人，但是当压力大时或当他失去一个大客户时，她会失去镇定。
3． 员工A要求反馈关于她如何才能改进自己的绩效的方法。
4． 员工A通常能与销售团队中的其他成员合作，尽管在销售量上与其他成员竞争十分激烈。
5． 员工A还没有充分注意到对客户的售后服务。这已经导致了一些客户的抱怨和几个客户的流失。
6． 员工A在对GX公司的产品了解方面还存在一些问题。
7． 员工A从2002年10到2003年9月的销售工作绩效如下：<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
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月份<o:p></o:p></TD>
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实际销售额<o:p></o:p></TD>
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销售目标<o:p></o:p></TD>
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销售团对成员平均销售额<o:p></o:p></TD></TR>
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10/00</TD>
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$50,000</TD>
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$100,000</TD>
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$103,000</TD></TR>
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11/00</TD>
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$120,000</TD>
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$150,000</TD>
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$170,000</TD></TR>
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12/00</TD>
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$185,000</TD>
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$200,000</TD>
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$207,000</TD></TR>
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1/01</TD>
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$201,000</TD>
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$200,000</TD>
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$208,000</TD></TR>
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2/01</TD>
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$275,000</TD>
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$300,000</TD>
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$311,000</TD></TR>
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3/01</TD>
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$297,000</TD>
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$300,000</TD>
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$304,000</TD></TR>
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4/01</TD>
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$320,000</TD>
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$300,000</TD>
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$310,000</TD></TR>
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5/01</TD>
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$240,000</TD>
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$200,000</TD>
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$220,000</TD></TR>
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6/01</TD>
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$250,000</TD>
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$200,000</TD>
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$225,000</TD></TR>
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7/01</TD>
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$210,000</TD>
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$200,000</TD>
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$210,000</TD></TR>
<TR 1.05pt; mso-yfti-irow: 11; page-break-inside: avoid">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 72pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 1.05pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=96>
8/01</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 90pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 1.05pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=120>
$275,000</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 81pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 1.05pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=108>
$300,000</TD>
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$320,000</TD></TR>
<TR 1.05pt; mso-yfti-irow: 12; mso-yfti-lastrow: yes; page-break-inside: avoid">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 72pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 1.05pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=96>
9/01</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 90pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 1.05pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=120>
$270,000</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 81pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 1.05pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=108>
$300,000</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 108pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 1.05pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=144>
$330,000</TD></TR></TABLE>
<o:p> </o:p>
4．绩效评估表<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
标准：<o:p></o:p>
1 = 不能接受的绩效（远远低于在大多数情况下绩效的期望值）
2 = 少量的绩效（没能满足在许多情况下的绩效期望值）
3 = 令人满意的绩效（满足了绩效期望值）
4 = 好的绩效（在许多情况下超过了绩效期望值）
5 = 突出的绩效（在大多数情况下远远超过了绩效期望值）
<o:p> </o:p>
<TABLE medium none; BORDER-TOP: medium none; MARGIN: auto auto auto 23.4pt; BORDER-LEFT: medium none; WIDTH: 351pt; BORDER-BOTTOM: medium none; BORDER-COLLAPSE: collapse; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-padding-alt: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-border-insideh: .5pt solid windowtext; mso-border-insidev: .5pt solid windowtext" cellSpacing=0 cellPadding=0 width=468 border=1>

<TR 4.65pt; mso-yfti-irow: 0; mso-yfti-firstrow: yes; page-break-inside: avoid">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: windowtext 1pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 77.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=103>
评估项目<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: windowtext 1pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 30.1pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=40>
1<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: windowtext 1pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 54.5pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=73>
2<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: windowtext 1pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 71pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=95>
3<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: windowtext 1pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 45.5pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=61>
4<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: windowtext 1pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 72.5pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=97>
5<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 4.65pt; mso-yfti-irow: 1; page-break-inside: avoid">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 77.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=103>
绩效质量<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 30.1pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=40>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 54.5pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=73>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 71pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=95>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 45.5pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=61>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 72.5pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=97>
<o:p> </o:p></TD></TR>
<TR 4.65pt; mso-yfti-irow: 2; page-break-inside: avoid">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 77.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=103>
绩效数量<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 30.1pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=40>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 54.5pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=73>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 71pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=95>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 45.5pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=61>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 72.5pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=97>
<o:p> </o:p></TD></TR>
<TR 4.65pt; mso-yfti-irow: 3; page-break-inside: avoid">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 77.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=103>
客户服务定位<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 30.1pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=40>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 54.5pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=73>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 71pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=95>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 45.5pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=61>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 72.5pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=97>
<o:p> </o:p></TD></TR>
<TR 4.65pt; mso-yfti-irow: 4; page-break-inside: avoid">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 77.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=103>
态度<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 30.1pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=40>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 54.5pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=73>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 71pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=95>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 45.5pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=61>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 72.5pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=97>
<o:p> </o:p></TD></TR>
<TR 4.65pt; mso-yfti-irow: 5; page-break-inside: avoid">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 77.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=103>
努力程度<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 30.1pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=40>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 54.5pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=73>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 71pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=95>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 45.5pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=61>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 72.5pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=97>
<o:p> </o:p></TD></TR>
<TR 4.65pt; mso-yfti-irow: 6; page-break-inside: avoid">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 77.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 4.65pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=103>
可靠性<o:p></o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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徐老师 · 发表于 2006-2-20 10:40:32

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0cm 0cm 0pt 54pt; TEXT-INDENT: -54pt; TEXT-ALIGN: center; mso-list: l3 level1 lfo4; tab-stops: list 54.0pt" align=center>第八章 绩效管理的实施<o:p></o:p>
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0cm 0cm 0pt 126pt"><o:p> </o:p>
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0cm 0cm 0pt 126pt"><o:p> </o:p>
□ 学习目标<o:p></o:p>
1． 掌握制定绩效管理计划过程
2． 掌握实施绩效评估的步
3． 掌握绩效诊断的方法
4． 掌握绩效改进的管理方法
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
□ 案例 <o:p></o:p>
让我们一起克服<o:p></o:p>
 当汤姆·贝克把最后12张绩效评价表格放在—边时，他想：“现在，最终完成了”。对汤姆来说，这是个十分繁忙的—周。他负责管理佐治亚高速公路的—组养路工。几天前，市长途经汤姆的管区时，向该地区的总监抱怨说几条高速公路都需要维修。正因为如此，总监分配给汤姆的养路工—个不寻常的重任。另外，那一周汤姆接到人事办公室的—个电话，告诉他他负责进行的绩效评价已经有所耽误了。汤姆解释他的困境，但人事专家坚持必须立即完成评价表。
 汤姆又浏览了绩效评价表，想起了几个工人。该绩效评价表格中标明了工作数量、工作质量和合作态度情况的位置。对每一特征来说，能将工人评为杰出、良好、一般、一般偏下或较差，由于汤姆的养路工在那周已完成了分配的所有额外工作，所以他给每位工人的工作量记为“杰出”。由于乔·布卢那周对汤姆的—个决定提出了异议，因此他给乔在合作态度方面记为“—般”。汤姆决定修补—条路上的路洞，而乔认为这—小段路面应当被起掉重新铺。但汤姆在表格的评价栏中没有记录这一点。事实上，他在任何表上都没有做出评论。
 每当汤姆想起罗杰·肖特就有—种负罪感，他知道罗杰已被开除了，而其他工人在相当一些时间里—直谈到他。他还知道如果罗杰发现他的分数比其他的人都低，将会很难过。因此，他为了避免面临的尴尬，便给罗杰记了同样的分数。汤姆想：“无论如何，这些事情都会带来不可避免的痛苦，而我真的不应该使他们烦忧。”
 当汤姆把绩效评价表格叠起来，并将它们放入信封里准备发出时，他脸上露出了笑容。他很高兴他将不必再为另6个月的绩效评价冥思苦想了。
（本案例来自韦恩·蒙迪、罗伯特·诺埃的《人力资源管理》，经济科学出版社，1998）
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<o:p> </o:p>
绩效管理的实施是指为贯彻已选定的绩效管理目标，运用绩效管理系统进行的管理活动，包括制定实施的行动计划、明确实施的有关策略和执行过程的日常管理活动、建立实施的控制系统，评价绩效管理的有效性并进行反馈控制。
绩效管理的实施是整个绩效管理系统中不可忽视的一个环节，它最终决定着绩效管理系统的有效性。绩效管理是一项连续的螺旋上升的循环过程，上一个周期的实施为下一个绩效管理周期提供基础和依据。
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第一节 绩效管理实施过程<o:p></o:p>
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<o:p> </o:p>
一旦绩效评估系统被设计出来，管理者的工作重点就将转向在组织内对该系统加以实施。任何一个绩效评估系统都不会自动地发挥管理功能，需要进一步确定目标、制定计划、分配资源、落实进度，合理控制。许多企业面临着这样的问题：企业花费了大量的金钱和精力制订了绩效评估方案，却推行不下去，于是，我们经常看到的是"匆匆过客"般的绩效考核：又到绩效考核的时间了，人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门经理，各个部门经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签上名。这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到了现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人再关心它们。造成绩效考核流于形式原因很多，例如管理者应付了事，绩效目标难以衡量，管理者缺乏相关的训练，拉不开面子，打分标准不一等等，但更根本的往往是忽视了对绩效管理全过程的把握，只问结果、不问过程，忽视了绩效管理的实施这一重要环节，导致绩效管理过程偏离预定的方向和目标。
<o:p> </o:p>
一、绩效管理的过程性 认识绩效管理的过程特性，首先必须区分传统的绩效考核观念和绩效管理理念。
绩效考核，又可称为绩效评估或工作表现鉴定。就是组织的各级管理者通过某种方法对其下属的工作完成情况进行定量与定性评价，通常被看作管理人员一年一度的短期阶段性事务工作。在单纯的绩效考核中，管理者和下属关注的焦点主要集中在考核的指标和考核的结果上。这种关注的焦点往往导致企业将现有绩效考核系统的失败归咎于考核指标的不完美、不够量化等，进而不断花费成本寻求更完美的考核指标。管理者和下属对考核结果的关注，则容易产生对立情绪。管理者面对着打分的压力，下属则普遍保有抵触情绪，双方处于矛盾和对立之中。
绩效管理，是包含着绩效考核的管理过程。它以目标为导向，将企业要达到的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和业绩进行诊断分析，改善员工在组织中的行为，通过充分发挥员工的潜能和积极性，提高工作绩效，更好地实现企业各项目标。绩效管理更突出的是过程管理，它以改善行为为基础，通过有计划的双向沟通和培训辅导，提高员工绩效，最终实现提高部门绩效和企业整体绩效的目的。绩效管理对企业来说，使一项管理制度，对管理者个人来说，则是管理技能和管理理念。在进行绩效管理的企业中，绩效管理是贯穿各级管理者管理工作始终的一项基本活动。
绩效管理是可以说是在绩效考核基础上发展起来的一种以人为本的先进的管理理念和方法，二者的主要区别如下：
1、 绩效考核强调事后判断，运用的是单纯的事后管理方法；绩效管理则强调事先的目标确认，不仅注重事后的控制，更重视预先的计划和事中的指导，运用的是全面的控制方法。
2、 绩效考核中的考核者是“裁判员”，与被考核者的关系是对立的，考核建立在强制性和惧怕的基础上；绩效管理中的管理者是“教练员”，强调的是对下属的培训和推动，建立在下属的主动性基础上。
3、 绩效考核只注重结果，绩效管理则不仅注重结果，还注重产生结果的行为以及行为的基础。
4、 绩效考核只有单向沟通渠道，绩效管理则强调双向沟通，通过双向沟通不断的确认目标，实现绩效的提高。
5、 绩效考核是管理者的一项短期活动，要完成它，只需了解和运用考核系统和方法；而绩效管理则是要求管理者转变管理理念，改变工作方法，提高管理技能，善于沟通和培训下属。绩效管理的实施贯穿于管理的全过程。

徐老师 · 发表于 2006-2-20 10:41:06

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0cm 0cm 0pt">二、绩效管理的实施步骤<o:p></o:p>
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0cm 0cm 0pt"> 绩效管理的实施可以分为六个阶段：
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0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; mso-char-indent-count: 2.0">第一阶段：根据企业总目标确定部门及个人工作目标
 制定目标的主体：管理者与员工共同制定：
 制定目标的依据：参照企业或部门的经营计划和工作目标，结合员工个人实际工作，确定员工工作目标。设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二，SMART原则，即目标要符合具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)五项标准。其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。 在企业中，如果说所有人都实现了他们各自的目标，则他们所在部门的目标将可能达到，因而企业整体目标的实现也就成为可能。
 第二阶段：根据工作要点确定绩效考核标准
 一项工作往往由许多活动所构成，但考核不可能针对每一个工作活动内容来进行，因为这样一来，一是没必要，二是不易操作。所以在确定考核标准之前，首先要确定工作要点。在工作要点的基础上确定评价指标和绩效考核的标准。
工作要点主要是指出了在工作中该做的主要任务，它包括两类：—类是虽然占用的工作时间不多，但非常重要；一类是虽看起来重要程度不高，但占用了大量的工作时间。总之，我们应精选出少量具有该工作特征的任务，同时又能覆盖80％以上的工作职责。
评价指标是指对哪些方面进行评价，而绩效考核的标准则说明指按什么尺度进行评价。
一般地说，应该以完成工作所达到的可接受程度为标准，不应定得过高或低。考核指标和评价标准是绩效考核的难点和重点，因为它关系着部门与部门之间以及个人的切身利益。
 在绩效管理的实施过程中应当让管理人员认识到：
 （一）考核的标准是基于工作而非基于工作者。它表明员工完成其工作达到令人满意和可以接受的水平是什么，即考核标准应是依据工作本身建立的，因此通常通过工作分析将工作要求转化为工作考核标准。
 （二）考核标准是应当是经过努力可以实现的。考核标准应该在员工能力所及范围内，但又比一般水平高一些，使其具有挑战性。
 （三）考核标准要预先公布于众，让下属清除地了解。即标准应该经过主管和员工共同讨论，主管和员工都能对标准达成共识，这样的标准才能够反映他们的共同期望。
 （四）考核标准要尽可能具体而且可以衡量，衡量的结果应具有良好的稳定性和一致性。
 （五）考核标准要有时间限制，即明确规定此标准的适用期限。
 （六）考核标准要记录在案，进入人力资源信息管理系统。
 第三阶段：根据考核标准实施绩效考核
 在实施绩效考核过程中，如何消除非客观因素的影响是考核的关键环节。在考核中，容易产生两个方面的问题：一是主观效应；二是成见效应。这些都是考核者应该避免的。
 （一）主观效应的产生
 1、受过去记录的影响：因为某个员工以前的工作绩效很好，因此会推断其现在的工作绩效也好。
 2、近期效应：由于某人最近表现好而推断其一贯表现好。
 3、相容性：对那些观点和性格等方面与自己相同的人有宽容的倾向
 4、独具效应：因某人的某一特殊条件(如仪表不凡、高学位、善于交往、同乡等)而在考核时宽容对待。
 5、盲点效应：因考核者本人也具有类似的缺点，而在考核时忽视被考核者的某些缺点。
 （二）成见效应的产生
 1、完美主义：考核者总是用近乎完美的标准要求下属，过于严格和苛刻导致对下属的评价一向很低，造成下属对自己没有信心。
 2、部下反调：考核者本人不善于听取反面意见，对经常提意见的下属评价过低。
 3、骤变效应：考核者因为下属最近工作中的一次失误，而使原来的有利印象完全改变。
 4、自我比较效应：考核者用自己的工作风格和行为方式为参照，对下属进行评价。
 第四阶段：根据考核结果实施考绩面谈
 管理者有责任向下属员工不断提供信息反馈，及时而准确的信息反馈对成功的绩效管理和员工的职业发展意义重大。对下属的工作提出建议和评价，目的在于保证员工的活动和行为不偏离既定的绩效日标。
 目前很多企业的管理者不愿意将绩效考核的结果告诉员工因何在？概括起来主要有四个方面的原因：
 1、管理者对于自己所使用的绩效考核方法及测评指标缺乏足够的信心。
 2、管理者在对下属进行绩效考核时，缺乏平时详细的有关员工的业绩表现记录，往往在判定等级时，缺乏足够的证据。
3、当下属的绩效考核等级不理想时(如很差或比较差时)，有些管理者害怕会激发矛盾而不敢面对下属，将其真实结果反馈给员工。 
4、缺乏足够的对企业和员工负责的责任意识。然而，作为称职的管理者，不应回避矛盾，需要通过正式的面谈方式将员工的绩效考核结果反馈给他，使员工真正了解自己哪些地方表现得很出色，今后需要保持和发扬；哪些地方需要在今后工作中加以改进，以及如何改进等。为此，作为管理者，应该积极准备与下属员工的绩效考核的面谈。
 准备绩效考核的面谈应做到以下几点：
 1、提前1—3周确定讨论时间；
 2、参照绩效目标，鼓励员工自评；
 3、预定一个不受干扰的面谈地点；
 4、回顾员工的主要工作职责；
 5、回顾员工的工作表现记录、过去的考核结果、绩效目标。
 6、在绩效面谈中要注意展望未来而不是追究既往，应该通过面谈焕发起员工积极的心态和斗志，使其对自己的未来发展和绩效改进充满信心。
第五阶段：根据绩效面谈制定绩效改进计划
 在绩效面谈中讨论员工存在的不足的原因及成功的原因，诊断原因后，双方就应该对今后应采取的措施达成共识，讨论进一步提高的方法。通常在什么情况下需要制定改进绩效的计划呢?一般来说，当员工的工作绩效未达到最低的期望，或其工作绩效明显下降，应格外重视绩效改进计划。绩效改进的计划应主要包括三方面内容：
1、明确的改进目标；
2、改进绩效的具体方案；
3、达到改进目标的时间期限
第六阶段：根据绩效改进计划进行绩效改进指导
有了绩效改进计划后，最重要的是要确保计划落到实处。管理者要随时追踪计划的实施情况。如果下属员工在计划实施的过程中遇到了障碍，管理者应及时给予支持和帮助。必要时，可以和员工一起对计划作出调整。另外，作为管理者，应该重视在日常工作中对下属的培养。要经常带头与下属讨论工作，并及时对下属的工作和绩效改进予以具体的忠告和指导。管理者要时刻牢记：下属的工作绩效就是你自己的绩效，下属的失误就是你自己的失误，如果不能有效地指导下属改进工作，就是你的失职。
<o:p> </o:p>
三、对实施过程进行监控<o:p></o:p>
对实施过程的监控可以分为几个层次：
（一）对操作程序进行监控。例如，如果希望员工将填写好的表格返回到人力资源部
门，最终是否做到这一点？员工不返回表格就说明存在着问题，可能出于某种原因，系统没有被接受，因此应对所出现的问题进行调查。
（二）对评价结果进行监控。这包括对员工在表格中填写的信息和管理人员的评价两
方面进行分析。例如，分析工作目标是否符合（SMART）要求。可以截取公司的一个纵面进行分析，考察员工绩效目标是否与组织目标和部门目标相关？目标设定程序是否按照公司所提倡的“瀑布式连接方式”在运行？目标是否与工作结果相关？能否识别出于目标相联系的“业绩逻辑”等。这种分析本身就是一种诊断业绩问题的工具，也是改进和管理绩效的工具。
（三）对人员的接受和参与程度以及行为进行监控。这一层次的监控应根据不同群体
来进行。

徐老师 · 发表于 2006-2-20 10:42:16

<

0cm 0cm 0pt 99pt; TEXT-INDENT: -36pt; mso-list: l2 level3 lfo1; tab-stops: list 99.0pt">第九章 绩效沟通<o:p></o:p>
<

0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: center" align=center><o:p> </o:p>
<

0cm 0cm 0pt">□学习目标<o:p></o:p>
通过本章学习，你应当能够：
l 认识绩效沟通意义
l 了解绩效沟通的各种形式；
l 掌握绩效沟通的基本方法；
l 识别绩效沟通中的诸多障碍及其形成原因。
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
□案例<o:p></o:p>
打保铃球的启示<o:p></o:p>
假设你在保铃球馆里准备好开始打球。一切似乎都没有什么问题，但是当你掷出第一球时，照射保铃球瓶的灯就熄灭了。你听到球瓶倒下的声音，但是你无法确定倒了几只。你看了看周围，但是看不到任何人，所以你大喊：“喂！保铃球瓶上面的灯熄灭了，我看不到倒了几只。”在球瓶附近有一个声音回答你：“有两只没倒。”你大声地问：“哪两只？”那个声音回答你：“别吵我，你继续玩。”显然别无选择，所以你对着那两只看不到的球瓶又掷了一颗球。你没有听到球瓶倒的声音。过了片刻灯亮了，你看到保铃球瓶又排好了。你告诉自己：“嗯！这样好多了。”接着你准备好要玩第二局。但是在你掷球的同时，灯又熄灭了。你又大喊：“喂！要不把灯点亮，要不就告诉我到底发生什么事。”你又听到那个声音说：“请你别吵我，我在这里很忙。你继续玩，两个小时后我会回来，到时候再告诉你结果。”
假设你在这样的情况下继续玩球，即使你的球技不错，你也不会对两个小时后的成绩感到吃惊，原因是没有人与你沟通，你没有得到任何信息反馈，你看不到每个动作的结果，因此你无法对你的表现做出有效的修正。
实际上，缺乏信息反馈所引起的绩效问题是普遍存在的。在企业绩效管理实践中，要有效改进员工绩效，经理必须与员工进行积极、充分和持续的绩效沟通。
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第一节 绩效沟通的目的<o:p></o:p>
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绩效沟通就是经理和员工共同讨论员工工作绩效，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的措施以及经理如何才能帮助员工等。它是连接绩效计划和评估的中间环节，且贯穿于绩效管理循环的整个过程。
绩效沟通的目的是广泛，如应对外部刺激、传递组织战略、培养使命感；开发员工潜能、改善员工绩效、以及提升整个组织的竞争力等。具体来说，主要有以下几个方面：
<o:p> </o:p>
一、应对变化，保持工作过程的适应性<o:p></o:p>
现代企业面临的是高度动荡与混沌的环境，变化的速度随竞争的激烈程度在不断加剧。适时调整绩效计划以回应巨变的环境对组织战略的不断挑战，是绩效沟通的首要目的。任何组织在绩效期开始时制定的绩效计划都会随着环境因素的变化变得不切实际或根本无法实现。例如，由于顾客需求的变化或由于竞争对手产品的变化而不得不改变自身产品的性能要求；由于意外的困难或障碍的出现而不得不将业绩标准的数量降低或时限放宽；各项工作目标的权重可能也会随着环境因素的改变而发生变动等等。因此，通过在绩效实施过程中经理与员工的积极沟通，及时变更工作目标和工作任务，形成新的或不同的任务重要性次序，以保持工作过程是动态的、柔性的和敏感的，亦即具有适应性。
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二、获取信息，保持员工和经理工作行为的方向性<o:p></o:p>
绩效沟通可以帮助组织应对变化。但即使没有变化组织也需要绩效沟通，因为第一，组织中每一个人都需要信息，尤其是与绩效有关的特定信息。离开这些信息，无论是员工还是经理，工作都会失去基本的方向和动力，更不可能持续产生组织期望的优秀表现与行为；第二，员工和经理所需要的这些特定信息只有在充分的、持续的绩效沟通中才能挖掘出来。因此，绩效沟通的基本目的就是要使员工和经理都能获取关于员工绩效改进和提高的有价值的信息，以便双方达成理解与合作，并确保各自行为的正确与有效。当然，由于员工和经理在绩效管理中的角色不同，他们在沟通过程中所获取的信息也是不同的。
（一）员工在沟通中主要获取的信息为：
⒈ 经常的、具体的有关他们工作现状和绩效的反馈信息。研究人类行为的心理学家早就发现，“反馈”是人类行为中持续产生优秀表现最重要的条件之一。若没有频繁、具体的反馈，常常会变差。现实中，员工自然也都希望在工作中取得成绩、得到激励、提高技能并不断发展。如果在一个完整的绩效期内，经理从不向员工提供这一信息，只是在期末评估时列出一大堆缺点来集中数落他们，员工的行为就不可能改进；技能也不可能提高。据近期国外的一项研究，企业绩效不彰的原因50%都是缺乏信息反馈。因此，通过持续的绩效沟通，创造一个正常的反馈系统，让员工不断检视并修正自己行为，是绩效管理最有效的工具。
⒉ 识别与排除绩效障碍的指导与帮助。现代组织中的员工及其工作不是孤岛，而与组织系统有着复杂的关联，其绩效水平经常受到诸如制度、决策及资源等众多非自身因素的控制与干扰而难以正常发挥，往往需要其它同事、部门、特别是上司的帮助与指导才能达到一定的绩效标准。原材料没有及时送达、前置作业未完成、延误的报告、不正确的资料、设备故障或自相矛盾的指示等，随机因素潜伏在组织内部，极易形成基层员工的绩效障碍，需要经理人员运用自身的知识、经验及影响力，方能帮助员工及早鉴别并予以排除。但在缺乏沟通的情况下，员工需要支援时无法得到，而经理人员却根本不知道。因此，只有通过持续的沟通，员工才能从经理处得到必须的帮助与指导。
⒊ 了解他们的工作与其他人的工作、本单位的任务、组织使命及目标之间的关系，以便产生自豪感和激励。
⒋ 提高和成长的机会。通过与经理人员的充分沟通，员工在需要学习新知识、掌握新技能情况下可以及时获得培训和发展的机会，从而不断完善自己的职业生涯。
（二）经理从沟通中主要获取的信息有：
⒈ 掌握下属员工的工作状况，以便适时的给予激励和指导，促使员工产生持续的优秀表现和绩效。
⒉ 诊断员工的绩效问题。尤其是对于员工无法控制的绩效障碍，经理需要特定信息予以识别，努力将问题解决在萌芽状态，从而切实帮助员工改进绩效。
⒊ 广泛的信息来协调团队工作，力争团队行为与组织目标相一致。
⒋ 记载绩效问题的途径和渠道。如果经理与员工不保持正常的沟通与交流，就不能准确掌握绩效信息；难以承担帮助和指导员工进步的责任；同时也无法在绩效评估时对员工进行客观、公正的评价。
总之，积极、充分、持续的绩效沟通，对于员工和经理获取各种信息、确保各自行为的正确与有效，具有重要意义。
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三、实施管理，保持绩效管理系统的稳定性<o:p></o:p>
由于绩效管理是一个持续的沟通交流过程，沟通的目的是为了执行经理与员工之间达成的绩效计划或绩效契约，确保个人和组织“双赢”。因此，该过程是绩效管理最有效的工具，它能将受益的组织、员工和经理真正融入绩效系统，从而达到系统目标的稳定性。若去掉绩效沟通，就不是绩效管理，仅仅是计划和评估而已！为了实施绩效管理，实现从计划——评估——反馈面谈各环节的管理功能，防止任何人或环节的绩效不佳，保持绩效系统的稳定与可靠，组织需要员工和经理的相互理解与共同合作，即需要双方进行持续的绩效沟通。
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第二节 绩效沟通的形式<o:p></o:p>
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绩效沟通有各种各样的形式：口头形式与书面形式、会议形式与谈话形式等等。随着现代通讯和网络技术的发展，人们也愈来愈多地采用打电话、发电子邮件以及其它形式的网上沟通。各种沟通形式都有优点和缺点，也都有其适合的情境，关键是要针对具体情况选择合适的沟通形式。
绩效沟通形式可以分为两大类：正式沟通形式与非正式沟通形式。
<o:p> </o:p>
一、正式沟通形式<o:p></o:p>
正式沟通形式是指事先经过计划和安排，在正式的情境下按照一定规则和方式进行的沟通。在绩效管理中，常见的正式沟通形式有；书面报告、会议、正式会谈。
（一）书面报告
在绩效管理中，书面报告是比较常见的一种正式沟通方式。从形式上看，它可以是纯文字性的书面报告，也可以是经特定设计的结构化表格，还可以是文字、图形与表格的混合体；从内容上看，书面报告可以是员工向主管人员报告工作的进展情况，也可以是个人向组织、下级向上级反映问题、请求资源、请示解决方案等；从时间上看，书面报告可以是定期的，也可以是不定期的。前者如：工作日志、周报、月报、季报、年报等；后者如临时性的请示报告等。
下面是一个结构化表格的示例：
<o:p> </o:p>
表９—1 一种简单的结构化书面报告
<TABLE medium none; BORDER-TOP: medium none; MARGIN: auto auto auto 5.4pt; BORDER-LEFT: medium none; WIDTH: 423pt; BORDER-BOTTOM: medium none; BORDER-COLLAPSE: collapse; mso-border-alt: solid windowtext 1.0pt; mso-padding-alt: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-border-insideh: 1.0pt solid windowtext; mso-border-insidev: 1.0pt solid windowtext" cellSpacing=0 cellPadding=0 width=564 border=1>

<TR 21.75pt; mso-yfti-irow: 0; mso-yfti-firstrow: yes">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: windowtext 1pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 99.75pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 21.75pt; BACKGROUND-COLOR: transparent" width=133>
目标/工作任务</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: windowtext 1pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 72pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 21.75pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-left-alt: solid windowtext 1.0pt" width=96>
现 状</TD>
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困难和问题</TD>
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解决建议</TD>
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需要的支持</TD></TR>
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书面报告的形式有很多优点，主要表现在以下几个方面：
⒈ 书面报告的方式比较严谨，反映的信息真实度高，便于保存与核查。
⒉ 书面报告的方式可以培养员工理性、系统思考问题的能力，增强思想方法中的逻辑性。
⒊ 书面报告可以在比较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息。
⒋ 主管人员与员工在异地工作时，书面报告的方式非常方便和适用。
当然，书面报告也有自身的缺点，主要表现为：
⒈ 书面报告的信息是从员工单向传递至经理人，缺乏双向的信息交流，不能及时商定问题的解决方案。
⒉ 一般书面报告的文字工作量较大，容易引起员工反感，也极易导致沟通流于形式。
⒊ 书面报告仅仅是单个员工与经理人之间的信息交流，如果在以团队为基础的环境中工作，或是在要求有许多人共享信息的环境中工作，书面报告都不能达到有效沟通的目的。
（二）会议沟通
由于书面报告不能提供面对面交流、并及时讨论解决问题的措施，因此，会议沟通自然成为另一种主要的沟通方式。通过会议进行沟通，员工和经理可以直接探讨问题及其解决方案；可以使团队成员共同分享有关信息，满足团队交流的需要；经理人员也可以借此机会传递公司理念、文化与战略；同时，良好的会议氛围也有助于经理和员工之间形成亲近与合作关系。
但是，会议沟通的缺陷也很明显，主要为：
⒈ 会议的组织既耗时又费力，而且对经理人员的管理和沟通技能要求较高。若会议组织的不好或经理的沟通技能较差，会议可能达不到应有的沟通目的。
⒉ 不是所有的绩效问题都能在小组座谈会或团队中公开讨论的，经理人员需要对会议交流的内容慎重决策。
⒊ 与会者对会议提供的信息需求可能有所不同，他们对信息的选择性过滤势必影响沟通效果。
⒋ 与会者需暂离工作岗位，如不能合理安排会议时间与频率，就会影响员工完成正常工作。
因此 ，要克服会议沟通的缺点，使之发挥应有的功能，必须切实做好会前的准备与会中的组织工作。
对于会前的准备，应主要围绕这样几个方面进行：
⒈ 会议的主题、重点和目的均应明确。
⒉ 会议的程序应围绕主题合乎逻辑地展开。
⒊ 会议的时间和场所的确定：时间方面，要尽量考虑于会者的工作限制；具体场所，要以沟通效果最大化为原则。
⒋ 会议所需材料的准备。与会议主题以及重点内容相关的资料应尽可能充分。如书面报告、磁盘、录像带等。
⒌ 会议中可能出现的问题及其相应的解决方案均应考虑周到。
对于会议中的组织问题，原则上讲应是科学性与艺术性的有机结合。其中，科学性体现在会议是在既定的主题和程序下进行的；而艺术性则表明会议的氛围轻松愉快、演进方式自然和谐且能控制有度。这就要求对会议的开始、进展和结束应有起码的把握。
⒈ 会议开始：即启动会议。首先应对会议沟通的重点、目的、程序和相关要求进行简短而又清晰的陈述，强调时间等限制因素，尽快导入议题。
⒉ 会议进展：即推进会议。会议应围绕主题按既定程序逐渐展开。主持会议的经理在设置一定气氛、控制好进程的前提下要引导于会者积极参与，充分发表意见，使会议沟通真正成为员工和经理深度投入、倾心交谈的讨论过程。与此同时，应做好会议记录，以便会后分发于会者，使大家能够完整、清晰并长时间的共享会议信息。
⒊ 会议结束：即结束会议。会议该结束时应及时结束。主持者通过做一简单小结，对于会人员表示感谢，也可议定下次会议的时间。
（三）正式会谈
正式会谈也称面谈沟通，即经理与员工进行一对一的交谈，就员工的绩效问题共同磋商、达成一致意见的过程。这是绩效沟通中最常用的一种沟通方式。因为与其它沟通方式相比，它具有以下一些显著特点：
⒈ 可以深入探讨有关员工工作的各种问题，信息传递快，情感交流充分，双方在信息与情感的互动中既容易产生创意，又能增进关系，对于形成相互理解、通力合作、有效解决问题的双向沟通非常有益。
⒉ 可以根据具体员工的具体绩效情况，给予特定的帮助与指导，针对性强。
⒊ 可以体现经理对员工的尊重与重视，激发员工对谈话的开放、坦诚与投入，对于发扬成绩、克服困难、提前识别并及时排除绩效障碍有显著的激励和指导作用。
⒋ 可以对私人信息进行保密，使面谈沟通既能改进绩效，又能维护员工的人际关系和相关权益。
当然，面谈沟通也有它的缺点，主要表现为：
⒈ 对经理人员的人际关系和沟通技能要求较高。否则，原本是经理和员工间双向信息交流可能会演变为经理对员工的训话，甚至引发矛盾和冲突，从而使面谈很难达到预期目的。
⒉ 面谈的信息只在特定员工和经理间流动，而团队其它成员不能参与沟通，无法共享信息。这既不利于团队绩效的改进与提高，也不利于组织学习与成长。
为了克服面谈沟通的缺点，发挥其在绩效管理中应有的作用，主管人员在采用这一方式与员工沟通时应力争做到：
第一，要向员工阐述组织的战略、目标和发展方向，同时指出员工个人工作在组织生存与发展中的重要意义，以激励个人行为与组织目标相一致。
第二，掌握技能，持续沟通。经理与员工面谈的成功与否，取决于经理的人际关系与沟通技能。其中，人际方面的要求意味着经理要同员工建立一种建设性的、足够和睦的良好关系，以便坦诚的交流从而有效解决问题；技能方面的要求则需要经理虚心学习沟通的知识和技术；认真研究员工的行为与表现；持之以恒的进行沟通实践。在学习、研究与实践的基础上熟练掌握各种沟通技巧。
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二、非正式沟通形式<o:p></o:p>
除了正式沟通形式之外的所有沟通形式都可以称为非正式沟通。经理与员工之间的有关工作进展情况的沟通并非都是事先计划安排好的，或者并非必然采取正式会议或书面形式。事实上，非正式的会议、闲聊、喝咖啡的间歇时进行的交谈，或者是著名的“走动式管理”等都有许多优点。也就是说，各种各样的非正式沟通都有独特之处因而被广泛的应用。
常用的非正式沟通形式有：
⒈ 非正式会议
非正式会议形式很多。如重大事件或重要纪念日的庆祝会、节假日的联欢会、员工生日晚会以及其它各种形式的集会、聚会等。由于非正式会议的气氛多是热烈、轻松和愉快的，经理很容易观察和接近员工，并与之交谈，发现问题，获取许多在正式场合无法获取的个人和团队相关信息。
⒉ 开放式办公
为了去除官僚作风，及时获取来自第一线的重要信息，许多公司都规定直线主管的办公室要对下属员工敞开大门，热忱接待反映问题的员工。特别地，为了在内容和形式上保持统一，有些公司主管人办公室干脆不设门，只用很薄的隔板挡一下，以求能缩小员工与管理者的心理距离。很显然，这种形式对员工主动走近管理者、分担绩效沟通重任是非常有利的。
⒊ 走动式管理
技巧性的、且保持一定敏感性的四处走动进行非正式交谈，是经理与员工沟通的另一种好方式。它能在工作现场及时发现并解决问题，特别是对于优秀员工的优秀行为能及时回应和激励。这是绩效管理中普遍受到欢迎的一种有效沟通方式。
⒋ 工作闲暇时的沟通
经理可以利用各种各样的工作闲暇与员工进行沟通。如与员工共进午餐；在喝咖啡时聊聊天；休息日或外出旅游时打个电话或发个电子邮件等等。这种交流方式不一定能解决重大的绩效问题，但是，它非常有利于经理建立和维护良好的人际关系，有利于鼓舞士气，有利于把问题解决在萌芽状态，更有利于在以后的正式沟通中解决实质性的问题。现实中许多年轻员工都很喜欢这种方式，他们对有经理参加的只有20分钟喝咖啡时的交谈比任何长时间的正式会议更满意。
对于以上正式沟通与非正式沟通的各种方法，组织应根据实际情况进行选择。但有时，将多种方法加以组合效果更好。
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三、沟通实例<o:p></o:p>
作为一家公司部门经理的王林直接管理16名员工。他刚上任时采用了两种同员工沟通的方式。第一，要求每人每月准时上交月度报表；第二，他每月就月报情况同每位员工面谈10——15分钟。
在开始的半年时间内，员工们都能准时地将月报交上来。但后来，部门的业务逐渐进入了高峰期，每个人的工作都特别繁忙，要收回月报就相当困难，连续两三个月总有4——6 名员工没有按时上交月报，经过催促后才交上来。上个月已经到了交月报的截止日期，但只有4个人匆匆将月报交了上来。
王林开始思考这个问题：员工不能按时上交月报的原因到底是什么？是因为员工却实太忙？还是月报这种沟通形式本身有问题？或者两者兼而有之？为了诊断原因，他与员工进行了进一步的交流，从而证实了上述推测。现在，他决定按下面的办法进行尝试：
他取消了每月一次的月度报表（正式书面报告）和10——15分钟的一对一会谈。取而代之的是，在喝咖啡时同员工进行非正式交谈；或者通过“走动式管理”适当看望员工并进行随机沟通；与此同时，每周一上午召开一次简短的全体员工会议，指出一些必须立即引起注意的问题。
上述新的沟通方式，既能使他与员工保持经常性的接触；又能帮助他预警一些潜在的问题；还能在消除大量的文字工作、节时省力的前提下及时获取更好的信息；效果是明显的。
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第三节 主持评估面谈的方法<o:p></o:p>
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评估面谈或许是整个绩效评估过程中最重要的一部分。评估面谈给经理一个与下属讨论其工作业绩、并挖掘其工作中可以提高和发展的领域的机会。另外，通过面谈也能使经理更全面地了解员工的态度和感受，从而促进双方的进一步交流。
评估面谈的方法很大程度上取决于面谈的目的、评估所选用的程序和工具以及面谈的组织形式等。绝大部分的评估面谈是要给员工有关其工作业绩的反馈信息和未来发展的指导信息，因此，应该尽早提前制定评估面谈日程，并通知面谈双方分别做好有关准备。通常，应提前10——15天通知参加面谈的双方。
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一、评估面谈的基本方法<o:p></o:p>
诺曼•R•F•梅尔可在《评估面谈》中，他分析了谈与劝、谈与听和问题解决这三种评估面谈基本方法的因果关系。
谈与劝面谈。使用谈与劝这种形式的评估面谈要求经理具备劝服员工改变某一工作方式的能力。这种面谈可能会要求员工采用一种新的工作方式，而且要求评估人能够熟练使用动机激励手段。
谈与听面谈。这种面谈方法将面谈过程划分为两个部分：谈与听。而且一般是先谈后听。即经理/上司在面谈的第一部分，以评估者的角色对员工的工作先进行回顾，并将具体的业绩信息反馈给员工。这开始的部分要求经理具备与员工沟通其工作优缺点的能力，亦即“谈”的能力。接下来，面谈进入第二部分：听。即在经理谈完之后，员工应对评估的结果有一个基本感受，并且能够直接地、彻底地表达出来，因此，要求经理在此阶段应具备“听”的能力，亦即要倾听。尽管这时上司的角色仍然是一个评估者，但谈与听面谈方法要求经理能够听取员工的不同意见并缓解员工的抵触情绪，而不去反驳员工的陈述。谈与听面谈方法的基本假设是：让员工在受到挫折时有机会发泄从而可以减少或消除不良情绪。
问题解决面谈。在使用问题解决面谈方法时，经理应该具备的能力与使用谈与听方法时相似，即倾听、接受和回应员工的感受。然而，这种方法并不仅仅关注员工的感受，它还试图通过讨论自上次评估面谈后员工遇到的问题、需求、创新、满意与不满意之处，并给予相应的建议和指导，从而激发员工的成长与发展。梅尔推荐使用这种方法，因为评估的目的就是要促使员工成长与发展。
另外，梅尔建议，经理在每次评估面谈时，不应限于使用一种方法。相反，他们应该有能力依据评估的目的或员工的工作类型，灵活使用一种或多种面谈方法。总之，评估面谈应该使用一种有弹性的方法。
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二、评估面谈的常用方法<o:p></o:p>
上面介绍的关于梅尔的三种评估面谈的基本方法，实质上是梅尔对各种评估面谈方法的概括与总结。在企业评估面谈的实际操作过程中，人们对这三类方法加以创造性地应用，形成了众多简洁、实用并且是非常有效的方法。在经理主持评估面谈时，综合应用这些方法，可以使员工更容易接受反馈信息、对面谈感到满意并乐意在未来有所改善与提高。这些方法主要有：
（一）首先鼓励自我评估。
在面谈开始时先让员工进行自我评估是非常有益的。即使这些自我评估信息没有在正式评估时被采用，自我评估仍然可以引起员工对自己工作的思考。在员工进行自我评估后，评估面谈就可以集中力量讨论经理和员工意见不一致的地方，并努力寻求解决问题的方法，使得双方对绩效的看法最终能达成一致。
（二）引导员工积极参与
绩效评估面谈的主要目的是创造一个对话机会，帮助员工克服困难、提高其工作水平。从员工积极参与一次谈话的程度来看，工作的障碍和根本原因被分析的越透彻，员工越是可能提出改进绩效、提高工作水平的建设性意见。另外，最近的研究也显示，员工对评估反馈信息的满意度和员工改善表现、提高工作水平的意图，均与员工参与程度有很大的关联。因此，在评估面谈中，经理讲话的时间应该仅占30%——35%，而余下的时间应该去倾听员工对问题的回应。
（三）表示赞赏
赞扬和欣赏是一种很好的催化剂，在评估面谈中特别如此。因为员工总是期望得到正面的回应。在评估面谈开始时就对员工工作中的优点进行表扬，对员工取得的成绩表示欣赏，对于面谈的顺利进行非常有益。因为这样会使员工减少抵触情绪，并更加愿意谈论自己工作中的不足之处，从而使评估面谈真正成为双方相互理解、共同探讨解决方案的交流过程。当然，经理人员在对员工进行赞扬或欣赏时，要有艺术性，要尽量避免明显地使用“三明治方法”：即在表扬之后紧接着就是批评，然后又是表扬。避免使用这种方法有许多原因。比如，表扬经常会使员工感到批评即将来临；而在批评之后的表扬，又会使员工认为，至少在随后的一段时间内不会再有批评，等等。如果经理人员能事先制定面谈程序，在实施评估面谈时严格执行这一程序，“三明治”问题通常可以避免。
（四）最少的批评
在评估面谈的实际操作中，普遍存在这样一种现象：那些与经理人员有较好关系的员工，和那些与经理关系一般或者较差的员工相比，可能会将经理人员的批评处理得更好。即与经理人员有良好关系的员工对来自经理的批评有较强的承受力。另外，情商较高的人亦能承受较大的批评压力。然而，无论从理论上还是从实践上来看，即使是最有自控力的、同时也与经理关系很好的员工，他对批评的接纳程度也都是有限的，超过限度就会产生抵触感。对于那些情商和彼此关系均较差的员工，经理在评估面谈时一定要慎用批评。一般来说，如果一个员工有很多方面需要改进，经理应该尽量选择最严重的问题或对工作绩效最重要的问题，着重与员工进行严肃、认真的讨论，以把批评降到最低限度。
（五）改变行为方式而不是改变人
在日常管理中，经理常常试图去扮演心理学家的角色，来解释员工为什么会有某种行为。其实，这种“读心事业”无论对于经理的管理，还是对于员工绩效的改善，益处都不大。从实际的绩效管理角度来说，比心理学更好的选择是行为管理学。因为行为是经理人可以管理的。当员工行为不好时，经理人可以看得见，可以用标准去衡量，也可以在评估面谈中去冷静地讨论它，还可以在反馈面谈后观察它的改变情况。也就是说，身为经理人，很难成为心理学家，但却可能成为行为专家。为此，在实施评估面谈时讨论员工的绩效表现，一定要舍弃那些导致行为的内在心理因素，转而着重行为本身。经理一定要记住，错误的是员工的行为方式，而不是他的人。同时，经理人员应该避免提出有关改变个人性格的建议；相反，应提出一个更容易接受的改变行为方式的建议。比如，经理人员不要针对员工的“不可靠”，而应针对员工“这个月经常迟到”这一事实。要求员工改变性格是很困难的，但要求其改变某一行为表现则较容易。
（六）注重解决问题
评估面谈的主要任务是向员工反馈绩效信息、激励其保持优秀行为、帮助其解决工作中的问题。在谈到问题时，经理和员工经常会相互责备，从而陷入一个潜在的无休止的有关问题发生原因的争论。尽管解决问题需要对原因进行分析，但评估面谈最终还是应该注重于提出解决问题的方法。因为对导致绩效问题的原因的诊断，是在此之前所实施的持续的绩效沟通过程应予解决的。
（七）表示支持
在评估面谈中，员工经常会将绩效问题归因于真实存在的、或感知存在的客观障碍，比如：官僚制度或资源不足等。假若经理采取公开和支持的态度，如明确表示：“你分析得很对！”或主动询问：“我能帮你什么吗？”等，那么，他向员工传递的信息是：他或她将尽力为员工消除外部障碍、并与员工一起努力使工作达到更高水平。这种面谈将对员工未来的工作有实质性的帮助和激励。
（八）建立目标
由于评估面谈的一个主要目的，是为员工未来发展制定计划，因此，经理应使员工将注意力放在将来而不是过去，即注重未来发展目标的确立，而不纠缠于以往的不足之处。在与员工一起制定下一步工作目标时，经理应注意以下几个关键点：
⒈ 应强调员工能够发展的强项，而不是强调他应该克服的缺点。
⒉ 注重存在于员工现时职位中的发展机会。
⒊ 将发展计划限定为能在合理时间段内完成的最重要的几个项目。
⒋ 为特定项目制定计划，以详细描述达到每个目标的过程。这些项目计划可能还包括合约、资源和时间表的清单，而这些资料可能对后继者有所帮助。
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三、评估面谈的十项要求<o:p></o:p>
（一） 建立和维护彼此之间的良好关系
评估面谈是在绩效评估之后，由经理人员主动向员工反馈绩效信息、并对有关问题及其可能的解决方案共同协商、力求达成一致的交流过程。该过程需要员工的理解、支持与配合，但是经理负有启动和引导该过程的责任。因此，为了使绩效反馈面谈顺利进行，并实现其基本目的，经理人员首先要以良好的心态，与员工坦诚相见。其次，要运用有效的交际技能和沟通技巧，与员工建立一种彼此信任的良好关系。第三，要选择安静的场所、宜人的环境并设置坦率的、轻松的氛围，让员工在没有压抑、没有上级对下级的威严、相互、尊重和亲切的感受中，与经理建立起友好、和睦与信赖的关系，从而自愿融入面谈过程。
（二） 明确陈述面谈的目的
在面谈开始的时候，如果经理人员能够简明扼要的陈述面谈的目的，让员工对谈话的主题、方向和目标有清晰的了解，对于评估面谈的成功非常重要。因为这有利于经理人控制谈话的范围和进程；同时，也有利于员工的思考、理解与回应；特别是，双方都能在一致目标的基础上围绕主题进行交流，面谈过程一定是高效的。
（三） 鼓励员工充分发表自己的意见
评估面谈是一个双向的沟通过程。经理人员在有效发出必要信息的同时，一定要启发、诱导并鼓励员工真正参与，即让员工思考与说话，充分发表自己的意见。其原因主要有三个方面：第一，在平时的工作中，总是经理对员工发号施令的多，而员工显然没有足够的机会来表达自己的观点。第二，员工最了解自己的工作，一般来说应是自己工作领域的专家，他们对本期绩效的认识、对未来绩效的改进与提高，都有自己独特的见解。第三，评估面谈不仅要向员工反馈绩效信息，而且还要和员工共同讨论有关绩效问题的解决途径。如果整个过程只是经理人在滔滔不绝，那面谈就不是双向交流，而是经理人的专场演讲。因此，经理人要想实现面谈的目的，必须借此良机让员工说出自己的真实想法与看法，并从中获得有价值的信息。此时，性格外向的员工可能会迫不及待地表达自己的意见，经理人在这种时候不要过多地打断和压制他们；而性格内向的员工仍然难免害羞与胆怯，需要经理人的进一步鼓励才有可能打破僵局。
（四） 善于倾听
太多的人把倾听技能作为一种理所当然具备的能力。他们把听与倾听混为一谈，但实质上两者有很大的不同。听主要是对声音的获得，倾听则是弄懂所听到的内容的意义。它要求对声音刺激给予注意、解释和记忆。
评估面谈中经理在鼓励下属说话的同时，一定要认真倾听。倾听并非仅仅保持沉默的听，而是要付出热情、全神贯注、真正用心去听懂对方的话语。良好的倾听要保持目光接触，并不时的用点头或积极的神态来表示对对方语言的接纳。实践中，那些真正善于倾听的经理人能够做到不带任何偏见，同时又能听出弦外之音。这需要遵循以下有关倾听的原则：
1．不要事先做出估计；
2．把对方的话听完；
3．要听出讲话者的感情和情绪
4．重复对方的言语或看法
5．细心询问，设法让对方把话讲下去。
（五） 避免对立与冲突
由于评估面谈是双方思想与观点的交流与碰撞的过程，因此，出现争论是在所难免的。作为经理人员应该尽量避免激烈的对立与冲突的出现。在有的情况下，当出现意见分歧时，经理往往习惯于居高临下，用领导的权威对下属进行压制，这样做的结果是以某一方得或失而结束，必然会加剧经理与员工之间的对立和不信任。正确的做法是，经理应就有不同见解的问题向员工沟通清楚原则和事实，争取员工的理解，同时要尽量站在员工的角度，设身处地为员工着想。对自己错误的观点要勇于当着员工的面承认。承认自己的错误不但不丢面子，反而会赢得员工的信任。只有这样做才能达到 双赢。 
（六） 重点在绩效而非性格
在评估面谈中，员工和经理讨论的重点应该是工作绩效，也就是工作中的一些事实表现，而不是讨论员工个人的性格。员工的性格特点不能作为绩效评估的依据。但是，在谈到员工的主要优点和不足时，可以谈论员工的某些性格特征，但要注意这些性格特征必须是与工作绩效有关的。例如，一个员工性格特征中有不太喜欢与人沟通的特点，这个特点使他的工作绩效因此受到影响，由于不能很好地与人沟通，影响了必要的工作信息的获得，也不能得到他人很好的支持与配合，从而影响了绩效。这样关键性的影响绩效的性格特征还是应该指出来的。
（七） 面向未来而非过去
评估面谈的内容一般涉及两大方面：工作回顾部分和发展计划部分。其中，在工作回顾部分主要讨论员工过去的工作业绩，总结出成果与缺陷，肯定其正确而有效的行为，同时指出需要改进之处。这一部分通常会花去面谈的相当一部分时间。但是，必须强调这不是面谈的主旨。面谈的主要目的是面向未来，即在发展计划部分，因为在这一部分主要是讨论员工的未来发展目标。很明显，工作回顾是为制定发展计划做准备。讨论员工过去的工作业绩是为了发扬成绩、纠正缺点、以利再战。因此，回顾过去不能仅仅停留在过去，任何对以往绩效的回顾与总结都应着眼于未来。
（八） 兼顾优点和缺点
由于评估面谈是总结过去、面向未来的沟通过程，因此，为了确立未来的行动方向和发展目标，经理人员需要对员工的优点和缺点进行客观的评价。在回顾与评价的过程中，尤其是对于下列两类员工应注意优点和缺点要同时兼顾：1、对于绩效优良的员工，尽管成绩是主要的、优点是显著的，但是为了争取更大的进步，经理人在肯定其优秀行为和业绩的同时，仍然需要指出其不太严重的、或者是潜在的缺点和障碍；2、对于绩效一般或者较差的员工，其急待改进之处无疑很多，经理人在指明问题、剖析原因、建议采取修正措施之前，一定要对其取得的成绩（虽然相对少一些）进行首肯，使其也能产生“成就感”，在受到鼓励的心态下去克服困难、超越障碍。
（九）适时结束面谈
经理人员在主持评估面谈时，对面谈的持续时间要把握好。一般来说，当评估面谈的目的已经达到时，应该尽快结束面谈，不要拖延。但值得说明的是，在很多情况下，绩效反馈面谈的目的并没有完全达到，也应该停止面谈。例如，双方的信任关系出现裂痕；下班的时间到了；员工已经面带倦容，注意力不能集中了；出现意外的急事打断；对某个问题有分歧等等。在这种情况下，面谈都要适时结束。结束时可以约定另外一个时间继续进行面谈。
（十）常规的后续工作
绩效面谈只有导致改进的实效，才算是成功的。为此，在评估面谈结束后，不能简单地将评估结果存档了事，还应根据面谈中员工的具体情况，展开有针对性地、正常地、持续地绩效沟通。由于不同员工在本绩效期内的表现不同，所确立的未来发展目标也不同，因此，他们的精神状态和行为表现也会有所不同。做为经理人，有义务跟踪面谈中所讨论的问题进展情况，帮助和指导员工履行自己的工作承诺，与员工进行持之以恒的交流和沟通。
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四、评估面谈的成功标准<o:p></o:p>
衡量评估面谈是否成功的标准概括起来有两个方面：员工满意度和员工未来工作绩效的改进程度。
（一）员工对评估面谈的满意度
一项研究显示，员工是否对绩效评估面谈表示满意，在很大程度上取决于以下三个方面的情况：
⒈ 在面谈过程中不会感到威胁；
⒉ 有机会表达自己的意见和感受，并对面谈的过程有所影响；
⒊ 有一位乐于助人和富有建设性的上级主管者来主持面谈。
（二）员工未来工作绩效的改善
绩效评估面谈的目标并非仅仅让员工对面谈感到满意。除此之外，主要目标是使他们改进将来的工作绩效。从这方面来说，下述做法通常是有效的：，
1．与员工一起设法解决现有工作中的具体问题；
2．与员工一起设立可以衡量的工作目标；
3．与员工一起制定达到这些目标的行动计划；
4．与员工一起落实新的行动计划。
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五、几种典型面谈情况的处理<o:p></o:p>
在评估面谈中，我们所遇到的员工类型是多种多样的。不同类型的员工，对于同种信息的接收方式和反映程度有着很大差异。如何根据他们的各自特点，分别进行具有针对性的交流与沟通？这将是决定面谈效果的关键。
（一）绩效优秀的员工
绩效优秀的员工，通常有鲜明的个性、很强的能力以及强烈的发展愿望。主管人员在与他们进行工作回顾时，由于所反馈的绩效信息多是正面的、积极的，因此一般都比较顺利。只是在发展计划部分，主管者要充分考虑他们的需求，鼓励其设置较高的业绩目标，同时协助其制定好未来的发展计划。当然，主管人员在考虑员工个人需求时，要客观、冷静，要对组织的需要和现实条件心中有数，不要承诺那些不太实际的、或在短期内组织无法兑现的员工需求。
（二）始终没有明显进步的员工
有些员工的绩效总是存在许多问题，始终没有明显的进步。如何同这种员工进行评估面谈呢？此时，需要主管人员帮助员工进行绩效分析，找对原因，并排除障碍。一般来说，这类员工的绩效问题可能产生于以下几个方面的原因：
⒈ 工作方法不对。有的员工虽然在某一岗位上干了很长的时间，但却一直没有找到正确的或适当的工作方法。如此年复一年的干下来，工作没少辛苦，但就是业绩上不去。
⒉ 现职岗位不适合。这样的员工通常能力并不弱，而且也有一定的事业心，但在现有职位上总有“有劲使不出”的感觉，诸多潜能均得不到到正常发挥。
⒊ 个人目标定位较低。这类员工自认为比较“务实”和“知足”，一般倾向于为自己设立较低的工作目标，不想出人头地，也不需要费什么力气，更无须承担多大风险。这是典型的动机问题。
⒋ 存在其它的个人困难。
总之，对待始终没有明显进步的员工，应该开诚布公地与他们交流，弄清他们没有进步的真实原因，然后有针对性地加以解决。比如，第一，若员工的工作方法不对，则要帮助他寻找、掌握正确的方法，必要时建议或安排员工接受培训；第二，若现有工作岗位不适合这位员工，那么，主管在和员工共同商讨的前提下，将其调换工作岗位；第三，若具体员工的工作目标设定偏低，动机不足，则要首先肯定员工的能力，再运用激励理论的思想和方法，激励员工重新评价和认识自己，重新设立奋斗目标。第四，对于有其它个人困难的员工，总的原则依然是：具体情况具体对待。既要让员工看到自己的不足，又要切实为员工着想，帮助他们找到有效的改进与提高方法。
（三）绩效差的员工。
主持过评估面谈的管理者可能有一个共同感觉：与优秀员工做绩效反馈面谈是一件轻松、愉快的事；而与那些绩效差的员工进行评估面谈则可能就是一件令人头疼的事。绩效差的员工可能不太容易面对一个分数很差的事实，但主管者又不得不让他们去面对。面谈中，绩效差的员工有着各种各样难以处理的不良反映。比如，有的员工可能并不认为自己绩效差；有的员工把绩效差的原因全部归结为客观因素等等。这就非常容易导致面谈的冲突。还有的员工在得到绩效差的信息反馈后，马上就表现出极度的自卑，认为自己一无是处，甚至于不可救药。在这种情境下，主管人员要完成面谈任务也是很困难的。对于绩效差的员工诸如此类的过度反映，需要主管人员极强的忍耐力和极细的归因分析能力。要通过具体问题具体分析来确诊原因，并采取相应的措施，切忌主观武断，认定是员工个人的问题。
（四）年龄大、工龄长的员工。
主管人员在与一些年龄大、工龄长的员工作评估面谈时一定要特别慎重。他们在过去都为组织做出过很大的贡献，而现在可能对一些新知识、新技能的掌握比较慢，不能很好地适应工作要求，因此绩效可能不高。这些员工也许会有复杂的心态，比如说，他们看到年轻人业绩突出、后来居上，自尊心会受到伤害，由此认为组织在对他们的价值提出质疑，想渐渐地用年轻人来取代他们。对待这群员工，主管者首先要尊重他们，明确肯定他们过去为组织所做出的贡献，并对他们表示真切的感谢与关怀，但同时还要让他们知道，过去的成绩是不会被抹杀掉的，然而它也不能代表现在和将来。绩效评估是对一定时间内员工工作产出的测定和认可，而且是有客观依据的，因此应该让他们能够接受现实的差距。
（五）过分雄心勃勃的员工
组织内有些员工可能成就动机太强，表现的雄心勃勃。他们对自己的能力信心十足，总想尽快的建功立业，在为组织做出更大贡献的同时，能实现自己的人生抱负。为此，他们可能会提出许多关于未来的设想和规划。对于这样的员工，虽然要用事实向他们表明一些客观的限制和差距，但是不宜对他们一味地泼冷水，要与他们认真讨论未来发展目标的可能性，帮助他们制定出比较切合实际的行动计划。
（六）沉默内向的员工
在评估面谈时，遇到沉默内向的员工怎么办？因为这种员工的显著特点就是不爱开口，或者话语很少，所以，负责面谈的主管者一定要诱导、启发甚至于迫使他们开口说话。具体来说，第一，要主动提问，而且要尽可能地多问。因为他们不善于积极主动的表达自己的观点，除非有明确的问题提出来。第二，要多提一些开放性的问题。因为他们倾向于简短作答，除非有需要阐述逻辑关系的问题在等着。第三，提出问题后要保持沉默。因为他们有保持沉默的习惯，而沉默的确令人感到不安，所以除非你用沉默令他们局促不安，否则，他们有可能表现出沉静、冷漠与矜持。
（七）发火的员工
评估面谈的一些关键性问题容易引起意见分歧，对于自控力较差的员工，或者对于与主管者关系一般或较差的员工，由于强烈的坚持己见而会向主管者发火。在这种情况下，主管人员应该耐心地听员工把话说完，不要急于和员工争辩，而是要等到员工冷静下来后，再同员工一起找原因，分析问题并设法解决。
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徐老师 · 发表于 2006-2-20 10:45:29

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0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: center" align=center>第十章 绩效评估结果的运用<o:p></o:p>
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□ 学习目标<o:p></o:p>
通过本章学习，你应该能够： 
1. 掌握绩效评估在薪酬奖励方面的运用；
2. 了解绩效评估在培训和生涯发展方面的指导作用；
3. 学习如何公平、有效处理绩效评估后可能的员工解聘工作。
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□ 案例<o:p></o:p>
XX银行是某市的一家地方性金融机构，得益于地理优势、经济发达的环境及领导的正确决策，该行各项存款余额和贷款余额一直都稳居全市各金融机构之首，经济效益也持续稳步增长。但由于属于地方性金融机构，员工素质低、电子化建设滞后和结算渠道不畅等问题也制约着该行的发展。几年前，行领导班子决定投入巨资进行金融电子化建设，首先与IT公司合作建设综合业务网络信息系统。经过反复比较、筛选，最后通过招标的方式确定了与国内一家著名的IT企业合作。为此，行里成立了项目开发组，下设需求测试组、开发组、网络设备组三个小组。需求测试组负责业务需求的提出和软件测试、开发组负责与公司合作开发软件、网络设备组负责机房建设及主机和网络设备的安装调试等。由三个项目经理分别负责这三个组的工作。 在项目进行过程中，由于时间紧、任务重，行领导为激励士气促进项目建设能够按期、按时、保质、保量完成，决定对项目人员进行奖励，要求人力资源部制定奖励方案，奖励要与绩效挂钩，要体现多劳多得，要有具体的量化考核指标。人力资源部的同志来到项目组听取有关人员的意见，几个项目经理都觉得，做技术的吗，谁的水平高、做的事多，他们心里十分清楚，而且对他们的工作考核靠几个量化指标是不可能做到的，难道以每人编写了多少个交易、多少行程序来考核吗？这可把人力资源部难住了，但领导布置的任务是必须完成的，最后他们绞尽脑汁起草了一份考核方案，结果可想而知，领导对这份考核奖励方案十分不满意，说没有量化指标，起不到考核作用，没有激励效果，拿到项目组实施，大家也根本没有根据方案进行考核评分，全凭自己的感觉评分。 考核奖励方案 XX银行综合业务网络信息系统项目人员考核奖励方案 为激励士气，促进项目建设能够按期、按时、保质、保量完成，特制定本考核奖励方案。 一、奖励前提 本方案针对“XX银行综合业务网络信息系统”项目建设而设。奖励前提：项目建设能够按期、按时、按质完成。 二．考核内容和方法 1．按工作岗位的不同，将项目组人员分成项目经理、开发人员、需求测试人员、系统管理员、网络管理员、文档管理员、设备管理员和机房值班员分别进行考核。主要考核他们的工作态度，工作能力和工作绩效等三个方面，各岗位具体的考核内容见考核评分表。 2．所有岗位人员的考核得分满分均是100分,得分为90分以上的（含90分）为“优”，80至89分的为“良”。 3．首先项目组每一个员工将自己在项目建设中所做的工作列出来。然后由项目经理根据考核表给自己部（组）的员工评定等级、评分，即为部（组）员工的得分，要求各部（组）评定为“优”的不能超过该部（组）人员的30%，评定为“良”的不能超过该部（组）人员的40%；项目经理的评分由主管领导、其他项目经理、本部（组）员工分别评分，分别计算平均分再按4:3:3的比例计算出项目经理的得分，即 项目经理的得分=主管领导的评分*40%+其他项目经理评分的平均分*30%+本部（组）员工评分的平均分*30% 4．根据各岗位人员参与项目建设时间长短、在项目建设中所承担的责任、技术要求以及完成的任务不同，分别给予加权系数。 5．奖金的计算方法： 1）总分=1.5*(所有项目经理的得分之和)+1.2*(所有开发人员得分之和)+1.0*(需求测试人员得分之和)+ 0.8*(网络管理员的得分之和)+0.6*(系统管理员得分之和)+ 0.6*(文档管理员得分之和)+0.4*(机房值班员得分之和)+0.3*(设备管理员得分之和) 2）每分奖金额=奖金总额/总分 3）个人实得奖金额=个人实得分*每分奖金额*加权系数 
……
（资料来源：<a href="http://www.chinahrd.net/hr_anli/anli_js/alfx_jt.asp?AnliID=231&AnliType=1" target="_blank" >http://www.chinahrd.net/hr_anli/anli_js/alfx_jt.asp?AnliID=231&AnliType=1</A>）<o:p></o:p>
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考核不仅要考核出员工全年的工作业绩是多少，更重要的是员工获得比较高的绩效或比较差的绩效的原因是什么，这是人力资源管理与开发的基础。组织的绩效评估可以用于多个目的，比如以绩效结果为基础的员工薪酬分配、晋升工资或其他奖酬等；绩效评估结果还可以用于确定培训开发的需求，确认员工目前不能满足工作要求的能力或技能；同时，评估结果也可以通过考察员工的绩效对其职业生涯开发计划的有效性做出评价；另外，员工的调职、解聘等都要以绩效评估结果为基础。本章就是对绩效评估结果在管理中的运用进行讨论。
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第一节 绩效评估与薪酬奖励<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardID=6&ID=5527&star=3&page=#_ftn1" target="_blank" >[1]</A><o:p></o:p>
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一、个人绩效与薪酬奖励<o:p></o:p>
（一）经理人员绩效薪酬
由于管理人员在决定个人和团队的利益中所起的作用，多数雇主为中高层经理人员提供某种形式的以绩效为基础的管理红利或奖金。在美国大约90%的大公司为中高层经理人员提供年度（短期）红利，约70%的小企业也有同样的激励计划。另外，50%以上的美国企业使用长期激励计划（如股票期权）作为管理人员的绩效激励和奖励，以促进和维护公司的长期发展与利益。这些红利的广泛使用说明，通过提高管理绩效，从而提高组织的绩效。管理人员的绩效薪酬主要包括短期和长期两种激励形式。
1．短期（年度）绩效奖金
多数企业具有旨在激励其中高层管理人员提高短期绩效的年度奖金（annual bonus）计划。不像薪资（它很少随绩效的下降而削减），短期绩效激励奖金的总额一般随绩效的改变发生波动。
在实施短期绩效激励计划时，通常要考虑三个基本问题：资格条件、奖金规模的确定和个人奖励额。资格条件主要用以下两种方法之一来确定：第一种方法是关键职位，这需要对职位进行逐个评价以确定关键职位（通常是直线职位），这些职位对企业利益的影响是可以测算的。第二种方法是通过设定薪资水平的限制来确定资格条件，任何收入超过这个限定的员工都当然有资格参加短期绩效激励计划。例如规定年薪在2万以上的员工都有资格领取奖金。
一般来说，高层经理人员奖金的数额较大。在美国，对于年薪在15万美元以上的高层管理人员来说，奖金可能多达其年薪的80%。而在同一企业的年薪为8万美元的中层管理人员，其奖金仅为年薪的30%。类似地，基层经理人员的红利可能至多只有其年薪的15%，奖金的平均水平一般是在年薪的10%～80%之间。一家公司通常的奖金计划可能是：高层管理人员的奖金相当于年薪的45%；中层管理人员为25%；基层管理人员为12%。
接下来，必须做出有关奖励基金规模的确定，即多大的奖金数额是合适的。这可以通过几种办法予以解决。例如，可以采用非扣除法，即按公司净利益的固定比例作为短期激励基金。另外可以使用扣除法，即企业只有在其净盈利达到一定水平以后才会建立短期绩效激励基金。
在实际操作中，红利所占利润份额并没有一个一成不变的原则，有些企业甚至不设分红基金的制度。一种可能方案是预留最低限度数量的利润，譬如说是10%，用以保证持股人的投资，然后在扣除此项的基础上，将公司税前营业利润的20%作为奖励基金。例如某企业的营业利润为100万元，管理人员的绩效奖励基金就应该是90万元的20%，即为18万元。
确定高层管理人员绩效奖励基金还有其他一些方案，例如：净收入在扣除平均为5%的资本投入后，余额的10%作为红利基金；净收入在扣除6%的股东收益后，余额的12.5%作为红利基金；净收入在扣除6%的资本净额后，余额的12%作为红利基金。
第三步是个人绩效奖励的确定。通行的做法是先制定每个具备资格的职位的奖金标准，然后再依据实际绩效上调或下调，实际所获奖金最多可以是标准奖金的两倍。要制定每个管理人员的绩效标准，并对其所获奖金额进行初步估算。为此，要对短期绩效激励奖金的开支总额进行估算并同可用的奖金额进行比较，最后再调整个人的奖金估算额。
与之相关的问题则同是根据管理人员的个人绩效、公司绩效，还是二者的混合形式分享红利奖金有关。这里要注意的是利润分享计划和真正的个人奖金计划之间的区别。在利润分享计划中，每个人都根据公司的经营状况获得红利，而不论个人的实际业绩水平如何。在真正的个人激励计划中，则是依据管理人员的个人业绩确定其所获奖金的数量。
2．长期激励计划
长期激励计划的目的在于：为公司的长期发展和繁荣，激励和奖励管理人员，并使高层管理人员在决策时更注重长期观念。例如，如果依据短期标准，一位管理人员可能会采用减少设备保养，减少员工培训等手段来提高短期获利的增长。当然，这种策略在两三年内会提高公司的绩效，但损害了公司长期增长能力。长期激励计划的另一个目标是：在企业长期成功发展的基础上，通过为高层管理人员提供积累财富（如公司股票）的机会鼓励他们与企业共同奋斗。长期激励或资本积累方案（capital accumulation programs）通常只用于高层管理人员，它通常有6种形式：股票期权、股票增值计划、绩效达成计划、定量股票计划、影子股票计划和股票面值计划。这些计划使用的普遍程度随经济的发展状况和发展趋势、公司内部的财务压力、对长期激励计划态度的变化、税法的变更及其他因素的变化而不同。我们在此对有关激励计划作简要介绍。
（1）股票期权
股票期权（stock option）是指在一定时间内，以特定价格购买一定数量公司股份的权利。因此，高层管理人员希望利用这种期权，以现在的价格购买股票，并在将来获利。这里存在的假设是：股票价格以后会上涨，而不是下跌或停滞。然而，这有时取决于高层管理人员不能控制的因素，如经济的整体状况。但同时股票价格受企业获利能力和利润增长的影响，高层管理人员在一定程度上是可以影响这些因素的，这样股票期权就能具有较强的激励作用。
股票期权的另一个替代方案是股票面值计划。这个计划允许中层管理人员以目前的股票面值（这个面值通过对公司资产的评估确定）购买股票，高层管理人员可以获得自有股票的股息，随着公司的发展，他们所持股票的面值可能会随之增长。当这些员工离开公司时，他们可以以新的、较高的面值卖回给公司。股票面值法避免了股票市场的不稳定性，更强调股票面值的合理增长。
（2）其他计划
还有其他几种类型的长期激励计划。股票增值优惠权（SARs）通常同股票期权结合在一起，这种优惠权允许计划受惠者采用（购买股票的）自由权或其他使股票升值（以现金、票值或二者的混合形式）的计划。绩效达成计划依据预先制定的财务目标（如每股股票的收益或股息的增长额）的达成情况，确定高层管理人员应得的股票份额。在内部股票计划中，通常无偿地把股票分发给高层管理人员，但需要依据内部股票法规对其进行限制。例如，如果某位高层管理人员在规定的时间限制到来之前就离开公司，他就要冒股票被没收的风险。最后，在影子股票计划中，发给高层管理人员的不是股票，而是类似于股票份额的“股票单元”，以后他们可以按所持“影子”股票的增值额获取（现金形式的）收益。
无论使用何种形式的长期激励计划，雇主现在更关心的是高层管理人员如何在个人动机的经济激励及他们对持股人所负的信托责任之间，达到一个更好的平衡关系。通常的问题是用于高层管理人员的传统激励方式通常并不为他们带来任何风险，这样高层管理人员与持股人的利益可能会分离。例如，高层管理人员通常只需花费很少或无需花费现金即可购买股票，然后他们再转手并很快卖出他或她的股票。因此，现在日益强调高层管理人员的长期激励计划要具有一定的风险性。
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（二）营销人员绩效薪酬
虽然所处产业不同，典型的销售人员报酬计划都非常依赖于销售佣金形式的奖金。在许多行业，销售人员的收入几乎全部以佣金的形式支付。只有在较少的行业中，销售人员的收入才以薪资的形式支付。然而，销售人员最通行的报酬方式是佣金和薪资的混合支付。
在销售人员中广泛使用绩效奖金是由于销售工作无法监督，而且奖金对于销售人员的激励是必要的假设。在此介绍薪资计划、佣金计划和复合计划的特点。
1．薪资计划
根据薪资计划，销售人员报酬的主要形式是薪资，当然偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖之类的奖励。
使用直接薪资制是基于以下方面的考虑。a)公司的主要目标是从事开发性工作（包括寻找新顾客），而且计划实施效果很好；b)或者销售人员主要从事事务性工作，如开发和执行企业对销售人员进行有关销售和生产方面的培训；c)参与国家与当地的贸易展销活动。在销售技术产品的行业中经常有此类职位，例如航空航天及运输设备行业更重视其销售人员直接薪资计划。
对销售人员采取直接薪资制的优点表现在：销售人员预先知道他们的收入是多少，雇主也有固定的、可预知的销售人员开支计划。这就便于改变销售人员的工作范围或工作定额，或重新为他们分派工作，并可以培养销售人员高度的忠诚感。佣金制倾向于使销售人员“扩大销售额”而不是发掘和培养长期顾客。直接薪资制则更多地鼓励销售人员培养企业的长期顾客。
然而不足之处在于，最主要的一点是它与员工个人绩效无直接关系。薪资通常与资历（而不是与绩效）相联系，这会降低具有潜在高绩效的员工的进取精神，因为他们知道是根据资历，而不是个人绩效来付酬。
2．佣金计划
佣金计划是直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬，它根据，也只根据业绩来确定报酬。
佣金计划有几个优点。a)销售人员可以得到最多的奖金；b)由于报酬明确地同绩效挂钩，因此它可以吸引高绩效的销售人员；c)由于销售成本同销售额成比例（而不是固定不变），因此可以减少公司的销售投资。另外，佣金基准量也易于理解和计算。
但佣金计划的不足之处在于：销售人员只注重扩大销售额和推销高额项目，而忽视培养长期顾客，不愿推销难以出售的商品。销售人员之间的收入差距会拉大，从而使人认为计划不公平。更严重的是，鼓励销售人员不去推销获利小的商品。此外，在经济繁荣时期，销售人员收入往往过高；而在萧条时期，其收入又往过低。
3．复合计划
多数公司对销售人员实施薪资和佣金复合形式的计划，在此类计划中，销售人员的收入中有相当一部分是薪资形式的收入。根据美国的研究，最常见的搭配比例是80%的薪资加20%的奖金；其次是70%和30%的搭配比例；再次是60%和40%的搭配比例。
复合计划不仅具备直接薪资计划和直接佣金计划的优点，同时也具备二者的缺点。销售人员有基准收入，因此可以确保维持其家庭生活开支。而且，公司可以通过确定销售人员的薪资来指导其活动，而佣金则是激励绩效显著的销售人员的一种手段。
然而，薪资并不同绩效挂钩，因此，雇主实际上把销售人员的一部分奖金让渡为工资。复合计划由于变得越来越复杂，会使员工产生各种误解。
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（三）生产人员绩效薪酬
1．计件工资制
计件工资制（piece work）是最古老的激励形式，也是使用最广泛的形式。它通过确定每件产品的计件工资率，将工人的收入和产量直接挂钩。建立有效的计件工资制要求进行职位评价和工业工程设计。职位评价使企业可以确定职位的小时工资率。但计件工资制的关键问题是产量标准，而这些标准通常通过工业工程设计制定。其表达形式一般为单位产品的标准时耗或每小时的标准产量。
计件工资激励计划具备几个优点：它便于计算，易于为员工所理解，计量原则公平，由于报酬直接同业绩挂钩，因此有较好的激励效果。
计件工资制也有一些缺陷，最主要的是：某些企业一旦发现其工人的收入高于平均水平，便随意提高产量标准，这就使计件工资制在员工中声名狼藉。此外，由于计件工资率是货币形式的，因此，如果新的职位评价确定了新的小时工资率，那就必须修订计件工资率，这将是一项非常繁琐的事情。另外，因为计件工资率表明了每件产品的价值中所含的工资额，在工人看来，产量标准就不可分割地同收入标准相挂钩，只要试图修改产量标准，即使对修改做出了充分合理的解释，也会引起相当多工人的抵制。
2．标准工时制
标准工时制（standard hour plan）同计件工资制非常相似，其主要不同之处在于：计件工资制依据产品的计件工资率确定工人的报酬；而标准工时制则依据工人绩效高于标准水平的百分比付给工人同等比例的奖金。这个计划假定工人都有固定的基本工资。
标准工时制具有计件工资制的大多数优点，它便于计算，易于理解；而且，奖励以时间为单位而不是以货币为单位。因此，部分工人不再过于倾向于将其收入同产量标准挂钩。最后，重新制定小时工资标准之后，不必重新计算计件工资率。
3．班组或团队激励计划
有些企业利用班组或团队激励计划（team or group incentive plans）。这种计划有几种操作形式：
第一种形式是确定团队中各成员的工作标准，并记录每个成员的产出水平。然后，团队成员按以下三种方式之一计算报酬：（1）所有成员都按产量最高的工人的标准计算报酬；（2）所有成员都按产量最低的工人的标准计算报酬；（3）所有成员都按团队平均水平计算报酬。
第二种形式是根据团队最终的整体产出水平确定产量标准，然后，所有成员都根据团队所从事工作的既定的计件工资率获取同样的报酬。团队激励既可以以计件工资制，也可以以标准工时制为根据，但后者更为流行。
第三种形式是简单地选定团队所能控制的绩效或生产率的测量标准。例如，企业可以使用每件产成品所耗总工时这样的概括性指标。换言之，这里并不要求计件工资制或标准工时制所须的精确的工业工程标准。
有几个理由主张使用班组激励计划。有时，在一个项目小组中，几个职位是相互关联的。一个工人的绩效不仅反映他或她自己努力的结果，也反映其同事努力的结果，这时班组激励就很有意义。班组计划还加强了团体制定计划和解决问题的能力，并有助于确保工人的相互合作。
团队计划最大的缺点在于：不再依据工人个人的绩效确定其报酬。这样工人就看不到他或她的努力可以带来所期望的报酬。因此，团队计划可能比个人计划缺乏效率。然而，有研究表明，有证据说明在提高绩效方面，团队激励计划和个人激励计划具有相同的功效。
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（四）其他绩效奖励计划
1．对关键有功人员的奖励
组织如何奖励其关键有功人员？国外在对高技术企业中高层管理人员和关键有功人员报酬状况的调查中发现，约76%的企业有各种形式的正式或非正式的奖励关键有功人员的计划。83%的企业采用现金即付的形式；约半数的企业采用支付股票的形式（如购股优先权或股票赠与）。其他奖励还包括获得汽车、旅游、研究基金和年休假，得到公众的赞扬以及可以自由选择研究项目和“职业生涯者到全面改善”等。
2．改进顾客服务质量的激励计划
企业还制定绩效工资计划以奖励员工为提高企业的顾客服务质量标准做出的贡献。这项计划包括企业对关键有功人员实行不同奖励计划的比例。员工的基本报酬方案以其绩效的总体状况为依据，以顾客服务质量为基础的绩效计划则为绩效显著（尤其是在为顾客服务方面）的员工提供周期性的奖励。这首先要制定顾客服务标准，包括：员工对顾客需求的了解程度；员工对其看法的关注程度；员工被顾客认可的程度等。绩效显著的员工可获得年终分红，数额为年薪的某一百分比。
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二、组织的整体绩效薪酬<o:p></o:p>
许多雇主都制定了全体员工均可参与的奖励计划，包括所谓的利润分享计划、员工持股计划和风险计划。
（一）利润分享计划
在利润分享计划（profit-sharing plan）中，多数员工均可获得一部分公司利润。现在对其实施效果的研究还很粗略。研究发现，约半数的公司认为虽然实施利润分享计划很有用，但就提高绩效和增进激励效果而言，这项福利并不是必需的；相反，这项福利所起的作用相当微妙。例如，这项计划可能既会增加工人的义务感、参与感和合作感，又会减少员工流动，鼓励员工勤奋工作。
利润分享计划有几种形式。其中，最流行的是现金计划，即每隔一定时间，把一定比例（通常为15%～20%）的利润作为利润分享额。一个著名的例子就是所谓的林肯激励体制，它由俄亥俄州林肯电气公司创立。在这项计划中，每年都依据对员工绩效的评估来分配年度总利润（扣除税额、6%的持股人收益和投资积累金）。林肯计划还包括提案制度，工人可以从实施其建议而节约的资金中获得奖励。林肯计划的实施是非常成功的。
还有一种延期利润分享计划。在监督委托管理的情形下，企业按预定比例把一部分利润存入员工帐户。这类计划使员工要以享受税收优惠，因为个人收入所得税的支付要延期到员工退休后，这样，他或她只需以较低的税率纳税。
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（二）员工持股计划
员工持股计划（employee stock ownership plan）的基本形式一般是，公司把其一部分股票（或可以购买同量股票的现金）交给一个信托委员会（它的作用就是为员工购买一定数额的企业股票）。其数额通常依据员工年报酬总额的一定比例确定，但一般不超过15%。信托委员会把股票存入员工的个人帐户，在员工退休或不再工作时再发给他们。
员工持股计划有几个优点。公司在分配股额时可以享受税收优惠，优惠额相当于转给信托委员会的股票的市场值。公司可以要求减让员工的股息收入所得税。员工只有从信托委员会得到收益后才要纳税，这时，他们已经退休，只需按较低的税率纳税。
有关研究表明，员工持股计划确实加强了员工的合作精神和对企业的义务感。部分原因是这类计划增加了提供物质刺激的机会，创造了新的合作精神，并有助于团队完成工作。
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（三）风险工资计划
越来越多的企业，包括丰田汽车公司、杜邦公司都在制定新的组织激励计划。这类计划有时称为可变工资计划，它们对于组织都是必需的。它的基本要点是每个员工都领取风险工资，即工资同企业经济目标的完成水平挂钩。
所以风险工资计划的基本特点是，员工底薪的一部分是有风险的。例如，在杜邦公司的计划中，员工的风险工资比例至多为6%，这意味着每个员工基本工资的94%是没有风险的。 “风险”工资计划的部分目的在于：更多地像对待合伙人一样付给员工工资。它实际上类似于日本的综合程度更高的激励计划。在那些计划中，风险工资所占的比例可能高达年薪的50%～60%。风险工资只有成为覆盖面更广的计划的一部分（该计划旨在使员工转变为企业合伙人，并强调信任和尊重、广泛交流、参与和升迁机会的价值）时才会取得成功。
<o:p> </o:p>
三、绩效薪酬中存在的问题<o:p></o:p>
有许多原因可以解释激励计划为什么会失败，其中多数可以用我们所知道的人类动机方面的原因来解释。要使员工愿意工作，就必须让他或她知道工作带来的报酬，而且这种报酬是他或她所必需的。激励计划失败的多数原因就是不符合以上两种或一种要求。因此，不公平的标准（标准太高或无法实现）是导致计划失败的一个重要原因。第二个原因是员工担心其绩效长期超过既定标准后，企业会降低激励率或提高标准。降低激励率长期以来一直是激励计划的顽疾，这个问题到现在仍然存在。例如，在制造业中，如果某位销售人员的佣金收入“过高”，雇主就会减少他或她的工作内容。团体限制和同事施加的压力也都不利于计划的实施。如果一个团体认为计划是公平的，它能使散漫的个人有效地组织起来并具有很高的生产效率。但如果由于某种原因，该团体认为计划不公平，它就会通过说服、排斥或惩罚等方式使团体成员的生产水平下降。其他计划失败是因为员工不理解计划，原因可能是计划过于复杂或雇主没有以可以理解的方式与员工进行交流。
1．确信业绩同报酬相挂钩。雇主的激励计划应把员工的报酬同他们提高的生产效率直接挂钩。员工也必须知道他们确实可以完成所要求的任务。因此，标准必须是通过努力可以达到的，雇主也应提供必要的工具、设备和培训。
2．计划必须易于为员工所理解，其收益要易于计算。个人应该能方便地计算出各绩效水平所对应的收益。
3．制定绩效标准。这要求做好几件事：标准应被员工认为是公平的；标准应定得高一些，但必须合理，即要有约50%的成功机会；目标必须明确，这比告诉员工“尽你所能”要有效得多。
4．确保标准能被执行。要把所定标准看成同员工订立的合同。一旦计划开始动作，在降低激励规模前，无论如何也要极为小心。
5．确保基本小时工资率。尤其是对工厂人事管理人员来说，确保员工基本工资率的做法通常是可取的。因为这样，员工会知道无论如何都会获得有保障的基本工资。
<DIV footnote-list"> 
<HR align=left width="33%" SIZE=1>

<DIV>
<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardID=6&ID=5527&star=3&page=#_ftnref1" target="_blank" >[1]</A>本节内容参考加里·德斯勒著，人力资源管理（第六版），中国人民大学出版社，1999</DIV></DIV>

徐老师 · 发表于 2006-2-20 10:46:02

<

0cm 0cm 0pt">（一）何时使用激励计划
<

0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21.75pt">员工报酬有两种基本形式：计时和计件。直接薪资或工资以时间增加量作为员工计酬的基础（如小时、天或周）；激励计划（计件制或佣金制）则以产出量作为员工计酬的标准。根据什么标准来采取计时制或计件制呢？下面给出一些基本原则（见表１０-1）。
<

0cm 0cm 0pt"><o:p> </o:p>
表１０-1 何时使用计件制或计时制
<TABLE medium none; BORDER-TOP: medium none; BORDER-LEFT: medium none; BORDER-BOTTOM: medium none; BORDER-COLLAPSE: collapse; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-padding-alt: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-border-insideh: .5pt solid windowtext; mso-border-insidev: .5pt solid windowtext" cellSpacing=0 cellPadding=0 border=1>

<TR 0; mso-yfti-firstrow: yes; page-break-inside: avoid">
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<o:p> </o:p></TD>
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计 件 制</TD>
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计 时 制</TD></TR>
<TR 1; page-break-inside: avoid">
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产品单位</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 106.6pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" width=142>
易于测量</TD>
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难以测量</TD></TR>
<TR 2; page-break-inside: avoid">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 213.2pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" width=284>
员工对产品的控制</TD>
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可以控制</TD>
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不能控制</TD></TR>
<TR 3; page-break-inside: avoid">
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工作延误</TD>
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受控</TD>
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不可控</TD></TR>
<TR 4; page-break-inside: avoid">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 213.2pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" width=284>
质量</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 106.6pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" width=142>
不太重要</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 106.6pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" width=142>
很重要</TD></TR>
<TR 5; page-break-inside: avoid">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 213.2pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" width=284>
良好的监督和对“日工作”良好标准的协议</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 106.6pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" width=142>
没有</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 106.6pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" width=142>
有</TD></TR>
<TR 6; mso-yfti-lastrow: yes; page-break-inside: avoid">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 213.2pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" width=284>
是否必须精确地了解劳动成本</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 106.6pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" width=142>
要</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 106.6pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" width=142>
不要</TD></TR></TABLE>
<o:p> </o:p>
何时采取计时制
1．产品单位难以测量和分辨。直接薪资和工资（如可能是团体激励计划）更合适。
2．员工不能控制产品质量。当员工几乎不能控制产品质量时（如机器装配流水线）。
3．工作延误经常发生，并且是员工不能控制的。如果产量延误不是工人所能控制时，就不适宜将工人的报酬同产量相联系。
4．当质量问题特别重要时。一般激励计划总是将报酬同产量而不是同质量相联系，而当质量是首先要考虑的问题时，就宜采用计时制。
5．当竞争形势不要求精确了解单位劳动成本时。制定激励计划通常要投资于工业工程设计、方法分析和计算单位劳动成本。如果竞争环境不要求这样精确的成本控制的话，可能就不值得费心将这样的成本控制因素纳入激励方案。
何时采用计件制
类似地，如果是以下情形，就适且采用计件制：
1．产品单位可以测量。
2．员工绩效与产品数量之间的关系明确。
3．工作是标准化的，工作流程是规则的，很少或偶尔出现延误。
4．质量相对于产量来说不那么重要，或者质量容易测量和控制。
5．竞争形势要求精确地了解单位劳动成本。
<o:p> </o:p>
第二节 评估结果与培训开发<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
一、培训需求分析<o:p></o:p>
(一)培训需求分析
开展培训活动的第一步就是要确定需要进行什么培训。绩效考核本身也是一次培训需求评估，通过对员工绩效和能力的考核，达到一个培训需求分析和培训问卷调查的目的。
评估从事新工作的员工的培训需求是相当简单的，主要任务就是对该工作进行分析，确定新工作对员工的具体能力和资格要求。在企业中更为流行，而且也是经常用在绩效考核之后的是在岗培训(OJT)。在岗培训这种技术在高层管理人员培训中也得到广泛应用。例如，助理职务通常就是用于培训和开发本企业的未来高层管理人员。让员工（一般是接受管理培训的人）在预订时期内变换工作岗位的工作轮换是一种在岗培训技术。同样，特别任务法也是让基层管理人员学习获得解决实际工作问题的第一手经验的方法。
在岗培训的优点是比较省钱，受训者边干边学，不需要像教室或教学计划要求的教学手段一类花钱较多的脱产培训设施。同时这种方法也能促进学习，因为受训者通过实干来学习，能够迅速得到有关他们工作行为正确与否的反馈。但是，在设计在岗培训培训计划时，要牢记几个与实施培训者有关的因素。实施培训的人应当接受严格的训练，掌握必需的培训资料，但实际情况往往是，企业有关人员对一个有经验的工人说：“你去培训小张”。应当对被选作培训教师的有经验的人时行有关指导方法的全面培训，尤其要让他们了解那些学习的原理和工作指导技术。
<o:p> </o:p>
 (二) 培训的种类<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=3#_ftn1" target="_blank" >[1]</A>
 1．工作指导培训
许多工作都是由一系列有逻辑顺序的步骤组成的，那么最好是一步一步地来教。这种逐步渐进的过程被称作工作指导培训（Job Instruction Training，JIT）。它包括依照适当的逻辑顺序列出某项工作中必需的所有步骤。同时，还要在每个步骤旁列出相应的“要点”（如果有的话）。这些步骤说明要做些什么，而这些要点则说明怎样完成这些步骤以及原因。下面是一份教授训如何操作一台大型机械化切纸机的工作指导培训范例单。
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
<TABLE auto auto auto 5.4pt; BORDER-COLLAPSE: collapse; mso-padding-alt: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt" cellSpacing=0 cellPadding=0 border=0>

<TR 0; mso-yfti-firstrow: yes">
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 216.15pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent" vAlign=top width=288>
步骤</TD>
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 221.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent" vAlign=top width=295>
要点</TD></TR>
<TR 1">
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 216.15pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent" vAlign=top width=288>
1．开机</TD>
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 221.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent" vAlign=top width=295>
无</TD></TR>
<TR 2">
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 216.15pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent" vAlign=top width=288>
2．设定切距</TD>
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 221.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent" vAlign=top width=295>
仔细阅读尺度，以防弄错切纸尺码</TD></TR>
<TR 3">
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 216.15pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent" vAlign=top width=288>
3．将纸放在切纸台上</TD>
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 221.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent" vAlign=top width=295>
确定纸是平的，以防切歪</TD></TR>
<TR 4">
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 216.15pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent" vAlign=top width=288>
4．将纸推进切纸机</TD>
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 221.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent" vAlign=top width=295>
确定纸是紧的，以防切歪</TD></TR>
<TR 5">
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 216.15pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent" vAlign=top width=288>
5．用左手抓住安全释放装置</TD>
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 221.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent" vAlign=top width=295>
不要松开左手，以免手被机器夹住</TD></TR>
<TR 6">
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 216.15pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent" vAlign=top width=288>
6．用右手抓住切刀释放装置</TD>
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 221.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent" vAlign=top width=295>
不要松开右手，以免手被机器夹住</TD></TR>
<TR 7">
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 216.15pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent" vAlign=top width=288>
7．同步拉动切刀和安全释放装置</TD>
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 221.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent" vAlign=top width=295>
保持双手都在相应的释放装置上，不要将手放在切纸台上</TD></TR>
<TR 8">
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 216.15pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent" vAlign=top width=288>
8．等候切刀缩进</TD>
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 221.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent" vAlign=top width=295>
保持双手都在相应的释放装置上，不要把手放在切纸台上</TD></TR>
<TR 9">
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 216.15pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent" vAlign=top width=288>
9．将纸撤下</TD>
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 221.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent" vAlign=top width=295>
确定切刀已经缩进，保证双手离开释放装置</TD></TR>
<TR 10; mso-yfti-lastrow: yes">
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 216.15pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent" vAlign=top width=288>
10．关机</TD>
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 221.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent" vAlign=top width=295>
无</TD></TR></TABLE>
<o:p> </o:p>
 2．讲座
讲座有几个优点。它是一种迅速、简捷地同时向许多受训人传授知识的方式，例如，当销售人员必须了解某些新产品的特点时，就可采用讲座的方式。有时用书籍、手册等书面材料也可以代替讲座，但这些资料的印刷费用可能比较高，而且，用书面资料不能像讲座那样可以让人提问并得到解答。
<o:p> </o:p>
 3．视听技术
利用电影、闭路电视、录音带或录像带等可以产生很好的效果，困此，这种技术得到广泛的应用。例如，福特汽车公司在其经销商训讨论会上，用电影来模拟处理各种客户投诉问题和回应。视听手段比一般讲座花钱多些，但它有一些长处。请考虑在以下场合运用视听手段：⑴在需要描述一段时间内应如何遵循某种特定次序时，例如在培训电线焊接或电话修理技术时，视听手段的动作静止、直接回答、快速和慢速运动功能可能是很有用的。⑵在需要向受训者展示一般讲座中难以表明的事情时，例如，一次生动的工厂参观，或参看体外循环心脏手术录像。⑶在对整个组织的所有人员进行培训时，如果让培训教师一个地方一个地方地去讲，成本太高。
在你公司购置录影带时，可能有三种选择：你可以买现成的录像带或影片；可以自己制作；也可以请某个生产厂家为你们制作影像。目前有许多企业发行视听节目目录，主题很广泛，从求职面试到动物园管理，应有尽有。
<o:p> </o:p>
 4．远距离培训
目前，有些企业还在尝试进行远距离培训。便用这种技术，通过电视接收台，培训教师在中心地点可以对许多边远地方的员工进行培训。例如，AMP公司利用卫星对其在美国165个地方以及27个其他国家的工程师和技术员进行培训（该公司制造电及电子通讯设备）。为降低一个培训计划的成本，AMP提供教学节目内容，PBS会员机构宾夕法尼亚哈里斯堡的第33频道WTIF为AMP在北美的五个工厂提供播送培训节目所必需的设备和专业人员。
<o:p> </o:p>
 5．程序化教学
程序化教学（programmed learning）指传授工作技能的系统方法，包括提出疑问或事实，让学习者回答，对其准确的回答及时给予反馈。无论用教科书还是计算机作为程序化教学手段，程序化教学都有三种功能：
（1）向学习者提出疑问、事实或问题；
（2）让学习者回答；、
（3）对学习者的正确回答给予反馈。
<o:p> </o:p>
二、管理人员的培训方法<o:p></o:p>
管理人员开发（management development）是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。它包括企业内教学计划，如授课、辅导和轮流作业；专业教学计划，如美国管理协会研修班、大学开设的经营管理人员MBA教学计划。
当然，这种开发活动的最终目的是提高组织的未来工作绩效。由这个最终目的所决定，管理人员开发过程要：⑴评估和满足本企业的需要（例如，为管理职位空缺充实人员，或使企业更善于应变）；⑵评价特定管理人员的工作绩效和需求；⑶开发这些管理人员<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=3#_ftn2" target="_blank" >[2]</A>。
管理人员开发是一项很重大的业务。据估算，美国每年有100多万管理人员参加管理开发计划活动[2]，仅美国工业企业每年就为此投资70亿美元。
管理人员开发之所以重要有几个原因。其中一个重要原因就是：内部提升已成为管理人才的主要来源。一项对84位雇主的调查表明，约有90%的主管人员，73%的中层管理人员，51%的高层管理人员是从内提升的。反过来说，事实上这些管理人员都需要以过某种开发活动以具备承担其新工作或未来可能的工作的能力。同样，通过让接受管理培训的人树立为本企业工作的正确价值观和态度，管理开发可帮助这些个人完成社会化过程。
（一）管理人员开发过程
根据管理人员开发的目的（即满足企业管理人员开发的需求），管理人员开发过程包括两项其本任务：⑴人员（管理人员）规划与预测；⑵管理人员需求分析与开发。正如本书第4章“人员规划与招募”中所阐述的，人员规划过程包括确定要充实的人员（在本章中指管理人员）的职位，将预计的职位空缺与企业内部及外部可能的候选人相比较。然后制定整个企业的管理人员开发计划和适应个别需要的管理人员开发计划，以保证在企业需要时能得到经过适当培训和开发的管理人员。
管理人员开发计划可能是全公司性的。这种计划为公司所有或大多数新的或潜在的管理人员招募活动服务。例如，某个新毕业的大学生可能是刚进入Enormous公司就成为一个全公司性管理人员开发计划的参加者（与数十位同事一起）。在实施这个计划的过程中，她可能要完成一系列事先设计好的部门工作任务及教育活动。所有这些任务和活动的目的均在确定（为她，也为公司）她的管理潜能，使她拥有较广泛的工作经验（比如说，生产和财务方面的经验），这些经验将使她在担任第一项“实际”工作任务——任生产小组组长时能更有效地工作。在这个过程中，可能将优秀的候选人置于“破格提拔”之列，通过实施开发计划使这些人能更快担任高级职务。
另一方面，管理人员开发计划也可能相当个别化的。这种计划直接为某一具体职务（如CEO职务）配置人员（也许是从两个候选人中挑一个）的目的服务。在为经营管理职务配备人员的活动的过程被称作接班计划（succession planning）。接班计划活动包括：（1）进行个人预测，制定个人计划；（2）为设定的、最终要配备人员的高级职位进行管理人员需求分析和开发。
职业兴趣与志向以及工作绩效评价在管理人员开发中具有相当重要的作用。人在从事自己喜爱的并适合自己特点的工作时，工作绩效最佳。因此，在管理人员开发计划中，应给参加者以评价个人兴趣的机会，包括进行一些比较正规的职业兴趣测试。同时，工作绩效评价可用以了解一个人的进步和潜力，说明可能需要开展哪些开发活动去纠正或修正这个人的不足之处。
一般来说，一个管理人员开发计划包括以下几个步骤：⑴制作一个组织设计图，在这里，你要根据业务扩展或缩减等因素来设计你部门的管理人员需求。⑵由人事管理部门盘点本企业管理人才库，以确定当前聘用的管理人才状况。你可能还记得，这种人才库的内容包括教育和工作经历、职业爱好、工作绩效评价等方面的资料。⑶画出管理人员安置图。用这种图概括每个管理职位可能的候选人，以及每个人的开发需求。一个未来的部门副总经理的开发需求可能包括：工作轮换（在本企业的财务部门和生产部门去获取更多经验），经营能力开发（提供有关战略规划的培训），在本企业内部管理开发中心学心两周。
<o:p> </o:p>
（二）各种开发技术的普及程度
在职体验（辅之以教练、轮流作业及其他厂内培训）是管理开发中使用最为普遍的方式，表１０-2也说明了这一点。此表是根据人事经理提供的各自企业认为是“最重要的开发手段”而制作的，用以说明各种开发技术的普及程度。
<o:p> </o:p>
表１０-2
<TABLE medium none; BORDER-TOP: medium none; BORDER-LEFT: medium none; BORDER-BOTTOM: medium none; BORDER-COLLAPSE: collapse; mso-padding-alt: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-border-insideh: .5pt solid windowtext; mso-border-insidev: .5pt solid windowtext; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt" cellSpacing=0 cellPadding=0 border=1>

<TR 0; mso-yfti-firstrow: yes">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: windowtext 1pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 221.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt" width=295>
开发手段</TD>
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: windowtext 1pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 221.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt" width=295>
认为是最重要的比例（%）</TD></TR>
<TR 1">
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在职体验</TD>
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68.2</TD></TR>
<TR 2">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 221.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt" width=295>
由上司辅导</TD>
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20.9</TD></TR>
<TR 3">
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厂内课堂教学</TD>
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4.7</TD></TR>
<TR 4">
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轮流作业</TD>
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2.4</TD></TR>
<TR 5">
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大学教学计划</TD>
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2.3</TD></TR>
<TR 6">
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咨询顾问计划</TD>
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1.1</TD></TR>
<TR 7; mso-yfti-lastrow: yes">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 221.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt" width=295>
其他</TD>
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 221.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt" width=295>
1.1</TD></TR></TABLE>
<o:p> </o:p>
（三）高级管理人员的培训开发
对12个主要企业高级管理人员开发活动的调查结果说明,一个高级管理人员开发计划的成功有几个关键因素。研究发现，这12家企业对高级管理人员开发过程的有效特征的看法高度一致，特别是75%以上的调查参加者都列出了五个主要的成功标准<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=3#_ftn3" target="_blank" >[3]</A>。
1．最高经营管理者（CEO）的广泛而直接参至关重要。几乎所有的企业都将CEO的广泛而直接参与作为高级管理人员开发计划成功“必不可少”和“独一无二的、最重要的、决定性的“因素。这种广泛参与有助于保证企业的高级管理人员开发活动与其CEO所希望看到的企业发展方向保持一致。同时，它也能使这个活动具有以其他方式所不能取得的可靠性。
2．高级管理人员开发成功的企业者有清晰、便于理解的高级管理人员开发政策和哲学。换而言之，理想地说，应当围绕清晰的哲学和目的来开展高级管理人员开发活动。例如，在被调查的12家公司中有10家列出了四个共同的高级管理人员开发目标：⑴确保当前和未来工作得到合格的高级管理人才；⑵作为使本组织的传统永远不朽并形成传达其使命、信念、价值观和管理惯例的文化的主要手段；⑶通过为管理人员提供其承担未来工作所必需的经验、知识和技能，使他们能够适应不断变化的环境中复杂的经营问题；⑷培养个别骨干以承担高级综合管理职责。
3．成功的高级管理人员开发政策和战略直接与本企业的经营战略、目标及面临的挑战相联系。12家公司中有9家强调他们有意识地将高级管理人员开发政策及战略与本公司的经营划规及目标联系起来。例如，海外业务发展计划、发展多种新生产线或合并生产业务等在管理经营能力开发活动中都有反映。这种成功的计划都是围绕本公司的规划来设计开发活动的。
4．成功的高级管理人员开发活动包括三个主要因素，即每年的接班计划有计划的在职开发活动；企业内部特定的经营管理教育计划加选用某些大学教学计划。被调查的企业一致强调指出，没有以上这三个组成因素，开发计划就不可能成功。而且这三个组成部分——接班计划、开发活动以及特制的计划三者不可分割，加在一起构成一个整体的高级管理人员开发过程。
在接班计划（关于可以让哪些人去填充哪些职务空缺的计划）方面，所有这些公司都开展一些特殊的活动：⑴这12家公司都重视人员安置计划并用它来有效管理关键职位和人员。⑵不断确定开发需求（根据这些人员安置计划），制定并实施开发计划以满足这些开发需求。⑶重视通过正式的年度性计划和评审阶段来评价每个候选人的进步，对公司的人员安置计划做出评估。
所有参与研究的人一致认为，在职开发（即第二个组成部分）是组织可利用的独一无二的最有效的开发手段。最常用的四种在职开发方式是：（1）让人们以小组成员身分形成一个工作小组，就具体问题给予指导；（2）为期一年至两年的工作轮换；（3）派往海外任职；（4）安排任期较短的临时工作任务。
在第三个组成部分，即经营管理教育方面，所有这些公司都实施了一种企业外部大学教学计划与企业内部特定计划相结合的计划。虽然所有公司都选送员工去企业外学习，但其中有些公司表达了对这种外部计划成本高昂问题的关注。
5．高级管理人员开发是业务管理部门的职责，而不是人力资源部门的职能。几乎所有被调查的公司都认为人力资源部门极其重要但只是参谋咨询部门。具体地说就，人事部门人员或培训工作人员是作为这种高级管理人员开发活动的促进才，作为帮助业务管理人员考虑采用什么开发计划和活动以及如何利用这些计划和活动的参谋。而实现高级管理人员开发计划目标的实际职责，即为未来职位补充人员，或克服目前管理能力之不足等，则是业务管理部门和人员的职责。
<o:p> </o:p>
<DIV footnote-list"> 
<HR align=left width="33%" SIZE=1>

<DIV>
<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=3#_ftnref1" target="_blank" >[1]</A>参见加里·德斯勒著，人力资源管理（第六版），中国人民大学出版社，1999</DIV>
<DIV>
<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=3#_ftnref2" target="_blank" >[2]</A>加里·德斯勒著，人力资源管理（第六版），中国人民大学出版社，1999</DIV>
<DIV>
<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=3#_ftnref3" target="_blank" >[3]</A>加里·德斯勒著，人力资源管理（第六版），中国人民大学出版社，1999</DIV></DIV>

徐老师 · 发表于 2006-2-20 10:46:27

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0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: center" align=center>第三节 评估结果与生涯发展<o:p></o:p>
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0cm 0cm 0pt"><o:p> </o:p>
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0cm 0cm 0pt"><o:p> </o:p>
一、员工晋升的决策管理
企业要求做出的与晋升有关的决策一共有三种，做出这些决策的方式将影响到企业员工的工作动力、工作绩效以及献身精神的强弱<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=3#_ftn1" target="_blank" >[1]</A>。
（一）决策一：以资历为依据还是以能力为依据
在做出是否提升某人的决定时所遇到的最重要决策也许是：是以资历为依据还是以能力为依据，或者是以两者某种程度的结合为依据。从激励的角度来说，以能力为依据晋升是最好的。然而，能否将能力作为惟一的晋升依据将取决于多种因素，其中最需要注意的是，企业中是否有工会以及企业是否受联邦公务员委员会基本管理原则的限制。工会合同中通常包含有在晋升时强调资历的条款，比如：“在需要提升员工到工资更高的工作岗位上时，如果员工的工作能力、工作绩效以及合格性是相同的时候，应当优先考虑具有较高资历的员工。”尽管这看上去为那些资历较浅（但是能力稍强）的人提供了一个晋升到高工资岗位的机会，但是劳动争议仲裁人员却通常公说，在有这种条款制约的情况下，只有当两位员工在能力上有显著差别的情况下，企业才能考虑优先晋升资历浅者。比如，在一个劳动争议案件中，仲裁者判定，只有当一位资历较浅的员工在能力上比资历较深的员工“高出一头”时，企业才能忽略资历因素。类似地，许多受美国公务员委员会规定管辖的公共企业，也强调将资历而不是能力作为晋升的依据。
（二）决策二：如何对能力进行衡量
当晋升是以能力为依据的时候，企业还必须决定如何对能力加以界定和衡量。对过去的工作绩效进行界定和衡量是一件很容易的事情：工作本身的界定是清楚的，工作目标也已经确定下来，只要运用一、两种评价工具来对员工的工作绩效加以记录就可以了。但是，在进行晋升决策时，还要求对员工的潜力做出评价，这样，企业就必须制定一些有效的程序来预测候选人的未来工作绩效。
许多企业只是运用过去的工作绩效作为标准来简单地推断或假定他或她在新的工作岗位上仍然能够顺利完成各项工作任务。这是可以应用的一种最简单做法。
另一方面，一些企业运用测试的方法来评价员工的可提升性，判断这些员工在管理方面的发展潜力。还有一些企业则运用评价中心技术来评价候选人的管理潜力。
（三）决策三：晋升过程正规化或非正规化
下面（尤其是当企业决定以能力作为晋升依据时），企业还必须决定晋升过程应当是一个正规的过程，还是一个非正规的过程。许多企业仍然依靠非正式渠道来提升员工。在这些企业中，是否存在空缺职位以及空缺职位的要求是什么往往是保密的。于是，晋升决策往往是由企业的主要管理人员从他们所认识的员工中或是从某些给他们留下过印象的员工中挑选出来。但这种做法的问题在于，在企业不能让员工知道企业中有什么样的职位空缺、晋升的标准是什么，以及晋升决策的如何做出的情况下，工作绩效和晋升之间的关系就被卡断了。晋升作为一种奖励的效用就大大降低了。
因此，许多企业制定并发布了正规的晋升政策和晋升程序。在这种情况下，企业通常向员工提供正式的晋升政策解释，详细说明员工获得晋升的资格是什么。这表示，空缺职位及其对从业者的要求都将公布出来被传达到每一位员工。正如我们在本书第4章中所说过的，许多企业还借助汇编合格员工的详细信息来进行晋升决策，另有一些企业则运用人员配置图来帮助进行决策。对于需要保持有成百上千员工在内的人才库的企业来说，计算机化的信息系统显然是非常有用的。这种做法的净效应是两方面的：（1）企业确保在出现空缺职位时，所有合格的员工都能被考虑到；（2）在员工的脑子里，晋升变成了一种与工作绩效紧密相连的奖励。
<o:p> </o:p>
二、员工调动的管理<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=3#_ftn2" target="_blank" >[2]</A>
（一）调动的原因
调动通常意味着在不改变薪资或薪资等级的情况下从一个工作换到另外一种工作。发生工作调动的原因有几种。员工个人有可能会从以下几个方面的愿望出发要求调动工作：丰富个人的工作内容、从事自己更有兴趣的工作、从事能够为个人提供更大便利条件（如更好的工作时间、工作地点等等）的或者追求能够提供更大发展潜力的工作等等。而从企业这方面来说，也有可能因以下几种情况而调动员工的工作：将工人从一个不需要人手的工作上调往需要人手的工作上、留住资深员工（将在另外一个部门中资历较浅的某一位员工调来）、或者（更为经常的）是在企业内为某一位员工找到一个更为适合的工作。最后，许多企业还热心于通过减少管理层级来提高生产率。调动就越来越成为许多企业为那些在企业中无法得到晋升的员工提供实现工作多样化，从而实现自我成长的机会。
（二）对家庭生活的影响
要么是为了使员工获得工作范围更宽的职位，要么是为了满足组织填补空缺职位的需要，许多企业都有按常规将员工从一地调往另一地的政策。然而，这种简单化的调动政策常常是员工们所不愿意的。这一方面是因为地理上的迁移往往会给员工带来一些成本（比如，支付迁移费用、回购现有的房屋、为购买下一处房屋支付钱款等等）；另一方面是因为人们一般都认为，频繁地调动工作对员工的家庭生活会产生不良的影响。
一项研究表明，人们对后一种问题的担心并非无稽之谈。这项研究是通过对“流动”家庭和“稳定”家庭的对比得出结论的。所谓“流动”家庭，其定义是平均每两年迁移一次的家庭；而“稳定”的家庭，则是指已在当前的社区中生活了8年的家庭。
总的来说，稳定的家庭比流动的家庭对他们的婚姻、家庭生活或者孩子的富余程度更不满意。事实上，流动家庭的男女主人认为他们的生活更有趣味一些，他们的能力也比稳定家庭的男女主人更强一些。此外，流动家庭中的人也比稳定家庭中的人对于他们的婚姻和家庭生活更为满意。
然而，流动往往与社会关系方面的不满联系在一起，流动家庭中的人大都有这种感觉（比如，从对“在工作中或在社区中认识朋友的机会”这一问题的回答就可以看出来）。对于处于不断流动中的父母和孩子来说，要想建立新的社会关系看来是一个大问题，而“丧失老朋友再交新朋友”对于许多青少年来说，比对于小孩子而言更成问题。
尽管研究结果表明，对于流动家庭和稳定家庭的人来说，在一些主要析方面都并未出现太大的差别。但是在流动工作群体中几乎没有哪一个家庭认为流动是件容易的事情。不过，这些家庭几乎在所有的方面都与稳定家庭表现出同样的满意感（除了社会关系这一个方面之外）。但是（虽然这项研究没有揭示出来），一个很显然的事实是，即使是与几年前相比，在今天，对地理上的迁移加以抵制的人是越来越多了。
<o:p> </o:p>
三、员工发展与工作再设计<o:p></o:p>
（一）帮助员工自我实现
当你试图自问：根据自己的技能、天资以及梦想，我是否已经完全实现了自己所能达到的成就的时候以及开始痛恨阻止自己达成个人目标的企业的时候，你就已经到了一个紧要关头。很少有哪种需要能够比实现自己的梦想、充分发挥才能，取得与他们的能力相称的成就这种需求更为强烈。那些未能满足员工这方面需要的企业，往往会失去它们最优秀的员工，或者是导致员工越来越愤怒、越来越不满，献身精神越来越差。心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）提出，人的最终需要就是“越来越接近自己希望的那种样子，越来越变成自己能够成为的那种人。”马斯洛所说的自我实现的意思是指“人能够做到的，他就一定要做到……它是指一种自我满足的愿望，即变成他具有潜在能力去做的那种人。”赢得员工献身精神的一个关键因素就是帮助他们完成自我实现——使他们都充分发挥自己的潜能并获得成功。
然而遗憾的是，许多企业不仅不努力帮助员工满足他们的这种需要，反而对员工的这种需要横加干涉。克里斯·阿基里斯（Chris Argyris）认为，正如一个健康的人必然要逐渐成熟并变成一个大人一样，他们也同样要逐渐地向一种越来越活跃、越来越独立、兴趣越来越强烈的境界演化。人们还会变得越来越会用多种办法来做事情，变得越来越具有长远的眼光。随着一个人从具有孩子特征的服从角色逐渐演变成具有成熟的成人特点的平等角色或监督角色，他们对自己的行为也会越来越有听意识，同时对自己行为的控制力也越来越强。阿基里斯说，一般公司的典型做法是提供短期的工作、实行独断的监督、只给予员工相对较少的发展机会，而这种做法实际上是通过迫使员工成为一个具有依赖性的、消极的、服从的角色来阻碍员工完成上述成熟过程。
毫无疑问，像德尔塔航空公司、萨顿公司以及联邦快递公司这些比较先进的企业的做法是完全不同的。他们所实行的管理实践是以确保所有员工都有机会完成自我实现（发挥他们的潜能并获得成功）为出发点的。当然，“实现”并不一定意味着得到晋升或者是获得职业上的成功。虽然这些方面确实十分重要，但更为关键的是员工们是不是有机会充分发挥自己的所有能力并获得成功。通过对员工进行培训扩展他们的技能以及在工作中解决问题的能力，丰富他们的工作内容、授权他们自己进行工作的计划和监督（第9章）、帮助他们进行继续教育和不断成长，都是达到帮助员工自我实现这一目标的重要方法<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=3#_ftn3" target="_blank" >[3]</A>。
（二）工作再设计
如果管理人员想重新设计或改变员工的工作结构，他们所能选择的方案有哪些呢？下面讨论3种选择方案：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=3#_ftn4" target="_blank" >[4]</A>。
1．工作轮换 
如果员工的工作过于例行化，那么就可以选择工作轮换（Job rotation）方法（也叫交叉培训法）。当员工觉得一种活动已不再具有挑战性时，就把员工轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去工作。
美国匹兹堡的特兰斯考姆数据系统有限公司（G. S. I. Transcomm Data System Inc.）为了使公司110多名员工免受工作枯燥之苦，就使用了工作轮换法。最近两年中，公司近20%的员工进行了工作轮换，管理人员认为，公司每年的流动率之所以从25%下降到不足7%，主要应该归功于工作轮换法。巴西的西姆料（Semco SA）公司广泛采用了工作轮换法。该公司总裁说：“事实上，没有一个员工在同样的位置上所呆的时间超过3年，我们总是尽量鼓励员工时常更换工作岗位，这样，他们才不会受到技术知识的困扰，才不会深陷于习惯行为模式的泥潭之中。”麦克·康威（Mike Conway），美国西部航空公司的首席执行官，描述了他的公司是如何对服务人员进行交叉培训的：“让员工去做一种更好的工作，这种工作内容更丰富，更具有挑战性。对于想往公司上层发展的人来说，这种工作会让他了解公司大约16个不同领域的情况。但是如果我们实施工作专门化，员工就只能面临一种工作领域。”
工作轮换的优点在于，通过丰富员工工作活动内容，它会减少员工的枯燥感，使员工积极性得到增强。当然，它也能给公司带来间接好处。因为这种工作设计方法能使员工扩大技能范围，这样管理人员在安排工作、适应变革、填补职位空缺时，就可以更灵活一些。但是，工作轮换也不是没有缺点的。比如，培训费用会提高；当员工在原先岗位上效率已经较高时，让他轮换到一个新岗位，会使组织生产力下降；实行工作轮换后，工作小组的成员要调整与新成员的关系，管理人员也要花费更多时间来帮助新成员适应新的工作，并督促他的工作；最后，工作轮换对于那些愿意在自己的专业领域内做一番深入研究的员工来说，无疑有许多不利之处。
2．工作扩大化 
30多年前，横向扩展工作即我们所说的工作扩大化（job enlargement）这个概念就已经开始流行起来了。增加员工的工作数量，丰富工作内容，能够使工作本身更具有多样性。例如，一个邮件分检员的工作可以不仅仅是分检收到的各部门的邮件，而且可以扩展到把邮件送往各个部门，或寄送一些外发邮件。
实行工作扩大化的效果并不尽人意，经历过这种工作重塑方案的一位员工评论说：“以前我只有1件讨厌的工作，经过工作扩大化后，我有3件讨厌的工作了！”但是，也存在着一些成功运用工作扩大化的例子。比如，美国鞋业公司在其下属的一半工厂中，用一种新型的组合工作区域代替了生产线。在传统生产线上，每个员工只需完成一项工作任务，而在这种新型工作单位中，员工要承担两三个制鞋步骤的工作任务。这样做的结果是，制鞋效率提高了，质量问题也得到了更多的关注。
因此，尽管工作扩大化在克服专业性过强、工作多样性不足方面成绩显著，但在给员工活动注入挑战性和意义性方面却没有多大作用。工作丰富化的引入正是为了克服工作扩大化的不足。
3．工作丰富化 
工作丰富化（job enrichment）指对工作内容的纵向扩展。这样做可以增强员工对工作计划、执行和评估的控制程度。实行工作丰富化后，安排工作时就要注意保证：使员工所做活动具有完整性，增强员工的自由度和独立性，增强员工的责任感，及时提供工作反馈，以便于员工了解自己的绩效状况，并加以改进。
管理人员是如何来丰富员工工作的呢？以下几点基于工作特性理论的建议，具体说明了在工作中应该采取哪些措施，来提高员工的潜在动机。
（1）任务组合。管理人员首先清理现有的零散工作任务，把它们组织在一起，形成一种新的、内容更多的工作单位，这样做会增强技术的多样性和任务的同一性。
（2）建构自然的工作单位。其意思是，让一个员工负责一个独立而有意义的工作整体，这样做会加强员工的“工作主人翁”意识并且还会促使员工认识到自己的工作很有意义，很重要，要不是无关紧要的。
（3）建立员工——客户关系。客户是员工所生产的产品或服务的使用者（可能是“内部顾客”，也可能是公司外的顾客）。管理人员应该尽可能地建立员工与客户之间的直接关系，这样会提高员工的技能多样性、自主性以及反馈程度。
（4）纵向的工作负荷。这样做能够使员工拥有一些以前属于管理人员的责任与控制权，在某种程度上，可以弥合工作中“执行”与“控制”之间的鸿沟，并使员工的工作自主性增强。
（5）开通反馈渠道。通过加强反馈，员工不仅能了解到自己的工作做得如何，而且还能了解到自己的工作绩效是在提高、下降，还是保持不变。理想的情况是，员工在工作过程中就能直接了解有关绩效状况的反馈，而不是不定期地从管理人员那里得到有关信息。
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第四节 评估结果与解聘<o:p></o:p>
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一、解雇的原因<o:p></o:p>
解雇（dismissal）指员工与企业的雇佣关系的非自愿性终止<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=3#_ftn5" target="_blank" >[5]</A>。解雇是你对员工可采取的最严厉的纪律处分，因此，它也是必须慎重采用的步骤。具体地讲，解雇应当是正当的，有充分理由的。而且，只有在采取了所有帮助改善或挽救该员工的适当步骤均告无效的情况下才应采取解雇。但毫无疑问，在需要解雇的时候，应当立即解雇。
解雇的原因可分为工作业绩不合要求、行为不当、缺乏从事本职工作的资格、工作要求改变等几类。工作业绩不合要求可界定为，一直没有完成指定任务或一直不符合规定的工作标准。这里，具体的原因包括旷工过多，行动迟缓，一直不符合额定的工作要求，或对公司、主管或同事持反感的态度。行为不当可界定为：蓄意、有目的地违反雇主的规定，可能包括偷盗、吵闹和不服从。缺乏从事本职工作的资格界定为：某员工虽然很勤奋但没有能力从事指定的工作。在这种情况下，因为这人员工可能在努力工作，所以尽一切努力帮助他或她尤其重要。工作要求改变可界定为：在工作性质改变以后，员工没有能力从事指定的工作。同样，在其本职工作被淘汰时，员工可能得被解雇。这里再强调一下，该员工可能很勤恳，因此，如果可能，应尽一切努力留住这个人，或给他调动工作。
不服从指故意蔑视或不服上司的权威或正当的指挥；当众批评上司等。不服从时常是解雇的原因，虽然它可能比其他解雇原因更难证明。偷盗、大声吵闹以及工作质量差是清楚有形的解雇原因，而不服从则往往更难以讲清楚。因此，记住一些不服从或应被视为不服从的举动（不管它们是在何时和何地发生的）可能是有用的。这些举动包括：
1．直接蔑视上司的权威。在海上，这叫做暴动。
2．完全不服从或拒绝遵照上司的命令，尤其是当着其他人的面。
3．故意蔑视明确规定的公司政策、规章、制度和程度。
4．当众批评上司。与上司对抗或争执也是消极和不适当的。
5．公开无视上司的正当指令。
6．不尊重的轻蔑表示，例如提出蛮横无理的批评，更重要的是在工作时态度上表现出这些情绪。
7．通过绕过顶头上司或经理提申诉、建议或政治策略来表示对指挥链的蔑视。
8．领导或参与暗中削弱和取消上司权力的活动。如果这些活动不成功（它很少能成功），那些参与者都将陷于困难。
当然，如同在人类其他活动中一样，认为任何这类行为都应“总是”导致解雇的观点是危险的。因此，这样的情况应由基层主管的上司来审查。
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二、组织的公正原则<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=3#_ftn6" target="_blank" >[6]</A><o:p></o:p>
绩效考评中的公正原则
判断一个绩效考评是否适当，要分析它的效度、信度、实用性和是否无偏见。有学者认为，人们过分强调了考评工具的效度、信度及对考评者培训以提高其准确度的问题，而很少有人关注绩效考评中的被认为的公平，而恰恰是正当程度对产生公正考评感到很重要。他们说，正当程序的基本特征是通过强调他人的权利来约束个人自我利益的影响。正当程序包括充分的通知、公平的听证和基于证据做出的评定。
实践中做出充分的通知应该较简单，它包括公告、散布材料、解释绩效标准和为正式考评的讨论给人们足够的准备时间等。然而，在对通用电气公司的700个经理及下属的配对研究中发现，下属在正式考评中接到简短的面谈通知后，经常感到吃惊，有三分之二的下属报告说考评不是基于原煤来的目标。充分的通知必须包括对考评标准详细的讨论，并让人们充分理解这些标准，以及向员工反馈本年度他的绩效不足的方面。
考评中的公平听证，指进行与主管评估相结合的自我考评。自我考评包括收集要评估的信息、对这些信息进行评估和参与对这些信息的评估。这种程序已经被证明可以提高人们的公平感。
为了让绩效考评的“证据”被员工认为准确有效，考评应以工作分析为基础，编制行为考评表并对考评者进行培训，这些可以增强员工认为考评有理性基础的感觉。研究发现，员工认为那些在考评期间用日记记录有关信息的考评者比那些不用日记的考评者更公平。
研究还表明，对结果的公正感与对程序的公正感是两回事。考评都应致力于做出合理的决策而不是给员工安慰性的夸张评分。总之，考评者必须要与员工讨论所做评定的理由，讨论考评结果之所以合理而依据的考评程序本身的合理性。
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三、员工解雇<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=3#_ftn7" target="_blank" >[7]</A><o:p></o:p>
即使采用了上述正当的程序也不能保证考评结果一定对员工有利。如果一个员工表现不好，公正也将要求对他采取降级等管理措施。一个主管如果给予了充分的通知、进行了公平听证并在有证据的基础上做出决策，他在解员工工时就没有必要感到有负罪感了，因为后者有足够的机会让他去纠正自己的不足。
无论是组织中的独立员工还是工会成员，对其惩罚时都必须遵守渐进的程序。事实上，许多希望维持非工会化的组织经常遵守下列四个程序：口头警告，书面警告，解雇前的暂时停职，解雇。前三步强调给员工以辅导，使其增强自己的动机和提高自己的能力以便有效工作。一个渐进的惩罚程序被认为是公平的，因为员工在被解雇前员工已经被给予了大量的机会来改正自己的不足。
显而易见，在对员工进行渐进的处罚时，要考虑该员工行为的严重程度。比如，对一位向老板开枪的员工不可能只做口头警告。渐进处罚的潜在道理是行为可以得到纠正，因此，要给员工足够的通知和纠正它的合理期限。
管理先进的组织可以用一个五步程序来纠正有关的绩效问题。第一步是解决问题，要假设这是第一次而不是第二十一次与员工讨论绩效的问题，步骤如下：
1．集中于绩效方面的问题，而不是人格（对事不对人，译者注）。比如，你可以说：“山姆，有一个产品问题要解决，我想听听你的意见，产品质量下降了，我希望你能采取措施去提高它。”
集中于人格方面的讨论，相当于是一种批评，常会引起员工的防御反应。他会感到有必要为自己的行为辩解而拒绝改正。然而许多主管感觉自己的角色是惩罚代理人，就像一位年级教师或警官那样习惯于批评他人。主管的职责是有效地解决问题。瞄准于绩效问题而非人格是解决问题的有效方式。
2．请求员工的帮助并与之讨论解决问题的方法。员工的参与有助于减少其抵制的行为。在讨论过程中，要肯定员工意见中可行的方面。事实上，讨论的结果可能表明，绩效不佳不是员工的过错，而是由不适当的工作程序引起的。不管原因如何，当员工提出一个方案时，应该予以肯定并加以讨论，因此，这一步的关键是能得到员工好的方案而不是他的抱怨。
3．就你们各自要采取的步骤达成一致。这一步很关键。它不仅可以保证具体目标的设定，而且可以保证双方都弄清目标和理解目标，达到说话者本人同样的了解和理解目标的程度，其中的关键在于你复述或重复你自认为听到的内容。比如：“山姆，如果我没听错，你会在星期一检查电脑，并且最迟在星期三之前清除程序中的病毒。”
4．计划一个“具体”的追踪会。“具体”一词用来强调如果有问题需要解决，就有必要将它清楚地告知员工。
5．问题解决了以后，要给予员工表扬。
如果员工在第二步给出的回答明显不是能用来解决问题的借口，公司劳动关系协调工作人员、工会业务代理和研究资料都表明，即使如此，同样还要遵守这一步。这个程序可以保证给员工留下面子，并保护他们的自尊心。员工知道你想了解的问题之所在，并知道改正的时间期限。在这些场合下大多数员工会对现状进行改变，并因此记住了你给了他改变的机会而没有予以批评或给予处罚。
（一）讨论不良的工作习惯
有时批评不可避免，如果绩效差又没有得到改正，或如果不可避免地要指名道姓地指出存在的问题（如某员工提前离岗），则应该考虑以下几点：
1．不含敌意地向员工解释你所看到的和你所担忧的理由。在你这一方，讨论不要带上什么感情色彩，你作为经理拿工资就是为了解决问题，你的角色不是作为法官或陪审团，你的语调应与新闻播音员的一样。
2．用员工可以理解的语言向他解释为什么这种行为不能继续下去了。比如，如果提交的报告迟了会发生什么事？如果员工缺岗，整个部门工作确实会停下来吗？如果你很难找到理由，也许该行为不是问题，也许是有关的管理规定应该改变。
3．请员工解释行为的理由并以开放的心态予以倾听。这一步很关键，可以保证你的决策是在了解所有可得到的事实基础上做出的。
4．集中于讨论一个具体的问题。不要让员工引导你讨论一个与你的计划无关的问题，比如，你可能计划与他讨论早退的事，但他可能会回应你说他的工作质量和数量都不错，没有造成生产率损失，你可能会反驳说，他的工作质量有待进一步改善。在热烈的讨论中，原来要讨论的早退的问题早被忘掉了。
5．请员工提出解决问题的意见。再一次参与解决问题可以使员工投入精力去改变现状。因为员工的行为是问题之所以，所以必须听从他的意见。
6．当员工在解决问题时，你要提供应有的帮助。这样，你传递给员工的意思就是，你真正关心的是解决问题而不是要采取惩罚措施。
7．对引起问题的原因双方形成一致的看法后，就你们各自要采取的步骤达成一致。这可以保证你们之间就解决问题要做的事情达成具体的目标，使双方对该目标有一个清楚的了解。
8．确定一个具体的跟踪会日期。这最后一步是制定一个时间表，以保证问题得以解决。公司劳动关系协调工作人员和研究资料都表明，为了减少或赢得诉讼以及解决工会问题，这种讨论可以叫做“问题解决会”。会议的记录应被存档，包括日期、讨论的内容、双方同意的步骤、完成步骤的时间表等等，员工应得到讨论的备忘录。如果因为问题没解决，有必要召开第二、第三、第四次会议，员工应该分别得到正式的口头警告、书面警告、暂时停职或被解雇的通知。
对没有加入工会的员工，应该像对待工会成员那样。在许多场合下，前者仅被解雇了事，但工会为了保证其成员的安全，清楚地规定了组织解雇其成员必须遵守的程序。组织可能对没有加入工会的员工没有好感，因为组织有必要为他们单设一个内部工会，以保证他们得到工会化员工同样的对待。
（二）惩罚措施
如果绩效问题没有解决，后面的讨论应该遵守下面几点：
1．描述自上次讨论以来没有得到纠正的错误问题。或者说，应该指出没有解决的具体问题。
2．再次用员工可以理解的语言，解释为什么行为不能这样继续下去。不要只是援引公司规章或工会合同条款，要解释其中包含的道理，并表明这与个人的人格无关。
3．请员工解释有关错误行为延续至今的原因，并以开放的态度倾听，即使数月前就这个主题讨论过，还是要经过这一步，因为在你做出处罚决定前，尽可能地收集所有的事实是绝对必要的。譬如，我们了解到一个员工因为资历老而从白班转到晚班，然而总是旷工，或上班时经常离岗，或几乎总是能在洗手间找到他。这是为什么？
公司曾经和工会协商达成过一项无过失旷工的条款，即一个人一年中如果有16天的请假，是允许的，但员工是否会利用此政策来延长其休假时间呢？
因此，17天以后，经理就要其解释原因。员工解释说他得了癌症，他利用这些天去90英里外的医院进行了治疗。化疗使他作呕，这就是他为什么经常去洗手间的原因。他没有将病情告诉其他人，因为不想看到其他人奇怪地看着他并询问一些问题。显然，在这种情况下我们没有必要去讨论采取什么惩罚措施的问题。
4．如果有必要采取处罚措施，则应该具体指明将采取什么措施，为什么和什么时候开始执行。必须清楚地说明惩罚措施是否包括口头警告、书面警告或暂时停职。比如，如果没有用“口头警告”一词，仲裁员或法院很可能裁决为没有采取任何措施。
5．如果惩罚够不上解雇某个员工，则要强调必须由他自己来负责解决所存在的问题，并说明你可以提供有关帮助。这里的关键是要证明你不是故意为难他，他应该为采取了不得已的惩罚措施，对他表示真诚的歉意，说明你的工作就是既要对好的绩效进行表扬也要对问题进行纠正。比如，员工不断迟到这种行为本身也许不是你的错，但是你有责任与员工一起找到解决问题的办法。
6．计划召开一个具体的跟踪会，对员工改进了工作进行表扬。
虽然让没有加入工会的员工临时停职，但开明的公司仍然会照常给他们付工资，因为临时解雇的目的不是要去想方设法使员工减少收入，而是要使他改变行为。因此，离职回来后，员工要提交一份三页至五页的行动计划，内容包括为了纠正自己的现状将开始做什么，停止做什么，以及准备做与以前不同的什么事等等，如果他没有提交，就可以与他商量离开公司的解职金问题了。
如果第四步要求做出解职决定，讨论或许应该简短些，因为前面已经有了解决问题会、口头警告、书面警告和临时解职决定等程序。一旦宣布解职，主管应该离开会议室，留下来将会自找人骂。这个建议就是说解雇应在会议室而不是在主管办公室做出。老板离开会议室，第三方，例如人力资源部工作人员，进来和他讨论他关心的一些问题。一般来说，被解雇的人员经常会问的典型的问题包括：
1．我可以调到组织的另外一个地方去吗？
2．我的福利到什么时候为止？
3．是否有解职一揽子计划？
4．我什么时候离开办公室？
5．你要我什么时候归还公司财产（如计算机）？
6．你就此事对同事和下属怎么说？
7．可以为我写一封推荐信吗？
8．我希望有一次机会见一见上级（如老板的老板）来讨论这件事。
管理先进的公司允许中立的第三方和该员工有足够的时间在私下讨论这些事。中立方的基本工作是帮助他理解公司做出此决定的理由，并积极想办法来帮助被雇者保持或恢复自控。经常，中立的第三方会送该员工回家，因为极度不安会影响他开车，在接下来的几天里中立的第三方可以主动与他联系并回答一些他在解雇时没有想到的问题。
为了减少对员工考评的偏见，经理位应该利用可以得到的最好的考评技术，包括工作分析，作为评分表，以及对考评者进行系统化培训等。但是有一点非常重要，即考评得不能认为一系列的考评技术本身可以保证考评程序的公正性。采用的考评技术最好已得到科学办的认可。然而没有任何证据表明，经过科学设计的系统会在考评人性弱点时不犯错。因此，经理们应该在考虑他们做出的决策的信度与效度的同时，也考虑其公正性。即使决策完全正确，如果员工认为决策的某些方面或执行程序违反了程序公正，他们可能仍然感到受到了不公正的对待。“正当程序表明，如果我们不能确保正确，我们至少要努力让人们感到公正……”让员工体面地离开组织要求考评遵循正当的程序，并使员工感觉到该程序得到了遵循。如果我们从法律和心理学两个角度来看待解雇问题，那么对于减少组织与员工在解雇过程中的麻烦会大有帮助。
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□ 本章小结<o:p></o:p>
本章从四个方面讨论了绩效评估结果的相关运用。首先是绩效评估结果对企业中不同人员的薪酬运用，分别对管理人员、销售人员、生产人员等的绩效薪酬进行了讨论，并介绍了组织整体的有关绩效奖励方法。其次，探讨了绩效评估结果在企业培训中的运用，以及对员工职业生涯发展的相关影响。最后，绩效评估结果可能导致的最负面的是员工解聘，文中就如何公平、有效、平稳地解决这一问题提出了相关建议。
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□ 复习思考题<o:p></o:p>
1. 如何对管理人员进行绩效奖励？
2. 简述绩效评估与职业生涯发展的关系。
3. 绩效薪酬失败的主要原因是什么？
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□ 主要参考文献<o:p></o:p>
（1） 罗伯特·巴克沃著，绩效管理，北京，中国标准出版社，2000
（2） 理查德·威廉姆斯著，组织绩效管理，北京，清华大学出版社，2002
（3） 沃尔里奇. 人力资源管理教程. 北京：新华出版社，2000
（4） 于子明编著. 现代人力资源开发与管理，中国展望出版社，1986年
（5） 余凯成、陈维政主编.人力资源开发与管理，企业管理出版社，1997年
（6） 张德编著. 人力资源开发与管理，清华大学出版社，1998年。
（7） 赵曙明. 国际企业经营管理总论, 南京大学出版社，1993年。
（8） 赵曙明. 国际人力资源管理(第二版)，南京大学出版社，1992年。
（9） 赵曙明、罗伯特 L. 马西斯、约翰 H. 杰克逊，人力资源管理，中国人民大学出版社，2003年
（10） 赵曙明. 人力资源管理研究. 北京: 中国人民大学出版社, 2000
（11） 赵曙明. 中国企业人力资源管理，南京大学出版社，1995年。
（12） 赵曙明等. 国际企业：跨文化管理，南京大学出版社1994年
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<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=3#_ftnref1" target="_blank" >[1]</A>参见加里·德斯勒著，人力资源管理（第六版），中国人民大学出版社，1999</DIV>
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<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=3#_ftnref2" target="_blank" >[2]</A>参见加里·德斯勒著，人力资源管理（第六版），中国人民大学出版社，1999</DIV>
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<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=3#_ftnref3" target="_blank" >[3]</A>加里·德斯勒著，人力资源管理（第六版），中国人民大学出版社，1999</DIV>
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<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=3#_ftnref4" target="_blank" >[4]</A>斯蒂芬·P·罗宾斯著，组织行为学（第七版），中国人民大学出版社，1997</DIV>
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<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=3#_ftnref5" target="_blank" >[5]</A>加里·德斯勒著，人力资源管理（第六版），中国人民大学出版社，1999</DIV>
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<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=3#_ftnref6" target="_blank" >[6]</A>参见加里·P·莱瑟姆等著，绩效考评，北京，中国人民大学出版社，2000</DIV>
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<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=3#_ftnref7" target="_blank" >[7]</A>参见加里·P·莱瑟姆等著，绩效考评，北京，中国人民大学出版社，2000</DIV></DIV>

futaipeng1105 · 发表于 2008-11-22 14:52:53

dddddddd

桑田 · 发表于 2009-1-2 16:46:30

好是好,就是这样看累了点.谢谢了啊

dearcai · 发表于 2009-3-2 13:13:27

0000000000

gxozo@126.com · 发表于 2010-11-15 19:37:03

谢谢徐老师，学到了很多

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