[讲义连载]人力资源管理EMBA《绩效管理与评估》教育部“十五”国家级教程

徐老师 · 发表于 2006-2-20 10:10:15

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align=center>目录<o:p></o:p>
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>第一章 绩效管理概述<o:p></o:p>

<o:p></o:p>第二章 绩效管理系统<o:p></o:p>

<o:p></o:p>第三章 绩效评估指标<o:p></o:p>

<o:p></o:p>第四章 绩效评估指标的权重确定<o:p></o:p>

<o:p></o:p>第五章 绩效评估的方法<o:p></o:p>

<o:p></o:p>第六章 绩效评估的准备工作<o:p></o:p>

<o:p></o:p>第七章 评估者的选择与培训<o:p></o:p>

<o:p></o:p>第八章 绩效管理的实施<o:p></o:p>

<o:p></o:p>第九章 绩效沟通
第十章 绩效评估结果的运用<o:p></o:p>

[此贴子已经被作者于2006-2-20 2:14:19编辑过]

徐老师 · 发表于 2006-2-20 10:12:14

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0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: center" align=center>前言<o:p></o:p>
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0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 24.1pt; TEXT-ALIGN: center" align=center><o:p> </o:p>随着科技的发展和社会的进步，人力资源的作用日益突出，人力资源管理也发展出了大量的新理念、新方法和新技术。员工绩效管理作为人力资源管理的核心问题，成为最受关注的领域之一。我国高校开设人力资源管理专业相对较晚，有关绩效评估与管理的教材编写也相对滞后。尽管，近年来市场上已经出现了不少有关绩效评估与管理的书籍，但主要可分为两大类：一类属于应用型书籍，强调经验性，操作性，缺乏系统的理论分析，以直接翻译国外出版物为主；另一类属于研究性著作，强调理论性，但缺少可以指导和训练操作技能的内容。根据我国大学本科专业人才培养的目标，人力资源管理专业的学生应当在夯实理论基础、了解前沿理论的同时，掌握相应的管理技能，成为符合企事业单位需要的应用型人才。我们认为，要实现人力资源管理本科专业的培养目标，教材必须要既强调理论又强调应用性和可操作性，对以往传统教科书中过于强调理论而忽视对学生的技能训练的做法予以改变。这样，在实际教学中，老师可以将系统传授知识和组织学生进行应用性训练较好的结合起来，将传统的“代理式”教学方法与“亲验式”教学方法结合起来，实现传授知识和培育技能的综合目标。正是基于这样的考虑，我们希望通过“十五”国家级规划教材，编写出一本针对中国实际情况，理论联系实际的《绩效管理与评估》教材。

徐老师 · 发表于 2006-2-20 10:13:25

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align=center>第一章 绩效管理概述<o:p></o:p>
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>□ 学习目标<o:p></o:p>
通过本章学习，你应当能够
1． 理解行为概念
2． 理解绩效的概念
3． 明白行为与绩效的关系
4． 知道什么是绩效管理
5． 说明绩效管理的目的和意义
6． 区分绩效考评与绩效管理
7． 阐述那些因素影响了员工的绩效
8． 了解绩效管理的基础理论<o:p></o:p>
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□ 案例
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IBM的绩效管理<o:p></o:p>
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在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1，2，3)评等方式，并实行钟形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。(当然这对绩效优异的单位会认为不公，因为单位主管会认为得2等的人要多一些。而在一般员工心目中对绩效差的单位， 也拿到同样比例的2等亦觉不公。) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments - PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为“360度反馈”表现评等为第3等时，代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的3等，你可能被处以6个月的留公司查看。评2等代表你达成目标，是个好员工，得到1的人称为“水上飞”（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划， 则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上： 
(1) 必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最要紧的绩效评等考量。
(2) 执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言，必须起而行。
(3) 团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员， 则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)， 高级主管面谈(Executive Interview)， 门户开放政策(Open Door Policy)的反馈， 另加一个评等构面， 并且占有整体评等一半的比重。
 （摘自：《销售市场》，作者：台湾/刘欣光）
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第一节 绩效和绩效管理的概念<o:p></o:p>
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一、绩效的概念<o:p></o:p>
（一）什么是绩效
 根据韦氏词典，绩效指的是完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常是有功能性或者有效能的。但实际上在管理学上绩效概念却有其特殊的意义。“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/post.asp?action=re&boardid=6&id=5527&star=1&page=1#_ftn1" target="_blank" >[1]</A>。一般可以从组织、团体、个体三个层面给绩效下定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。因为在绩效管理领域中主要涉及的是通过对员工绩效的管理来达到组织的目标，所以在这里我们主要考察的是个体层面的绩效。员工绩效本质上是一个员工做什么或没有做什么。员工绩效取决与他们对组织的贡献，包括：<o:p></o:p>
l 产出的数量<o:p></o:p>
l 产出的质量<o:p></o:p>
l 产出的及时性<o:p></o:p>
l 出勤率<o:p></o:p>
l 合作精神<o:p></o:p>
在某些工作中，绩效的其他维度也许是合适的，但是列示的那些维度大多是普遍的。然而，它们也是一般性的，每种工作有专门工作标准或绩效纬度来显示那些工作最重要的因素。例如，一位大学教授的工作也许包括教学、研究和服务的工作标准。工作标准是人们做他们工作的依据。从某种意义上讲，工作标准定义了组织让员工做什么。因为这些标准是重要的，基于工作标准的个人绩效应当被测量，与工作标准相比较，并与每位员工沟通考评结果。<o:p></o:p>
工作差不多不止一个工作标准或纬度。例如，以为棒球外场手工作标准包括跑回本垒、打击的得分、外场得分。某个员工可能工作标准的一个方面优于其他方面。对于组织而言，一些标准可能比其他标准更重要。在某个工作中的权重表示不同工作标准的相关重要性。在某些大学，一位教授的教学可能比研究和服务占更大的比重；但是在另外一所大学中，一位教授的科研可能比教学和服务占更大的比重。所以说离开所在的组织环境，来评价一味员工的绩效是没有意义。<o:p></o:p>
（二）绩效的特征
我们通过对绩效管理中的绩效的进一步研究，可以发现绩效具有如下特征：
1． 绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西
2． 绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效
3． 绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。
4． 绩效应当体现投入与产出的对比关系。比如，每天生产100件产品的工人和生产90件的工人，如果前者废品率为10%，而后者废品率为零，那么，即使数量上前者高于后者，其绩效也要低于后者。
5． 绩效应当有一定的可度量性。对于实际成果的度量，需要经过必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价过程必须解决的问题。因此，绩效是工作过程中的有效成果，是企业对成员最终期望的达到程度。
另外要更好地理解绩效的概念，还要注意与“效果”和“效率”两个概念的区分，效果是指目标的达到程度；效率是指投入与产出之间的关系，效率是一种对资源成本最小化的追求；而绩效是员工对组织目标的贡献，和效果相比更具行为特征和主观能动性；<o:p></o:p>
 （三）绩效信息的类型
 经理们收到他们员工完成他们工作的好坏的数据和信息能够分为两种类型：以行为为基础的绩效信息、以结果为基础的绩效信息。
以行为为基础的信息强调导致工作成功的具体行为。例如，对于一位销售人员来说，“口头说服”行为可以观察和使用行为绩效信息。行为信息更难识别，但是行为可以清楚地区分和观察时，行为管理有优势。一个潜在问题是有多种行为，在某种环境下，所有这些行为都是成功的。例如，区分销售员真正地“口头说服”行为是什么也许是困难的。<o:p></o:p>
 以结果为基础的信息反映了员工已经做了什么或完成了什么。当测量结果是容易和适当时，一个以结果为基础的考评方法非常有效。然而这类测量过分强调结果，但是工作中同样重要而无法测量的部分被省略掉了。例如，一位收入仅依据销售结果的汽车销售代表可能不愿做与销售汽车不直接相关的文案工作或其他工作。而且，仅仅强调结果而不问结果是如何实现的，可能产生道德甚至法律问题。
 相对应于绩效信息的类型，人们对于绩效管理也有两种不同的观点：一种观点是结果观点，一种是行为观点。
1．结果观点
 柏拉丁等认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切”<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/post.asp?action=re&boardid=6&id=5527&star=1&page=1#_ftn2" target="_blank" >[2]</A>。凯思等认为：“是一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/post.asp?action=re&boardid=6&id=5527&star=1&page=1#_ftn3" target="_blank" >[3]</A> 。也就是说绩效的工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。职责，关键结果领域，结果，责任、任务及事务，目的，目标，生产量，关键成功因素等等相关概念。不同的绩效结果界定，可用来表示不同类型或水平的工作的要求，在设计绩效目标时应注意区分。
 2．行为观点
 现在人们普遍接受了绩效的行为观点，即“绩效是行为”。但这并不是说绩效的行为定义中不能包容目标，墨菲给绩效下的定义是：“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/post.asp?action=re&boardid=6&id=5527&star=1&page=1#_ftn4" target="_blank" >[4]</A>。”堪姆布尔（Compell）指出，“绩效是行为，应该与结果分开，因为结果会受系统因素的影响”他在1993年的定义为：“绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现并是能观察得到的。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来定等级（测量）。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或结果，而是行为本身……绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。鲍曼（Borman）和 Motowidlo（摩托维德罗）提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中任务绩效指所规定的行为与特定的工作熟练有关的行为，关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。
综合前述的两种观点，我们认为在绩效管理的领域中，可以把绩效看作为包括行为和结果两个方面的宽泛概念，结果是通过行为来取得的。绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。换句话说，就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，职工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。
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二、绩效标准和关键绩效指标<o:p></o:p>
１、绩效标准<o:p></o:p>
知道一位员工每天生产十件产品零件没有提供员工是否达到满意绩效的全部基础。一个标准必须提供了必要的比较信息。也许一个满负荷工作日是十五个产品零件。绩效标准定义了绩效的水平，是“标杆”、“目标”、“任务”。实际的,可测量的、容易理解的绩效标准有利于组织和员工。在某种意义上来说,绩效标准界定了什么是令人满意的工作绩效,在工作实施之前判定标准是十分重要的。这样参与工作的员工才能了解所期望完成的目标。<o:p></o:p>
一种标准曾被实行的程度常常体现在数字或口头的评估中,例如 “优秀”或“不令人满意”。可能有时两人或多人对什么绩效水平与这个标准有确切地联系,很难达成一致,表1-１表示出了一家公司评估员工绩效的标准所用的术语,注意每一种水平都用绩效标准来定义,而不是数字,为了尽量减小对标准的解释的差异。销售定额和产品常量标准是相似的数字绩效标准。零售商店的出纳每天的下班前须结算出收支平衡是非数字绩效标准。例如,两种困难任务的非数字绩效标准如下:<o:p></o:p>
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绩效标准常常有工作以外的人设定，比如一位上司或一位质量控制监督员，但是它们也可以有员工有效确定。正如他们的上司一样，有经验的员工常常知道在他们工作描述中什么构成了任务的满意绩效。因此，这些人经常有效合作来设定绩效标准。<o:p></o:p>
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２、关键绩效指标<o:p></o:p>
企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。企业关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。<o:p></o:p>
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 <o:p></o:p>
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 <o:p></o:p>
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 <o:p></o:p>
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。<o:p></o:p>
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。绩效评估必须有标准，作为分析和考察员工的尺度。一般可分为绝对标准和相对标准。绝对标准如出勤率、废品率、文化程度等以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。所谓相对标准，如在评选先进时，规定10%的员工可选为各级先进，于是采取相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同群体中往往就有差别，而且不能对每一个员工单独做出“行”与“不行”的评价。<o:p></o:p>
最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。表1－２和表1－３是关键绩效指标的两个例子。<o:p></o:p>
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表1－２ 广告公司美术设计师的关键绩效指标<o:p></o:p>
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完成的工作结果<o:p></o:p></TD>
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关键绩效指标<o:p></o:p></TD></TR>
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所提供的设计服务<o:p></o:p></TD>
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100%达到时间限制的要求<o:p></o:p>
出资人的成本相对于预算的变化在正（负）5%范围内<o:p></o:p>
主管人员对以下方面感到满意：<o:p></o:p>
使用了比较现代的设计风格，而不是已经过时的风格；<o:p></o:p>
使用了正确的类型；<o:p></o:p>
照片和图画的质量很高；<o:p></o:p>
总体的质量比竞争对手的好；<o:p></o:p>
向读者提供了清晰的信息，并且使用了有创造性的方法；<o:p></o:p>
公司的CI出现在广告中，并且字体符合公司的CI标准手则；<o:p></o:p>
客户对如下方面感到满意：<o:p></o:p>
向公众传递的公司形象恰恰是公司高层想要传递的形象；<o:p></o:p>
向客户传递的信息清晰；<o:p></o:p>
对一些重点的概念加以强调；<o:p></o:p>
设计独特，优于竞争对手；<o:p></o:p>
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资料来源：武欣编著：《绩效管理实务手则》，北京：机械工业出版社，2001年，第56～57页。<o:p></o:p>
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表1－３ 客户服务经理的绩效标准<o:p></o:p>
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工作职责<o:p></o:p></TD>
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增值产出<o:p></o:p></TD>
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绩效标准<o:p></o:p></TD></TR>
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领导客户服务团队为客户提供服务<o:p></o:p></TD>
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满意的客户（为客户解决的问题和提供的信息）<o:p></o:p></TD>
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一个月内客户投诉次数不超过5次；<o:p></o:p>
一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超过1次；<o:p></o:p>
95%以上的客户能够对服务中如下方面感到满意：<o:p></o:p>
客服人员能够迅速到达；<o:p></o:p>
客服人员能够对所有问题作出准确回答；<o:p></o:p>
客服人员非常有礼貌；<o:p></o:p>
问题解决的结果；<o:p></o:p>
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向领导和相关人员提供信息和数据<o:p></o:p></TD>
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提供的信息和数据<o:p></o:p></TD>
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一个季度内，信息接受者提出的投诉不超过1次，这种不满意可能会来自于：<o:p></o:p>
不正确的数据；<o:p></o:p>
想要的东西没有找到；<o:p></o:p>
提供的信息迟到；<o:p></o:p>
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为解决问题提供建议<o:p></o:p></TD>
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所提供的解决问题的建议<o:p></o:p></TD>
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客户对解决问题的建议表示满意；<o:p></o:p>
解决问题的方案；<o:p></o:p>
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对下属的管理<o:p></o:p></TD>
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下属的生产力和工作满意度<o:p></o:p></TD>
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下属有能力和按照时间表工作<o:p></o:p>
通过调查发现：<o:p></o:p>
员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色；<o:p></o:p>
员工能够了解赏析对自己的期望；<o:p></o:p>
员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进；<o:p></o:p>
员工拥有胜任工作的只是和技能；<o:p></o:p>
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资料来源：武欣编著《绩效管理实务手则》，北京：机械工业出版社，2001年，第81～82页。<o:p></o:p>
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二、绩效管理的概念<o:p></o:p>
在了解行为、绩效、行为与绩效关系以后，我们需要进一步了解什么是绩效管理。对于绩效管理的概念，不同的人有着不同的看法。
安德烈.A.德瓦尔认为，绩效管理是一套程序，它使公司能够成为持续创造价值做出可见的贡献。绩效管理程序包括战略开发、制定预算/确定目标、绩效计测、绩效评价以及激励性报酬等子程序<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/post.asp?action=re&boardid=6&id=5527&star=1&page=1#_ftn5" target="_blank" >[5]</A>。
英国特许公认会计师公会（ACCA）认为，绩效管理涉及利用绩效评估信息确定新的计划或者采取控制措施以改进企业未来业绩等内容<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/post.asp?action=re&boardid=6&id=5527&star=1&page=1#_ftn6" target="_blank" >[6]</A>。
台湾学者李汉雄认为，绩效管理就是通过人力资源管理将组织策略目标转换成员工个别绩效项目的制度与方法<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/post.asp?action=re&boardid=6&id=5527&star=1&page=1#_ftn7" target="_blank" >[7]</A>。
还有人认为，绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定：
·期望员工完成的实质性的工作职责； 　 ·员工的工作对公司目标实现的影响； 
·以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思； 
·员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 
·工作绩效如何衡量； 
·指明影响绩效的障碍并排除之<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/post.asp?action=re&boardid=6&id=5527&star=1&page=1#_ftn8" target="_blank" >[8]</A>。
以上各种看法分别从不同角度描述了绩效管理活动的特征，但是大多具有某种程度的片面性。综合这些看法，我认为，所谓绩效管理，就是为了更有效地实现组织目标，由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。
这个定义指出了绩效管理的以下一般特征：
1． 效管理的目的是为了更有效地实现组织预定的目标。绩效管理本身并不是目的，之所以要开展绩效管理是要最大程度地提高组织的管理效率，组织资源的利用效率，进而不断提高组织绩效，最终更有效地达到组织预定的目标。更有效地实现组织的预定目标是绩效管理的终极目的。
2． 绩效管理的主体是掌握人力资源管理的知识、专门技术和手段的绩效管理人员和员工。绩效管理由掌握专门知识技能的绩效管理者推动，然后落实到员工身上，最终由每一位员工的具体实践操作实现。可以看出，绩效管理的主体不仅是绩效管理人员，还要包括每一位参与绩效管理的员工。
3． 绩效管理的客体是组织绩效。绩效管理更有效地实现组织预定的目标是通过组织绩效的不断提高来实现的。绩效管理围绕如何提高组织绩效这个核心展开，从中所涉及到的任何具体措施都是为持续改进组织绩效服务的。绩效管理 “对事不对人”，以工作表现为中心，考察个人与组织目标达成相关的部分。<o:p></o:p>
4． 绩效管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程。绩效管理是一套完整的P-D-C-A的循环体系。所谓P-D-C-A循环即是计划（Plan）、实施(Do)、检查(Check)、调整(Adjust)。落实到绩效管理上就是制定绩效计划、动态持续的绩效沟通、绩效考核、绩效的诊断与提高的四步一循环。<o:p></o:p>
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⒈ 绩效计划：即绩效管理人员与员工合作，就员工应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、绩效管理人员提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。
2．动态、持续的绩效沟通：即绩效管理人员与员工双方在计划实施期随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。
3．绩效评价：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。原因有二，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦率；二是考核不会出乎意料，因为在平时动态、持续的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和绩效管理人员基本达成共识，此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，绩效管理人员已从“考核者”转变为“帮助者”和“伙伴”。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价，运用数据、事实来证明。绩效管理人员同样也可用数据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行，则考核时产生严重分歧的可能性很小。 　　⒋ 绩效的诊断与提高：一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分成两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等；一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。先进行绩效诊断找出组织或系统因素，然后考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。一旦查出原因，绩效管理人员和员工就需要齐心协力排除障碍，此时，绩效管理人员充当了导师、帮助者的角色。 　　⒌ 又回到起点--再计划：完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了。
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徐老师 · 发表于 2006-2-20 10:15:13

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0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: center" align=center>第二节 影响员工绩效的因素<o:p></o:p>
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员工绩效亦员工的工作绩效，是指员工经过考评并被组织认可的工作行为、表现及后果。绩效管理以组织绩效的持续改进为宗旨。而员工绩效的高低直接影响着组织的整体绩效。因此，了解影响员工绩效的因素对绩效管理有着非常重要的意义。
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一、个人因素<o:p></o:p>
员工个人方面的因素，包括员工自身的能力因素、性格因素、态度因素等等。
（一） 能力因素
能力是个体顺利完成某种活动、某项任务的个性心理特征。个体通过对客观事物的分析和综合，利用掌握的知识与技能，顺利地完成某项活动，这就是能力。能力不同于知识和技能，从能力的含义可以看出，知识和技能是能力形成的基础，但是获取知识，掌握技能又要以一定的能力为前提，能力的强弱制约着掌握知识技能的速度。能力通常可以分为一般能力和特殊能力两种：一般能力指个体为完成一切活动所必须具备的基本的、共同的能力，主要包括思维能力、观察能力、记忆能力、想象能力、语言能力、操作能力等；特殊能力指个体从事某种专业活动所需要的某种能力或某几种能力的结合，如管理能力、社交能力、表演能力等。
一般来说，在其他因素不变的情况下，员工的能力越高，工作绩效越显著，员工能力与员工绩效成正比。
为了提高员工的工作绩效，组织应该特别注意员工能力的运用和培养，要做到：
⒈ 职能匹配。员工能力的大小对员工绩效的提高的确起到关键作用，但既不仅是正面的也可能是负面的作用。每一项工作对员工的能力、知识、技能要求都不一样，好的管理者在进行任务分配时，必须对这种要求了如指掌，随后要调查了解员工所具备的能力，所掌握的知识和技能，然后职能匹配，使员工各尽所能，才能最大程度地提高工作绩效。否则，让能力强的员工从事对其来说过分简单的工作，会令其产生轻视心理，从而导致员工绩效的降低；让能力弱的员工从事对其来说过分复杂的工作，又会令其产生懈怠心理，一样会导致员工的工作绩效下降。<o:p></o:p>
⒉ 对员工进行科学合理全面的能力培训。组织要把培养员工个体的能力作为一项长期的人力资本投资。一方面，要进行与工作直接有关的专业知识、专业技能和特殊能力的培训；另一方面，要加强员工思维、语言、记忆等一般能力的培训。这样的能力培训不仅使员工感受到组织对他们的重视，加强他们对组织的归属感，从而增强组织凝聚力；同时还增加了员工对工作的胜任程度，提高了员工的工作绩效。<o:p></o:p>
（二）性格因素<o:p></o:p>
性格是一种复杂的心理现象。每个人在社会生活中，通过认知、情感和意志等心理过程来反映客观事物，这些反映被保留和巩固下来，逐步形成个体对客观事物的态度体现，并反应在个体待人、接物和处事等行为方式上，这就是性格。按照理智、意志和情绪三者哪个占有优势，将性格分为理智型、情绪型和意志型。理智型的人用理智来衡量一切、支配一切，能够冷静地思考和判断；情绪型的人情绪体验深刻，喜欢感情用事，言谈举止受情绪左右；意志型的人行为具有明确的目标，有恒心、有耐力，善于克服自己。按照心理活动倾向于外部或倾向于内部来划分，将性格分为外倾型和内倾型。外倾型的人，对外界事物感兴趣，性情开朗、活泼，感情容易外露，善于交际，但比较轻率，缺乏自我分析和自我批评精神；内倾型的人，心理活动指向于内心世界，内在体验深刻，性情孤僻，不好交际，但具有自我分析和自我批评的精神。按照个体的独立性的程度来划分，将性格分为顺从型和独立型。顺从型的人，易受暗示，容易不加批评地接受别人的意见，照别人的意见办事，在紧急情况下表现得张皇失措；独立型的人，善于独立地发现问题和解决问题，不易受他人的影响，在紧急情况下不慌张，易于发挥自己的力量。等等。<o:p></o:p>
性格本身并无好坏之分。但那些包含积极的、主动的、另人奋发向上的思想和行为的性格无疑将助于员工绩效的提高。比如勤奋、自信等性格特征可以促进员工能力的增长，从而帮助员工实现更好的工作绩效。等等。而相反的性格特征会降低员工的工作绩效。<o:p></o:p>
为了实现更高的员工绩效，组织有必要做到：<o:p></o:p>
⒈ 准确把握员工的性格特点，知人善任。管理者应该清楚地了解每一位员工的性格特点，因人而异地安排工作。对于办事细心谨慎者可以让其从事财务工作；对于组织严密，办事果断者可以委之以领导重任。在组织一个工作团队时，更要注意各种不同性格类型之间的互补作用，利用各自所长，来进行各种要求不同的工作。这样才会使得个体及组织绩效都得到一个较好的发展。<o:p></o:p>
⒉ 针对员工的性格差异，培养有助于提高员工绩效的性格。性格不是天生的，它是在个体发展过程中，在主、客观相互作用、相互影响之中形成的。员工的性格对于实现更好的员工工作绩效有好坏之分。但由于性格是后天形成的，可塑性较强，因此，管理者可以区别不同对象的性格特点，采取不同的办法，加强对员工的有助于提高工作绩效的性格的培养。以下是一份有助于提高员工绩效的性格的标准，对我们恐怕会有所启示：<o:p></o:p>
美国健康性格的标准<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527#_ftn1" target="_blank" >[1]</A><o:p></o:p>
准确和充分的知觉现实； <o:p></o:p>
自发性、单纯性和自然性； <o:p></o:p>
以问题为中心，不是以自我为中心； <o:p></o:p>
超然与世的品质和独处的需要； <o:p></o:p>
自主独立与环境与文化的倾向性； <o:p></o:p>
永不衰退的欣赏力； <o:p></o:p>
对周围神秘或高峰的体验； <o:p></o:p>
和所有人打成一片的倾向； <o:p></o:p>
仅和为数不多的人发生深重的个人友谊； <o:p></o:p>
接受民主价值的倾向； <o:p></o:p>
十分完善的毫无恶意的幽默感； <o:p></o:p>
强烈的审美感； <o:p></o:p>
创造性； <o:p></o:p>
抵制适应社会的现存文化。 <o:p></o:p>
（三）态度因素 　　态度是个人对待外界对象（包括人、事和物）较为稳固的，由认知、情感、行为倾向三种成分所构成的内在心理倾向。态度决定了人们选择什么对象，怎样加工有关对象的信息，以及对该信息做出何种适当的反应。<o:p></o:p>
态度通过以下六种方式直接或间接地影响着员工的绩效。第一，态度与学习效率。人们对学习抱有主动积极的态度则容易激发强烈的求知欲、浓厚的学习兴趣和高涨的学习热情；能使人感知敏锐，观察细致，思想活跃，思维灵活，记忆和学习效果会大大提高。而相反的态度则会产生相反的学习效率。第二，态度与工作效率。大多数情况下，人们如果喜欢自己的工作，其积极性就容易被调动，生产效率也较高。反之则相反。第三，态度与社会性认知及判断。以正确的价值观为基础的科学的态度会对人的社会性认知，判断和行为产生积极的影响。假若态度形成使人产生心理反应的惰性，就会干扰或妨碍社会性认知、判断的准确性，甚至造成失误。第四，态度与忍耐力。员工的忍耐力与他对该事物的态度有密切联系。一个热爱自身工作的员工对工作中的失败和挫折会有很高的忍耐力。第五，态度与团体的相容和凝聚力。对人真诚、热情、友好、谦虚、宽容、互助的态度，则团体相容程度就高，人们能和睦相处，有较高的凝聚力。相反的态度，会使团体的相容程度降低，导致人际关系紧张，团体凝聚力下降。第六，态度的激励作用。员工自我态度的改善，如自尊、自重、自爱、自强、自律等可以起到员工自我保护的效应，还可以起到调动员工自觉性、积极性和创造性的作用。<o:p></o:p>
为了实现更好的员工工作绩效，组织可以利用让员工积极参加活动、唤起员工忧患意识、选择正确宣传方式、逐步提出要求、团体规定的办法改进员工对工作的态度，最终提高员工绩效。<o:p></o:p>
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二、组织因素<o:p></o:p>
组织方面的因素，包括群体压力因素、激励因素、绩效考评因素、组织文化因素等等。<o:p></o:p>
（一）群体压力因素<o:p></o:p>
员工的实际工作绩效受到组织内群体压力的影响。所谓群体压力是指已经形成的群体规范，对成员的心理和行为产生的约束力。群体压力迫使个人顺从和遵守群体规范。<o:p></o:p>
群体压力对员工绩效的提高具有正、负双重影响。当一个员工的工作绩效大大低于或超过群体中大多数人的工作绩效时，他就会感到群体的压力。群体压力和权威命令不同，它不是自上而下强制个体员工改变自己的绩效水平，而是多数人一致的绩效水平，使员工个体在心理上感到很难逾越，既当一个人发现自己的工作绩效水平与群体不相一致时，就会产生紧张恐惧的心理状态，害怕受到群体其他成员的排挤和冷落，从而促使他提高或降低自己的工作绩效水平与群体保持一致。<o:p></o:p>
组织为了提高员工的工作绩效可以从以下两方面入手：<o:p></o:p>
⒈ 提高群体的绩效水平。组织可以通过提高定额水平的办法提高整个群体的绩效水平，员工个体屈从于不拖群体后腿的群体压力下，努力工作，从而利用了群体压力对员工绩效的正面影响，提高了员工个体的工作绩效。<o:p></o:p>
⒉ 鼓励员工高绩效水平的独立行为。独立行为是指个体在群体压力下，仍保持自己的观点、态度和行为，我行我素，很少接受他人的影响。组织可以利用奖金、福利、晋升等等激励措施加大对员工提高绩效水平的刺激，促使员工产生高绩效水平的独立行为，从而降低群体压力对员工绩效的负面影响。<o:p></o:p>
（二）激励因素<o:p></o:p>
激励就是激发鼓励的意思，就是通过管理工作创设一定的条件，激发起被管理者实现工作目标的积极性、主动性和创造精神。对人的激励方式主要有两种：一是外在激励，包括福利、晋升、表扬、嘉奖等。外在激励方式虽然能显著提高效果，但不易持久，处理不好有时会降低工作积极性；二是内在激励方式，包括学习新知识、新技术，责任感，荣誉感，胜任感，成就感等。内在激励方式，虽然激励过程需要时间较长，但一经激励不仅可提高效果，且能持久。<o:p></o:p>
组织的激励对员工绩效水平有重大影响，是保证员工良好的工作绩效的基础。科学的激励手段可以有效地激发员工的工作热情和动机强度，使员工最充分地发挥其技术和才能，不断提高工作效率，进一步其激发创造性和革新精神，从而实现高水平的工作绩效。<o:p></o:p>
为了提高员工的工作绩效，组织应该： <o:p></o:p>
⒈ 制定一个良好的激励体系。组织制定一个良好的激励体系，体现鼓励什么，倡导什么？并围绕所要鼓励和倡导的主题开展工作。一个组织要了解每个员工个体的动机，尤其是工作的动机。现在不少组织都在制定员工的职业发展计划，其实就是要建立一个较为持久的动机支持体系。在制定这个体系中一定要分析员工不同的事业锚，按需激励才会起到较为好的效果。<o:p></o:p>
⒉ 分清保健因素和激励因素。双因素理论认为，保健因素是指和工作环境或条件相关的因素。这类因素，有它，没有不满意；没有它，感到不满意。具体包括：薪金、工作安全性、地位等。激励因素指和工作内容紧密联系在一起的因素。这类因素，有它，感到满意；没有它，感到没有满意。主要有：工作上的成就感、奖金、提升等。组织在激励员工时应在保证保健因素的同时，加大对激励因素的投入，才能刺激员工取得最佳绩效。<o:p></o:p>
（三） 绩效考评因素
绩效考评是为了客观制定员工的能力、工作状况和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的考评，它是考评的程序、规范、方法的总和。<o:p></o:p>
绩效考评本身也会影响员工的绩效。绩效考评计划中明确了行为、成果的绩效标准，员工才能明白要做什么和达到什么结果。而不公正的考评结果，会使员工产生消极，甚至抵制的行为；缺少反馈的绩效考评，更会使员工迷失持续改进绩效的方向。这些都影响到员工的工作绩效。<o:p></o:p>
要提高员工的绩效，组织就必须在绩效考评上坚持以下原则：<o:p></o:p>
⒈ 考核目标明晰化。组织的考核目标应该一目了然，员工才能有明确的绩效目标，这是员工提高绩效水平的前提。
⒉ 反馈与修改。组织要把考评后的结果及时向员工反馈。员工才能把有助于工作绩效提高的行为坚持下来，发扬光大；把不足之处，加以纠正和弥补。
⒊ 可靠性与正确性。可靠性又称信度，是指某项测量的一致性和稳定性。具有可靠性和正确性的绩效考核才能保证绩效考核的公正性。从而使员工产生公平心理，愿意改进自己的绩效。
⒋ 定期化与制度化。绩效考评是一种连续性的管理过程。要想取得持续改进员工绩效的结果，绩效考评就必须定期化、制度化。
（四） 组织文化因素
组织文化，是指一个组织的所有成员共同具有的价值观、信念、看法和行为准则的集合。组织文化通常会划分为以下类型：权力文化，一小部分高级经理行使绝大部分权力；角色文化，关注官僚式程序，认为这样做有助于系统稳定；支持性文化，对寻求统一的、共享价值的人们提供群体或相互的支持；成就文化，鼓励自我表现和追求独立，目标是显著的成功和成就。
组织文化为员工的工作绩效的实现提供组织环境。鼓励创新的组织文化鼓励员工充分发挥自己的创造力，允许员工承担具有挑战性的工作，允许员工的失败，从而保证了员工提高工作绩效的外在条件。而压制创新的组织文化要求员工一切按部就班，压制员工的创造力，严惩失败，使员工畏手畏脚，阻碍了员工绩效水平的提高。
组织的高层管理人员对组织文化的塑造起着决定作用。为了提高员工的绩效水平，高层管理人员自身要持有绩效导向的价值观，要鼓励创新，容忍失败。然后，通过整个人力资源管理过程，从选拔到奖励体系，及制定有关政策与措施来体现他们的价值观，还可以利用培训和仪式等方法，最终形成有利于提高员工绩效的组织文化。
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三、工作因素<o:p></o:p>
工作方面的因素，包括任务本身的因素、工作方法因素、工作环境因素等等。<o:p></o:p>
（一） 任务本身的因素<o:p></o:p>
任务是指为完成某一工作所从事的活动，它可以客观地、合乎逻辑地认定为不连续的活动单位或阶段。任务是执行某一职责时的必经步骤，它包含明显的开始和终结标志。
任务对员工的绩效也有影响。任务的目标是否很明确，完成任务的事前准备工作是否充分，任务是否被很急切地要求完成，该任务是否从前做过等等，这些都会影响员工的实际工作绩效。<o:p></o:p>
提高员工的工作绩效就必须做到明确任务的目的；为完成任务做好充分的事前准备；尽量提供一段充足的时间完成任务等。<o:p></o:p>
（二） 工作方法因素<o:p></o:p>
工作方法指员工完成工作任务时采用的方式和办法。具体包括工作工具的使用、工作流程的设计、工作协调等等。
工作方法的采用影响着员工的工作绩效。工作工具是员工手脚的延伸，工作工具的使用直接影响员工完成任务的速度和质量。工作流程决定工作的步骤，工作流程是否流畅决定了员工工作的逻辑性和条理性。工作协调处理各工序之间的关系，工作协调是否处理的得力影响工作的有序性等等。这些都与员工绩效的最终实现密切相关。
为了提高员工的工作绩效水平，组织有必要采用最为有效的工作方法。组织要为员工提供所需的工作工具，设计流畅的工作流程，进行最优的工作协调，从而让员工产生尽可能高的工作绩效。<o:p></o:p>
（三） 工作环境因素<o:p></o:p>
工作环境指员工进行工作的范围空间。通常包括：工作场所的物资条件、设备配备、原材料的供应等等。
工作环境虽然只是影响员工工作绩效的外部因素，但起着不可忽视的作用。工作场所有较好的物资条件，员工才能专心工作，减轻疲劳；优秀的设备才能保证员工工作成果的质量；而原材料供应的是否充足更直接决定员工能否继续工作，“巧妇难为无米之炊”。工作环境是员工绩效实现的物质前提。
组织要提高员工的工作绩效，就必需改善员工的工作环境，给员工的工作场所提供较优的物资条件，配备优良的设备，保证原材料的充分供应。 <o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
16项员工表现不佳的原因<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527#_ftn2" target="_blank" >[2]</A><o:p></o:p>
<v:line></v:line><o:p> </o:p> 
事实上，“如何激励员工？”这类问题常会得出一般性的模糊回答。相反地，“如何才能改善员工的绩效？”才是各行业经理人应该去思考的方向。<o:p></o:p>
全美知名企业管理顾问费迪南 .佛尼斯与三万位各行各业的经理人访谈调查之后，归纳出下列16项员工表现不佳的原因。<o:p></o:p>
这是一项惊人的发现，影响员工表现不佳最主要的原因只有下列16种：<o:p></o:p>
员工不知道，为什么该做这件工作。<o:p></o:p>
员工不知道，如何做这件工作。<o:p></o:p>
员工不知道，自己该做什么工作。<o:p></o:p>
员工觉得，你的做法行不通。<o:p></o:p>
员工觉得，自己的做法比较好。<o:p></o:p>
员工觉得，其他事情更重要。<o:p></o:p>
员工的努力，得不到任何回报。<o:p></o:p>
员工觉得，自己正照着你的指示在做事。<o:p></o:p>
员工没有做该做的事，却得到奖励。<o:p></o:p>
员工做了该做的事，却受到惩罚。<o:p></o:p>
员工觉得，做对事反而会招来负面后果。<o:p></o:p>
即使员工表现差劲，也不会招来任何负面后果。<o:p></o:p>
超过员工所能控制的各种障碍。<o:p></o:p>
员工受限于个人能力，无法有良好表现。<o:p></o:p>
员工的个人问题。<o:p></o:p>
没有员工办得到。<o:p></o:p>
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徐老师 · 发表于 2006-2-20 10:15:39

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0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 28.1pt; TEXT-ALIGN: center; mso-char-indent-count: 2.0" align=center>第三节 绩效管理的作用和意义
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0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; mso-char-indent-count: 2.0"><o:p> </o:p>
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0cm 0cm 0pt">一、绩效管理的作用<o:p></o:p>
绩效评估常常是经理们最头疼的事，他们这种感觉是有许多原因的。不是所有的绩效评估都是积极的，与绩效很差的员工讨论绩效评估并不令人愉快。而且，没有获得充分的绩效数据，区分员工的业绩差别是困难的。而且，一些上司不愿意扮演员工的升迁和职业生涯发展的指导者，他们认为员工的升迁和职业生涯发展是绩效评估的结果。<o:p></o:p>
绩效评估在组织中有两个常见的使用方式，它们的作用经常冲突。一种作用是为了回报员工或制定其他行政决策进行绩效评估提升和解雇要和种类绩效评估相联系，这也是经理们常常感到绩效评估实施困难之处。另一种作用是员工潜力的开发。在这类作用中，经理们更多的是发挥顾问而非法官的作用，气氛是不同的。这类作用强调识别员工潜力和计划缘故成长机会和方向。图1-3显示了绩效评估的两种潜在的冲突作用。<o:p></o:p>
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<TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%">

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<TD #ece9d8; BORDER-TOP: #ece9d8; BORDER-LEFT: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent">
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行政使用<o:p></o:p>
l 补偿
l 晋升
l 解雇
l 降职
l 临时解雇</DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:rect><v:rect><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1028">
<TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%">

<TR>
<TD #ece9d8; BORDER-TOP: #ece9d8; BORDER-LEFT: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent">
<DIV>
开发使用<o:p></o:p>
l 识别优势
l 识别成长领域
l 开发计划
l 培训和职业生涯计划</DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:rect><v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line><v:rect><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1032">
<TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%">

<TR>
<TD #ece9d8; BORDER-TOP: #ece9d8; BORDER-LEFT: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent">
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绩效评估</DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:rect></v:group><o:p> </o:p>
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图1-3 绩效评估有冲突作用？<o:p></o:p>
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1、行政性作用<o:p></o:p>
绩效评估系统经常将员工希望收到的报酬和他们的生产率联系起来。基于绩效评估的补偿是晋升应当给予绩效完成者而不是有资历的人的思想核心。在绩效导向系统下，员工收到晋升基于他们完成工作的绩效。经理的作用一直是下属的绩效评估者，所以由经理提出员工补偿建议或决定。如果这个评估过程一些部分没有做好，最有生产率的员工没有收到较大的回报，将导致补偿上可察觉的不平等。<o:p></o:p>
许多美国工人很少看到他们的努力水平与他们获得的报酬有联系。然而，绩效评估用于决定付酬是很普遍的。绩效评估的其他行政性使用如晋升、终止、解雇和工作转换等决定对员工很重要。例如，解雇的顺序能够根据绩效评估来判断。因为这个原因，如果雇主声称决定是一绩效为基础的，绩效评估必须清楚地记录员工绩效差别。类似地，基于绩效的晋升或降级必须有绩效评估记录。<o:p></o:p>
当组织决定终止、晋升或付酬不同时，绩效评估是必不可少的，因为如果员工对组织这些决定向法院提出诉讼时，绩效评估是一项重要的保护措施。因此，考虑绩效评估广泛的行政使用是必要的。但是当评估作为行政使用时，某些问题包括宽宏大量是普遍的。<o:p></o:p>
2、开发性作用<o:p></o:p>
绩效评估作为对员工信息和反馈的基本资源，这对员工的未来发展的关键。当主管提高绩效评估识别员工的弱点、潜力和培训需求，他们能告知员工他们的发展，讨论他们需要发展什么技能并制定发展计划。<o:p></o:p>
在这种情况下，经理的作用像一位教练的工作。教练的工作是奖励高绩效，解释什么改进是必要的，告诉员工如何改进。毕竟，人们也不清楚他们能够改进哪些方面。如果经理们不愿意哪些方面以及如何改进，他们真正不应当期待改进。<o:p></o:p>
开发反馈的目的是为了改变或加强个人行为，而不是像绩效评估的行政性作用那样来进行比较个人。组织需要加强正反馈是开发的一个重要部分。<o:p></o:p>
 绩效评估的开发性作用也适用于员工希望获得晋升的工作领域里。如，在一次针对人力资源的开发的绩效评估中，某员工终于找到了影响她晋升为管理人员的绊脚石是:她不精通财务知识，她的上级建议她上夜校补习。<o:p></o:p>
 对团队的运用则为开发性评估创造了不同以往的环境，经理也许不知道一名普通员工的工作，而这名员工的同事们对他的行为非常了解，团队可以提供有助开发人才资源的反馈信息，这一点在讲述360度评估方案的特征时已提到，不过有一个显而易见的问题:团队能否提供行政管理万面的评估，当团队设计一个系统的评估方案时，他们趋向于"取消批评"，而且对于不同的奖赏，他们意见不一。也许，小组评估最适用为开发人力资源而进行的绩效评估。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
二、绩效管理的意义<o:p></o:p>
 绩效管理作为人力资源管理的核心已经了吸引越来越多组织的注意，组织管理者越来越认识到绩效管理的重要性，越来越想方设法提高员工的绩效，进而提高自己的管理绩效和组织的战略绩效。目前绩效管理已被越来越多的组织所采用。绩效管理的意义主要有以下几方面：
（一） 绩效管理的过程反映了组织的管理效率，组织资源的利用效率，员工的个人能力，组织的实力；提供了有关组织的动态的真实的信息，使组织管理者真正了解自己管理的“到底是个什么样的组织？”。绩效管理为组织做 “全息扫描”。
（二） 绩效管理绝对不是以前考核的简单变形，而是管理观念的更新和管理手段的创新，它的作用更多的是改变我们管理者的管理行为，改变员工的思维方式和行为方式，这种改变正是我们欢迎和需要的。
（三） 绩效管理不仅是对员工贡献的承认和回报，还是把组织的战略价值观、利润转化为具体的行动方案的计划，促使形成面对组织目标上下一致的局面，激励员工对组织责任心和对企业的贡献的努力程度。
（四） 组织内部子系统（流程、部门、团队、员工等）的绩效会影响到组织的总体绩效目标，绩效管理的最终目标就是保证组织和它的所有子系统（流程、部门、团队、员工等）以一种优化的方式在一起工作以获得组织希望的结果。
（五） 绩效管理通过与任职资格、职业化发展相结合，营造一种良好的工作氛围，在辅助员工个人能力提升的同时，组织实现资源的最有效利用，从而获取最优的市场竞争力，最终实现组织与员工的共同利益最大化。
<o:p> </o:p>
三、绩效管理与绩效考评<o:p></o:p>
所谓绩效考评，是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。④绩效考评以制定绩效考评计划开始，确定考评的标准和方法，通过对员工前段时间的工作的，对员工的工作业绩等进行分析评价，最后将考核结果运用到相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）中去。绩效考评实质是将实际结果与计划进行比较的系统。
（一） 绩效管理与绩效考评的联系
绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为组织的绩效管理的改善提供资料，帮助组织不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平。绩效管理以绩效考评的结果作为衡量的参照，通过与标准的比较，寻找之间的差距，提出改进的方案，并推动方案的实施。这里，需要指出的是，标准是一个动态的标准，由组织的发展战略目标所决定，同时也受组织绩效的反馈影响。
（二） 绩效管理与绩效考评的区别
1. 绩效管理包括制定绩效计划、动态持续的绩效沟通、绩效考核、诊断与提高，是一个完整的绩效管理过程；而绩效考核只是这个管理过程中的局部环节和手段；<o:p></o:p>
2.绩效管理是一个过程，贯穿于日常工作，循环往复进行；而绩效考核是一个阶段性的总结，只出现在特定时期；<o:p></o:p>
3. 绩效管理具有前瞻性，能帮助组织和管理者前瞻性地看待问题，有效规划组织和员工的未来发展；而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；<o:p></o:p>
4. 绩效管理以动态持续的绩效沟通为核心，注重双向的交流、沟通、监督、评价；而绩效考核只注重事后的评价；<o:p></o:p>
5. 绩效管理根据预期目标，评价绩效结果，提出改善方案，侧重日常绩效的提高；而绩效考核则只比较预期的目标，注重进行绩效结果的评价；<o:p></o:p>
6．绩效管理充分考虑员工的个人发展需要，为员工能力开发及教育培训提供各种指导，注重个人素质能力的全面提升；而绩效考评只注重员工的考评成绩；<o:p></o:p>
7．绩效管理能建立绩效管理人员与员工之间的绩效合作伙伴的关系；而绩效考核则使绩效管理人员与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
表1-３ 传统的绩效考评与绩效管理的区别
<TABLE medium none; BORDER-TOP: medium none; MARGIN: auto auto auto 5.4pt; BORDER-LEFT: medium none; WIDTH: 432pt; BORDER-BOTTOM: medium none; BORDER-COLLAPSE: collapse; mso-padding-alt: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-border-insideh: .5pt solid windowtext; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-insidev: .5pt solid windowtext" cellSpacing=0 cellPadding=0 width=576 border=1>

<TR 16.8pt; mso-yfti-irow: 0; mso-yfti-firstrow: yes">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: windowtext 1pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 198pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 16.8pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt" width=264>
绩效考评</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: windowtext 1pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 234pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 16.8pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt" width=312>
绩效管理</TD></TR>
<TR 18.3pt; mso-yfti-irow: 1">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 198pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 18.3pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt" width=264>
管理过程中的局部环节和手段<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 234pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 18.3pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt" width=312>
一个完整的绩效管理过程<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 17.8pt; mso-yfti-irow: 2">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 198pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 17.8pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt" width=264>
只出现在特定时期</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 234pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 17.8pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt" width=312>
贯穿于日常工作，循环往复进行</TD></TR>
<TR 17.25pt; mso-yfti-irow: 3">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 198pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 17.25pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt" width=264>
回顾过去的一个阶段的成果<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 234pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 17.25pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt" width=312>
具有前瞻性，能有效规划组织和员工的未来发展<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 18.1pt; mso-yfti-irow: 4">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 198pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 18.1pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt" width=264>
事后的评价 </TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 234pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 18.1pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt" width=312>
注重双向的交流、沟通、监督、评价 </TD></TR>
<TR 18.25pt; mso-yfti-irow: 5">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 198pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 18.25pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt" width=264>
注重进行绩效结果的评价 </TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 234pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 18.25pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt" width=312>
侧重日常绩效的提高</TD></TR>
<TR 17.7pt; mso-yfti-irow: 6">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 198pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 17.7pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt" width=264>
注重员工的考评成绩</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 234pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 17.7pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt" width=312>
注重个人素质能力的全面提升</TD></TR>
<TR 17.85pt; mso-yfti-irow: 7; mso-yfti-lastrow: yes">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 198pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 17.85pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt" width=264>
绩效管理人员与员工站到了对立的两面</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 234pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 17.85pt; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt" width=312>
绩效管理人员与员工之间的绩效合作伙伴的关系</TD></TR></TABLE>
 
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>

徐老师 · 发表于 2006-2-20 10:16:13

<

0cm 0cm 0pt 48pt; TEXT-INDENT: 0cm; TEXT-ALIGN: center; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 48.0pt" align=center>第四节 绩效管理的基础理论<o:p></o:p>
<

0cm 0cm 0pt 48pt"><o:p> </o:p>
<

0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; mso-char-indent-count: 2.0">在现代绩效管理体系演进过程中，许多充满真知灼见的管理思想都对其产生了积极影响和理论指导作用，这里限于篇幅我们就只对目标管理理论、期望理论、公平理论、强化理论和全面质量管理理论进行简单介绍。
一、目标管理（MBO-management by objectives）
（一）目标管理的典型步骤
目标管理（MBO-management by objectives），也称为目标设置理论，是一种这样的管理体系和方法：由下级同他们的上司一起确定具体的绩效目标，定期对绩效目标的实现情况进行检查，报酬的分配基于实现目标的进展情况。 <o:p></o:p>
<P 0cm 1.25pt 0pt 0cm; TEXT-INDENT: 17.95pt; tab-stops: list 0cm; mso-para-margin-left: 0cm; mso-char-indent-count: 1.71; mso-para-margin-top: 0cm; mso-para-margin-right: .12gd; mso-para-margin-bottom: .0001pt">目标管理是美国著名管理学家，有“现代管理之父”美誉的彼得.F.德鲁克（Peter F.Drucker）于20世纪50年代首先提出的。他在其经典著作《管理实践》一书中提出了这一重要思想，提出MBO的典型步骤如下<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=1#_ftn1" target="_blank" >[1]</A>：<o:p></o:p>
1.制定组织的整体目标和战略<o:p></o:p>
2.在经营单位和部门之间分配主要的目标<o:p></o:p>
3.各单位管理者和他们的上级一起设定自己的具体目标<o:p></o:p>
4.部门的所有成员参与设定自己的具体目标<o:p></o:p>
5.管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划<o:p></o:p>
6.实施行动计划<o:p></o:p>
7.定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈<o:p></o:p>
8.基于绩效的奖励将促进目标的成功实现<o:p></o:p>
1965年沃迪恩（G.Ordiorne）又发展了目标管理这个概念，他把参与目标管理的人员扩大到整个企业范围。他认为，实行目标管理的过程是通过上下级一起来确定共同的目标，使员工从中受到激励，而且由大家共同对所确定的目标具体化并检验实施情况和评价实施结果。 <o:p></o:p>
目标管理是一种过程型的激励理论，它在国外被称为现代企业之导航船。在现代化的企业中，我们要强调通过目标的设置来激发动机，指导行为，使员工需要与企业的目标挂起钩来，以激励他们的积极性。管理心理学认为，为了维持一定强度的动机，一个较有效的办法便是循环地、交替地运用目标导向行为和目标行为。作为个人来说，一个人的努力是由他对目标的期望决定的，但是，不同的人所期望的目标的性质是不同的。人们通过努力可以取得某种成就，根据这些成就可以取得报酬。但报酬分为两种，一种是物质的，另一种是精神的。不同的人需要的报酬是不同的，有些人“一切向钱看”，但是，绝大部分人重视的还是精神上的报酬。精神报酬就是精神鼓励。它首先表现为，劳动的成果要得到集体和社会的承认，用工人的话来说就是“我们这样干，只要领导晓得就行了”。工人干活不完全是为了钱，而是要得到领导的认可。 <o:p></o:p>
从心理学上来分析，获得报酬的结果会反馈于劳动者，若能使劳动者产生积极的情绪反应，就能激励工人持续不断地以更高涨的热情进行生产，这是形成一个正反馈的连锁反应；当一个人达到目标却得不到领导的“认可”时，就会产生负反馈，其后果是工人的热情愈来愈低，劳动效果也会降低。 <o:p></o:p>
使工作指向目标的主要原因是工作动机。有关目标设定的研究表明，设定恰当而具有挑战性的目标，能够产生强烈的激励作用。虽然我们不能断言让员工参与目标设定的过程总是可取的，但是，当你预期到员工在接受较困难的挑战性工作时会遇到阻力，让员工参与目标的设定是最适当不过的。 <o:p></o:p>
（二）目标管理的具体手段 <o:p></o:p>
1.目标的设立。企业设立总目标，员工积极主动地参与目标的设置，或者就选择什么目标提出建议，或者至少能和上级一起讨论并同意这些目标。目标要订得尽可能具体。每个部门根据总目标会同上级制定部门的目标，员工再根据所属部门目标制定个人目标，从而形成一个目标连锁。但是，在这种情况下的目标的数目不能过多。 <o:p></o:p>
2.过程管理。用一整套管理控制的方法去实施目标。但主要是放手让员工发挥各自的积极性，去完成自己所定的个人目标。具体实施办法可由各人自行确定，不必人人一样，千篇一律。 <o:p></o:p>
3.对照既定目标来考评效果，并讨论未达成目标的原因。同时，为下一个目标管理周期创造更好的条件，以利于设置新目标。根据对达到结果的评价，可采用奖励手段，激发人们为完成更高目标而努力。<o:p></o:p>
 <o:p></o:p>
二、期望理论<o:p></o:p>
V.弗鲁姆（Victor Vroom）在他的效价—期望理论提出，一个人采取某种行动的动力，任何时候都取决于他在采取该行动以后所取得的正反两方面结果的预期价值，乘以他预期该后果有助于实现所要达到的目标的程度。换言之，他认为激励是某个人行动的预期价值乘以这个人可能达到该目标的概率所得的积。 <o:p></o:p>
用弗鲁姆自己的术语将其理论表述如下： <o:p></o:p>
动力=效价×期望率 <o:p></o:p>
在上式中，动力是一个人积极性的强度，效价是他对某一个成果的偏好程度，而期望率则是因采取某个行动可能导致实现所求目标的概率。 <o:p></o:p>
期望理论可用下列公式表示： <o:p></o:p>
激励力量=∑效价×期望值 <o:p></o:p>
用符号表示即为： <o:p></o:p>
M=∑V×E （1.2）<o:p></o:p>
其中M为英文字母Motivation（激励力量）的第一个字母，V为英文Value（效价）的第一个字母，E为英文Expectancy（期望）的第一个字母。效价是指个人对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。这也可理解为，被激励对象对目标的价值看得多大。期望值是指个人对某项目标能够实现的概率的估计，也可理解为被激励对象对目标能够实现的可能性大小的估计。期望值也叫期望概率，在日常生活中，一个人往往根据过去的经验来判断一定行为能够导致某种结果或满足某种需要的概率。对某个目标，如果个体估计完全可能实现，这时概率为最大（P=1）；反之，如果他估计完全不可能实现时，那么概率为最小（P=0）。 <o:p></o:p>
由此可见，假设有某个一心想升迁的人，那么对他而言升迁的效价很高，如果他同时觉得升迁的可能性也很大（即期望值很高），那么用升迁对他进行激励，便能收到较好的效果。 <o:p></o:p>
其次，我们还得考虑对达成高水准的偏好程度或期望价。 <o:p></o:p>
为便于说明期望理论的内容，主要观念必须先加以讨论：媒体期望价及期望。 <o:p></o:p>
媒体：人们做某件事受到激励的程度，乃视人们自觉到完成此事后，他们可能获取报酬，或此事对他们的重要程度而定。 <o:p></o:p>
最后，我们尚需考虑某人是否认为他有能力达成高销售量的目标。 <o:p></o:p>
当一个人无意于达到某个目标时，其效价为零；而当他不希望达到该目标时，其效价为负值。结果当然就会毫无积极性。同样，当期望率为零或为负时，这个人也不会有实现目标的任何积极性。所以，一个人做某件事的动力大小，将同时取决于效价和期望率两个因素。
将上述理论用一个简化模式来表示即如下图所示：
<v

val></v

val><v

val></v:oval><v:oval></v:oval><v:oval></v:oval><o:p> </o:p> 
<v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line><v:line><v:stroke endarrow="block"></v:stroke></v:line><v:line><v:stroke endarrow="block"></v:stroke></v:line><v:line><v:stroke endarrow="block"></v:stroke></v:line><v:rect></v:rect><v:rect></v:rect><v:rect></v:rect> 个人努力 A 个人绩效 B 组织奖赏 C 个人目标
<o:p> </o:p>
<v:rect></v:rect> A 努力-绩效的联系
<o:p> </o:p>
<v:rect></v:rect> B 绩效-奖赏的联系
<o:p> </o:p>
<v:rect></v:rect> C 吸引力
图1-4 期望理论<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
其中，努力-绩效的联系就是指个体感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。绩效-奖赏的联系就是指个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。吸引力是指如果工作完成，个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人的目标和需要有关。
<o:p> </o:p>
三、公平理论<o:p></o:p>
公平理论是一种相当理性的激励理论。公平理论有人称之为社会比较理论，或称交换理论，此理论所讨论的重心在于报酬，认为报酬乃是行为的重要激励因子。它对员工行为与报酬关系的分析对我们的绩效管理实践具有很大的借鉴作用。<o:p></o:p>
公平理论是亚当斯于1963年所提出的。理论的主要成分包括“投入”、“成果”、 “比较人或参考人”以及“公平与不公平”。投入指员工对工作所做的贡献的任何有价值的东西，如教育程度、经验、技术、努力程度、工作时数以及个人用于工作的工具、材料或设备；成果指员工感觉到从工作中所获得的任何有价值的东西，诸如待遇、福利、升迁、地位象征、被赏识以及成就感或自我表现的机会。 <o:p></o:p>
　　用公式来表示就是：<o:p></o:p>
表1-４ 公平理论<o:p></o:p>
<v:group><v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line><v:group><v:line></v:line><v:line></v:line></v:group><v:group><v:line></v:line><v:line></v:line></v:group><v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line></v:group> 觉察到的比率比较 员工的评价<o:p></o:p>
 所得A 所得B 不公平（报酬太低）<o:p></o:p>
付出A 付出B<o:p></o:p>
所得A 所得B 公平<o:p></o:p>
付出A 付出B<o:p></o:p>
所得A 所得B 不公平（报酬太高）<o:p></o:p>
付出A 付出B<o:p></o:p>
 A代表员工，B代表参照对象<o:p></o:p>
由上可见，公平理论认为： <o:p></o:p>
(一) 员工对报酬的满足程度是一个社会比较过程。员工需要根据自身的环境来选择参照对象进行比较，不同环境的员工可能会有不同的参照对象。 <o:p></o:p>
(二) 一个人对自己的工作报酬是否满意，不仅受到报酬的绝对值的影响，而且也受到报酬的相对值的影响（个人与别人的横向比较，以及与个人的历史收入作纵向比较）。 <o:p></o:p>
(三) 人需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒畅，努力工作；而在产生不公平感时会满腔怨气，大发牢骚，甚至放弃工作，破坏生产。 <o:p></o:p>
当一个人发觉自己的分配受到了不公正的待遇时，为了消除由此而产生的心理上的不平衡，他可能会以以下几种方式来消除不公平感： <o:p></o:p>
1.谋求增加自己的报酬； <o:p></o:p>
2.谋求降低他人的报酬； <o:p></o:p>
3.设法降低自己的贡献； <o:p></o:p>
4.设法增加他人的贡献； <o:p></o:p>
5.另换一个报酬与贡献比值较低者作比较对象。<o:p></o:p>
这样组织就可以通过分析员工对报酬的满意度来有针对性地采取相应的的方法提高员工的报酬满意，从而激励员工更好地为提高工作努力和绩效。
<o:p> </o:p>
四、强化理论<o:p></o:p>
美国心理学家和行为科学家斯金纳在1956年提出强化学习理论。斯金纳提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论。
　强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。
斯金纳的强化理论和弗鲁姆的期望理论都强调行为同其后果之间关系的重要性，但弗鲁姆的期望理论较多地涉及主观判断等内部心理过程，而强化理论只讨论刺激和行为的关系
强化理论具体应用的一些行为原则如下：
(一) 经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。例如，当某种行为的后果是受人称赞时，就增加了这种行为重复发生的可能性。
(二) 要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。
(三) 小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励，首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时，才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时，还要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。如果目标一次定得太高，会使人感到不易达到或者说能够达到的希望很小，这就很难充分调动人们为达到目标而做出努力的积极性。
（四） 及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。一个人在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈，也能起到正强化的作用。如果领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失。所以，必须利用及时反馈作为一种强化手段。
（五）正强化比负强化更有效。所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。
强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是，另外一个角度来说，强化理论有助于对人们行为的理解和引导。因为，按照这种说法，一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。所以这对理解员工行为和绩效的关系还是很有裨益的，我们可以对员工的行为进行有目的的引导，使之符合组织目标的需要。
<o:p> </o:p>
五、全面质量管理（Total quality Management-TQM）<o:p></o:p>
全面质量管理（TQM）就是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。开始时是由一批全面质量管理专家提出的质量革命，后来在日本企业中得到广泛应用并取得了良好的效果，现在逐渐已经演化成了一种管理哲学。全面质量管理（TQM）的具体含义如下表所示：
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表1-５ 全面质量管理的含义<o:p></o:p>
<v:line></v:line><v:line></v:line><v:line></v:line>1、强烈地关注顾客：
 顾客在这里的含义不仅包括外部购买组织产品和服务的人，还包括内部顾客（诸如发运和回收应收账款的人员），他们向组织中的其他人提供服务并与之发生相互作用。
2、坚持不断地改进：
TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还是不够，质量总能得到改进。
3、改进组织中每项工作的质量：
TQM采用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关，并且与组织如何交货，如何迅速地响应顾客的投诉、如何有礼貌地回答电话等等都有关系。
4、精确地度量：
TQM采用统计技术度量组织作业中的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，消除问题的原因。
5、向雇员授权：
TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。 
<v:line></v:line><o:p> </o:p> 
在所有的质量管理专家中，美国人W.爱德华兹.戴明(W.Edwards.Deming)应该是其中最突出的一位，他提出了一套14点计划来对组织进行全面质量管理。戴明学说反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。戴明学说的核心可以概括为：
　　·高层管理的决心及参与；
　　·群策群力的团队精神；
　　·通过教育来提高质量意识；
　　·质量改良的技术训练;
　　·制定衡量质量的尺度标准;
　　·对质量成本的分析及认识;
　　·不断改进活动;
·各级员工的参与。
这样，通过各级员工的参与与合作，组织才能制定出更合情合理的绩效目标，并使员工有一种内在的持续改进的激励，而不断提高组织的整体绩效。
<o:p> </o:p>
□ 本章小结<o:p></o:p>
1、绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。换句话说，就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，职工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。
3、工作行为是这三个变量的函数：人员能力，绩效目标和工作设计。而工作行为又可以体现出工作努力，工作努力又会影响工作行为。绩效又通过绩效反馈来影响员工的工作努力程度。
4、绩效管理，就是为了更有效地实现组织目标，由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。
5、绩效管理的目的主要包括三大方面，即战略目的、管理目的和开发目的。有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。
6、绩效考评，是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。绩效考评实质是将实际结果与计划进行比较的系统。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，绩效管理以绩效考评的结果作为衡量的参照。绩效管理与绩效考评在七方面存在很大区别。
7、影响员工工作绩效的因素主要来自三个方面：个人（individual）、组织（organize）和工作（task）。员工绩效可以用如下公式表示：P=f（I，O，T）。员工个人方面的因素，包括员工自身的能力因素、性格因素、态度因素等等；组织方面的因素，包括群体压力因素、激励因素、绩效考评因素、组织文化因素等等；工作方面的因素，包括任务本身的因素、工作方法因素、工作环境因素等等。
8、绩效管理的基础理论有目标管理理论、期望理论、公平理论、强化理论和全面质量管理理论等。
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□ 复习思考题<o:p></o:p>
1． 怎样理解绩效概念？员工行为与绩效两者又有什么样的联系？
2． 什么是绩效管理？与绩效考评有什么区别和联系？
3． 绩效管理的目的和意义？
4． 怎样才能提高员工的工作绩效？
5． 什么是目标管理？
6． 期望理论是怎样影响员工的行为，从而影响绩效的？
7． 请用一个例子来阐述一下公平理论？
8． 期望理论和强化理论在解释行为和结果关系时有什么异同？
9． 全面质量管理的典型步骤是什么？
<DIV footnote-list"> 
<HR align=left width="33%" SIZE=1>

<DIV>
<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=1#_ftnref1" target="_blank" >[1]</A>(美)彼得·德鲁克著. 《管理实践》. 上海: 上海译文出版社, 1999
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徐老师 · 发表于 2006-2-20 10:16:39

<H1 17pt 0cm 16.5pt 126pt; LINE-HEIGHT: normal">第二章　绩效管理系统<o:p></o:p></H1>
<

0cm 0cm 0pt -0.05pt; TEXT-INDENT: -0.05pt; mso-list: l2 level1 lfo1; tab-stops: list 18.0pt left 36.0pt; mso-para-margin-left: -.01gd">□ 学习目标
<

0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; TEXT-ALIGN: left; mso-char-indent-count: 2.0; mso-layout-grid-align: none" align=left>通过本章学习，你应当能够：<o:p></o:p>
<

0cm 0cm 0pt 38.95pt; TEXT-INDENT: -21pt; mso-list: l0 level1 lfo4; tab-stops: list 36.0pt">l 了解绩效管理系统的基本定义与内涵<o:p></o:p>
l 具体说明绩效管理系统的基本要素<o:p></o:p>
l 理解绩效管理的一般程序<o:p></o:p>
l 科学地贯彻和实施绩效管理的基本准则<o:p></o:p>
l 明白绩效管理是一个系统和权变的过程<o:p></o:p>
<H2 auto 0cm"><o:p> </o:p></H2>
□ 案例
　　1993年施乐公司用一种不同的方法替换了它已用了20年的绩效考核体系。旧的考核体系包含着很多考核体系中都有的要素。年度考核，员工记录他们的工作成果，一个强迫分配的用于决定报酬增长率的从1到5的综合考核评分。调查显示，员工和经理们最不喜欢的就是这种考核体系，他们抱怨是很多人力资源部经理所不熟悉的： 
l 不公平——95%的员工都得到一个5点量表上的3或4等的综合考核评分； 
l 考核上的每一等的提高报酬的增长只有1%-2%，根本起不到激励作用。 
l 每个人都得到一个低于4等的评价使他们感到他们是二等公民； 
l 考核面谈几乎全部集中在总体的成绩等次和报酬增长上。 
管理层决定在考核系统中强调这些点。给高级人力资源部经理和中级管理人员下达了一项强制性任务，让他们用员工态度调查的方法制定一种新的叫做绩效的反馈和开发的新的考核程序。这种新的系统包括： 
l 在新的一年开始前经理和员工共同制定目标。这些目标由一级管理人员监督。 
l 一个6个月期限的考察。经理和员工依据目标评估员工的进度，并写出一个他们分析结果的书面总结。 
l 6个月的考察完成之后的1到2个月决定报酬增加。报酬的增加是根据实现目标的程度确定。 
l 年末的书面的绩效概述，不再使用旧的考核等级。 
l 在新的一个工作周期开始前，经理和员工除了制定任务目标外，还要就人力资源管理和开发的目标达成一致。 
绩效考核方法效果如何呢？调查显示：一年后，81%的人理解了他们工作群体的目标；72%的人理解了他们的报酬增长；77%的人认为新的考核体系是“迈向正确方向的一步”。
(资料来源：袁坤编著，《哈佛模式：哈佛人力资源管理》，<a href="http://202.119.47.14:8080/opac/marcdata.php?strSearchType=09&strText=%D6%D0%B9%FA%C8%FD%CF%BF%B3%F6%B0%E6%C9%E7" target="_blank" >中国三峡出版社</A>，2000) 
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自从在20世纪80年代末以来，绩效管理成为人力资源管理的一项重要职能工作，其包含的内容愈来愈多，它现在已经成为企业日程计划中不可缺少的一部分。绩效管理的普及、扩张有许多原因：如不断增加的竞争压力促使企业重视绩效的提高；想使个人目标与组织目标能更清楚地联系在一起；组织重构及授权使得企业将任务和责任下放给组织基层等。近十几年来，随着以集体主义为特征的制度向以个人主义为特征的制度的转变，使得制定个人绩效标准以及对其更严格衡量的需求变得越来越紧迫。大多数学者认为，绩效管理是一个将战略管理目标转化为个人绩效的系统，通过有效的组织管理来取得最优的工作结果。绩效管理建立了一个框架来指导、跟踪和激励个人的绩效。<o:p></o:p>
绩效管理系统（Performance Appraisial System, 简称PAS）是指绩效评估中的组织过程和活动。绩效管理和绩效管理系统是两个不同，但密切相关的概念。绩效管理是管理者与职工之间的活动，而绩效管理系统则包括组织的政策、程序，支持这一活动的资源，还有评估的时间、次数、评估者和评估对象，测量的程序，评估的记录方法，信息的储存与发送方法等。<o:p></o:p>
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<H2 auto 0cm auto 53.25pt; TEXT-INDENT: -53.25pt; TEXT-ALIGN: center; mso-list: l4 level1 lfo2; tab-stops: list 53.25pt" align=center>第一节 有效的绩效管理系统<o:p></o:p></H2>
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一、绩效管理系统的基本要素<o:p></o:p>
组织的绩效管理系统各式各样，有的是成功的，有的是失败的，还有一些在经常不断地改进之中。成功的绩效管理系统有三个因素：实现目标的决心、绩效分析、绩效测量<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=1#_ftn1" target="_blank" >[1]</A>。<o:p></o:p>
1. 实现目标的决心<o:p></o:p>
下载一个有效的绩效管理系统是建立在整个组织，尤其是建立在上层领导实现目标坚定的决心基础上的。组织必须知道通过绩效管理系统想要达到什么目标，并与负责发展和管理这些系统的人交流组织目标。清楚的目标和坚定的组织决心给管理者以信心。管理者会觉得他们为绩效评估花点时间和精力是值得的，职工也会对用绩效评估来改进他们的行为和工作绩效感兴趣。绩效管理系统也能控制监督计划的实施，帮助进行分期评估与适当调整。
2. 绩效分析<o:p></o:p>
有效的绩效管理系统的第二个基础是有效的绩效分析。绩效分析为组织提供综合、准确的工作岗位职责。绩效分析是系统地收集具体工作的信息，用于发展绩效管理系统以及制定工作岗位职责。如果一个人的工作得到了公正的评估，这个人的工作岗位职责一定很具体、很清楚。
进行绩效分析，一个组织必须考虑以下几种因素：信息的种类、来源、收集方法、时间、经费、努力等。绩效分析的信息可从不同的对象，用不同的方法收集上来。但是最主要的是要知道收集信息的目的，因为具体的评估方法要求从绩效分析中获得具体的信息。
3. 绩效储量<o:p></o:p>
 一个好的绩效管理系统必然有好的绩效测量评估的方法。因为测量是用作决定调资、升职、调动、培训等的信息来源，所以为了给决策者提供有效的信息，用于绩效评估的测量系统必须有效度、信度和没有偏见。
1) 效度(validity)
 所谓效度是指评估测量的准确程度。评估测量的效度越高，越表示它所测量的结果能正确反映工作绩效。为了使一种评估方法具有关联性，许多问题必须加以考虑。设计一种评估方式，唯一最重要的问题就是充分考虑工作绩效的多种因素。许多行为科学家已经研究过这个问题。他们的研究及经验表明，为了使绩效评估的测量有效度，必须考虑绩效标准的三个因素，即：拟加评估的绩效因素、抽象概念的层次以及时间。
(1) 绩效因素。绩效因素的效度就是指适当地确定拟加评估的工作行为和绩效的许多不同因素。例如，一个医生的工作至少必须包括临床诊断的准确性，直接治疗病人的态度和质量，助理医生以及护士的管理，还有病人的配合等等。对一个单位组织的绩效评估研究，首要步骤之一就是从经验上确定，要有效地评估一个职工的工作绩效必须评估多种绩效因素
(2)抽象概念的层次。除了绩效因素外，一种绩效测量的效度还依靠适当的组织分析层次，即组织、群体或个人层次上的效能概念不同。实际上，一种评估方式必须考虑以上这三种层次的分析。工作行为可视为绩效的直接标准，群体任务的成就作为中间标准，成效的最后标准大体可包括利润、市场占有比率以及生产力这类组织的结果量度。群体绩效的成功视个别成员的工作行为而定，而整个组织目标的实现就必然依靠群体的任务绩效而确定。
 (3)时间。时间是影响绩效评估效度的第三个重要因素。直接、中间和最后的标准都由短期与长期来决定。特定的直接的标准，如工作行为，都以短期，即在工作完成时加以测量评估。较不直接的结果，如群体任务绩效，有些组织的成果，如利润、市场占有比率以及效率等，可能需要几个月或几年才能测量评估。过早或过晚地评估各种标准均会限制绩效评估的效度。例如，一家公司用一个部门的效能的量度，如利润作为评估聘用一位高级主管的成效标准，如果评估过早，而该主管负责的部门在市场还未打好基础，最高层领导就可能错误地断定，他们的甄选决定欠妥了。
 时间也可以在循环方面发生作用。工作、群体以及组织的绩效可以在一年某一时期有效测量。例如，评估一位经理的设计及编制预算行为的最适当时间，可能是下一财政年度预算编送截止时间之前。
 2）信度(reliability)
 信度是指所得分数的稳定性或可靠性。主要表现为一个测量过程中各项目的得分是否基本相符和两次测量评估的分数是否前后基本一致。也就是说，信度实际上是与绩效的资料收集方法的两个特点有关，即一致性(consistency)和稳定性。一致性要求收集同一资料的两种可交替方法，在其结果方面应当一致。稳定性要求同一测量设计在连续几次运用中产生相同的结果。
实际上，职工被评估时，许多情境和个人的因素可能造成两种形式之一的不可信(不一致或不稳定)。如果评估方法完善，适当的绩效就能测量出来，但是我们往往出现各种误差而影响绩效评估。在情境因素中，评估的时间安排影响结果；对照效应是涉及那些侵扰评估者判断以及偏差的相比较的现象；当然，评估者的心情好坏程度也会影响评估。
工作绩效不适当的定义也可造成不可信的评估。在对一个职工的工作实行评估时，除了忽略绩效的某种主要因素外，其他因素也可能影响评估，如两个主管对一个职工的绩效评估意见不一致，还有评估方法不同也会影响评估。
 暂时个人因素，如职工的疲劳、疾病以及心情等也会影响评估。例如，绩效评估正好发生在职工极为疲劳，或有病，或情绪不好的情况下，其主管所测量的绩效可能会影响到这位职工平时的实际绩效。
 总之，提高测量可信度的方法是，进行标准测量，确定明确的项目和增加项目。
 3）没有偏见(no bias)
 偏见是指社会某一特定的群体和被认为属于这一群体的个人持有的一种成见，表现为过早的判断和消极态度。常常发生在对种族、年龄、性别、其他社会群体及成员的认识和态度问题上。在绩效评估中，应尽量避免上述这样那样的偏见，这样绩效评估的效度和信度才高。
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二、有效业绩考核系统的标准<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=1#_ftn2" target="_blank" >[2]</A><o:p></o:p>
 在美国进行的一项对全美范围内3500家公司的调查显示，最经常被提及的人力资源管理功能是员工的业绩考核，但是却有30％到50％的员工认为企业正规的业绩考核体系是无效的。因此，建立一个有效的业绩考核体系非常重要，而有效的绩效考核体系应该同时具备敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性五个特征。
 第一，敏感性。敏感性指的是工作绩效评价系统具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力，否则就既不利于企业进行管理决策，也不利于员工自身的发展，而只能挫伤主管人员和员工的积极性．如果工作评价的目的是升迁推荐等人事管理决策，评价系统就需要收集关于员工之间工作情况差别的信息；如果工作评价的目的是促进员工个人的成长发展，评价系统就需要收集员工在不同的阶段自身工作情况差别的信息．
 第二，可靠性。业绩考核体系的可靠性指的是评价者判定评价的一致性，不同的评价者对同一个员工所做的评价应该基本相同。当然，评价者应该有足够的机会观察工作者的工作情况和工作条件。研究结果表明，只有来自组织中相同级别的评价者才可能对同一名员工的工作业绩得出一致性的评价结果。罗思思坦(H．R．Rothstein)对79个企业的将近10，000名员工的调查显示，两个评价者通过观察同一个员工做出的评价结论的相关性高达0.65～0.73。
 第三，准确性。绩效评价的准确性指的是应该把工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和评价内容联系起来，来明确一项工作成败的界线．工作绩效标准是就一项工作的数量和质量要求具体规定员工行为是否可接受的界限。我们知道，工作分析描述一项工作的要求和对员工的素质要求，而工作绩效标准规定工作绩效合格与不合格的标准，实际的工作绩效评价则是具体描述员工在人力资源管理过程中的优缺点。业绩考核的准确性要求对工作分析、工作标准和工作绩效评价系统进行周期性的调整和修改。
第四，可接受性。业绩考核体系只有得到管理人员和员工的支持才能推行。因此，业绩考核体系经常需要员工的参与。业绩评价中技术方法的正确性和员工对评价系统的态度都很重要。
第五，实用性。业绩考核体系的实用性指的是评价系统的设计、实施和信息利用都需要花费时间、努力和金钱，组织使用业绩考核系统的收益必须要大于其成本。美国的一项研究表明，设计和实施业绩考核体系的成本是平均每位员工700美元。以上是对业绩评价系统的五项基本要求，前三项被称为技术项目，后两项被称为社会项目。一般来说，只要业绩评价系统符合科学和法律的要求，具有准确性、敏感性和可靠性，就可以认为它是有效的。
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徐老师 · 发表于 2006-2-20 10:17:13

<H2 auto 0cm auto 53.25pt; TEXT-INDENT: -53.25pt; TEXT-ALIGN: center; mso-list: l5 level1 lfo1; tab-stops: list 53.25pt" align=center>第一节绩效管理系统开发的程序<o:p></o:p></H2>
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0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; TEXT-ALIGN: left; mso-char-indent-count: 2.0; mso-layout-grid-align: none" align=left><o:p> </o:p>
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0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; TEXT-ALIGN: left; mso-char-indent-count: 2.0; mso-layout-grid-align: none" align=left>绩效管理系统的开发不仅仅要求选择一种适当的评定工具,该系统的设计者们也必须确定，如何开发和实施它。现在,我们讨论一位人力资源专业人士应当采取什么步骤去开发一项有效的绩效管理系统。<o:p></o:p>
<

0cm 0cm 0pt 42pt; TEXT-INDENT: -24pt; TEXT-ALIGN: left; mso-list: l4 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt 45.0pt; mso-layout-grid-align: none" align=left>1. 识别关键参与者<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=1#_ftn1" target="_blank" >[1]</A><o:p></o:p>
绩效管理是涉及组织方方面面的一种管理思想，最终会影响到整个组织的文化、气氛和管理风格，关系到每一个员工的切身利益，必须非常严格地选择绩效管理系统开发与设计的参与人员。摩赫曼（Mohrman）等人 (1989)指出，“设计绩效管理系统的一个重要原则是，让使用该系统的人参与设计”。因此，开发与设计绩效管理系统时，应该采用参与的方法。首先，组织的直线管理人员和员工是绩效管理系统的直接使用者，他们的充分参与和投入是提高绩效管理效果的重要保证。其次，高层管理者是设计、实施和管理绩效管理系统的关键，绩效管理系统中必须体现高层管理者所确定的“组织的战略方向和管理哲学” 。谢尔德（Sheard，1992）主张建立一个“由组织各部门的高层、经验丰富的管理者组成的团队”，他们的任务是充当“人事筹划指导团队”，负责监督整个开发与设计过程的进行。通过对TMQ的实施情况的研究， 比奇赫和威廉姆斯（Bertch & Williams, 1994）也指出，高层管理者的参与和投入能增加有计划的变革的合法性。再者，在绩效管理开发与设计过程中，人事和人力资源管理人员(或专家)可以发挥重要的促进作用，他们会对整个开发与设计过程提供支持、协调和具体指导。许多研究者对管理人员和其他人的参与方式提出了一些具体建议，比如，可以采取项目小组、由绩效管理代表组成的任务团队、咨询小组，等等。<o:p></o:p>
2. 获取对该系统的支持<o:p></o:p>
一个绩效管理系统如果没有全体人员的支持，就不能完全成功。它必须能被评估人、员工和高级管理层接受。如果评估者不赞同这个系统，他们就会直接抵制和消极怠工。例如，如果主管认为系统不实用，认为它只是浪费时间、人力的纸上作业，没有真正价值，他们可能就不会恰当地填表格(或根本不填)。如果员工不信任该系统或认为该系统无效，工作<o:p></o:p>
士气和动机就会下降，诉讼的可能性将上升。<o:p></o:p>
该系统的开发者必须做什么才能保证那些使用该系统的人接受和支持它呢？<o:p></o:p>
1) 赢得高层经理的支持没有高层管理的支持，该系统注定要失败。高层经理必须同意将系统推广，投入充足的资源，通过服从每个人都必须遵守的程序来示范恰当的行为。<o:p></o:p>
2) 寻求员工投入鼓励使用者(经理和工人)参与系统的规划与开发会加强对它的支持。管理专家约翰·伯那丁(John Bernardin) 和理查·必提(Richard Beatty) 建议使用一个由代表将要使用的系统所影响到的不同群体的组织成员构成的特别工作组，该组将被授权，设计一项逐步地开发、贯彻和实施该系统的方法。<o:p></o:p>
3. 诊断组织现状<o:p></o:p>
对诊断组织文化、组织气氛、管理风格、绩效管理现状进行诊断，是开发与设计绩效管理系统的非常关键的一步。只有了解清楚将来运行整个绩效管理系统的组织背景，找出组织目前绩效管理中做的好的方面和存在的不足，才能有针对性地设计与组织相匹配的绩效管理系统。
亨德利（Hendry）指出，诊断组织现状时，应该着重分析以下七个主要因素：1）原因：“为什么要重新评价绩效管理系统或薪酬？”；2）目标：“我们的战略目标是什么？”、“谁来实现这些目标？如何衡量绩效？”、“我们将与员工签订什么样的绩效合同？”、“设计绩效管理系统的目的是什么（如：吸引、留住、激励、控制）？”；3）环境：“我们处在业务发展的哪个阶段？”、“我们置身其中的文化是如何影响我们对绩效及其结果评价的态度的？”；4）系统：“为了支持绩效或业务目标的实现，我们应该做哪些事情来改善员工的知识、能力和动机？”；5）设计：“我们如何界定报酬？”、“我们如何界定奖励？”、“何种衡量标准适当？”、“我们将如何与员工沟通绩效、报酬或反馈？”；6）结果：“对行为有什么影响？”、“成功的标准是什么？”；7）监测：“采用什么样的绩效回顾过程？”。
总之，通过组织现状诊断，应该清楚地知道：需要做什么（what）、为什么需要做（why）、如何做（how）以及引进绩效管理系统的成本（costs）和收益（benefits）。
进行组织诊断的主要方法有：问卷调查、团体焦点访谈、观察、组织档案材料分析等。
4. 确定绩效管理系统的目标<o:p></o:p>
确定绩效管理系统的目标是开发与设计绩效管理系统的最重要的一步。因为，整个开发与设计过程都是为一定目的服务的。应该根据不同的绩效管理目标，有针对性地设计绩效管理系统。米切尔·阿姆斯朗和恩吉里·巴龙（Michael Armstrong & Angela Baron）指出，组织引进绩效管理系统的目的主要有：1）建设一种绩效取向文化或帮助将现在的文化改变成更为绩效取向的文化；2）将拥有不同文化的组织部门融合在一起；3）借助绩效驱动的绩效管理来改善员工个人或团队的绩效；4）借助发展驱动的绩效管理来提高员工的技能、胜任特征，开发他们的潜能；5）借助报酬驱动的绩效管理来为绩效工资的发放提供所需信息；6）借助激励驱动的绩效管理来提高和保持员工的积极性；7）授权，使员工有更多的权利和自由支配和处理自己的工作；8）帮助将组织、功能、部门、团队和个人的目标整合在一起；9）增加工作信息的沟通渠道；10）为管理者澄清职责、授权、监测和回顾绩效、发展员工等，提供一个运作系统；11）吸引和留住熟练员工；12）支持全面质量管理（TQM）。
在设计绩效管理系统时，还应注意以下几点：第一，绩效管理系统通常是多重目的的。而且，这些目的主要是满足组织发展需要。比如，我们常说，培训和发展是为了员工的利益，但是，组织提供培训和发展机会的最终主要目的是满足组织的需要。第二，一个给定的系统可能会有许许多多的目标，结果可能会是哪个目标都没能充分实现。第三，这些目的之间可能会发生冲突。比如，当直线管理者和员工有自己的目标时，组织目标与他们的目标的冲突会更加明显。<o:p></o:p>
5. 选择恰当的评估工具<o:p></o:p>
正如前所述，人力资源专业人士会从大量评估工具中作选择。选择应在什么基础上做出呢？组织必须考虑许多因素，下面要讨论三个最重要的因素：实用性、成本和工作性质。<o:p></o:p>
1) 实用性如果绩效评估工具应满足组织需要，那么它就必须实用。例如，要求立即执行一项需花几年功夫加以开发的拟议中的工具，那将是不实际的。或者该工具要求测量评估者不能观察到的那些行为，或是要比评估者所能提供的时间和精力更多，它也将是不实际的。<o:p></o:p>
2) 成本绩效管理系统的成本包括开发成本(如：建构一项评估工具的成本)、执行成本(如：培训评估者、编写书面指南的成本)和使用成本(如：评估者定时观察、评定和给出绩效反馈的成本)。“聪明”的消费者都明白：“你付出多少你就会得到多少”。尽管简单的员工比较和图解式评定量表的开发和实施使公司成本很低，但它们会包含隐蔽成本。有一些工具会引起士气问题，甚至歧视诉讼。<o:p></o:p>
3) 工作性质。被评价的工作的性质与不同评分表格的恰当性有重要关系。例如，锚定式评定量表和行为观察量表要求评估者评定员工的工作行为，然而，某些工作不给评定者作这种观察的任何机会。如：学校校长不能准确地评定教师的课堂行为(除非他们坐在好几个教室里)。当没有这些机会时，评估者只能使用二手材料(如:学生评估、公民投诉)。下载<o:p></o:p>
按相似推理，目标管理不应用于缺乏有效的产出测量的工作，这样的工作需要行为测量，如果行为测量能获得的话。例如，接待员不能表现可测量的产出，因此他们的绩效应在其工作行为的基础上作评估：他们乐于接待客户吗？他们是否有礼貌地回答客户的问题？因此，选择评价工具依赖于实际上能收集到的关于某个特定工作的数据类型。当试图在一种以行为为基础的方法(如行为锚定式评定量表或行为观察量表)与一种结果取向的方法(如目标管理)之间作选择时，企业应使用下列标准： <o:p></o:p>
l 如果评估者知道该工作所需要的行为并有机会观察那一行为，使用以行为为基础的方法。<o:p></o:p>
l 如果可以得到有效的产出测量，用结果取向方法。<o:p></o:p>
l 如果以上情况都存在，可以用两种或其中任一方法。<o:p></o:p>
l 如果以上情况都不存在，用图解式评定量表。<o:p></o:p>
一般来说，总经理、管理人员或专业人员通常以结果为基础被加以评定；较低层的员工<o:p></o:p>
经常按行为或特征取向的标准被加以评定。<o:p></o:p>
6. 选择评定者<o:p></o:p>
如以下几段所讨论的，主管、同事和员工自己都可以提供绩效评分。<o:p></o:p>
1) 主管评分。现今在大约9 8 %的时间里的绩效评估是直接主管的责任。由主管进行评估，是因为通常他们是最熟悉员工工作的人。此外，对于主管而言，评估作为管理的手段，为他们提供了一种引导和监督员工行为的方法。事实上，如果主管不被允许做出评估，则他们对于其下属的职权或控制就会被削弱。<o:p></o:p>
2) 同事评分。虽然主管的评分相当有价值，但是一些公司还是增加了同事评估来取代或补充那些由主管做出的评估。同事和主管是从不同的角度来看待某个人的绩效的。通常，主管们掌握着更多的有关工作要求和绩效结果的资料。而另一方面，同事们则经常以一种不同的、更现实的眼光来看待员工们的工作绩效，因为人们经常在老板面前表现得与在别人面前有所不同。<o:p></o:p>
使用同事评分来补充主管的评分可以帮助形成关于个人绩效的一致性意见。它还可以帮助消除偏见，并导致员工对绩效管理系统的更多接受。<o:p></o:p>
潜在的问题可能会限制同事评分的用处，特别是当它们被用作主管评分的替代品时：<o:p></o:p>
l 奖励。组织的奖励系统的竞争性质使得同事们可能会知觉某种利益的冲突。给予一位同事高评分可能会被认为损害其个人的晋升机会。<o:p></o:p>
l 友谊。一个人可能会担心,给一位同事评低分会伤害他们之间的友谊或损害工作群体的凝聚力。另一方面，一些同事的评分会受到对被评定员工的厌恶之情的影响。<o:p></o:p>
l 自我评分。一些组织使用自我评分来补充主管的评分。正如所期望的那样，自我评分普遍地比那些由主管或同事做出的评分更有利。因此，作为一种评估工具，可能并不有效。然而，自我评分可用于员工开发。例如，对它们的使用可以揭示出下属与主管之间的意见不一致，鼓励员工反映出他们的优点和缺点，引导出更有建设性的评估面谈，并使员工更易于接受建议。<o:p></o:p>
7. 确定评估的恰当时间安排<o:p></o:p>
大多数企业每年都对员工绩效进行评估。有些企业在一年中的固定时间点评估所有员工，另有一些企业则在员工的受聘期，用阶段性日程表来评价。<o:p></o:p>
许多公司避免较频繁的评估，因为这被认为是太浪费时间。然而，评估之间相隔时间<o:p></o:p>
长会引发一个问题：评估者们可能很难记住在那个时期里发生的所有的相关事件。为尽量解<o:p></o:p>
决这个问题，评估者们必须保存员工绩效的记录。<o:p></o:p>
8. 保证评估公平<o:p></o:p>
带有偏见的评估(或是偏见的知觉)可能滋生对主管和组织的有害的感情。它们也可以导<o:p></o:p>
致成功的平等就业机会诉讼。因此，一个组织必须采取措施，以保证评估过程是公平的。<o:p></o:p>
1) 高层管理机构评审。为保证公平，大多数组织要求对已经完成的评估进行高层管理<o:p></o:p>
机构评审。典型的情况是主管的老板来检查评定错误。举例说，高层经理能准确地指出一<o:p></o:p>
些评估者是否显得比其他人更宽厚或更严厉。他们还能确定是否有光环效应或趋中性错误<o:p></o:p>
发生。当一个员工在每个因素上都获得相同的评定，就证实有光环效应；当缺少任何极端<o:p></o:p>
的评分时，就证明有趋中性。当这些“症状”被准确地指出后，高层经理应该要求作合理<o:p></o:p>
说明，也许会要求评价者重新做一个评价。除了准确地指出评定中的不准确之处外，一个评审过程的运用也可以保持评估者的“诚实”。然而，评审过程价值经常会丧失，因为高层经理并不仔细地审查评分，而仅仅是不加思考地为它们“盖橡皮图章”。<o:p></o:p>
2) 上诉系统。如果员工们对给予他们的评估感到不满意，上诉系统为员工提供了一种<o:p></o:p>
获得公正听证的方法。这样一个系统是有益的，因为：<o:p></o:p>
l 它允许员工们表达出他们关心的事。<o:p></o:p>
l 有助于得到更准确的评分，对可能的挑战的恐惧会迫使评估者不能分配专横的或者有偏见的评分。<o:p></o:p>
l 经常能防止外部第三方(例如工会、法院)的卷入。<o:p></o:p>
当缺少这样一个系统时，管理权力可能会被滥用，而且士气会下降，因为员工们会感<o:p></o:p>
到无力、依赖和无权利。<o:p></o:p>
绩效管理系统的具体开发与设计包括对绩效管理的本质、范围、内容和操作模型等一系列问题的回答。阿姆斯特朗（Armstrong，1994）曾列出了组织开发绩效管理系统时，应考虑的64个问题。如：1）一般的（我们引进绩效管理系统的目的是什么？）；2）绩效合同（这种方法需要有正式的协议、计划或合同吗？）3）目标（我们的目标是什么？我们区分了短期和长期目标了吗？）4）绩效标准（评价绩效时，我们考虑输入和输出了吗？）；5）绩效和发展计划（我们如何将发展和培训计划包括在内？）；6）绩效回顾（在回顾时，我们应该如何使用自评、下级评和同事评？）；7）绩效评定（我们需要绩效评定吗？）等等。
罗尔（Roe，1989）还进一步指出，更为详细的设计过程是根据前面确定的目的，分析具体要求和局限。许多问题都集中在具体要求该系统做什么和如何操作上。如果绩效管理的目的是为了发展，即改善绩效的方式是发展员工的能力，那么，所设计的系统应主要体现出行为或胜任特征的特色，应有相应的行为绩效标准。然后，还要考虑绩效管理系统的局限（如成本）。同样，如果一个组织选择了报酬驱动的方法，就要考虑该组织是否有足够的经济实力来支付所要增加的绩效工资。
绩效管理系统当然也不是没有问题的，比如，有人担心它成为一个管理风潮，过分追求完美的绩效管理可能会成为企业每年的一个负担等。现在有的企业绩效管理系统仅仅只有评价或者根据绩效的薪酬方案，其它部分则被忽略或只是表面上或形式上的。有调查表明<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=1#_ftn2" target="_blank" >[2]</A>，许多直线经理感觉到他们对绩效管理系统没有任何的控制权，而把它看作为是人力资源部的特权。如果评价成为绩效管理系统中的最重要一部分，那么，这个系统过分强调了过去做得怎么样，而实际上应该是向前看的、前进的，考虑如何提高绩效的。尽管如此，绩效管理作为人力资源管理的一项工作，如同企业管理其它工作一样，目的最终是为了实现企业的战略目标，它们本身只是一种手段和途径。<o:p></o:p>
下载<o:p></o:p>
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<H2 auto 0cm auto 53.25pt; TEXT-INDENT: -53.25pt; TEXT-ALIGN: center; mso-list: l5 level1 lfo1; tab-stops: list 53.25pt" align=center>第二节 绩效管理系统的一般程序模型<o:p></o:p></H2>
<H2 auto 0cm"><o:p> </o:p></H2>
在人力资源管理的实践中，绩效评估是对组织或员工在一个既定的时间范围内所完成的绩效水平进行测量和评价的过程。绩效评估具有人力资源管理的基础性价值，在员工吸引与配置、员工影响与流动、薪酬体系以及人力资源工作体系中，绩效评估的测评分数与绩效评估结果之间的相关性水平成为其他人力资源实践的出发点，并决定了这些实践活动的使用效果。如果通过科学的绩效管理系统准确地分析出员工的绩效差额是由于知识和技能不足所致之话，那么我们就可以帮助组织和个人从各自角度个性化地针对员工缺失或不足的知识和技能进行目标明确的培训、开发和激励。同时绩效评估还具有“灯塔”式的标竿价值，能够帮助员工理解组织的目标和行为规范，有助于员工制定自己的职业发展计划。绩效信息的“再加工价值”同样非常突出，良性的绩效评估可以建立组织和员工之间的彼此信任与合作，而不是敌视和破坏，维持和提高员工的工作热情和积极性，这种发展型的绩效评估能够充分利用绩效评估信息进行再加工处理，改进组织未来绩效。正是基于绩效评估连锁的潜在战略价值，各种类型的企业纷纷采取各种绩效管理系统或方法来提升本企业的竞争力，但都在实际构建和实施绩效考核体系中却遭遇了一系列的困难——绩效评估困境。
<H2 0cm 0cm 0pt 21pt; TEXT-INDENT: -3pt; mso-list: l3 level1 lfo4; tab-stops: list 21.0pt left 27.0pt 36.0pt">1. 绩效评估的困境<o:p></o:p></H2>
现有的人力资源绩效评估一般有基于特征的评估体系、基于行为的评估体系以及基于结果的评估体系这3大类，这些方法均带有彼此的排斥性，均只能很好地对某一类人或者某些特定场合和企业的绩效进行评估，而对于构成复杂的企业或者企业集团而言，这些评估体系在具体实施中均不能适应多变复杂的企业环境和组织战略目标的要求，会遇到几乎是无法解决的困难和矛盾境地，例如企业如果采取基于结果的评估体系，就发现用每个月的产值或者销售额来考察研究与开发人员的业绩表现就不合适，而仅仅依靠个人特性来测评一线工人的业绩水准就难有说服力。绩效评估理论上的丰富价值性和实践中的无实施性构成了尖锐的矛盾，导致了有的学者，如美国全面质量管理的理论先驱爱德华·戴明（Deming）就将绩效评估列为美国企业管理的7大致命性弊病之一，他的研究发现，绝大多数评估不恰当地将组织和个人的绩效不良完全归咎于员工个人，而不考虑绩效考核体系和评估方法本身的问题，这对员工缺乏公平，没有员工能够接受非他个人所能控制的因素导致的绩效不佳的评估结果，“这种行为将导致主管人员错误地处理问题并随之影响到员工的士气<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=1#_ftn3" target="_blank" >[3]</A>”（Latham & Wexley, 1994），绩效评估不仅未能给企业带来了任何想象的好处，还会对企业的远景、目标和竞争战略的制定与实施构成严重危害，妨碍了企业正确而效率地进行技术创新和企业管理创新，绩效评估成为企业经营中的习惯性陋习。
绩效评估的困境一般包括3大类：
1) 目标引导和保持的困境
 在实际设计和执行绩效管理系统的时候，由于组织和个人目标的多样性，极有可能存在二者的冲突，例如企业为了应对市场的激烈竞争而必须以“十倍速生存”，必须富有创新精神和冒险气质，但传统的绩效评估却强调稳健的财务业绩表现和避免损失，在绩效管理系统的设计中由于多重目标和引导方向的作用力导致绩效管理系统的目标发散而缺乏凝聚性，员工在企业行动时往往无所适从。企业在人员的素质要求、能力水平、业务态度以及所要求达到的业绩标准上彼此脱节，没有和组织的目标系统地结合起来。同时在具体实施与贯彻绩效评估过程中，管理者往往会不自觉地过分强调评估结果测度上的准确，而忽视了绩效评估的初衷与目的。绩效管理系统缺乏持续有效的目标导航。
2) 绩效评估指标体系的困境
绩效评估指标体系的困境包括2个方面，一个是指标的内容选择。另一个是指标的结构与权重水平。传统的绩效评估指标多为经济测量尺度，如销售额、利润率等会计和财务指标，管理者主要关注的是员工的最终绩效，其特点是静止、单一和被动滞后地反映片面的业绩水平，对于员工能够自主控制的行为问题不能得到全面动态地体现，诸如产品品质、客户满意水平、市场份额、创新能力和团队精神等，在传统的绩效管理系统中无从展现。针对绩效评估指标体系中重结果，轻过程，强调经济指标，忽略行为表现和能力与知识水平，很多学者有针对性地强调绩效评估应该是基于行为的、或者应该是基于员工能力，也有学者认为绩效管理系统也应该根据情况是基于团队的，虽然学者和实业人士都意识到了绩效评估指标体系存在很大的缺陷和不适应，但是依然难以构建简单明晰的绩效评估指标体系，特别是哪些指标应该包含在本企业的绩效管理系统中，而哪些又应该排除在外则缺乏具有令人信服的指导依据和决策原则。绩效评估指标体系的结构与权重水平同样困扰着体系设计者和评估人员。有些学者以大杂烩的方式将各种经济指标和非经济指标全部堆积到本企业的绩效评估指标体系中，各种指标的权重设定缺乏依据或者想当然，指标体系从结构上缺乏层次和归类，导致的结果就是耗费大量精力和时间进行的大量指标分析却无任何管理上的实际意义。
3) 测评工具的困境
随着组织一般环境和工作环境的变化，新的发展战略和竞争压力使得企业要求新的绩效评估的工具和方法，例如有的学者就主张为了突破传统的成本设计核算的缺陷而应该采用基于活动过程的成本核算法（Drucker，Ness & Cuchzzla, 1995）。基于财务指标体系的缺陷，综合指标绩效管理系统很自然地提出来，针对绩效指标体系的结构化问题，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿等学者开发和发展着平衡计分卡法（The Balanced Scorecard）。但如何针对本企业的实际情况和考核对象设计、选择以及综合利用这些测评工具成为企业棘手的问题。同时现代绩效评估的测评工具对评估者和被评估者的要求也变得越来越高，没有受过专业人力资源管理培训的人员很难有效、正确地使用这些工具。在企业看来，能够找到或设计出合适本企业的绩效评估工具，并且能够有效地得到运用成为新的难题。
<H2 0cm 0cm 0pt 21pt; TEXT-INDENT: -3pt; mso-list: l3 level1 lfo4; tab-stops: list 21.0pt left 27.0pt 36.0pt">2. 绩效管理系统的一般性程序模型<o:p></o:p></H2>
绩效管理系统的一般性程序模型建立在一般开放系统模型的基础之上，并结合了两种非常重要的管理方法——系统方法和权变方法。一般开放系统模型告诉我们，每个生存的系统都是接受足够的资源投入，并经过一系列独特的资源转换和附加效用的作用过程，最终“提供通常为一个附属系统或超系统所能接受的产出<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=1#_ftn4" target="_blank" >[4]</A>。”绩效管理系统的一般程序模型正是基于员工的绩效产出水平（M）是员工的资源禀赋投入（R）、员工在组织中的行为（B）以及组织内外的各种机遇（C）的复合函数，即M=F(R, B, C)，因此，传统绩效评估只是针对绩效最终结果进行经济性的指标测度，并不能揭示过去绩效水平的因果关系和未来绩效水平的理由，只能简单反映当前的部分绩效状况，这也是现代绩效评估必须建立一种体系结构来深化此项人力资源实践活动的重要理由。因此我们借助绩效产生的流程来构建绩效管理系统的一般性模型，如图1所示。在绩效管理系统的一般程序模型中，资源投入水平是指与员工绩效产出相关的各种知识、能力以及个性特质等禀赋性资源的拥有与贡献程度，一般员工的禀赋性资源包括有工作知识、专业技能、人际技能、领导能力、创新能力、成就欲望、忠诚度、诚实性以及团队精神等；资源转换与绩效附加行为是指员工为了实现组织确定的目标，通过利用、把握、转换和再加工各种资源和内外部机会创造组织和客户价值的一系列行为组合。资源转换与绩效附加行为包括完成任务、员工的努力程度和努力方向、维护设备、按时出勤、服从命令、遵守规范、保守组织机密等行为；业绩产出就是员工的工作结果，这种结果既包括经济上的产出，也包括非经济性的收获。业绩产出的指标包括利润率、销售额、生产质量、事故率、客户满意度、员工满意度等各种经济与非经济指标。
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徐老师 · 发表于 2006-2-20 10:18:00

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0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; mso-char-indent-count: 2.0">绩效管理系统的一般程序模型的利用强调两个非常重要和关键的现代观点——系统方法和权变方法。在这里，系统的方法是指在分析和诠释员工的绩效水平时，所运用的绩效管理系统应是一个开放性的整体系统，这种开放系统应体现出几个基本特点：1）投入——转换——产出的动态性，在与环境的动态关系中，系统接受各种投入，通过各种方法将各种投入进行转换，并输出结果；2）同等结果性。强调最终的效果可以用不同的投入和各种方法的不同组合来获取；3）整体性。系统不是各个部分的简单总和，而是各个构成元素之间的协调，体现相互之间的机体关系和形态。
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0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; mso-char-indent-count: 2.0">绩效管理系统的一般程序模型同时强调权变的思想，权变思想突出的是组织的多变量性，力图了解组织在变化着的条件下和在特殊情况中运营的情况，权变观点的最终目的在于提出最适宜于具体情况的组织设计和管理活动<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=1#_ftn1" target="_blank" >[1]</A>。利用这种权变思想，可以在构建总体绩效评估体系时候综合运用多种指标组合、各种成熟的绩效评估技术和方法，只要能够得到同等结果就是组织和个人所能接受的，权变思想极大地拓展、丰富和包容了已有的绩效评估管理的经验和手段。
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0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; mso-char-indent-count: 2.0">绩效管理系统的一般程序模型在方法上具备可行性：
1) 员工的绩效评估的总体结果评估值应该是员工的资源禀赋投入、员工在组织中的行为表现以及所获得的业绩水平的综合、权变的复合值。对于不同的考核对象，柔性化地选择考核指标以及相应的权重，例如对于普通工人，传统的业绩指标，如产品数量和质量等就可以反映其业绩水平，而对研究与开发人员，则可能需要重点突出其资源禀赋价值，选择基于能力为主的绩效评估指标组合，而传统的经济指标等所占的比重将大幅降低。一般而言，对于普通第一线生产工人，P3成为主要的考核对象和权重因素，而从事管理以及研发等工作的人员，则难以简单用P3进行考核，必须全面利用P1、P2、P3来考核才能起到激励员工的效果。
2) 对于较为抽象、难以定量的指标，如知识水平、能力高低、努力工作等，可以利用Likert 5级量表进行测度，同时对可以具体测量的指标，如销售额等，进行量纲上的技术处理，从方法上保证绩效管理系统得出的员工水平可以进行纵向和横向的比较。
3) 权重水平可以采用多种现有成熟的方法来处理，例如要求员工本人、上级以及外部专家等以Delphi法来共同确定。
4) 随着信息技术、数据库技术以及通讯技术的发展，可以在有效分解总体性评估指标的基础上构造关键的测评指标。并利用计算机分析技术发现被评估者表现不佳或表现卓越的本源之处，在快速、全面、透明和公正地实施绩效评估等方面体现价值和作用，例如员工可以在网上通过运用绩效评估管理体系及时了解自己的总体或细微的业绩表现，并能够相应得到专家型的指导意见和重点改进措施。
<H2 0cm 0cm 0pt 21pt; TEXT-INDENT: -3pt; mso-list: l1 level1 lfo3; tab-stops: list 21.0pt left 27.0pt 36.0pt">1. 绩效管理系统一般程序模型的价值<o:p></o:p></H2>
绩效管理系统一般程序模型可以帮助企业从多个视角对员工的绩效水平进行全方位的考察，其价值主要体现在以下8个方面：
5) 绩效管理系统一般程序模型能够帮助管理者更紧密地了解是什么因素导致了高绩效或绩效水平不高，并且能够有说服力地预测该员工的未来预期业绩水准，对于”有心有力”、“有心无力”、“无心有力”和“无心无力”的各种类型的员工就能够提供准确而令人信服的定位，并有针对性地分别采取激励、培训与发展等管理举措；管理者能够通过结构层级化的绩效因子与权重分析，了解员工进一步改进绩效的管理措施，例如针对某些能力的不足采取而出去相应的培训措施，针对行为的偏向而采取巩固企业文化等举措，防止采取的措施过泛或偏向，这种采取了针对性的管理措施就可获得集约性的管理效果，以精确制导的反馈措施更有效地提升业绩水准；
6) 能够有助于创新性地开发和应用各种结构优良的绩效评估工具和手段，全面而精确地引导各类员工的心理期望，保证员工的公平感，诠释组织所必须采取的各种目标行为，同时开发和组合出来的绩效评估工具具有较高的客观性和区分适应能力；
7) 绩效管理系统一般程序模型不仅适合于评估单一的员工，还能对团队和群体的绩效进行全面和结构性地评估，评估客体或对象具有多重性，例如在需要强调和培养集体主义精神和奉献精神的研发团队的评估中，也可以利用绩效管理系统一般程序模型，此时的资源禀赋总投入、源转换与绩效附加行为和最终绩效产出就不是一个员工的属性而是一个团队的属性，但并不影响有效的评估效果；
8) 具备较高的信度和效度，这种效度来源于评估体系的内容效度和结构效度，保证在多个特性或多个评估者的框架下具备评估的高结构性。这种可以不断完善和优化的绩效评估体系保证在一个结构优良的范围内，防止人为的考核指标与目标的离散和重叠。
9) 聚焦组织目标。绩效评估的准确性只是一个范围的概念，即在一个范围内评估结果可以被认为是有效和准确的，是真实反映了被评估者的绩效水平。但基于绩效管理系统一般程序模型所构建的绩效管理系统在构建和实施过程有助于绩效评估者关注组织的目标，防止出现中途目标漂移，有助于将时间和精力锁定于组织目标，也避免简单刻板地追求所谓完全准确的评估结果的牛角尖行为；
10) 对组织成员在不同时期的各种创新实践以及效果进行最终性和预测性对比，并可突破专业和职能障碍而进行跨职能、多学科的业绩比较、分析和评价，这种流程型的测评指标体系能够对“组织中产生某种既定结果的任务和行动进行监督<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=1#_ftn2" target="_blank" >[2]</A>”
11) 集成多种优良评估技术。现有的绩效评估方法，如基于能力的绩效评估体系、基于过程成本的绩效评估体系以及传统的经济指标评估技术都强调了资源禀赋拥有和投入、资源转换与绩效附加行为、员工最终绩效产出中的某一个方面而排斥其他两个方面，在面对多样化的评估对象时候难以有一个系统、动态和连贯的体系来保证组织绩效评估活动内在的逻辑一致性，而利用绩效管理系统一般程序模型可以在一个总体完备的基础模型上柔性地针对不同评估对象，通过灵活调整权重水平和评估分项指标、针对性地组合不同评估技术来实施组织的战略思想，真正体现出绩效评估是为了营造组织战略氛围的宗旨。
12) 绩效管理系统一般程序模型可以帮助被评估者识别、培育和巩固自身的核心价值，通过与组织和员工的职业生涯计划，在明确目标的引导下，结合现有的竞争水平和行为风格动态地设计与规划未来之路，谋求个人与组织的同步同向的双赢发展。
绩效管理系统一般程序模型为解决人力资源管理中的绩效评估实践提供了一个一般性的方法和思路，而有效的绩效管理系统应成为组织管理者对组织远景和组织氛围进行阐明和构造的过程，并使之成为一种精练的实际运作方式。但在具体的绩效管理系统的构建、评估方法和技术的组合、指标的选择以及权重确定等实施过程中也会遇到传统绩效评估遭遇过的困难和挑战，其中主要面临的挑战包括：1)各类指标的纵横向标竿的设定以及含义的清晰界定，各项指标量表的设计和基本阀值的确定仍然需要专业化的人力资源活动，而有些诸如冒险精神、创新性等指标不可避免带有人的主观成分；2)如何充分利用评估结果信息成为新的挑战和管理者的思考课题，员工的不满有时候很大程度取决于这些评估结果的用途——特别是几乎所有的指标选择、标准的设计过程中都有人类的主观判断时候尤其如此，不适当地绩效评估信息的后续利用依然会带来戴明所说的管理恶疾；3）如何在评估实践中根据评估对象的主体特征和行为性质进行评估重点的组合成为管理的科学与艺术结合性行为，对于绩效评估体系的设计者与实施者存在着不断摸索和优化的动态过程，艺术地把握进程成为所有参与者的责任和义务。4）缴销评估指标数目的限制设置。为了防止评估信息过泛过多，有经验值表明，如果绩效管理系统中的评估指标总数超过了15个，这套绩效管理系统就没有实际的意义，关键是指标并不在多，而在于是否准确、关联度高、具有可操作性和未来指导性，指标的设定应该在一个系统的框架范围内进行最优匹配性选择，而不是一种更常见的做法——当有员工或者专家提出有价值的建议后，组织就随机增加新的测评指标，有效的绩效管理系统中只应有最能够反映当前和未来业绩的测评指标。
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<o:p> </o:p>
<H2 auto 0cm auto 18pt; TEXT-INDENT: -18pt; mso-list: l2 level3 lfo1; tab-stops: list -66.0pt 18.0pt">□ 本章小结<o:p></o:p></H2>
绩效管理系统是指绩效评估中的组织过程和活动。绩效管理系统是保证绩效管理工作的系统化工作和过程。成功的绩效管理系统有三个因素：实现目标的决心、绩效分析、绩效测量。建立一个有效的业绩考核体系非常重要，而有效的绩效考核体系应该同时具备敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性五个特征。绩效管理系统包括一系列科学严谨的过程，这些过程包括识别关键参与者、获取对该系统的支持、诊断组织现状、确定绩效管理系统的目标等。本章还提出了一个具有基础意义的绩效管理系统的一个程序性模型，通过该模型，管理者可以根据一般环境和工作环境以及考核对象的变化灵活地采取不同组合的评估方法和指标。 
<DIV footnote-list">
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徐老师 · 发表于 2006-2-20 10:20:13

<

0cm 0cm 0pt 18pt; TEXT-ALIGN: center; tab-stops: 18.0pt 36.0pt 99.0pt" align=center>第三章 绩效评估指标<o:p></o:p>
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0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; mso-char-indent-count: 2.0"><o:p> </o:p>
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0cm 0cm 0pt">□ 学习目标<o:p></o:p>
通过对本章学习，你应该能够：<o:p></o:p>
l 理解岗位绩效指标形成的基本原理；<o:p></o:p>
l 了解企业战略目标指导下通过逐级分解的原则而形成绩效指标复杂性；<o:p></o:p>
l 知道成功设计和推行结果类指标和行为类指标的关键环节和管理背景要求；<o:p></o:p>
l 明白选择绩效指标所依据的基本原则；<o:p></o:p>
l 掌握企业绩效指标体系形成的基本过程。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
□ 案例<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=1#_ftn1" target="_blank" >[1]</A><o:p></o:p>
张明明的个人目标计划<o:p></o:p>
顾建民是江苏某建筑设备公司南京分公司的经理，他负责管理分布在南京的10个推销员。现在，他正在仔细地研究着的新近雇佣的推销员张明明交来的工作目标计划，并考虑下一步采取什么步骤，怎样与张明明一道讨论制定他的目标计划。
<o:p> </o:p>
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张明明目标管理计划</TD></TR>
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姓名：张明明</TD>
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部门：南京分公司</TD></TR>
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职务：销售员</TD>
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经理：顾建民</TD></TR>
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目标</TD>
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完成时间</TD></TR>
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1、积极增加在我管辖区的公司股份</TD>
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继续</TD></TR>
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2、出现有的顾客外，开辟新的客户 </TD>
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每天</TD></TR>
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3、进一步了解熟悉公司的各种产品 </TD>
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越快越好</TD></TR>
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4、争取第一季度结束时产品销售额达326,000元</TD>
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<st1:chsdate w:st="on" IsROCDate="False" IsLunarDate="False" Day="30" Month="6" Year="2006">6月30日</st1:chsdate></TD></TR>
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5、改善与顾客的关系</TD>
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继续</TD></TR>
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6、为了培养我的管理潜力，计划今年在大学里完成一门课程 </TD>
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<st1:chsdate w:st="on" IsROCDate="False" IsLunarDate="False" Day="31" Month="12" Year="2006">12月31日</st1:chsdate></TD></TR>
<TR height=0>
<TD #ece9d8; BORDER-TOP: #ece9d8; BORDER-LEFT: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent" width=246></TD>
<TD #ece9d8; BORDER-TOP: #ece9d8; BORDER-LEFT: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent" width=138></TD>
<TD #ece9d8; BORDER-TOP: #ece9d8; BORDER-LEFT: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent" width=108></TD></TR></TABLE>
张明明是两个月前才被聘用到该公司工作的，因此，这是顾建民第一次与他讨论有关他下一阶段相关工作的目标管理计划。在该建筑设备公司，人力资源部规定，职工必须每6个月制定一次工作目标，然后与上级经理讨论后确定。作为中基层管理干部，顾建民本人接受过公司有关目标管理基本原理和操作规程，了解管理者与员工共同讨论并制定出相互理解取得一致的目标重要性。
面对张明明提交的目标管理计划，他思考应该如何与他讨论来修改他的显然不算合格的目标管理计划。他觉得至少应该讨论下面几个方面：
• 怎样确定关键的目标方面
• 怎样高质量的明确表述一个目标
• 怎样选取指标才能有效测度目标<o:p></o:p>
• 怎样表达目标的完成时间<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
第一节 评估指标的形成<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
绩效评估其实就是对员工或团队的工作行为进行测量的过程，即用过去制定的绩效标准来比较评估期内工作绩效的记录，并最终将绩效评估结果反馈给职工的过程。组织期待这个过程可起到沟通、协调以及控制的作用。但是，组织最终能否实现这个工作目标，则是又与其绩效评估指标设计的合理性和科学性密切相关。然而，无论是针对个人或团队的绩效评估指标，其设计工作都不是一个简单孤立的数字估算行为，而是高度依赖于组织绩效评估系统的一个具有系统性和动态性特点的工作。在假定组织的目标与其内部的个人以及团队的目标可以协调的前提下，我们基本上可以将一个组织的绩效评估系统抽象为如图4-1的过程<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=1#_ftn2" target="_blank" >[2]</A>。
从图３-1中，我们可以看出，就绩效管理的过程而言，当期绩效指标的形成实际上与三个方面密切关联的：
• 与组织的大目标相关联
• 与管理环境的变化相关联<o:p></o:p>
• 与上期的绩效评估效果相关联
<o:p> </o:p>
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val><v:shadow offset="6pt,6pt" on="t"></v:shadow><v:textbox>
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<TR>
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<DIV>
组织目标和标准<o:p></o:p></DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v

val><v:shapetype><v:stroke joinstyle="miter"></v:stroke><v:path o:connecttype="rect" gradientshapeok="t"></v:path></v:shapetype><v:shape><v:shadow offset="6pt,6pt" on="t"></v:shadow><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1028">
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<DIV>
计划作业：<o:p></o:p>
与员工一起确立绩效目标，发汗目标和行动计划</DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:shape><v:shape><v:shadow offset="6pt,6pt" on="t"></v:shadow><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1029">
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<TR>
<TD #ece9d8; BORDER-TOP: #ece9d8; BORDER-LEFT: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent">
<DIV>
管理绩效：<o:p></o:p>
观察和总结成就，向员工提供反馈、辅导和建议</DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:shape><v:shape><v:shadow offset="6pt,6pt" on="t"></v:shadow><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1030">
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<TR>
<TD #ece9d8; BORDER-TOP: #ece9d8; BORDER-LEFT: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent">
<DIV>
评估绩效：<o:p></o:p>
与员工共同讨论，就其成就进行评估。<o:p></o:p></DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:shape><v:shapetype><v:stroke joinstyle="miter"></v:stroke><v:formulas><v:f eqn="val #0"></v:f><v:f eqn="val #1"></v:f><v:f eqn="sum height 0 #1"></v:f><v:f eqn="sum 10800 0 #1"></v:f><v:f eqn="sum width 0 #0"></v:f><v:f eqn="prod @4 @3 10800"></v:f><v:f eqn="sum width 0 @5"></v:f></v:formulas><v:path o:connecttype="custom" textboxrect="@1,0,@2,@6" o:connectangles="270,180,90,0" o:connectlocs="10800,0;0,@0;10800,21600;21600,@0"></v:path><v:handles><v:h yrange="0,21600" xrange="0,10800" position="#1,#0"></v:h></v:handles></v:shapetype><v:shape><v:shadow offset="6pt,6pt" on="t"></v:shadow><v:textbox style="LAYOUT-FLOW: vertical-ideographic"></v:textbox></v:shape><v:shapetype><v:stroke joinstyle="miter"></v:stroke><v:formulas><v:f eqn="val #0"></v:f><v:f eqn="val #1"></v:f><v:f eqn="sum 21600 0 #0"></v:f><v:f eqn="sum 21600 0 #1"></v:f><v:f eqn="prod #0 #1 10800"></v:f><v:f eqn="sum #0 0 @4"></v:f><v:f eqn="sum 21600 0 @5"></v:f></v:formulas><v:path o:connecttype="custom" textboxrect="@5,@1,@6,@3" o:connectangles="270,270,270,180,90,90,90,0" o:connectlocs="@2,0;10800,@1;@0,0;0,10800;@0,21600;10800,@3;@2,21600;21600,10800"></v:path><v:handles><v:h yrange="0,10800" xrange="0,10800" position="#0,#1"></v:h></v:handles></v:shapetype><v:shape><v:shadow offset="6pt,6pt" on="t"></v:shadow></v:shape><v:shapetype><v:stroke joinstyle="miter"></v:stroke><v:formulas><v:f eqn="val #1"></v:f><v:f eqn="val #0"></v:f><v:f eqn="sum #1 0 #0"></v:f><v:f eqn="val 10800"></v:f><v:f eqn="sum 0 0 #1"></v:f><v:f eqn="sumangle @2 360 0"></v:f><v:f eqn="if @2 @2 @5"></v:f><v:f eqn="sum 0 0 @6"></v:f><v:f eqn="val #2"></v:f><v:f eqn="sum 0 0 #0"></v:f><v:f eqn="sum #2 0 2700"></v:f><v:f eqn="cos @10 #1"></v:f><v:f eqn="sin @10 #1"></v:f><v:f eqn="cos 13500 #1"></v:f><v:f eqn="sin 13500 #1"></v:f><v:f eqn="sum @11 10800 0"></v:f><v:f eqn="sum @12 10800 0"></v:f><v:f eqn="sum @13 10800 0"></v:f><v:f eqn="sum @14 10800 0"></v:f><v:f eqn="prod #2 1 2"></v:f><v:f eqn="sum @19 5400 0"></v:f><v:f eqn="cos @20 #1"></v:f><v:f eqn="sin @20 #1"></v:f><v:f eqn="sum @21 10800 0"></v:f><v:f eqn="sum @12 @23 @22"></v:f><v:f eqn="sum @22 @23 @11"></v:f><v:f eqn="cos 10800 #1"></v:f><v:f eqn="sin 10800 #1"></v:f><v:f eqn="cos #2 #1"></v:f><v:f eqn="sin #2 #1"></v:f><v:f eqn="sum @26 10800 0"></v:f><v:f eqn="sum @27 10800 0"></v:f><v:f eqn="sum @28 10800 0"></v:f><v:f eqn="sum @29 10800 0"></v:f><v:f eqn="sum @19 5400 0"></v:f><v:f eqn="cos @34 #0"></v:f><v:f eqn="sin @34 #0"></v:f><v:f eqn="mid #0 #1"></v:f><v:f eqn="sumangle @37 180 0"></v:f><v:f eqn="if @2 @37 @38"></v:f><v:f eqn="cos 10800 @39"></v:f><v:f eqn="sin 10800 @39"></v:f><v:f eqn="cos #2 @39"></v:f><v:f eqn="sin #2 @39"></v:f><v:f eqn="sum @40 10800 0"></v:f><v:f eqn="sum @41 10800 0"></v:f><v:f eqn="sum @42 10800 0"></v:f><v:f eqn="sum @43 10800 0"></v:f><v:f eqn="sum @35 10800 0"></v:f><v:f eqn="sum @36 10800 0"></v:f></v:formulas><v:path o:connecttype="custom" textboxrect="3163,3163,18437,18437" o:connectlocs="@44,@45;@48,@49;@46,@47;@17,@18;@24,@25;@15,@16"></v:path><v:handles><v:h position="@3,#0" polar="10800,10800"></v:h><v:h position="#2,#1" polar="10800,10800" radiusrange="0,10800"></v:h></v:handles></v:shapetype><v:shape><v:shadow offset="6pt,6pt" on="t"></v:shadow></v:shape><v:shape><v:shadow offset="6pt,6pt" on="t"></v:shadow></v:shape></v:group><o:p> </o:p>
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<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
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<o:p> </o:p>
一、组织目标对岗位绩效指标形成影响<o:p></o:p>
企业是一个营利性的组织机构，因此从原理上讲，企业的市场表现是我们可以用来衡量其绩效的最客观和最有效的评价标准。因此从这个角度出发，我们可以将企业的市场表现指标逐级地分解到各部门以及各个员工的岗位上，从而最终形成一套完整的企业绩效指标体系。实际上，目前指导我们进行企业绩效指标设计的基本思想就是来源于这个简单而朴素的推理。但是，在企业绩效管理的实践中，这个看似合理的绩效指标设计思路却面临许多具体困难和挑战。
1、“队生产”特性的影响
企业绩效在本质上是一个全体员工共同努力的结果，按照新制度经济学的术语来讲，就是一个“队生产”活动结果。“队生产”活动的显著特点之一就是企业活动的结果并不是每一个参与合作的资源的分产出之和<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=1#_ftn3" target="_blank" >[3]</A>。也就是说，企业很难将企业活动的结果准确而公正地分解到每个员工的岗位上。例如，就拿企业最容易进行数量指标考核的销售岗位而言，其在实际运行中依然存在着许多问题。在实际调查中我们发现，当销售人员按照指标取得较高报偿时，其它部门的员工往往还会感到不公平，因为他们为产品生产、质量保证以及推广等等做出了很大努力，而销售人员不过最终获得果实的人而已；反过来，而销售人员在销售业绩不良时，也会将其归咎于产品功能、质量和服务等等其它部门所造成的问题。当然，“队生产”特点所造成的最大困难还是在于其对于企业管理岗位的绩效指标设计影响上，因为这些岗位的工作并不对企业绩效产生直接的影响，例如，我们确实很难找到一组令人信服的指标来估算一个会计出纳岗位对企业绩效的影响。
2、企业目标形成和实现方式的影响
实际上，企业绩效管理的重心并不是在等到市场结果到来之后，忙于进行对各种考核指标的核对和比较，而是在真实的市场结果出现之前，就根据对市场的预测对企业乃至个人的绩效预期表现做出相应的计划，并在整个考核期间努力加以贯彻和执行。问题是企业发展目标的确定是一项受多方面因素影响的复杂工作，迈克尔•比尔等人提出<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=1#_ftn4" target="_blank" >[4]</A>，人力资源管理的重要内容就是平衡包括股东、工会、雇员、顾客、供应商以及政府等等利益相关者的需要。而他们对什么企业未来的发展目标的看肯定是存在分歧的，例如，有的利益相关者可能对企业长期目标更加关注，而有的可能完全相反。理查德•威廉姆斯从企业战略的角度也提出<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=1#_ftn5" target="_blank" >[5]</A>，对企业目标形成和实施主要受到三面因素的影响：<o:p></o:p>
• 组织的价值观和文化<o:p></o:p>
• 组织与众不同的特征（对特定资源把握）<o:p></o:p>
• 所有的利益相关者
这里，威廉姆斯认为，企业的个人绩效指标实际上企业文化一种表面现象，而其背后实际上还隐含着企业经营者以及其他利益相关者对企业战略、价值观以及经营哲学的看法和观点。所以，我们不能简单的认为由于企业目标可以得到市场的检验因而天然就具有客观的属性，它实际上依然是企业利益相关者们主观上的产物。而建筑在企业目标基础上的企业个人绩效指标体系形成显然也受到企业文化、独特资源以及利益相关者的影响。正是由于这个特性导致我们在学习或导入其它企业行之有效的绩效管理系统时往往存在困难的重要原因之一。
3、组织绩效目标合理性和一致性的影响
组织绩效目标合理性是企业岗位绩效目标形成的基础，但是由于实际上组织目标不可避免的带有很强的主观色彩，尤其是企业高层经理人的主观色彩，使得企业处于基层岗位上的员工对其个人的绩效指标设置可能会带有一定的疑虑情绪。而且，当企业的高层管理者和基层员工对双方的实际工作环境以及工作信息互不了解时，即高层员工虽然较为了解市场对企业发展的要求，但实际上并不了解企业在某个具体岗位上实际上能达到程度细节性信息，而基层员工则反之。在西方企业，其绩效管理系统鼓励在目标设置时组织上下进行较为充分的沟通，来避免这种绩效指标设计方面存在的差异性，从而增加企业绩效管理的合理性和一致性。而在中国许多企业的绩效管理实践中，却缺乏这种上下协调的制度以及文化，最终导致中国相当多的企业虽然存在一整套貌似完善而先进的绩效管理制度体系，但在实践中其绩效管理体制并不能进行有效的运作而沦落为一套没有任何意义的繁琐的手续性管理。
组织目标的合理性和一致性对绩效形成的另外一个挑战就是其目标构成的多重性问题，更为令人感到棘手的问题是这些多重目标往往还存在相互矛盾的性质。例如，企业绿色经营目标就可能会与企业短期财务目标发生冲突。所以，企业组织的目标也并不会天然对企业绩效指标的形成给与明确一致的指导。目前，西方国家的许多企业在其绩效管理中积极推行“平衡计分卡”管理方式，以试图平衡组织绩效管理的复杂性问题。如图4-2举例所示，平衡计分卡实际上将组织的四大类绩效目标，即财务性指标、客户性指标、流程性指标以及创新性指标进行综合权衡，从而最终明确组织目标一种有效方法。但是，也有批评者指出，虽然平衡计分卡在解决企业多重目标协调取得了一些进展，但是由于其没有给予雇员、供应商以及社区等其他重要利益相关者以足够的重视，因而也存在考虑不够全面的缺陷<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=1#_ftn6" target="_blank" >[6]</A>。
<o:p> </o:p>
二、关键绩效指标（key performance index, 简称KPI）的形成<o:p></o:p>
虽然组织目标的复杂性对岗位绩效指标的形成造成了很大的困难，但是，这并不能否认组织目标对岗位绩效指标制定所具有的不可替代的指导性作用。我们可以设想，如果在设计绩效指标时权衡了所有的组织目标，并据此从上到下进行详细的分解，我们的绩效管理可能将会淹没在各种目标的海洋中。因此，在企业战略目标的指导下，识别和选择那些对企业总体绩效最具作用的关键性岗位指标（KPI）就成了企业绩效管理有效实施的重要环节，但同时增加了企业的绩效管理灵活性和艺术性。这在一个侧面也说明了企业绩效管理制度制定容易实施难的重要原因。
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>

摘编自：A.A. de Waal, 《绩效管理魔力——世界知名企业如何创造可持续价值》， 汪开虎译，上海交通大学出版社，2002年，第71页。
<o:p> </o:p>
德瓦尔（A.A. de Waal）认为，在明确了公司任务和战略的前提下，首先必
须将公司的战略目标加以具体化，从而为分解为公司的部门目标创造条件。在形成部门目标之后，德瓦尔认为首先识别出部门的关键成功因素（CSF），即那些公司擅长的、对成功起决定性作用的要素，然后才能确定部门的关键绩效指标。一般而言，可以从两个方面来衡量部门的关键成功因素，即确定完成成功关键因素后所产生的结果以及完成成功因素所需的努力和行为，前者是对成功关键因素所形成产出的测度，而后者则是对完成关建成功因素过程的测度。德瓦尔认为，对结果以及过程的监督管理都非常重要，如果仅仅监控行为或过程性指标，可能会导致员工耗费大量精力把一些不应该做的事情给出色的完成了，所以，经理的职责不是需要“把事情做好”，而是需要“把该做的事做好”。明确成功关键因素的结果实际上需要对下列两个问题的做出回答：
• 胜利完成目标后，结果会是怎样的？
• 成功完成关键经营活动后，结果会是什么？
而确定完成关键成功经营活动的所需要的努力或行为，则需要对下面两个问题做出的回答：
• 为了胜利完成目标，必不可少的努力是什么？
• 为了完成关建经营活动，必不可少的努力是什么？<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
表３-1 CSF的特性
<DIV align=center>
<TABLE medium none; BORDER-TOP: medium none; BORDER-LEFT: medium none; BORDER-BOTTOM: medium none; BORDER-COLLAPSE: collapse; mso-padding-alt: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-border-insideh: .5pt solid windowtext; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-insidev: .5pt solid windowtext" cellSpacing=0 cellPadding=0 border=1>

<TR 0; mso-yfti-firstrow: yes">
<TD white 1.5pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: windowtext 1.5pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: white 1.5pt solid; WIDTH: 378pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: white 1.5pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent" vAlign=top width=504>
1、每个目标必须至少一个结果CSF和两个努力CSF测度</TD></TR>
<TR 1">
<TD white 1.5pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: white 1.5pt solid; WIDTH: 378pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: white 1.5pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid white 1.5pt" vAlign=top width=504>
2、为每个CSF开发的KPI不得超过三个</TD></TR>
<TR 2">
<TD white 1.5pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: white 1.5pt solid; WIDTH: 378pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: white 1.5pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid white 1.5pt" vAlign=top width=504>
3、CSF不仅要包含财务指标还要包含非财务指标，以确保指标的平衡</TD></TR>
<TR 3">
<TD white 1.5pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: white 1.5pt solid; WIDTH: 378pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: white 1.5pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid white 1.5pt" vAlign=top width=504>
4、CSF是定性的概念。（如是“客户满意度”而不是“满意客户的个数”）</TD></TR>
<TR 4">
<TD white 1.5pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: white 1.5pt solid; WIDTH: 378pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: white 1.5pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid white 1.5pt" vAlign=top width=504>
5、CSF是清晰没有歧义的。</TD></TR>
<TR 5; mso-yfti-lastrow: yes">
<TD white 1.5pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: white 1.5pt solid; WIDTH: 378pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1.5pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid white 1.5pt" vAlign=top width=504>
6、CSF只涉及需要测度的东西，而不涉及价值取向。（如可以提“员工质量”，而不是“高质量的员工”</TD></TR></TABLE></DIV>
摘编自：德瓦尔，《绩效管理魔力——世界知名企业如何创造可持续价值》，汪开虎译，上海交通大学出版社，2002年， 第76页。
<o:p> </o:p>
2、关键绩效指标（KPI）的形成
各部门通过对上面问题的思考，就可以确定衡量每个部门所需完成的关键成功因素的结果以及努力的方面。在表4-1列示了关键成功因素的特性中，我们可以看出成功关键因素结果和努力只是定性的规定了部门在绩效管理中所需关注的要素，而对这些关键成功因素的测度则还需要开发相应的不超过3个的关键绩效指标（KPI）。一般KPI通常用百分比表示，因为一个绝对值往往并不能代表多少意义。例如，我们并不能说明10个消费者进行了投诉说明了什么，但是我们可明确看出1000个消费者中有10个投诉者（1%）和100个消费者中10个投诉者的区别。一般KPI的特性如表 ３-2所示。
<o:p> </o:p>
表３-2 KPI的特性
<DIV align=center>
<TABLE medium none; BORDER-TOP: medium none; BORDER-LEFT: medium none; BORDER-BOTTOM: medium none; BORDER-COLLAPSE: collapse; mso-padding-alt: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-border-insideh: .5pt solid windowtext; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-insidev: .5pt solid windowtext" cellSpacing=0 cellPadding=0 border=1>

<TR 0; mso-yfti-firstrow: yes">
<TD white 1.5pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: black 1.5pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: white 1.5pt solid; WIDTH: 333pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: white 1.5pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent" vAlign=top width=444>
1、KPI定义应该精确、易懂和完整</TD></TR>
<TR 1">
<TD white 1.5pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: white 1.5pt solid; WIDTH: 333pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: white 1.5pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid white 1.5pt" vAlign=top width=444>
2、KPI在实践中应该可以测度，因此公司应该拥有相应的信息系统</TD></TR>
<TR 2">
<TD white 1.5pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: white 1.5pt solid; WIDTH: 333pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: white 1.5pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid white 1.5pt" vAlign=top width=444>
3、KPI的定义最好使用分子和分母。百分比的信息含量更高</TD></TR>
<TR 3; mso-yfti-lastrow: yes">
<TD white 1.5pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: white 1.5pt solid; WIDTH: 333pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: black 1.5pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-top-alt: solid white 1.5pt" vAlign=top width=444>
4、KPI的定义要包含报告频率（如每月、每季或每年）</TD></TR></TABLE></DIV>
 
<o:p> </o:p>
在绩效管理的具体实践中，关键绩效指标的形成方法还许多种方法，如标杆基准法和策略目标分解法<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=1#_ftn8" target="_blank" >[8]</A>。标杆基准法主要思想是将企业经营一些关键性指标与企业所在行业的全国以至全世界的最佳企业的经营指标相比较，从而寻找企业的主要差距以及关键努力领域，这样就形成了企业的组织目标，然后，在该目标的引导下设计出企业的关键绩效指标体系。而策略目标分解法基本思就是从企业战略目标出发进行层层分解，直至最终形成KPI指标体系。虽然KPI的形成模式可以分为多种类型，但是其在本质上是基本一致的，其间的区别并不是十分显著。
<o:p> </o:p>
三、评估方法与绩效指标形成<o:p></o:p>
正如我们在前面所讨论的，在企业组织目标明确的前提下，由于企业“队生产”的特性，会导致企业组织目标分解到各个岗位后形成具有不同特性绩效要素类型。一般而言，企业考虑得最多的绩效要素有<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=1#_ftn9" target="_blank" >[9]</A>：
• 与工作有关的知识、能力和技能<o:p></o:p>
• 从热情、责任感和动机方面表现出来的工作态度<o:p></o:p>
• 在一定时间跨度上按一定细节考虑的工作质量<o:p></o:p>
• 生产产出<o:p></o:p>
• 在团队中与其他成员之间相互交流中表现出来的互动性
针对不同的要素特性，企业发展出了不同绩效考核方法来进行检查和评估，而就指标的形态而言，一般可以分为两类：行为导向类和结果导向类。
1、行为导向类指标
当企业部门的某个岗位的关键职责领域不能用数量性结果来描述时，我们常常会借助行为导向类指标来考核和衡量，例如对于企业会计部门的出纳员岗位，其产出结果类指标显然不能与企业的大目标发生直接的关系，因而我们从考核他们的工作态度、工作技能和工作知识的情况来衡量其工作的绩效。其实这里暗含了一个假设，即处于出纳岗位员工如果显著提高其工作态度、工作技能和工作知识就会对部门和企业目标的达成有贡献。所以，反思这个假设的成立与否对我们在形成有效的行为性指标而言是非常关键的。另外一方面，在设计行为类指标时，我们要力图做到这些指标对员工行为有指导性作用，例如，我们在考核教师的课堂授课技能时，如果将指标设计为如表３-3所示： 
<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>
显然当利用图３-4所示的行为类指标进行考核时，教师显然就会知道自己的哪些教学行为值得改进的。图３-4所示的评估指标设计又被称为行为锚定式测试量表（BARS），当然还有其它常见的行为类指标设计方法，关于这些方法的详细情况我们将会在以后的章节中加以介绍。
2、结果导向类指标
在观察企业销售人员的绩效考核时，经常会看见“本月销售额达到350万，回款率达到90%”之类以工作结果为绩效指标的现象。从面上看，相对行为类指标，结果导向类指标似乎既表达清楚又容易设计，所以相当多的企业都乐意采取以该类指标为基础的绩效考核方式，而以产出结果为基础的绩效考核通常又被称为目标管理（MBO）。但是，值得注意的是，绩效考核本身并不是绩效管理的目的，而提高绩效才是绩效管理的真正目的。而从提高企业绩效的角度出发，目标管理的难度并不比以行为指标为基础的管理来得更加容易，因为目标管理的成功还需要依赖一定与之相适应的企业管理文化<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=1#_ftn10" target="_blank" >[10]</A>：
• 在组织中形成互信和开诚布公的沟通环境<o:p></o:p>
• 在形成目标时上下协调和共同解决<o:p></o:p>
• 形成双赢的关系<o:p></o:p>
• 基于工作目标的奖惩方法<o:p></o:p>
• 很少的政治游戏、权威或恐惧<o:p></o:p>
• 培养积极、主动和挑战性组织文化<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>所以，一个可行的结果指标形成不仅仅需要按企业管理层具有较为科学的预测和估算能力，而且还需要企业的员工参与到目标的形成过程中，接受这些目标，并愿意为实现这些目标而努力。 
<DIV footnote-list"> 
<DIV>
 </DIV></DIV>

徐老师 · 发表于 2006-2-20 10:21:02

<

align=center TEXT-ALIGN: 0cm 0pt tab-stops: center; 36.0pt 18.0pt 18pt; 99.0pt?>第三章 绩效评估指标<o:p></o:p>
<

0pt; 0cm TEXT-INDENT: 2.0? mso-char-indent-count: 21pt;><o:p></o:p>
<

0cm 0pt?>□ 学习目标<o:p></o:p>
通过对本章学习，你应该能够：<o:p></o:p>
l 理解岗位绩效指标形成的基本原理；<o:p></o:p>
l 了解企业战略目标指导下通过逐级分解的原则而形成绩效指标复杂性；<o:p></o:p>
l 知道成功设计和推行结果类指标和行为类指标的关键环节和管理背景要求；<o:p></o:p>
l 明白选择绩效指标所依据的基本原则；<o:p></o:p>
l 掌握企业绩效指标体系形成的基本过程。<o:p></o:p>
<o:p></o:p>
□ 案例<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=1#_ftn1" target="_blank" >[1]</A><o:p></o:p>
张明明的个人目标计划<o:p></o:p>
顾建民是江苏某建筑设备公司南京分公司的经理，他负责管理分布在南京的10个推销员。现在，他正在仔细地研究着的新近雇佣的推销员张明明交来的工作目标计划，并考虑下一步采取什么步骤，怎样与张明明一道讨论制定他的目标计划。
<o:p></o:p>
<TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 border=1 0cm BORDER-BOTTOM: BORDER-LEFT: BORDER-TOP: windowtext? solid .5pt mso-border-insidev: .5pt; windowtext mso-border-alt: windowtext; mso-border-insideh: 5.4pt; 5.4pt mso-padding-alt: collapse; BORDER-COLLAPSE: none; medium auto MARGIN: 23.4pt;>

<TR mso-yfti-firstrow: 0; avoid? page-break-inside: yes;>
<TD vAlign=top width=492 colSpan=3 0cm; BACKGROUND-COLOR: BORDER-BOTTOM: BORDER-LEFT: BORDER-TOP: windowtext windowtext; 5.4pt; WIDTH: .5pt? transparent; solid; 1pt PADDING-TOP: PADDING-BOTTOM: PADDING-LEFT: PADDING-RIGHT: mso-border-left-alt: mso-border-top-alt: mso-border-width-alt: mso-border-style-alt: white; mso-border-right-alt: mso-border-bottom-alt: 369pt; white>
张明明目标管理计划</TD></TR>
<TR avoid? page-break-inside: 1;>
<TD vAlign=top width=246 0cm; BACKGROUND-COLOR: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: BORDER-LEFT: BORDER-TOP: solid .5pt; windowtext mso-border-alt: 5.4pt; WIDTH: .5pt? transparent; solid; 1pt PADDING-TOP: PADDING-BOTTOM: PADDING-LEFT: PADDING-RIGHT: mso-border-left-alt: mso-border-top-alt: white 184.5pt;>
姓名：张明明</TD>
<TD vAlign=top width=246 colSpan=2 0cm; BACKGROUND-COLOR: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: BORDER-LEFT: BORDER-TOP: solid .5pt; windowtext mso-border-alt: 5.4pt; WIDTH: .5pt? transparent; solid; 1pt PADDING-TOP: PADDING-BOTTOM: PADDING-LEFT: PADDING-RIGHT: mso-border-left-alt: mso-border-top-alt: mso-border-right-alt: white 184.5pt;>
部门：南京分公司</TD></TR>
<TR avoid? page-break-inside: 2;>
<TD vAlign=top width=246 0cm; BACKGROUND-COLOR: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: BORDER-LEFT: BORDER-TOP: solid .5pt; windowtext mso-border-alt: 5.4pt; WIDTH: .5pt? transparent; solid; 1pt PADDING-TOP: PADDING-BOTTOM: PADDING-LEFT: PADDING-RIGHT: mso-border-left-alt: mso-border-top-alt: white 184.5pt;>
职务：销售员</TD>
<TD vAlign=top width=246 colSpan=2 0cm; BACKGROUND-COLOR: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: BORDER-LEFT: BORDER-TOP: solid .5pt; windowtext mso-border-alt: 5.4pt; WIDTH: .5pt? transparent; solid; 1pt PADDING-TOP: PADDING-BOTTOM: PADDING-LEFT: PADDING-RIGHT: mso-border-left-alt: mso-border-top-alt: mso-border-right-alt: white 184.5pt;>
经理：顾建民</TD></TR>
<TR avoid? page-break-inside: 3;>
<TD vAlign=top width=384 colSpan=2 0cm; BACKGROUND-COLOR: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: BORDER-LEFT: BORDER-TOP: windowtext windowtext; 5.4pt; WIDTH: .5pt? transparent; solid; 1pt PADDING-TOP: PADDING-BOTTOM: PADDING-LEFT: PADDING-RIGHT: mso-border-left-alt: mso-border-top-alt: mso-border-width-alt: mso-border-style-alt: white; mso-border-right-alt: mso-border-bottom-alt: white 288pt;>
目标</TD>
<TD vAlign=top width=108 0cm; BACKGROUND-COLOR: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: BORDER-LEFT: BORDER-TOP: windowtext windowtext; 5.4pt; WIDTH: .5pt? transparent; solid; 1pt PADDING-TOP: PADDING-BOTTOM: PADDING-LEFT: PADDING-RIGHT: mso-border-left-alt: mso-border-top-alt: mso-border-width-alt: mso-border-style-alt: white; mso-border-right-alt: mso-border-bottom-alt: white 81pt;>
完成时间</TD></TR>
<TR avoid? page-break-inside: 4;>
<TD vAlign=top width=384 colSpan=2 0cm; BACKGROUND-COLOR: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: BORDER-LEFT: BORDER-TOP: solid .5pt; windowtext mso-border-alt: 5.4pt; WIDTH: .5pt? transparent; solid; 1pt PADDING-TOP: PADDING-BOTTOM: PADDING-LEFT: PADDING-RIGHT: mso-border-top-alt: white 288pt;>
1、积极增加在我管辖区的公司股份</TD>
<TD vAlign=top width=108 0cm; BACKGROUND-COLOR: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: BORDER-LEFT: BORDER-TOP: solid .5pt; windowtext mso-border-alt: 5.4pt; WIDTH: .5pt? transparent; solid; 1pt PADDING-TOP: PADDING-BOTTOM: PADDING-LEFT: PADDING-RIGHT: mso-border-left-alt: mso-border-top-alt: white 81pt;>
继续</TD></TR>
<TR avoid? page-break-inside: 5;>
<TD vAlign=top width=384 colSpan=2 0cm; BACKGROUND-COLOR: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: BORDER-LEFT: BORDER-TOP: solid .5pt; mso-border-alt: 5.4pt; WIDTH: .5pt? transparent; solid; 1pt PADDING-TOP: PADDING-BOTTOM: PADDING-LEFT: PADDING-RIGHT: mso-border-top-alt: white 288pt;>
2、出现有的顾客外，开辟新的客户 </TD>
<TD vAlign=top width=108 0cm; BACKGROUND-COLOR: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: BORDER-LEFT: BORDER-TOP: solid .5pt; mso-border-alt: 5.4pt; WIDTH: .5pt? transparent; solid; 1pt PADDING-TOP: PADDING-BOTTOM: PADDING-LEFT: PADDING-RIGHT: mso-border-left-alt: mso-border-top-alt: white 81pt;>
每天</TD></TR>
<TR avoid? page-break-inside: 6;>
<TD vAlign=top width=384 colSpan=2 0cm; BACKGROUND-COLOR: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: BORDER-LEFT: BORDER-TOP: solid .5pt; mso-border-alt: 5.4pt; WIDTH: .5pt? transparent; solid; 1pt PADDING-TOP: PADDING-BOTTOM: PADDING-LEFT: PADDING-RIGHT: mso-border-top-alt: white 288pt;>
3、进一步了解熟悉公司的各种产品 </TD>
<TD vAlign=top width=108 0cm; BACKGROUND-COLOR: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: BORDER-LEFT: BORDER-TOP: solid .5pt; mso-border-alt: 5.4pt; WIDTH: .5pt? transparent; solid; 1pt PADDING-TOP: PADDING-BOTTOM: PADDING-LEFT: PADDING-RIGHT: mso-border-left-alt: mso-border-top-alt: white 81pt;>
越快越好</TD></TR>
<TR 7; avoid? page-break-inside:>
<TD vAlign=top width=384 colSpan=2 0cm; BACKGROUND-COLOR: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: BORDER-LEFT: BORDER-TOP: solid .5pt; mso-border-alt: 5.4pt; WIDTH: .5pt? transparent; solid; 1pt PADDING-TOP: PADDING-BOTTOM: PADDING-LEFT: PADDING-RIGHT: mso-border-top-alt: white 288pt;>
4、争取第一季度结束时产品销售额达326,000元</TD>
<TD vAlign=top width=108 0cm; BACKGROUND-COLOR: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: BORDER-LEFT: BORDER-TOP: solid .5pt; mso-border-alt: 5.4pt; WIDTH: .5pt? transparent; solid; 1pt PADDING-TOP: PADDING-BOTTOM: PADDING-LEFT: PADDING-RIGHT: mso-border-left-alt: mso-border-top-alt: white 81pt;>
<st1:chsdate w:st="on" IsROCDate="False" IsLunarDate="False" Day="30" Month="6" Year="2006">6月30日</st1:chsdate></TD></TR>
<TR avoid? page-break-inside: 8;>
<TD vAlign=top width=384 colSpan=2 0cm; BACKGROUND-COLOR: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: BORDER-LEFT: BORDER-TOP: solid .5pt; mso-border-alt: 5.4pt; WIDTH: .5pt? transparent; solid; 1pt PADDING-TOP: PADDING-BOTTOM: PADDING-LEFT: PADDING-RIGHT: mso-border-top-alt: white 288pt;>
5、改善与顾客的关系</TD>
<TD vAlign=top width=108 0cm; BACKGROUND-COLOR: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: BORDER-LEFT: BORDER-TOP: solid .5pt; mso-border-alt: 5.4pt; WIDTH: .5pt? transparent; solid; 1pt PADDING-TOP: PADDING-BOTTOM: PADDING-LEFT: PADDING-RIGHT: mso-border-left-alt: mso-border-top-alt: white 81pt;>
继续</TD></TR>
<TR mso-yfti-lastrow: avoid? page-break-inside: yes; 9;>
<TD vAlign=top width=384 colSpan=2 0cm; BACKGROUND-COLOR: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: BORDER-LEFT: BORDER-TOP: solid .5pt; windowtext mso-border-alt: 5.4pt; WIDTH: .5pt? transparent; solid; 1pt PADDING-TOP: PADDING-BOTTOM: PADDING-LEFT: PADDING-RIGHT: mso-border-top-alt: mso-border-bottom-alt: white 288pt;>
6、为了培养我的管理潜力，计划今年在大学里完成一门课程 </TD>
<TD vAlign=top width=108 0cm; BACKGROUND-COLOR: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: BORDER-LEFT: BORDER-TOP: solid .5pt; windowtext mso-border-alt: 5.4pt; WIDTH: .5pt? transparent; solid; 1pt PADDING-TOP: PADDING-BOTTOM: PADDING-LEFT: PADDING-RIGHT: mso-border-left-alt: mso-border-top-alt: mso-border-bottom-alt: white 81pt;>
<st1:chsdate w:st="on" IsROCDate="False" IsLunarDate="False" Day="31" Month="12" Year="2006">12月31日</st1:chsdate></TD></TR>
<TR height=0>
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张明明是两个月前才被聘用到该公司工作的，因此，这是顾建民第一次与他讨论有关他下一阶段相关工作的目标管理计划。在该建筑设备公司，人力资源部规定，职工必须每6个月制定一次工作目标，然后与上级经理讨论后确定。作为中基层管理干部，顾建民本人接受过公司有关目标管理基本原理和操作规程，了解管理者与员工共同讨论并制定出相互理解取得一致的目标重要性。
面对张明明提交的目标管理计划，他思考应该如何与他讨论来修改他的显然不算合格的目标管理计划。他觉得至少应该讨论下面几个方面：
• 怎样确定关键的目标方面
• 怎样高质量的明确表述一个目标
• 怎样选取指标才能有效测度目标<o:p></o:p>
• 怎样表达目标的完成时间<o:p></o:p>
<o:p></o:p>
第一节 评估指标的形成<o:p></o:p>
<o:p></o:p>
绩效评估其实就是对员工或团队的工作行为进行测量的过程，即用过去制定的绩效标准来比较评估期内工作绩效的记录，并最终将绩效评估结果反馈给职工的过程。组织期待这个过程可起到沟通、协调以及控制的作用。但是，组织最终能否实现这个工作目标，则是又与其绩效评估指标设计的合理性和科学性密切相关。然而，无论是针对个人或团队的绩效评估指标，其设计工作都不是一个简单孤立的数字估算行为，而是高度依赖于组织绩效评估系统的一个具有系统性和动态性特点的工作。在假定组织的目标与其内部的个人以及团队的目标可以协调的前提下，我们基本上可以将一个组织的绩效评估系统抽象为如图4-1的过程<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=1#_ftn2" target="_blank" >[2]</A>。
从图３-1中，我们可以看出，就绩效管理的过程而言，当期绩效指标的形成实际上与三个方面密切关联的：
• 与组织的大目标相关联
• 与管理环境的变化相关联<o:p></o:p>
• 与上期的绩效评估效果相关联
<o:p></o:p>
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val><v:shadow offset="6pt,6pt" on="t"></v:shadow><v:textbox>
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组织目标和标准<o:p></o:p></DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v

val><v:shapetype><v:stroke joinstyle="miter"></v:stroke><v:path o:connecttype="rect" gradientshapeok="t"></v:path></v:shapetype><v:shape><v:shadow offset="6pt,6pt" on="t"></v:shadow><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1028">
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<TR>
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<DIV>
计划作业：<o:p></o:p>
与员工一起确立绩效目标，发汗目标和行动计划</DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:shape><v:shape><v:shadow offset="6pt,6pt" on="t"></v:shadow><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1029">
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<TR>
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管理绩效：<o:p></o:p>
观察和总结成就，向员工提供反馈、辅导和建议</DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:shape><v:shape><v:shadow offset="6pt,6pt" on="t"></v:shadow><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1030">
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<TR>
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<DIV>
评估绩效：<o:p></o:p>
与员工共同讨论，就其成就进行评估。<o:p></o:p></DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:shape><v:shapetype><v:stroke joinstyle="miter"></v:stroke><v:formulas><v:f eqn="val #0"></v:f><v:f eqn="val #1"></v:f><v:f eqn="sum height 0 #1"></v:f><v:f eqn="sum 10800 0 #1"></v:f><v:f eqn="sum width 0 #0"></v:f><v:f eqn="prod @4 @3 10800"></v:f><v:f eqn="sum width 0 @5"></v:f></v:formulas><v:path o:connecttype="custom" textboxrect="@1,0,@2,@6" o:connectangles="270,180,90,0" o:connectlocs="10800,0;0,@0;10800,21600;21600,@0"></v:path><v:handles><v:h yrange="0,21600" xrange="0,10800" position="#1,#0"></v:h></v:handles></v:shapetype><v:shape><v:shadow offset="6pt,6pt" on="t"></v:shadow><v:textbox style="LAYOUT-FLOW: vertical-ideographic"></v:textbox></v:shape><v:shapetype><v:stroke joinstyle="miter"></v:stroke><v:formulas><v:f eqn="val #0"></v:f><v:f eqn="val #1"></v:f><v:f eqn="sum 21600 0 #0"></v:f><v:f eqn="sum 21600 0 #1"></v:f><v:f eqn="prod #0 #1 10800"></v:f><v:f eqn="sum #0 0 @4"></v:f><v:f eqn="sum 21600 0 @5"></v:f></v:formulas><v:path o:connecttype="custom" textboxrect="@5,@1,@6,@3" o:connectangles="270,270,270,180,90,90,90,0" o:connectlocs="@2,0;10800,@1;@0,0;0,10800;@0,21600;10800,@3;@2,21600;21600,10800"></v:path><v:handles><v:h yrange="0,10800" xrange="0,10800" position="#0,#1"></v:h></v:handles></v:shapetype><v:shape><v:shadow offset="6pt,6pt" on="t"></v:shadow></v:shape><v:shapetype><v:stroke joinstyle="miter"></v:stroke><v:formulas><v:f eqn="val #1"></v:f><v:f eqn="val #0"></v:f><v:f eqn="sum #1 0 #0"></v:f><v:f eqn="val 10800"></v:f><v:f eqn="sum 0 0 #1"></v:f><v:f eqn="sumangle @2 360 0"></v:f><v:f eqn="if @2 @2 @5"></v:f><v:f eqn="sum 0 0 @6"></v:f><v:f eqn="val #2"></v:f><v:f eqn="sum 0 0 #0"></v:f><v:f eqn="sum #2 0 2700"></v:f><v:f eqn="cos @10 #1"></v:f><v:f eqn="sin @10 #1"></v:f><v:f eqn="cos 13500 #1"></v:f><v:f eqn="sin 13500 #1"></v:f><v:f eqn="sum @11 10800 0"></v:f><v:f eqn="sum @12 10800 0"></v:f><v:f eqn="sum @13 10800 0"></v:f><v:f eqn="sum @14 10800 0"></v:f><v:f eqn="prod #2 1 2"></v:f><v:f eqn="sum @19 5400 0"></v:f><v:f eqn="cos @20 #1"></v:f><v:f eqn="sin @20 #1"></v:f><v:f eqn="sum @21 10800 0"></v:f><v:f eqn="sum @12 @23 @22"></v:f><v:f eqn="sum @22 @23 @11"></v:f><v:f eqn="cos 10800 #1"></v:f><v:f eqn="sin 10800 #1"></v:f><v:f eqn="cos #2 #1"></v:f><v:f eqn="sin #2 #1"></v:f><v:f eqn="sum @26 10800 0"></v:f><v:f eqn="sum @27 10800 0"></v:f><v:f eqn="sum @28 10800 0"></v:f><v:f eqn="sum @29 10800 0"></v:f><v:f eqn="sum @19 5400 0"></v:f><v:f eqn="cos @34 #0"></v:f><v:f eqn="sin @34 #0"></v:f><v:f eqn="mid #0 #1"></v:f><v:f eqn="sumangle @37 180 0"></v:f><v:f eqn="if @2 @37 @38"></v:f><v:f eqn="cos 10800 @39"></v:f><v:f eqn="sin 10800 @39"></v:f><v:f eqn="cos #2 @39"></v:f><v:f eqn="sin #2 @39"></v:f><v:f eqn="sum @40 10800 0"></v:f><v:f eqn="sum @41 10800 0"></v:f><v:f eqn="sum @42 10800 0"></v:f><v:f eqn="sum @43 10800 0"></v:f><v:f eqn="sum @35 10800 0"></v:f><v:f eqn="sum @36 10800 0"></v:f></v:formulas><v:path o:connecttype="custom" textboxrect="3163,3163,18437,18437" o:connectlocs="@44,@45;@48,@49;@46,@47;@17,@18;@24,@25;@15,@16"></v:path><v:handles><v:h position="@3,#0" polar="10800,10800"></v:h><v:h position="#2,#1" polar="10800,10800" radiusrange="0,10800"></v:h></v:handles></v:shapetype><v:shape><v:shadow offset="6pt,6pt" on="t"></v:shadow></v:shape><v:shape><v:shadow offset="6pt,6pt" on="t"></v:shadow></v:shape></v:group><o:p></o:p>
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<o:p></o:p>
。
<o:p></o:p>
一、组织目标对岗位绩效指标形成影响<o:p></o:p>
企业是一个营利性的组织机构，因此从原理上讲，企业的市场表现是我们可以用来衡量其绩效的最客观和最有效的评价标准。因此从这个角度出发，我们可以将企业的市场表现指标逐级地分解到各部门以及各个员工的岗位上，从而最终形成一套完整的企业绩效指标体系。实际上，目前指导我们进行企业绩效指标设计的基本思想就是来源于这个简单而朴素的推理。但是，在企业绩效管理的实践中，这个看似合理的绩效指标设计思路却面临许多具体困难和挑战。
1、“队生产”特性的影响
企业绩效在本质上是一个全体员工共同努力的结果，按照新制度经济学的术语来讲，就是一个“队生产”活动结果。“队生产”活动的显著特点之一就是企业活动的结果并不是每一个参与合作的资源的分产出之和<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=1#_ftn3" target="_blank" >[3]</A>。也就是说，企业很难将企业活动的结果准确而公正地分解到每个员工的岗位上。例如，就拿企业最容易进行数量指标考核的销售岗位而言，其在实际运行中依然存在着许多问题。在实际调查中我们发现，当销售人员按照指标取得较高报偿时，其它部门的员工往往还会感到不公平，因为他们为产品生产、质量保证以及推广等等做出了很大努力，而销售人员不过最终获得果实的人而已；反过来，而销售人员在销售业绩不良时，也会将其归咎于产品功能、质量和服务等等其它部门所造成的问题。当然，“队生产”特点所造成的最大困难还是在于其对于企业管理岗位的绩效指标设计影响上，因为这些岗位的工作并不对企业绩效产生直接的影响，例如，我们确实很难找到一组令人信服的指标来估算一个会计出纳岗位对企业绩效的影响。
2、企业目标形成和实现方式的影响
实际上，企业绩效管理的重心并不是在等到市场结果到来之后，忙于进行对各种考核指标的核对和比较，而是在真实的市场结果出现之前，就根据对市场的预测对企业乃至个人的绩效预期表现做出相应的计划，并在整个考核期间努力加以贯彻和执行。问题是企业发展目标的确定是一项受多方面因素影响的复杂工作，迈克尔•比尔等人提出<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=1#_ftn4" target="_blank" >[4]</A>，人力资源管理的重要内容就是平衡包括股东、工会、雇员、顾客、供应商以及政府等等利益相关者的需要。而他们对什么企业未来的发展目标的看肯定是存在分歧的，例如，有的利益相关者可能对企业长期目标更加关注，而有的可能完全相反。理查德•威廉姆斯从企业战略的角度也提出<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=1#_ftn5" target="_blank" >[5]</A>，对企业目标形成和实施主要受到三面因素的影响：<o:p></o:p>
• 组织的价值观和文化<o:p></o:p>
• 组织与众不同的特征（对特定资源把握）<o:p></o:p>
• 所有的利益相关者
这里，威廉姆斯认为，企业的个人绩效指标实际上企业文化一种表面现象，而其背后实际上还隐含着企业经营者以及其他利益相关者对企业战略、价值观以及经营哲学的看法和观点。所以，我们不能简单的认为由于企业目标可以得到市场的检验因而天然就具有客观的属性，它实际上依然是企业利益相关者们主观上的产物。而建筑在企业目标基础上的企业个人绩效指标体系形成显然也受到企业文化、独特资源以及利益相关者的影响。正是由于这个特性导致我们在学习或导入其它企业行之有效的绩效管理系统时往往存在困难的重要原因之一。
3、组织绩效目标合理性和一致性的影响
组织绩效目标合理性是企业岗位绩效目标形成的基础，但是由于实际上组织目标不可避免的带有很强的主观色彩，尤其是企业高层经理人的主观色彩，使得企业处于基层岗位上的员工对其个人的绩效指标设置可能会带有一定的疑虑情绪。而且，当企业的高层管理者和基层员工对双方的实际工作环境以及工作信息互不了解时，即高层员工虽然较为了解市场对企业发展的要求，但实际上并不了解企业在某个具体岗位上实际上能达到程度细节性信息，而基层员工则反之。在西方企业，其绩效管理系统鼓励在目标设置时组织上下进行较为充分的沟通，来避免这种绩效指标设计方面存在的差异性，从而增加企业绩效管理的合理性和一致性。而在中国许多企业的绩效管理实践中，却缺乏这种上下协调的制度以及文化，最终导致中国相当多的企业虽然存在一整套貌似完善而先进的绩效管理制度体系，但在实践中其绩效管理体制并不能进行有效的运作而沦落为一套没有任何意义的繁琐的手续性管理。
组织目标的合理性和一致性对绩效形成的另外一个挑战就是其目标构成的多重性问题，更为令人感到棘手的问题是这些多重目标往往还存在相互矛盾的性质。例如，企业绿色经营目标就可能会与企业短期财务目标发生冲突。所以，企业组织的目标也并不会天然对企业绩效指标的形成给与明确一致的指导。目前，西方国家的许多企业在其绩效管理中积极推行“平衡计分卡”管理方式，以试图平衡组织绩效管理的复杂性问题。如图4-2举例所示，平衡计分卡实际上将组织的四大类绩效目标，即财务性指标、客户性指标、流程性指标以及创新性指标进行综合权衡，从而最终明确组织目标一种有效方法。但是，也有批评者指出，虽然平衡计分卡在解决企业多重目标协调取得了一些进展，但是由于其没有给予雇员、供应商以及社区等其他重要利益相关者以足够的重视，因而也存在考虑不够全面的缺陷<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=1#_ftn6" target="_blank" >[6]</A>。
<o:p></o:p>
二、关键绩效指标（key performance index, 简称KPI）的形成<o:p></o:p>
虽然组织目标的复杂性对岗位绩效指标的形成造成了很大的困难，但是，这并不能否认组织目标对岗位绩效指标制定所具有的不可替代的指导性作用。我们可以设想，如果在设计绩效指标时权衡了所有的组织目标，并据此从上到下进行详细的分解，我们的绩效管理可能将会淹没在各种目标的海洋中。因此，在企业战略目标的指导下，识别和选择那些对企业总体绩效最具作用的关键性岗位指标（KPI）就成了企业绩效管理有效实施的重要环节，但同时增加了企业的绩效管理灵活性和艺术性。这在一个侧面也说明了企业绩效管理制度制定容易实施难的重要原因。
<o:p></o:p>
<o:p></o:p>

摘编自：A.A. de Waal, 《绩效管理魔力——世界知名企业如何创造可持续价值》， 汪开虎译，上海交通大学出版社，2002年，第71页。

<o:p></o:p>
德瓦尔（A.A. de Waal）认为，在明确了公司任务和战略的前提下，首先必
须将公司的战略目标加以具体化，从而为分解为公司的部门目标创造条件。在形成部门目标之后，德瓦尔认为首先识别出部门的关键成功因素（CSF），即那些公司擅长的、对成功起决定性作用的要素，然后才能确定部门的关键绩效指标。一般而言，可以从两个方面来衡量部门的关键成功因素，即确定完成成功关键因素后所产生的结果以及完成成功因素所需的努力和行为，前者是对成功关键因素所形成产出的测度，而后者则是对完成关建成功因素过程的测度。德瓦尔认为，对结果以及过程的监督管理都非常重要，如果仅仅监控行为或过程性指标，可能会导致员工耗费大量精力把一些不应该做的事情给出色的完成了，所以，经理的职责不是需要“把事情做好”，而是需要“把该做的事做好”。明确成功关键因素的结果实际上需要对下列两个问题的做出回答：
• 胜利完成目标后，结果会是怎样的？
• 成功完成关键经营活动后，结果会是什么？
而确定完成关键成功经营活动的所需要的努力或行为，则需要对下面两个问题做出的回答：
• 为了胜利完成目标，必不可少的努力是什么？
• 为了完成关建经营活动，必不可少的努力是什么？<o:p></o:p>
<o:p></o:p>
表３-1 CSF的特性
<DIV align=center>
<TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 border=1 0cm BORDER-BOTTOM: BORDER-LEFT: BORDER-TOP: windowtext? solid .5pt mso-border-insidev: .5pt; windowtext mso-border-alt: windowtext; mso-border-insideh: 5.4pt; 5.4pt mso-padding-alt: collapse; BORDER-COLLAPSE: none; medium>

<TR yes? mso-yfti-firstrow: 0;>
<TD vAlign=top width=504 0cm; transparent? BACKGROUND-COLOR: BORDER-BOTTOM: BORDER-LEFT: BORDER-TOP: windowtext 5.4pt; WIDTH: solid; PADDING-TOP: PADDING-BOTTOM: PADDING-LEFT: PADDING-RIGHT: white 1.5pt 378pt;>
1、每个目标必须至少一个结果CSF和两个努力CSF测度</TD></TR>
<TR 1?>
<TD vAlign=top width=504 0cm; BACKGROUND-COLOR: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: BORDER-LEFT: BORDER-TOP: solid 5.4pt; WIDTH: transparent; solid; PADDING-TOP: PADDING-BOTTOM: PADDING-LEFT: PADDING-RIGHT: mso-border-top-alt: white 1.5pt 378pt; 1.5pt?>
2、为每个CSF开发的KPI不得超过三个</TD></TR>
<TR 2?>
<TD vAlign=top width=504 0cm; BACKGROUND-COLOR: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: BORDER-LEFT: BORDER-TOP: solid 5.4pt; WIDTH: transparent; solid; PADDING-TOP: PADDING-BOTTOM: PADDING-LEFT: PADDING-RIGHT: mso-border-top-alt: white 1.5pt 378pt; 1.5pt?>
3、CSF不仅要包含财务指标还要包含非财务指标，以确保指标的平衡</TD></TR>
<TR 3?>
<TD vAlign=top width=504 0cm; BACKGROUND-COLOR: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: BORDER-LEFT: BORDER-TOP: solid 5.4pt; WIDTH: transparent; solid; PADDING-TOP: PADDING-BOTTOM: PADDING-LEFT: PADDING-RIGHT: mso-border-top-alt: white 1.5pt 378pt; 1.5pt?>
4、CSF是定性的概念。（如是“客户满意度”而不是“满意客户的个数”）</TD></TR>
<TR 4?>
<TD vAlign=top width=504 0cm; BACKGROUND-COLOR: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: BORDER-LEFT: BORDER-TOP: solid 5.4pt; WIDTH: transparent; solid; PADDING-TOP: PADDING-BOTTOM: PADDING-LEFT: PADDING-RIGHT: mso-border-top-alt: white 1.5pt 378pt; 1.5pt?>
5、CSF是清晰没有歧义的。</TD></TR>
<TR yes? mso-yfti-lastrow: 5;>
<TD vAlign=top width=504 0cm; BACKGROUND-COLOR: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: BORDER-LEFT: BORDER-TOP: solid windowtext 5.4pt; WIDTH: transparent; solid; PADDING-TOP: PADDING-BOTTOM: PADDING-LEFT: PADDING-RIGHT: mso-border-top-alt: white 1.5pt 378pt; 1.5pt?>
6、CSF只涉及需要测度的东西，而不涉及价值取向。（如可以提“员工质量”，而不是“高质量的员工”</TD></TR></TABLE></DIV>
摘编自：德瓦尔，《绩效管理魔力——世界知名企业如何创造可持续价值》，汪开虎译，上海交通大学出版社，2002年， 第76页。
<o:p></o:p>
2、关键绩效指标（KPI）的形成
各部门通过对上面问题的思考，就可以确定衡量每个部门所需完成的关键成功因素的结果以及努力的方面。在表4-1列示了关键成功因素的特性中，我们可以看出成功关键因素结果和努力只是定性的规定了部门在绩效管理中所需关注的要素，而对这些关键成功因素的测度则还需要开发相应的不超过3个的关键绩效指标（KPI）。一般KPI通常用百分比表示，因为一个绝对值往往并不能代表多少意义。例如，我们并不能说明10个消费者进行了投诉说明了什么，但是我们可明确看出1000个消费者中有10个投诉者（1%）和100个消费者中10个投诉者的区别。一般KPI的特性如表 ３-2所示。
<o:p></o:p>
表３-2 KPI的特性
<DIV align=center>
<TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 border=1 0cm BORDER-BOTTOM: BORDER-LEFT: BORDER-TOP: windowtext? solid .5pt mso-border-insidev: .5pt; windowtext mso-border-alt: windowtext; mso-border-insideh: 5.4pt; 5.4pt mso-padding-alt: collapse; BORDER-COLLAPSE: none; medium>

<TR yes? mso-yfti-firstrow: 0;>
<TD vAlign=top width=444 0cm; transparent? BACKGROUND-COLOR: BORDER-BOTTOM: BORDER-LEFT: BORDER-TOP: 5.4pt; WIDTH: solid; PADDING-TOP: PADDING-BOTTOM: PADDING-LEFT: PADDING-RIGHT: white 1.5pt 333pt; black>
1、KPI定义应该精确、易懂和完整</TD></TR>
<TR 1?>
<TD vAlign=top width=444 0cm; BACKGROUND-COLOR: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: BORDER-LEFT: BORDER-TOP: solid 5.4pt; WIDTH: transparent; solid; PADDING-TOP: PADDING-BOTTOM: PADDING-LEFT: PADDING-RIGHT: mso-border-top-alt: white 1.5pt 1.5pt? 333pt;>
2、KPI在实践中应该可以测度，因此公司应该拥有相应的信息系统</TD></TR>
<TR 2?>
<TD vAlign=top width=444 0cm; BACKGROUND-COLOR: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: BORDER-LEFT: BORDER-TOP: solid 5.4pt; WIDTH: transparent; solid; PADDING-TOP: PADDING-BOTTOM: PADDING-LEFT: PADDING-RIGHT: mso-border-top-alt: white 1.5pt 1.5pt? 333pt;>
3、KPI的定义最好使用分子和分母。百分比的信息含量更高</TD></TR>
<TR yes? mso-yfti-lastrow: 3;>
<TD vAlign=top width=444 0cm; BACKGROUND-COLOR: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: BORDER-LEFT: BORDER-TOP: solid 5.4pt; WIDTH: transparent; solid; PADDING-TOP: PADDING-BOTTOM: PADDING-LEFT: PADDING-RIGHT: mso-border-top-alt: white 1.5pt 1.5pt? 333pt; black>
4、KPI的定义要包含报告频率（如每月、每季或每年）</TD></TR></TABLE></DIV>

<o:p></o:p>
在绩效管理的具体实践中，关键绩效指标的形成方法还许多种方法，如标杆基准法和策略目标分解法<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=1#_ftn8" target="_blank" >[8]</A>。标杆基准法主要思想是将企业经营一些关键性指标与企业所在行业的全国以至全世界的最佳企业的经营指标相比较，从而寻找企业的主要差距以及关键努力领域，这样就形成了企业的组织目标，然后，在该目标的引导下设计出企业的关键绩效指标体系。而策略目标分解法基本思就是从企业战略目标出发进行层层分解，直至最终形成KPI指标体系。虽然KPI的形成模式可以分为多种类型，但是其在本质上是基本一致的，其间的区别并不是十分显著。
<o:p></o:p>
三、评估方法与绩效指标形成<o:p></o:p>
正如我们在前面所讨论的，在企业组织目标明确的前提下，由于企业“队生产”的特性，会导致企业组织目标分解到各个岗位后形成具有不同特性绩效要素类型。一般而言，企业考虑得最多的绩效要素有<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=1#_ftn9" target="_blank" >[9]</A>：
• 与工作有关的知识、能力和技能<o:p></o:p>
• 从热情、责任感和动机方面表现出来的工作态度<o:p></o:p>
• 在一定时间跨度上按一定细节考虑的工作质量<o:p></o:p>
• 生产产出<o:p></o:p>
• 在团队中与其他成员之间相互交流中表现出来的互动性
针对不同的要素特性，企业发展出了不同绩效考核方法来进行检查和评估，而就指标的形态而言，一般可以分为两类：行为导向类和结果导向类。
1、行为导向类指标
当企业部门的某个岗位的关键职责领域不能用数量性结果来描述时，我们常常会借助行为导向类指标来考核和衡量，例如对于企业会计部门的出纳员岗位，其产出结果类指标显然不能与企业的大目标发生直接的关系，因而我们从考核他们的工作态度、工作技能和工作知识的情况来衡量其工作的绩效。其实这里暗含了一个假设，即处于出纳岗位员工如果显著提高其工作态度、工作技能和工作知识就会对部门和企业目标的达成有贡献。所以，反思这个假设的成立与否对我们在形成有效的行为性指标而言是非常关键的。另外一方面，在设计行为类指标时，我们要力图做到这些指标对员工行为有指导性作用，例如，我们在考核教师的课堂授课技能时，如果将指标设计为如表３-3所示： 
<o:p></o:p>

<o:p></o:p>

显然当利用图３-4所示的行为类指标进行考核时，教师显然就会知道自己的哪些教学行为值得改进的。图３-4所示的评估指标设计又被称为行为锚定式测试量表（BARS），当然还有其它常见的行为类指标设计方法，关于这些方法的详细情况我们将会在以后的章节中加以介绍。
2、结果导向类指标
在观察企业销售人员的绩效考核时，经常会看见“本月销售额达到350万，回款率达到90%”之类以工作结果为绩效指标的现象。从面上看，相对行为类指标，结果导向类指标似乎既表达清楚又容易设计，所以相当多的企业都乐意采取以该类指标为基础的绩效考核方式，而以产出结果为基础的绩效考核通常又被称为目标管理（MBO）。但是，值得注意的是，绩效考核本身并不是绩效管理的目的，而提高绩效才是绩效管理的真正目的。而从提高企业绩效的角度出发，目标管理的难度并不比以行为指标为基础的管理来得更加容易，因为目标管理的成功还需要依赖一定与之相适应的企业管理文化<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=1#_ftn10" target="_blank" >[10]</A>：
• 在组织中形成互信和开诚布公的沟通环境<o:p></o:p>
• 在形成目标时上下协调和共同解决<o:p></o:p>
• 形成双赢的关系<o:p></o:p>
• 基于工作目标的奖惩方法<o:p></o:p>
• 很少的政治游戏、权威或恐惧<o:p></o:p>
• 培养积极、主动和挑战性组织文化<o:p></o:p>
<o:p></o:p>所以，一个可行的结果指标形成不仅仅需要按企业管理层具有较为科学的预测和估算能力，而且还需要企业的员工参与到目标的形成过程中，接受这些目标，并愿意为实现这些目标而努力。 
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徐老师 · 发表于 2006-2-20 10:21:37

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align=center center? TEXT-ALIGN: 0pt; 0cm>第二节 选择绩效指标的原则<o:p></o:p>
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在上一节的讨论中，我们实际上已经导出了一些绩效指标选择的指导原则，例如基于企业战略或目标原则、简明性原则等等。但是，还有一些其它的重要原则也需要我们在指标选择和设计时加以认真对待，如指标必须符合信度和效度原则以及满足目标制定的参与性原则。
一、 基于企业战略原则<o:p></o:p>
在上面的讨论中我们已经知道，企业的各级绩效指标在原理上就是在企业战略的指导下通过层级逐级分解而形成的。实际上，不仅绩效指标的设计依赖于企业战略，而且企业的绩效评估系统的模式也是根据企业战略的需要加以建立的。图３-6 表示了一个简单的企业绩效指标形成原理。一般而言，除了面临重大的经营环境变化，企业在市场中的生存模式相对较为稳定的，因此其战略选择和变化空间是有限的，所以与企业战略相匹配的绩效管理系统模式以及绩效指标系统在总体上一经选定就会基本保持相对的稳定性，而变化的一般只是在每个考
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 称这种基于战略的绩效管理原则是出于在企业内形成一致性责任结构的需要，并形成对企业管理者的信任机制；在企业中每一级管理层的作用和职责必须一清二楚，所以选定的管理方式要在绩效管程序中始终如一；要能预见管理层的信息需求，而不可以经常性的索取特别的信息。德瓦尔提出了三种企业控制模式：财务控制、战略控制和战略计划。这三种模式的区别在于，企业影响下级单位战略计划程序的不同，导致企业对下级单位的控制和管理模式不同，如图３6所示。
另外一方面，一个有效的绩效评估系统是建立在整个组织，尤其是建立在上层领导实现目标坚定的决心的基础上的。只有当绩效管理与企业战略紧密相关时，管理者会觉得他们为绩效评估花点时间和精力是值得的，而坚定他们推行绩效管理的决心。同时组织知道通过绩效评估系统想要达到什么目标，并与负责发展和管理这些系统的人交流组织目标。这样，这些清楚的目标和坚定的组织决心就会对下级管理者以实施的信心，而职工也会对用绩效评估来改进他们的行为和工作绩效感兴趣。绩效评估系统也能控制监督计划的实施，帮助进行分期评估和适当调整。
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二、基于岗位分析原则<o:p></o:p>
有效的绩效评估系统是建立在企业所拥有的可靠的管理信息系统之上的。而对于绩效管理而言，这个信息系统的基础就是扎实的企业岗位绩效分析工作。岗位绩效分析为组织提供综合、准确的工作岗位职责。绩效分析是系统地收集具体工作的信息，用于发展绩效评估系统以及制定工作岗位职责。如果一个人得到了公正的评估，这个人的工作岗位职责一定很具体、很清楚。进行绩效分析，一个组织必须考虑以下几种因素：信息的种类、来源、收集方法、时间、经费、努力等绩效分析的信息可从不同的对象，用不同的方法收集上来。但是最主要的是要知道收集信息的目的，因为具体的评估方法要求从绩效分析中获得具体信息。 
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三、效度原则<o:p></o:p>
在绩效评估最常见的问题就是“需要A却鼓励B”，这就是一个绩效指标在效度上出现偏差而导致的。所谓效度是指评估测量的准确程度。评估测量的效度越高，越表示它所测量的结果能正确反映工作绩效。为了使一种评估指标的设计具有关联性，许多问题必须加以考虑。设计一种评估指标系统，唯一最重要的问题就是充分考虑工作绩效的多种因素。许多行为科学家已经研究过这过问题。他们的研究及经验表明，为了使绩效评估的测量有效度，必须考虑绩效标准的三个因素，即：拟加评估的绩效因素、抽象概念的层次以及时间。
（1） 绩效因素。绩效因素的效度就是盒子适当地正确拟加评估的工作行为和绩效的许多不同因素。例如，一个医生的工作至少必须包括临床诊断的准确性，直接治疗病人的态度和质量，助理医生以及护士的管理，还有病人的配合等等。对一个单位组织的绩效评估研究，首要步骤之一就是从经验上确定，要有效地评估一个职工的工作绩效必须评估多种绩效因素。
（2） 抽象概念的层次。除了绩效因素外，一种绩效测量的效度还依靠适当的组织分析层次，即组织、群体、或个人层次上的效能概念不同。实际上，一种评估方式必须考虑以上这三种层次的分析。图4-7说明了绩效评估方面三个可能的分析或抽象概念层次。如图所示，工作行为可视为绩效的直接标准，群体任务的成就作为中间标准，成效的最后标准大体可包括利润、市场占有比率以及生产力这类组织的结果量度。群体绩效的成功视个别成员的工作行为而定，而整个组织目标的实现就必然依靠群体的任务绩效而确定。
（3）时间。时间是影响绩效评估效度的第三个重要因素。直接、中间、和最后的标准都由短期与长期来决定。特定的直接的标准，如工作行为，都以短期，即在工作完成时加以测量评估。较不直接的结果，如群体任务绩效，有些组织的成果，如利润、市场占有比率以及效率等，可能需要几个月或几年才能测量评估。过早或过晚地评估各种标准均会限制绩效评估的效度。例如，一家公司可用一个部门的效能的量度，如利润作为评估的聘用一位高级主管的成效标准，如果评估过早，而该主管作为负责的部门在市场还未打好基础，最高层领导就可能错误地断定，他们的甄选决定欠妥了。
时间有可以在循环方面发生作用。工作、群体以及组织的绩效可以在一年某一时期有效测量。例如，评估一位经理的设计及编制预算行为的最适当时间，可能是下一财政年度预算编送截止时间之前。
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工作绩效不适当定义也可造成不可信的评估。在对一个职工的工作实行评估时，除了忽略绩效的某种主要因素外，其他因素也可能影响评估，如两个主管对一个职工的绩效评估意见不一致，还有评估方法不同也会影响评估。暂时个人因素，如职工的疲劳、疾病以及心情等也会影响评估。例如，绩效评估正好发生在职工极为疲劳，或有病，或情绪不好的情况下，其主管所测量的绩效可能会影响到这位职工的实际绩效。总之，提高测量可信度的方法是，进行标准测量，确定明确的项目和增加项目。
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四、简明性原则<o:p></o:p>
由于企业组织目标的复杂性，企业各部门和个人的绩效指标可能会呈现范围广数量多的现象。这样就会导致绩效评估所需的信息庞大，所耗费公司管理人员的精力和时间庞大，而最后却并不能取得与之相称的结果和效益。如果借助经济学概念来看，企业在绩效管理上投入的时间、精力和其它资源相对于其获得的收益来看是呈边际递减趋势的，因此企业最经济的绩效管理精度是在其管理的边际成本和边际收益相等的时刻取得的。当然，简明性原则的含义并不是从经济角度来阐述的，而是指在有限资源的情况下找出那些最关键的、对最具代表性的绩效指标。从管理实践的角度来，过于繁杂的指标体系往往是造成绩效评估管理陷入无效性和手续性的最主要的原因之一，而简明扼要的却又反映企业战略方向的指标体系不仅便于操作，而且对职工的工作产生明显的牵引作用。
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五、参与性原则<o:p></o:p>
企业绩效管理是最具文化敏感性的管理工作之一，这不仅是绩效管理的实施需要与之相适应的企业文化支持，而且它的实施同时也对企业文化产生的巨大的反作用力。目前管理学界对企业目标管理的研究成果非常丰富，原因是管理学者不仅仅将目标管理看作是一个绩效管理的方法，而且更将其当作一门管理哲学加以研究。而企业文化并不是仅仅涉及管理层的行为，而且也涉及到所有参与其中的企业职工。就绩效指标的形成而言，乔治•奥迪奥恩（George S.Diorne）认为<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=2#_ftn2" target="_blank" >[2]</A>，“管理体系的指标可以描述成这样一种过程，它是依靠管理组织的上层人员和下层人员一起辨明他们的共同目标，根据每个管理人员对自己成果的预想来规定每个人的主要工作职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”因此，在这里绩效指标本身实际上并不是绩效管理工作的关键，而形成绩效指标的过程却是我们绩效管理重心。通过这个过程，上级可以将企业的面临的挑战一级企业的战略意图明晰传达给下级，而下级也可通过这个过程将一线面临的实际问题反馈给企业高层管理者们，从而使企业的全体员工不仅了解企业战略而且还理解企业目标，并愿意自觉地为实现企业的目标而努力工作。尤其在经营环境变化迅速的今天，这种对管理过程的强调已经显得的越来越重要了。
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[此贴子已经被作者于2006-2-20 2:28:27编辑过]

徐老师 · 发表于 2006-2-20 10:29:28

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0cm 0cm 0pt 21pt; TEXT-ALIGN: center" align=center>第三节 评估指标体系的确定<o:p></o:p>
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0cm 0cm 0pt 21pt"><o:p> </o:p>
企业在市场中的生存方式以及战略基本确定后，企业的组织结构及其岗位设置基本也就处于相对稳定的状况，在这个前提条件下，我们的日常绩效评估工作实际上与企业每个岗位职责领域的分工密切相关了。格鲁特（D. Grote.）认为<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&replyid=21887&id=5527&page=1&skin=0&Star=2#_ftn1" target="_blank" >[1]</A>，要对员工在工作中所表现出来的绩效进行有效评估，必须明确三个问题：
• 员工应该在那些不同的职责领域进行努力工作？（确定岗位职责领域）
• 在每个职责领域中，我们期待员工实现那些工作目标？（明确目标）<o:p></o:p>
• 怎样衡量员工的工作结果？怎样区分好的工作绩效和坏的工作绩效？（确定绩效标准和测量）
所以，绩效指标体系的确定必须经过三个必要的环节，首先明确员工所在岗位的职责领域，其次，明确企业对这些职责领域的期望目标，最后，在针对完成这些期望目标的测量方案设计中确定评估指标系统。根据格鲁特的有关绩效管理实务的理论，下面介绍一种确定绩效指标体系的工作程序和方法。
<o:p> </o:p>
一、 岗位职责领域的确定<o:p></o:p>
 1、岗位职责领域
所谓的岗位职责领域是指涵盖一个岗位的职能工作要点的集合，是基本上不随时间的变化和而变化稳定的领域。例如，对于一个大学的教授而言，他的职责领域可以被描述为：
• 教学<o:p></o:p>
• 研究<o:p></o:p>
• 写作<o:p></o:p>
• 辅导学生<o:p></o:p>
• 专业领域发展<o:p></o:p>
• 给大学提供服务
虽然，对于不同学科的甚至不同大学的具体的教授职责领域而言其重点可能是不同的，其每个职责领域的具体内容更是千差万别。但是上述的六个方面却是基本相同而较少发生变化。一般而言，格鲁特提出岗位职责领域的表述要把握四个原则：
 （1）最简洁的语言来表述岗位职责领域。在描述岗位职责领域时最容易范的错误是用冗长的文字来表达所期望的工作产出。岗位职责领域仅仅一个职责“标签”；
 （2）一个岗位职责领域在数量应该是有限的，一般大于3个而不要超过7个。小于3个的岗位职责可能不能涵盖一些重要的职责，而大于7个的职责领域可能就会将一些工作目标或产出之类的非职责领域包含在内。
 （3）岗位职责领域应该相当长时间内保持稳定。其实职责是独立于在其岗位工作的个人的；
 （4）岗位职责领域要尽可能广泛的涵盖该岗位所有责任和义务。 
2、岗位职责领域的确定
获取的岗位职责领域的工作基础是企业的岗位描述或说明书，但是岗位说明书的内容还不能直接作为岗位职责领域的描述来用，因为岗位说明书的内容一般较为具体，如“撰写相关报告”、“与客户进行沟通”、“面试应聘者”等等具体的工作内容。这就是的岗位说明书的呈现出静态的性质，即必须随着时间随着具体工作内容的变化而变化。因此，岗位职责领域的内容必须进一步从岗位说明书中提取其工作的本质内涵，以确保其稳定性。例如：我们可将：
• “撰写相干报告”抽象为岗位职责“提供信息”<o:p></o:p>
• “与客户进行沟通”抽象为岗位职责“客户满意”<o:p></o:p>
• “面试应聘者”抽象为岗位职责“雇佣管理”<o:p></o:p>
• “管理其他员工”抽象为岗位职责“监督管理”
所以格鲁特认为，岗位职责领域可以来源于岗位说明书，但是要高于岗位说明书。为了确保没有疏漏掉重要的职责领域，尤其是评审高级管理人员的职责领域时，我们还可采取逐本溯源的工作方法，从企业工作的最终价值出发审核岗位职责领域作用和意义。一般有四个企业最为关注焦点可以作为我们这种审核工作的起点：即获取客户、满足客户、企业能力（维持足够的资源）以及企业生产率，虽然这四个焦点并不会出现在岗位的职责领域中，但是我们可以同测试现有的职责领域与这些企业关注焦点的关系，确定岗位职责领域的有效性和完善性。
 3、岗位职责领域示例清单
 下面列写了一些不同部门的内部岗位的职责领域职责综合清单（不是某一个岗位的职责清单），一方面这些清单可以帮助我们更好的理解职责领域的含义，另一方面，利用已经总结出来的岗位职责清单，可以帮助我们设计和检查我们在实际企业相对应岗位的职责领域，以免忽视了某些重要的职责。当然，不同的组织在相同名称的岗位职责设置方面还是有着显著差异的，其强调的职责重点也是不同的。
（1）总经理或高级执行主管
• 内部运营
• 市场发展<o:p></o:p>
• 利润能力<o:p></o:p>
• 组织结构<o:p></o:p>
• 组织气候、文化和使命<o:p></o:p>
• 不动产和债券管理<o:p></o:p>
• 董事会成员的关系<o:p></o:p>
• 生产率<o:p></o:p>
• 财务战略<o:p></o:p>
• 技术<o:p></o:p>
• 顾客满意度<o:p></o:p>
• 社区关系<o:p></o:p>
• 法制维护
（2）财务和会计部门
• 信用批准
• 财务信息管理<o:p></o:p>
• 资本支出
• 证券<o:p></o:p>
• 财务分析<o:p></o:p>
• 成本分析<o:p></o:p>
• 内部审计<o:p></o:p>
• 提交政府的财务报表<o:p></o:p>
• 信息收集<o:p></o:p>
• 风险评估<o:p></o:p>
• 竞争分析<o:p></o:p>
• 现金预测<o:p></o:p>
• 现金管理<o:p></o:p>
（3）销售部人员<o:p></o:p>
• 新的业务获取<o:p></o:p>
• 地区销售管理<o:p></o:p>
• 客户培训<o:p></o:p>
• 客户保持<o:p></o:p>
• 销售技巧<o:p></o:p>
• 产品知识<o:p></o:p>
• 销售预测<o:p></o:p>
（4）制造部门人员<o:p></o:p>
• 存货控制<o:p></o:p>
• 设备维护<o:p></o:p>
• 员工关系<o:p></o:p>
• 废品管理<o:p></o:p>
• 产出管理<o:p></o:p>
• 安全管理<o:p></o:p>
• 质量管理<o:p></o:p>
• 产品管理<o:p></o:p>
• 纪录保持<o:p></o:p>
（5）人力资源部门人员<o:p></o:p>
• 雇佣管理<o:p></o:p>
• 员工关系<o:p></o:p>
• 雇员发展<o:p></o:p>
• 薪酬计划和管理<o:p></o:p>
• 企业政策修订<o:p></o:p>
• 福利管理<o:p></o:p>
• 管理发展<o:p></o:p>
• 职业生涯管理<o:p></o:p>
• 人力资源信息系统管理<o:p></o:p>
（6）市场部门人员<o:p></o:p>
• 广告<o:p></o:p>
• 促销战略<o:p></o:p>
• 定价管理<o:p></o:p>
• 市场研究<o:p></o:p>
• 展示会支持<o:p></o:p>
• 营销材料管理<o:p></o:p>
• 媒体关系<o:p></o:p>
• 销售支持<o:p></o:p>
• 代理关系管理<o:p></o:p>
（7）秘书、职员和管理员<o:p></o:p>
• 书信<o:p></o:p>
• 归档<o:p></o:p>
• 纪录管理<o:p></o:p>
• 管理支持<o:p></o:p>
• 内部客户服务<o:p></o:p>
• 办公设备管理<o:p></o:p>
• 表格管理<o:p></o:p>
• 时间安排<o:p></o:p>
• 日常用品供应和采购<o:p></o:p>
• 电话费用管理<o:p></o:p>
• 项目支持<o:p></o:p>
4、岗位职责领域的评审
当岗位的职责领域被初步识别和列表后，我们还需要做进一步的提炼和完善工作，格鲁特认为评审工作的要点主要有三个方面：
（1）审核清单，要明确每个职责领域之涉及到岗位工作一个具体方面而没有其它职责发生重叠；要特别注意那些名称虽然不同但却具有相同性质的职责；
（2）审核清单，要确保没有重要的职责领域被疏漏；
（3）审核清单，要确信每个职责领域被恰当的分配给合适的岗位，而没有产生不同的岗位在职责领域里出现重叠。否则可能会导致组织内部权力冲突，而影响企业的运营效率。
<o:p> </o:p>
二、 数量性目标及其测度指标确定
 企业绩效管理中最常见的问题就绩效目标的设计与其岗位职责无关，这样很可能造成绩效目标对员工工作的导向偏离企业战略。如果按照岗位职责领域的规定范围制定绩效目标，那么这项不仅容易完成而且可以确保员工对企业的组织目标做出贡献。
 1、目标的特性 
当然，在岗位职责领域的范围内设计绩效目标还是需要一定的技巧和经验，格鲁特认为良好的目标应该符合下列一些特性：
（1）重点放在可以实现的特定工作结果上
 良好的绩效目标最好集中在工作的产出上，而不是一系列的工作活动上，即目标最好不要涉及完成职责的那些日常性活动上。例如，对于负责公共关系的经理而言，“客户知觉”是其重要的职责领域之一，所谓客户知觉就是在潜在的客户比较关注的媒体上经常展现企业的正面形象以吸引他们的注意。但是，如果我们针对该职责领域将目标设计为“识别出所有潜在客户可能阅读的媒体”，就显得将注意力集中在日常活动上，而不是工作结果上。因此，较好的目标应该是“形成并执行一个在目标媒体上增加企业良好形象曝光率的次数。”
（2）以简明的语言表述目标
描述目标的语句越长，其越有可能将焦点放在活动上而不是可测的目标上。
（3）目标表述要有力
每个目标陈述最好使用动词。这样就会反映出，在作为行动的结果到底会发生什么重要的事情。
（4）必须是显著的重要目标
（5）必须给目标以相应优先等级和权重
每个岗位需要完成的目标显然不会是同样重要的，因此需要在目标设计时就给出明确的目标优先等级次序以及具体的权重值。这样做不仅有利于在随后的绩效评估中容易较为精确的估算出员工的岗位贡献程度，而且还可以指导员工在资源以有限的情况下如何进行有效配置以确保重要企业重要的大成。
（6）目标必须是有限数量的。
即使在每个岗位职责领域选取相对重要的指标，我们还会在每个岗位中产生很多的绩效目标。但是，我们最后还需要仔细的按照重要性来评估和排序这些指标，最终制选择优先数量的指标进行监控和管理。一般而言，对每个岗位的绩效目标数量总数不超过7个。
2、绩效目标评估标准选择
一般而言，有四种指标可用来直接测量员工的产出，数量性指标、质量性指标、成本指标和时间指标。
（1）质量性指标
改善绩效的质量性指标是整个绩效评估管理的一个主要目标。质量性指标可以从客观和主观两个方面来评估。例如，销售代表的绩效可以从客户反馈的意见信中加以主观的判断，也可以通过一些客观指标如客户投数量、客户保持数量以及客户咨询数等等客观指标来判断。但是，值得注意的是，所谓主观性的测量也可以转化为客观性的证据。例如，一个客户对服务质量的投诉可以看成是一个主观性的判据，但是，62%的客户反馈都提到了服务质量问题那么这些主观性判据就转化为了客观性判据了。
（2）数量指标
数量指标是做容易理解的一种指标。但是在使用数量指标时，对管理者而言最大的挑战是否在众多的数量指标提取出最关键的含义，并对员工的绩效做出质量性的判断。所以数量性指标和质量性指标之间是存在一种相辅相成的关系。
（3）成本和时间
成本问题实际上属于预算领域的内容，主要涉及岗位工作在财务方面的一些比率性的数值。至于时间指标，最常见的就是时间限定指标以及单位时间的工作数量等等。实际上，可以将成本以及时间指标归类为数量性指标。
3、满意绩效标准设定
当绩效目标测度确定后，我们最后的工作就是考虑，当员工的目标完成到何种程度时才算是满意的工作绩效。例如对于某个销售代表，管理层可以将他的满意绩效指标数量定在：“本月销售额350万，回款率90%。”，通过这个明确的指标，这个销售代表自己都可以本期结束后给自己一个准确绩效评估。然而，在企业里并不是每个岗位都可以事先可以明确给出一个满意的绩效评估值的，象销售代表这样基本上独立的岗位在企业中并不多见，相当部分的管理岗位的绩效不仅取决于员工自身的努力，而且还受制于其他员工的配合或大环境的制约，所以在实际操作时，我们有时也不一定要事先明确所有的绩效满意度标准，但对绩效指标的期间检查点要予以明确，以做到随时进行沟通管理。
<o:p> </o:p>
三、 行为性目标及其测度指标
 行为性绩效目标有时又被称为能力性绩效目标，而与数量性指标不同，能力是一个见为模糊的概念，一般我们认为，所谓能力就是指与岗位高绩效有着显著的因果关系的个人特性。所以基于能力或行为的绩效管理的关键在于确定那些确实与高绩效表现有着引关系的能力因素（绩效因素）。
1、 绩效因素的开发
确定绩效因素是一件复杂的工作，因为绩效因素与数量指标确定方法是有较大差异的，对后者我们往往可以通过对职责领域出发递推出有关岗位的绩效指标体系，但影响绩效因素的方面则主要来自岗位的工作特性以及企业的管理文化要求。一般而言，我们在进行确定岗位绩效因素时考虑下列一些方面：
• 企业工作类型的数量<o:p></o:p>
• 相关的工作性质<o:p></o:p>
• 对工作成功影响程度<o:p></o:p>
• 组织的使命<o:p></o:p>
• 高层管理的倾向<o:p></o:p>
• 对组织变革的需要
不同工作性质对能力的要求显然是不一样的，因此，在进行绩效因素分析时，首先对企业具有显著不同的工作进行分类统计是十分逻辑的。但是，也有的企业在进行绩效因素分析时<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&replyid=21887&id=5527&page=1&skin=0&Star=2#_ftn2" target="_blank" >[2]</A>，并不区分岗位的不同或组织层级的不同，一律使用相同的绩效因素，例如某家企业使用9种绩效因素来要求所有的员工：
• 工作知识<o:p></o:p>
• 工作习惯<o:p></o:p>
• 计划和组织<o:p></o:p>
• 控制和职责<o:p></o:p>
• 人员发展和领导<o:p></o:p>
• 沟通<o:p></o:p>
• 人际关系<o:p></o:p>
• 问题的解决能力<o:p></o:p>
• 工作结果
当然，针对不同的岗位，这些绩现因素的排序和重心时不同的，对有些岗位还会有稍微的修改，但是总体而言是基本一致的。该企业这样做的原因是试图向企业员工表达所有的员工在企业要求方面时平等的，企业对所有的期望也是相同的。
但是，大部分企业采取的方法是针对不同性质的工作开发系与之相应的绩效因素。因为，不可想象律师、工程师或财务分析员这种受到截然不同的职业培训的人会具有相同的绩效因素。在针对不同性质的工作开发不同的绩效因素方面，斯宾塞（Lyle, Spencer and Signe Spencer）的工作影响最大，众多绩效管理书籍都引述他们的工作成果。下面是他们对技术员和销售人员的所开发的绩效因素，并根据这些因素对工作成功的影响度给予了权重。
<DIV footnote-list"> 
<DIV>
 企业文化和高层领导的管理倾向显然也会对企业绩效因素的选择带来影响，就像上面的举例中提到的，有些企业就采用相同绩效因素要求所有的员工，而另一些却采用不同的方式。我们也可以设想一家以成本战略为核心的企业与一家以创新战略为核心的企业，在对企业员工行为方面的要求肯定会发生较大的差异。
 2、绩效因素的确定
通过绩效因素开发工作得到的大量绩效因素必须经过做后的评估后才能最终进入绩效评估报表中。评审工作首先在绩效因素的定义描述上进行润色，要求基本上符合：
• 每个绩效因素只有一个定义，没有歧义；<o:p></o:p>
• 绩效因素所描述的行为必须可以工作中观察到；<o:p></o:p>
• 对所描述能力的培养要给出建议。<o:p></o:p>
针对绩效因素的选择上，格鲁特也特别指出，影响绩效因素的选择的关键在于数量的精简性和能力的可培训上。所谓数量的精简是指进入绩效评估表的绩效因素必须是有限数量的，因为对员工各个方面能力进行要求就等于没有任何要求，所以在指标的选择上必须有所突出有所强调；所谓的可培训是指索要评估的能力因素必须都是可以后天加以有效培养的，如果绩效因素是后天不可培养或不知道如何进行有效培养，那么这样的绩效因素对员工而言就是没有任何正面的意义，反而会产生相反的作用。
 3、绩效因素的权重设定
一般大部分企业都对所选择的绩效因素给予不同的权重，以区别度以不同的行为要求的重点是不一样的，但是也有个别企业对所有绩效因素以相同的权重，他们的观点是，如果不重要的绩效因素就没有必要进入绩效评估表格。
<o:p> </o:p>
四、 数量性目标和能力性目标的整合<o:p></o:p>
一张完整绩效评估报表必然既包含数量性目标也包含能力性目标，它们之间的整合问题实际就是在两者之间的权重取值问题。格鲁特认为<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&replyid=21887&id=5527&page=1&skin=0&Star=2#_ftn1" target="_blank" >[1]</A>，在两者之间各取50%做法是不可取的，而是应该将更大得权重赋予以结果和数量指标为导向的目标管理，而给以能力和行为性的目标予较低的权重，因为企业最终奖励的是工作的所产生的实质性的结果，而不是工作的努力本身。
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
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□ 本章小结<o:p></o:p>
岗位绩效指标设计的基本原理就是在企业战略目标的指导下，通过层级分解的原则而自上而下逐步确定。但是，值得注意的是，由于企业战略目标复杂性以及企业合作式的团队工作方式，导致这种层级分解原则在实践中并不是容易推行的，稍有失误就会导致整个指标体系失去绩效管理的效度而沦为手续管理。因此在绩效指标设计时，我们认真按照指标选择的基本原则，遵循指标设计的基本程序，仔细筛选出有利于促进企业符合企业发展战略的、简明的和符合民主管理思想的高质量的绩效指标体系。
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□ 复习思考题<o:p></o:p>
1、 企业的组织目标是怎样影响岗位绩效目标设置的?<o:p></o:p>
2、 企业KPI形成的过程是什么？<o:p></o:p>
3、 绩效指标形成的原则有那些？<o:p></o:p>
4、 怎样理解效度和信度原则？<o:p></o:p>
5、 怎样确定企业数量性指标系统？<o:p></o:p>什么是能力，基于能力的指标设计过程是怎样的？ 
<DIV footnote-list"> 
<HR align=left width="33%" SIZE=1>

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<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&replyid=21887&id=5527&page=1&skin=0&Star=2#_ftnref1" target="_blank" >[1]</A> D. Grote, The Complete Guide to Performance Appraisal. American Management Association, 1996, p. 125.</DIV></DIV></DIV></DIV>

徐老师 · 发表于 2006-2-20 10:30:22

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0cm 0cm 0pt 126pt; TEXT-INDENT: -54pt; mso-list: l2 level1 lfo3; tab-stops: 117.0pt list 126.0pt left 135.0pt">第四章 绩效评估指标的权重确定<o:p></o:p>
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0cm 0cm 0pt"><o:p> </o:p>
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0cm 0cm 0pt; LINE-HEIGHT: 150%">□ 学习目标<o:p></o:p>
通过本章的学习，你应当能够：
l 了解绩效评估中权重的重要性；
l 了解指标权重体系的性质及确定的原则；
l 掌握权重确定的德尔菲法、层次分析法等方法
l 能运用这些方法在绩效评估实践中准确确定指标权重。
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□ 案例<o:p></o:p>
中州宏达玻璃有限公司是一家面向中低档玻璃市场，生产压延、平板玻璃为主的小企业，全公司600多人，资产4000万，其前身是中州市霞山玻璃厂（一家建厂时间很长的集体企业），1997年因经营不善倒闭，1998年山东福达集团经过考察，决定利用已倒闭的霞山玻璃厂的剩余资源实施低成本扩张，因此福达集团总经理联合了几位投资人共同注入资金，盘活了原有资产，以股份制形式重新成立了中州宏达玻璃有限公司，由福达集团实际经营。<o:p></o:p>
宏达玻璃公司成立初期，由于市场需求供不应求，企业一直运作良好，1998年至2000年初盈利700万，但2000年5月市场下滑，企业中存留着计划经济时一些做法。尤其是观念落后，思想僵化，缺乏市场竞争意识等逐渐暴露出来，随着市场需求持续下降，竞争愈来愈激烈，公司存货积压现象越来越严重。看到这种情况，公司领导心急如焚，公司董事长、总经理一致认为必须改善管理以挖掘潜力降低成本，同时加大市场开发的力度，解决库存积压和流动资金紧缺问题。 2000年7月康平被任命为新的销售副总经理，对公司销售部进行整顿，以实现公司两个战略目标中的市场开发目标。<o:p></o:p>
康平到任后对从原销售部副总、科级以上干部、直至企业各环节的普通职工都进了详细的访谈。同时带领部分业务员对安徽、浙江、苏锡常、上海、山东等部分压花玻璃市场进行了调查。全面了解了压花玻璃的市场状况。他认识到全国压花玻璃市场潜力非常大，还有很大的市场空间可供宏达公司发展，巨大的市场机会和公司严重的库存，反映出了宏达公司存在的一些问题。比如：公司销售政策的调整跟不上市场变化，售后服务较差、遇到问题相互推委奖罚不明、人浮于事等等。<o:p></o:p>
康平感到，为了尽快回收流动资金开发新市场，迫切需要变革原来过粗的销售人员的绩效考评制度，特别是改变原来的只按销售量和销售单价这两项指标考评的传统，将指标再细分并对各指标的权重进行合理设定，建立细致的考评指标体系和指标权重体系，将考评结果和销售员的薪酬、晋升联系起来，调动员工积极性。同时完善销售部下属的仓储、搬运、开票等等职能科室的考评制度，改善售后服务。 <o:p></o:p>
销售部经过充分的讨论将销售员考评的一级指标定为六项：A品德素养；B工作实践；C智力素质；D推销技巧；E销售量；F信用；其二级指标有：A1事业心和进取心；A2责任心； A3真诚； B1资料准备； B2推销次数及时间运用(心理承受)；C1对产品性能掌握程度；C2 知识结构及运用(现金意识)； D1谈吐；D2 观察力、联想力；D3对顾客心理掌握情况；D4创新精神；E1产品销售数量；E2 顾客对推销员满意程度；F1人际关系；F2顾客对产品的满意度。康平认为这一指标体系还是比较完善合理的，涵盖了一个销售员的各方面素质和业绩。但是如何实施还需要一个指标权重体系与之相配合。他思索了很长时间，为了解决现在公司的现金流问题，尽快减轻库存压力，鼓励员工多销产品，他将一级指标“E销售量”的权重由原来的25%提高到35%，并将提高的二级指标“E1产品销售数量”的权重从45%提高到65%。<o:p></o:p>
事实证明，康平的权重调整是非常有效的，考评制度向销售数量的倾斜对行销人员起了导向作用，销售人员远赴云、贵、川、渝等地，借助于当地潜力巨大的压延玻璃市场，三个月销售10万重箱，回收货款380万元，不仅解了企业流动资金短缺的燃眉之急，同时还在当地建立起一个初步的行销网络。到2000年11月宏达玻璃有限公司已从危机中摆脱出来，销售稳步增长，生产也趋于正常，同时因为生产内部管理的变革，产品成本也有所下降。似乎一切都好起来了。<o:p></o:p>
 但是，康平知道这只是刚刚开始，宏达的市场环境仍然很严峻，平板和压花玻璃是低端产品，生产技术简单，几乎没有什么进入壁垒，众多的竞争者也正不断的降低成本，争夺市场份额，市场的饱和是迟早的事。作为销售副总经理，他考虑的是在2001年如何守住宏达的已有市场，如何正确分析全国各地区市场走势，如何提高顾客满意度、完善售后服务。<o:p></o:p>
康平意识到，只有通过考评制度来激励、引导销售员，销售部的设想才能达到，他又把目光落在考评指标的权重上。上次的目标很简单，只是要求优先考虑销售数量，但这次想达到这么多的目标，他应该怎样调整这六项一级指标和十五项二级指标呢的权重呢？<o:p></o:p>
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第一节 权重的作用和意义<o:p></o:p>
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一、建立绩效评估指标权重体系的意义<o:p></o:p>
员工的绩效存在多因性，即绩效的优劣不是取决于单一因素，而是要受制于主、客观的多种因素的影响，因此，绩效评估该是多维的，即需沿多种维度或方面去分析与考评员工的绩效。例如，一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗、能耗、出勤，甚至团结、服从、纪律等硬、软方面，都需综合考虑，逐一评估，也就是说要形成一个绩效考评的指标体系，通过一系列的指标综合评估考评的对象。
在多方面考评中各项指标对评估结果的影响程度取决于该指标在整体评价中的相对重要程度。事实上，没有重点的评价不能算是客观的评价，每个被评对象的性质、作用和所处的层次不同，其任务的目标、工作的重点也是不一样的。权重是被评指标重要程度的定量分配，通过权重的确定对各评估因子的作用进行区别对待，从而准确反映各种指标对评估结果的影响程度。与评估指标体系中各项指标相对应的权重组成了指标权重体系。
由上可知，对于既定的绩效考评指标体系，当权重体系不同时其评估的结果往往不同，对决策者来说，权重反应了决策者的偏好、组织的要求及环境的影响。绩效评估指标权重确定的准确与否直接决定了评估结果的信度和效度。
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二、绩效评估指标权重体系的性质<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=2#_ftn1" target="_blank" >[1]</A><o:p></o:p>
指标权重的确定过程，实际也是对系统评估指标进行排序的过程，在只有一级指标的时候，所有指标权重之和为1。在二级指标体系中，权重值的构成同样也有这一性质。<o:p></o:p>
假设某指标体系有两级指标，一级指标为{Ai | i=1，2，…，n}，其对应的权重为{wi | i=1，2，…，n}，二级指标为{Bij | i=1，2，…，n，j=1，2，…，m}，其对应的权重体系{Wij| i=1，2，…，n，j=1，2，…，m}，则应满足以下的条件：<o:p></o:p>
 （1）<v:shapetype> <v:stroke joinstyle="miter"></v:stroke><v:formulas><v:f eqn="if lineDrawn pixelLineWidth 0"></v:f><v:f eqn="sum @0 1 0"></v:f><v:f eqn="sum 0 0 @1"></v:f><v:f eqn="prod @2 1 2"></v:f><v:f eqn="prod @3 21600 pixelWidth"></v:f><v:f eqn="prod @3 21600 pixelHeight"></v:f><v:f eqn="sum @0 0 1"></v:f><v:f eqn="prod @6 1 2"></v:f><v:f eqn="prod @7 21600 pixelWidth"></v:f><v:f eqn="sum @8 21600 0"></v:f><v:f eqn="prod @7 21600 pixelHeight"></v:f><v:f eqn="sum @10 21600 0"></v:f></v:formulas><v:path gradientshapeok="t" o:connecttype="rect" o:extrusionok="f"></v:path><o:lock aspectratio="t" v:ext="edit"></o:lock></v:shapetype><v:shape><v:imagedata></v:imagedata></v:shape><o:p></o:p>
（2） <v:shape> <v:imagedata></v:imagedata></v:shape><o:p></o:p>
（3） <v:shape> <v:imagedata></v:imagedata></v:shape><o:p></o:p>
以此类推，可得含三级指标、四级指标的指标体系所对应的权重体系的性质<o:p></o:p>
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三、绩效考评指标权重体系的作用
（一）绩效考评指标权重体系反映了环境的影响和组织的战略要求，对考评对象的行为产生强化性的激励。绩效考评指标体系中的指标一般涵盖了被评对象的所有方面，是被评对象的多维度分解。通过对各指标设定的不同的权重可以激励、引导企业文化所倡导的行为或特征。假如一个企业文化以服务社会为重，其考评指标体系的权重设计必然偏向于员工的服务意识、顾客满意度等指标。<o:p></o:p>
（二）与绩效考评指标体系相对应的权重体系的准确与否，直接决定了绩效考评的信度和效度，也即考绩的一致性和稳定性。如果一个权重体系是科学合理的，不仅反映了组织文化的要求，同时也考虑了员工的实际状态，那么它在实施过程中必然是稳定的，能为大多数员工所接受，也能准确反映考评对象的实际绩效成果。
（三）绩效考评指标权重体系对薪酬确定、调任、升迁、培训具有基础作用。绩效考评作为人力资源管理系统的一个职能，它和其他职能是紧密结合在一起的。考评的结果为薪酬、培训、员工维护、员工职业生涯的设计直接提供参考依据，为工作分析、人力资源规划、雇员资源化提供间接依据。应该认识到的是考评服务的对象不同，其权重的设定也不同。比如，以薪酬调整为目的考绩，其工作效果方面的权重要大于以员工培训为目的时的权重，而后者考评时则突出了员工业务素质方面的重要性。
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第二节 确定权重的原则<o:p></o:p>
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一、针对性原则<o:p></o:p>
考评对象的特征决定了某个评价指标对于该对象整体工作的影响程度，不同的岗位其不同考评维度的权重应该是不一样的。例如，责任感是一个评价员工工作态度时常用的指标，但是对于不同种类的员工来说，责任感这一评价指标的重要程度就不相同。对于一名保安人员来说，责任感可能是工作态度中权重最大的指标，而对于其他类型的员工来说，责任感的权重就可能不是那么重要了。
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二、系统优化原则<o:p></o:p>
在评估指标体系中，每个指标对体系都有它的作用和它的影响，都有它的重要性，而每个指标虽然是独立的描述被评对象的某一方面，但是从系统的角度来看指标权重之间却存在相关性，例如，一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，还有质量、原材料消耗、能耗、出勤，甚至团结、服从、纪律等硬、软方面指标，当某一个指标权重变动时，其他指标势必也会跟着变动，因为所有指标权重之和等于1。
所以，在确定指标权重时，不能只从单个指标出发，而是要处理好各评估指标之间的关系，合理分配它们的权重。应当遵循系统优化原则，把整体最优化作为出发点和追求的目标。<o:p></o:p>
在这个原则指导下，对评估指标体系中各项评估指标进行分析对比，权衡它们各自对整体的作用和效果，然后对它们的相对重要性做出判断。确定各自的权重，即不能平均分配，又不能片面强调某个指标、单个指标的最优化，而忽略其他方面的发展。在实际工作中，应该使每个指标发挥其应有的作用。<o:p></o:p>
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三 目标导向原则
评估指标权重的设计应反映评估者和组织对组织成员工作的引导意图和价值观念，应成为组织影响成员观念、行动的重要手段之一。它通过加重某一指标的权重彰显其重要性，成员在工作中必然给以此项指标以相应的重视来获得较好的考评成绩。从这个意义上来说，指标权重体系是企业文化制度层的一个构成部分。<o:p></o:p>
在具体的权重规定时引导意图并不需要明确到每个绩效评价指标上，通常的做法是将评价指标分为业绩评价指标、能力评价指标和态度评价指标这三大类，然后根据不同的评价目的规定这三个评价维度分别占多大的比重。<o:p></o:p>
但员工工作的现实情况往往与人们的主观意愿不完全一致，因此，确定权重时应该将以下问题综合考虑：（1）历史的指标权重和现实的指标权重；（2）社会公认的和企业的特殊性；（3）同行业、同工种间的平衡。所以，确定权重时必须同时考虑现实情况，把引导意图与现实情况结合起来。<o:p></o:p>
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徐老师 · 发表于 2006-2-20 10:31:58

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0cm 0cm 0pt 207pt; TEXT-INDENT: -117pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 144.0pt">第三节 权重的稳定性和动态性<o:p></o:p>
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0cm 0cm 0pt 171pt"><o:p> </o:p>
除了科学性、系统优化、目标导向原则外，所确定的权重也要注意稳定性和动态性相结合，要在动态性和稳定性之间取得一个平衡，既不能一成不变也不能朝令夕改。因此，掌握好变和稳的度是权重体系设计的关键。<o:p></o:p>
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一、权重的稳定性<o:p></o:p>
权重的稳定性是指在一段时间内保持不变，因为绩效考评的结果为人力资源管理的其他职能如薪酬、调任、培训、员工获取等提供依据，必须在一段时间内使考评结果保持可比性，频繁的变动指标和权重的设计，会使人力资源管理的其他职能无所适从。<o:p></o:p>
通常，一个组织会选择3到5个关键绩效指标，并且将在一定时期内这些指标的改进与激励报酬结合在一起。比如，假定组织的战略目标是提高营业收入，那么，激励报酬计划的一部分可与在某个协议的底线基础上提高多少百分点进行挂钩。假如，总的报酬计划包含80%的基础工资和20%的奖励工资或可变报酬，那么，20%这部分可以以一个权重分配的方式对这3到5个关键绩效指标进行调节。一旦正确的量化指标被选作激励报酬的基准时，且这一标准在员工行为期间保持稳定，它们将对员工行为产生重要的影响。同样，培训、员工招募也需要一个稳定的考核方式及稳定的考核结果，这种稳定性要求部分的体现在了指标权重的设计上。<o:p></o:p>
另外，已存在的权重分配经过前段时间实施证明有其合理性的方面，在考评影响因素变动不大的情况下可以继续沿用。同时，指标权重的调整和重新设定需要化费一定的人力、物力，经常变动会导致管理成本的上升，也会使员工无所适从。作为企业文化的制度层的较小考评指标权重体系，经常的变化对个人而言是危险的、缺少激励效果的；对组织而言，是破坏性的、没有益处的，规范员工行为体现企业价值观需要处于一个相对稳定的环境。<o:p></o:p>
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二、权重的动态性
权重体系的依据是公司战略、价值观、工作流程、关键工作环节及其重要性。在相对稳定的同时也要注意动态的调整。客观现实总是在不断发展和变化的，随着时间、空间的推移，各指标对其对应问题的影响程度也可能发生变化，确定的初始权重不一定符合实际情况，这就要求建立的评估体系应具有不断变化和自我更新的能力。固定权重值根本无法满足绩效评估工作中的实际需要。评估的目的不是单纯评出名次及优劣的程度，更重要的是引导和鼓励被评估对象向正确的方向和目标发展。而正确的目标和方向是随着时间空间变化的。<o:p></o:p>
另一方面，绩效考评的内容包括工作态度、工作能力和工作业绩三种，考评的指标体系和权重体系涵盖了三项内容的所有方面。但对于不同部门和岗位，其三项内容的考核重点不一样。例如对于行政管理人员，只要能认真处理好每天的行政事务，保证正常运转，就达到目的了。所以工作态度和工作能力的权重系数要大一些；而对于销售人员，其销售业绩的权重系数要大一些；对于部门负责人，其部属工作业绩的权重系数要大一些，其他方面可小一些。所以权重的设定在企业内部不同部门也要动态的变化。
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第四节 权重的确定方法<o:p></o:p>
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一、权重确定方法概述
权重确定方法有很多种类，各自使用不同的基本原理，例如熵值法是根据样本数据自身的信息特征做出的权重判断。模糊聚类分析法是基于样本模糊数据的相似性，对评估指标群体做出相对重要程度分类。
在绩效评估指标权重体系的确定中，考虑到指标的数量、处理的便利和确定方法的实用性，我们主要使用主观判断和定量处理相结合的方法，即第一步由专家根据自己的知识、经验、智慧、信息和价值观对指标重要性作主观判断，第二步通过各种方法对判断结果进行定量处理，将重要性量化为具体的权重值，使之能直接应用于指标值的计算。
以下本书对主观判断和定量处理分别进行介绍。
值得注意的是主观判断法只是获取指标相对重要性的初步信息的方式，信息的形式有多种，要根据后续的定量处理方式来具体确定信息的种类。如：是判断指标重要性的排序还是指标重要性的两两对比值还是直接判断指标的权重值。
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二、主观判断方法
（一）专家个人意见法
专家个人意见法是最简单的主观判断方法，它是熟悉业绩考评的专家决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，从权重设定的引导意图出发，对各项评价指标的重要性进行主观判断，这种方法基本上是个人经验决策。 <o:p></o:p>
对于比较简单的业绩评价工作，这个办法花费的时间和精力比较少，容易被接受。现行的许多中小企业人员业绩考评都采用这种方式。但对于较复杂的指标体系，此法的应用受专家自身经验、素质、知识、信息和价值观的影响，不同的判断人对各个指标重要性有着不同看法，结果往往带有片面性。而且在考评中由单人作判断，利益不同的的各方不能参与自己的意见，没有经过充分讨论的权重设计，执行过程中存在执行不力的现象，削弱了考评结果的激励和导向作用。<o:p></o:p>
（二）专家会议法
专家会议法是通过组成评价专家组来判断，避免由于个人意见带来的弊端。专家组成员包括人事部门的人员、考评专家以及相关的其他人员。根据不同的评价对象和目的，为保证权重的科学性，专家构成可以不同。 
专家会议法可靠性较高，集中众人的意见能弥补个人知识、经验、信息的不足，也可减少专家个人价值观的影响。但会议召集往往需花一定的时间和精力，同时会议发言的形式也造成了专家会受心理因素的影响，存在从众心理、盲从权威，有碍于面子坚持自己的意见或不敢提出与众不同的意见等弊端，对会议主持人的业务素质、语言引导技能和控制局面的能力要求较高。
如在篇首案例中可以邀请各个方面的专家有：主管人员（销售经理3名），服务对象（长期客户4名）,事实人员（资深销售员3名）,辅助部门主管（销售部储运经理2名，生产部经理2名）。召集这14名专家开会，请他们就考评销售员的指标进行权重议定。
（三）德尔菲 (Delphi) 法<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=2#_ftn1" target="_blank" >[1]</A>
德尔菲法是60年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。德尔菲法作为一种主观、定性的方法，不仅可以用于预测领域，而且可以广泛应用于各种评价指标体系的建立和具体指标的决策过程。因此在确定绩效考评指标权重体系时德尔菲法也是一种行之有效的主观判断方法。
德尔菲的具体实施步骤如下
1 、组成专家小组。按照所需确定权重的相关范围，确定专家。专家人数的多少，可根据相关范围的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。
2 、向所有专家提出所要征询的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。
3 、各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出意见的。
4、 将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加紧评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。
5 、将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮，在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。这时各位专家的意见也趋向于一致，最终保证了征询结果的存在性。
应用实例：用德尔菲法对法对篇首案例中销售员考评的六项一级指标进行权重值的确定，首先，确定所要解决的问题：判定销售人员绩效考评的六项一级指标（A品德素养；B工作实践；C智力素质；D推销技巧；E销售量；F信用）的权重。并根据问题确定专家的人数和范围，所确定的专家有：销售经理A、B、C，长期客户A、B、C、D,资深销售员A、B、C,销售部储运经理A，生产部经理A、B。共13名专家。
第二步，整理判断这六项一级指标权重所需的背景资料（背景资料如案例所述，包括以前的权重设计、现今的指标要求、为什么要调整、调整的侧重方面等），同时请专家提出还需要什么材料。
第三步，利用信函的方式请各个专家根据他们所收到的材料，分别作出判断，并附上判断的依据。同时注意使各个专家互不知晓姓名，各自独立的提出自己的意见。
第四第五步，将各位专家的意见汇总整理成表格方式，再分发反馈给各位专家，作第二次征询，使他们能在参考第一次意见结果的基础上修改自己的意见，并返回第二次征询的意见，工作人员再次将意见汇总、统计、分发，进行第三次征询。如此过程重复几次进行，直至专家意见趋向一致。
从表5－1中我们可以看出，专家们完成第一次征询并得到第一次征询的汇总结果后，各个专家在第二次回复中都做了不同程度的修正。在重复进行的第三次征询中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次征询时，所有专家都不再修改自己的意见（表中没有列出）。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止，最终结果是六项一级指标分别为：1.5/1.7/1.6/1.8/1.9/1.5。值得注意的是，在此例中是通过德尔菲法直接得出指标的权重值，即不需要定量处理就可直接运用的数值，往往科学性不强。实际运用中一般是通过德尔菲得出指标因素之间重要程度的判定，然后用定量计算的方法处理得出权重数值，主观判断和定量计算相结合能较准确地反映指标的重要程度。

<o:p></o:p>德尔菲法与专家会议法既有联系又有区别。德尔菲法能发挥专家会议法的优点，即（1）能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。（2）能把各位专家间意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。
同时，德尔菲法又能避免专家会议法的一些缺点如：（1）权威人士的意见影响他人的意见；（2）有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；（3）出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长
运用德尔菲技术的关键是：(1)选择好专家，这主要取决于考绩指标的性质，(2)决定适当的专家人数，一般10～50人较好，(3)拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系到判断的有效性。
<o:p> </o:p>
（四）名义小组法<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=2#_ftn2" target="_blank" >[2]</A>
尽管德尔菲法具有明显的优点，但是这种方法还是需要其他方法补充的。德尔菲法的难点在于如何提出简单明了的问题，如何将专家的意见归纳总结。为了弥补德尔菲法在这方面的不足，我们可采用名义小组讨论法。
这种方法是请各位考绩专家或有经验的现场管理人员构成一个小组，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。管理者先把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选意见进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的结果，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一结果。<o:p></o:p>
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三、定量处理方法<o:p></o:p>
（一）直接运用法
直接运用法是指在第一步的主观判断中，权重重要性的形式直接表现为权重值，不需要进一步的处理就可应用于指标体系的计算，它大大简便了权重确定过程，简单迅速不需要过多的时间、精力和资源，适合于原来有较合理的权重体系且考评指标、考评目的及影响因素变化不大时采用。
（二）逐对比较法
绩效评估指标体系是一个树状递阶层次结构，因此与其对应的权重体系也是递阶层次结构。逐对比较法是从最底层指标权重开始，自下而上逐层计算，最后得出整个权重体系。
在每一层权重计算中，逐对比较法将考评指标进行两两比较．重要者得1分，不重要者得0分（此信息可由前述的各种主观判断法得出），得到两两比较判断表后。再将各考评指标的得分进行行加总得到各指标得分，将各指标得分除以总分便求出各指标的权重。<o:p></o:p>
 若是多个专家进行重要性判断，得到不只一份两两比较判断表，则用各考评指标的得分的平均值除以平均值之和，即为各指标的权重值。
应用实例：用对偶加权法对篇首案例中销售员考评的六项一级指标进行权重值的确定，假设只有一个专家进行主观判断，将各考评要素两两进行比较并汇总得出下表：<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>

<o:p></o:p><o:p> </o:p>
（三）DARE法<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=2#_ftn3" target="_blank" >[3]</A><o:p></o:p>
DARE是Decision Alternative Ratio Evaluation System的缩写，由克里（A.J.Klee）提出，该方法可以用于指标重要性的评价。<o:p></o:p>
以篇首案例为例，应用DARE法需通过主观判断法确定暂定重要性系数和修正重要性系数，如下表：
<o:p> </o:p>

<o:p></o:p>把上下两项相邻指标的重要性进行打分。如在上例中，认为A是B重要性的0.4倍，则A的分值为0.4，B是C重要性的1.6倍，B为1.6，从上而下如此类推，将评定结果填入表中暂定重要性系数栏，最后一项F假定为1.0。
对暂定重要性系数加以修正，填入修正重要性系数K i栏。上例中，假定F的重要性系数为1.0，E是F的5倍，则E为5，D为E的0.8倍，D为5×0.8＝4，从下而上依次修正。修正完后计算出K i栏的合计数。
 将每个修正重要性系数K i除以合计数，得到指标的权重值W i。
（四）层次分析(AHP)法<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=2#_ftn4" target="_blank" >[4]</A>
层次分析法（Analytic hierarchy process，简称AHP法），是美国匹兹堡大学运筹学家沙蒂（T. L. Saaty）教授上世纪七十年代提出的一种多目标决策分析方法。这一方法的基本原理是将决策者的经验判断给予量化，从而为决策者提供定量形式的决策依据，在被评估系统结构复杂且缺乏必要数据的情况下更为实用，是一种集定量与定性于一身的分析方法。
应用AHP方法计算指标权重系数，实际上是在按被评估的指标体系内在的逻辑关系，以评估指标〔因素)为代表构成一个有序的层次结构，然后针对每一层的指标(或某一指标域)，运用专家的知识、经验、信息和价值观，对同一层或同一域的指标进行两两比较对比，确定层次中诸因素的相对重要性，并按规定的标度值构造比较判断矩阵。再由组织者计算比较判断矩阵的最大特征根，解特征方程，从而确定决策方案相对重要性的总排序。
<DIV footnote-list"> 
<DIV>
 </DIV></DIV>

徐老师 · 发表于 2006-2-20 10:34:36

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center; mso-outline-level: 1" align=center>第五章绩效评估的方法<o:p></o:p>
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center; mso-outline-level: 1" align=center><o:p> </o:p>
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0cm 0cm 0pt">□ 学习目标<o:p></o:p>
通过本章的学习，你应该能够了解：<o:p></o:p>
1、 比较法的内容及其优缺点<o:p></o:p>
2、 特性法的内容及其优缺点<o:p></o:p>
3、 行为法的内容及其优缺点<o:p></o:p>
4、 结果法的内容及其优缺点<o:p></o:p>
5、 质量法的内容及其优缺点<o:p></o:p>
6、 三类员工绩效评估方法之间的差别<o:p></o:p>
7、 影响企业选择员工绩效评估的因素<o:p></o:p>
□ 案例<o:p></o:p>
天宏公司成立仅四年，但是实际上前三年都在进行国家重点工程"西煤东运"煤炭铁路基建与施工，在2000年才正式开始煤炭运输的工作，为了更好.地进行各级人员的绩效评价和激励，天宏公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度，这套方案目前已经在2002年度考核中试行实施，对于这套方案，用人力资源部经理的话说：是细化传统的德能勤绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德能勤绩几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩，这套方法操作起来简单易行，另外这套体系汇总起来有比较明显的四个特点： 　　特点一：全员参与。公司规定全体在编人员都进行考核（频率年度和季度两种）。 　　特点二：内容统一。所有管理人员考核都使用同一个量表，内容包括4个方面10项指标以及规范权重。（参见表6－1和表6－2） 　　特点三：民主评议。考核形式采用类似民主评议的方法，每个被考核的干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩。 　　特点四：结果排序。所有管理人员统一进行成绩排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。 <o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
表５－1 中层管理人员考核要素与权重<o:p></o:p>
<DIV align=center>
<TABLE medium none; BORDER-TOP: medium none; BORDER-LEFT: medium none; BORDER-BOTTOM: medium none; BORDER-COLLAPSE: collapse; mso-table-layout-alt: fixed; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-padding-alt: 0cm 2.25pt 0cm 2.25pt; mso-border-insideh: .5pt solid windowtext; mso-border-insidev: .5pt solid windowtext" cellSpacing=0 cellPadding=0 border=1>

<TR 0; mso-yfti-firstrow: yes">
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序　号<o:p></o:p></TD>
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考　核　要　项<o:p></o:p></TD>
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满　分　权　重<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 15.75pt; mso-yfti-irow: 1">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 109.35pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 15.75pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" width=146>
1<o:p></o:p></TD>
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政治思想素质<o:p></o:p></TD>
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10<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 2">
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2<o:p></o:p></TD>
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品德素质<o:p></o:p></TD>
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10<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 3">
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3<o:p></o:p></TD>
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专业能力与学识水平<o:p></o:p></TD>
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10<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 4">
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4<o:p></o:p></TD>
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事业心与责任感<o:p></o:p></TD>
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10<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 5">
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5<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 157pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" width=209>
工作业绩<o:p></o:p></TD>
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18<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 6">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 109.35pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" width=146>
6<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 157pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" width=209>
工作效率<o:p></o:p></TD>
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10<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 7">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 109.35pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" width=146>
7<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 157pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" width=209>
组织与协调能力<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 183.65pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" width=245>
12<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 8">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 109.35pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" width=146>
8<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 157pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" width=209>
创新能力<o:p></o:p></TD>
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10<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 12.75pt; mso-yfti-irow: 9">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 109.35pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 12.75pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" width=146>
9<o:p></o:p></TD>
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口头与书面表达能力<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 183.65pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 12.75pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" width=245>
5<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 10; mso-yfti-lastrow: yes">
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10<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 157pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" width=209>
团队协作能力<o:p></o:p></TD>
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5<o:p></o:p></TD></TR></TABLE></DIV>
　　　<o:p></o:p>
表５－2 具体考核标准量表：（摘选部分）<o:p></o:p>
姓名：　　　　　　　部门：　　　　　　　　时间：<o:p></o:p>
<DIV align=center>
<TABLE collapse; mso-table-layout-alt: fixed; mso-padding-alt: 0cm 2.25pt 0cm 2.25pt" cellSpacing=0 cellPadding=0 border=0>

<TR 7.5pt; mso-yfti-irow: 0; mso-yfti-firstrow: yes">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: windowtext 1pt solid; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 450pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 7.5pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt" width=600 colSpan=5>
1、政 治 思 想 素 质<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 1">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 64.9pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" width=87>
10分<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 86.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" width=115>
8分<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" width=133>
6分<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" width=133>
4分<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.75pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" width=133>
2分<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 15.75pt; mso-yfti-irow: 2">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 64.9pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 15.75pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=87>
自觉维护党和国家利益，全面地自觉执行党的方针政策<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 86.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 15.75pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=115>
能服从党和 国家利益，执行党的方针政策<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 15.75pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
一般能够服从党和国家利益，勉强执行党的方针政策<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 15.75pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
经引导，勉强能够服从党的方针政策<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.75pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; HEIGHT: 15.75pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
不能服从党和国家利益，不能执行党的方针政策<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 3">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 64.9pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=87>
自觉执行天宏集团及其公司各项规章制度<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 86.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=115>
能执行天宏集团以及公司各项规章制度<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
一般能执行天宏集团以及公司各项规章制度<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
经说服教育，勉强能执行天宏集团以及公司各项规章制度<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.75pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
不能执行天宏集团以及公司各项规章制度<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 4">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 64.9pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=87>
能够自觉运用理论于实践中<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 86.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=115>
专业能力与学识水平<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
能努力运用理论于实践中<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
经引导，有理论联系实践意识<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.75pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
轻视理论与实践<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 5">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 64.9pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=87>
4全局观念强，模范维护公司整体利益<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 86.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=115>
全局观念较强，能自觉维护公司利益<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
有全局观念，有时能维护公司集体利益<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
缺乏全局观念，不能维护公司整体利益<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.75pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
全局观念差<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 6">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 64.9pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=87>
主动深入基层和群众<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 86.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=115>
能深入群众和基层<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
不主动深入群众和基层<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
经引导，勉强同意深入群众和基层<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.75pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
不愿意深入群众和基层<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 7">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 64.9pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=87>
严格律己，宽以待人<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 86.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=115>
有自知之明，能正确待人<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
对人观点有片面性<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
对他人漠不关心<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.75pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
自以为是<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 8">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 450pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=600 colSpan=5>
3、专业能力与学识水平<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 9">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 64.9pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=87>
10分<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 86.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=115>
8分<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
6分 <o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
4分<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.75pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
2分<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 10">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 64.9pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=87>
专业知识、经验丰富并善于运用，善于总结<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 86.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=115>
有一定的专业知识、经验并能够运用，比较善于总结<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
专业知识、经验少，运用不熟练，一般不善于总结<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
专业知识、经验甚少，不能运用，不善于总结<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.75pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
无专业知识、经验，不能运用和总结<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 11">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 64.9pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=87>
有很强的专业特长并能够充分发挥<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 86.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=115>
有较强的专业特长并能够适当运用，有比较广的知识面<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
有一定的专业特长，能适应专业知识与能力要求，知识面一般<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
有基本专业特长，但能够适应部分专业知识与能力要求，知识面窄<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.75pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
无专业特长，不适应专业与能力要求，知识面窄<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 12">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 450pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=600 colSpan=5>
5、工作业绩<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 13">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 64.9pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=87>
18分<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 86.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=115>
15分<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
12分<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
9分<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.75pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
6分<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 14">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 64.9pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=87>
能提前完成任务，工作质量突出，有突出工作成绩<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 86.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=115>
能按期完成任务，工作质量高于一般水平，工作业绩良好<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
工作质量一般，能够完成任务，工作业绩一般<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
工作质量较低，经努力基本能完成任务，工作业绩较差<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.75pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
工作质量低劣，经常出现差错，工作业绩差或者根本无业绩<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 15">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 450pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=600 colSpan=5>
6、工作效率<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 16">
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 64.9pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=87>
10分 <o:p></o:p></TD>
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 86.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=115>
8分<o:p></o:p></TD>
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
6分 <o:p></o:p></TD>
<TD #ece9d8; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
4分 <o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.75pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
2分<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 17">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 64.9pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=87>
守时惜时，处理事务迅速，准确，效率高<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 86.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=115>
处理事务比较迅速，工作效率高<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
工作有时需要催促，工作效率一般<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
工作效率较低<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.75pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
工作中办事拖拉，经常需要催促，工作效率低<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 18">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 450pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=600 colSpan=5>
8、创新能力<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 19">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 64.9pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=87>
10分<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 86.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=115>
8分 <o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
6分<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
4分<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.75pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
2分<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 20">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 64.9pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=87>
善于创新，勇于探索，常有新点子和改革设想，工作实践效果明显<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 86.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=115>
尚能创新，但新的思想和见解不多<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
有一定的创新意识，很少有新的思想和见解<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
思想比较保守，工作趋向安于现状<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.75pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
思想保守，工作因循守旧<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 21">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 450pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=600 colSpan=5>
9、口头与书面表达能力<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 22">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 64.9pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=87>
5分<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 86.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=115>
4分 <o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
3分<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
2分<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: aqua; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.75pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
1分<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 23">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 64.9pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=87>
口头表达能力较强，重点突出，条理清晰，言语生动简练<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 86.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=115>
口头表达能力较强，言语清晰，条理性强<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
有口头表达能力，言语清楚，有一定的条理性<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
有一定的口头表达能力，言语比较清楚，能表达自己的思想<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.75pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
口头表达能力较弱，言语欠清晰，有时词不达意，言语重复罗索<o:p></o:p></TD></TR>
<TR 24">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 64.9pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=87>
书面表达能力很好，结构严谨，文字流畅，生动，文章质量高<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 86.55pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=115>
书面表达能力好，文章结构合理，文字简洁<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
有一定的书面表达能力，文字顺畅，表达清楚，较少语言病句<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=133>
有一定的书面表达能力，文章基本通顺<o:p></o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 2.25pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 2.25pt; BACKGROUND: white; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 99.75pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; ms

徐老师 · 发表于 2006-2-20 10:34:55

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>　　一个小时以后，车辆设备部李经理，财务部王经理，来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有20个人，却管理着公司总共近60台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况，同时我们还主动对在一线的机车司机进行机车保养知识的培训，累计达到12次，目前安全行车公里数和保养标准完全符合国家标准，这是我们工作业绩，但在评估成绩中也就是占18分，还有在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现"工作业绩差的情况"，因此我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少，还算有第九个指标，口头表达能力，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，现在我的这项成绩和办公室主任的成绩如何比较，如何科学的区分？ 　　财务部王经理紧接着说道：我赞成车辆设备部老李的意见，我认为考核内容需要进一步调整，比如对于创新能力指标，对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有一个问题，我认为我们应该重视，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估我没有意见，但是实际上让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这样公正么？比如说物资部何某曾多次要求我们报销他部门的超额费用，我坚持原则予以回绝，让他产生不满，在这次评估中，他给我的成绩最差，我的考核成绩也就被拉下来了，因此，现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则而得罪他？最后一个就是项目中“专业知识技能考核”，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？ ……<o:p></o:p>

徐老师 · 发表于 2006-2-20 10:36:01

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0cm 6.35pt 0pt 0cm; TEXT-ALIGN: center" align=center>第六章 绩效考核的准备工作<o:p></o:p>
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0cm 6.35pt 0pt 0cm"><o:p> </o:p>
<

0cm 6.35pt 0pt 18pt; TEXT-INDENT: -18pt; mso-list: l4 level1 lfo5; tab-stops: list 18.0pt">□ 学习目标<o:p></o:p>
通过本章学习，你应当能够：<o:p></o:p>
1． 了解绩效考核的准备工作内容<o:p></o:p>
2． 知道绩效考核所必须的组织准备工作<o:p></o:p>
3． 掌握绩效考核需要的信息内容<o:p></o:p>
4． 掌握在绩效考核进行之前如何动员员工<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
□ 案例<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
乔治的绩效动员<o:p></o:p>
乔治是一个有18名员工的单位领导，由于这是一个扁平的组织结构，所有员工直接向他汇报（没有主管）。他要引入一种新的绩效管理方法。他正在召集员工开会，讨论新的工作方法。下面是他在会上的讲话内容：“过去的一年我们周围发生了很大的变化。你们中的有些人说，你们没有得到足够的工作指导，有时不知道什么重要、什么不重要。同时，很多人反应目前公司用来评价绩效的评价制度很多地方存在不合理。公司决定对我们绩效评估制度进行变革。我认为这种变革对我们大家都会有所帮助，包括我在内。我们将更加清楚我们努力的方向及我们应该做什么。这将有助于我们在来年及时发现问题。我们将在两周后开始实行新的绩效管理制度。我将单独约见每一个人，以便同你讨论你们的工作重点是什么，你们的工作同大目标的关系以及你应该如何努力和向哪个方向努力。我们将对某些工作目标进行协商，以便年底时用来评估我们单位及每个人取得的进展情况。在设定目标的绩效计划会议之后，我们还建立一些同每位员工沟通渠道，以便我能随时了解你们的进展情况，并帮助你们实现你们的目标。毕竟，帮助你们完成工作就是我的工作”。
在约见时乔治确认了每位员工工作描述是否准确。乔治想知道，员工如何才能最大限度地对公司目标的实现做出贡献。同时乔治也给下属设定了一些目标。因为你们都是所从事工作的专家，我将向你们讨教一些问题。下面就是乔治所问的问题的一部分：
你的工作描述准确吗？有哪些需要更新？
你怎样才能对我们单位目标的实现贡献出更大的力量？
年终时度量你绩效的最好方法是什么？
我如何才能帮助你实现目标？你需要我为你干些什么？
你认为影响你绩效的障碍有哪些？我们如何才能克服这些障碍？
你干工作时需要哪些权力？
你的全部工作中哪一块最重要？
乔治希望与大家在见面之前能想想这些问题。这将节省绩效沟通的时间。也许从现在到我们会面这段时间你需要做什么，以及在年终时我们是如何评价你的绩效的。其中有些材料将做成书面的，以便我们在一年之中随时能保持清醒的记忆。这是我们的起点。让我解释一下在年中和年末我们将如何使用这些资料，以及它对我们有什么帮助。
乔治接着又讲了不少，最后总结道：概括起来说，我将同每个人进行单独约见，时间大约是每人一小时。从现在起到会见这段时间里，我希望你们回顾一下你们的工作描述、回顾一下我们单位今年的工作目标，并读一读我们公司的总计划说明书。想一想我将提问哪些问题，而且在必要时做点记录。我知道这对我们大家来说都是新鲜事，并且我们可能要摸索一阵。你可能有不少问题，你现在就可以提问，当然你也可以在今后的几天再问。乔治开始回答问题。<o:p></o:p>
（资料来源：罗伯特·巴克沃，绩效管理，中国标准出版社，2000年）
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
第一节 绩效考核的组织准备<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
组织机构与职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。企业在进行绩效考核之前首先必须明确企业的组织结构和员工的工作职责。<o:p></o:p>
<H4 inter-ideograph; MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21.1pt; TEXT-ALIGN: justify; mso-char-indent-count: 2.0">一、设置组织机构的原则 <o:p></o:p></H4>
设计企业的组织机构，要从垂直分工和水平分工的合理性、组织的统一性和灵活性以及效率效益几方面出发，遵循以下一般原则。 （一）分工协作原则 企业目标的实现，要靠全体成员共同的努力。这就要求企业必须坚持分工协作原则把目标分解并落实到各个部门各层次和各个成员，这就是分工。分工就是规定各个部门、各层次和各成员的工作内容，工作范围，即明确干什么的问题。有分工还必须有协作。为了确保企业目标的完成，企业内各部门、各岗位都必须进行协作。协作就是要规定各个部门、各层次和各岗位相互之间的关系，协调配合的方法。如果企业内各部门、各岗位不协调一致，相互间的力量就会削弱和抵消，企业的职能将受到严重削弱。 （二）目标明确原则 任何一个企业，都有其特定的目标，组织结构是为实现企业的目标而设置的。组织结构的调整、合并、增加、减少都应以是否对其实现目标有利为衡量标准，而不能有其他标准。所以，在企业设计组织结构时，一定要首先明确企业目标是什么，每个分支机构的分目标是什么，以及每个人的工作是什么，根据目标来设置相应的机构。即因事设机构、设职务、配人员，而不能因人设职务，因职“找”事。在目前企业的机构设置过程中，最值得注意的倾向是在建立企业机构时，不是围绕目标因事设人，而是因人设职，因职“找”事。即先把人调进来，然后再“找”事安排职务，设立机构。这种做法就会产生企业的机构臃肿，人浮于事之类的问题。 （三）精简原则 精简原则是指组织结构的设计与企业目标任务相适应，根据任务设置机构，包括管理层次和部门设置的合理性。 这一原则要求： 1、管理层次：管理层次要与垂直分工的精细程度相适应，考虑管理等级之间的沟通和联络。 2、部门划分：部门划分精细适当，要有明确的职责和足够的工作量。 3、部门规模：每个部门的规模（即人员配备）与其任务相适应，无人浮于事的现象。 （四）统一指挥原则 统一指挥原则是指企业的企业设计必须使企业的各分系统和个人在完成任务的过程中必须服从一个上级的命令和指挥，以达到协调统一。统一指挥原则要求指挥命令系统明确，即上下级之间的权力、责任和联系渠道必须明确，一个下级只接受来自一个上级的决策和命令，不得政出多门，上级对下级不得越级指挥。否则，会造成企业权责不清、管理混乱的现象。 （五）效率效益原则 效率效益是设置组织结构的最根本的准则。效率是组织结构合理协调的标志，效益则是设置组织结构的目的，规定了企业活动必须达到一个什么样的目标。这一原则要求所设计的企业组织结构必须能实现效率运转，而企业活动的结果必须有一定的效益。 （六）管理宽度原则 管理宽度原则是指管理宽度的有限性决定了管理宽度的确定要因不同的企业与管理者及被管理者的具体情况而定。这一原则要求确定管理宽度必须分析影响管理宽度的直接因素与间接因素，以使主管人员能确定一个适合自己的管理宽度，避免主管人员的能力过剩和能力不足。 （七）灵活性原则 企业组织结构设计应该使企业内部的部门和机构最大限度地发挥其主观能动性，同时可以根据内外条件的变化，自行调整一部分部门范围内的组织工作，而并不牵动整体结构的变化，增强整体结构稳定条件下的内部灵活性。这一原则要求集中统一管理必须与各管理层次和各部门的分权相结合，分工与协作要紧密结合，使相对静态的组织结构与动态环境变化相适应。 （八）弹性原则 企业的组织结构要富有弹性，要根据客观情况的变化实行动态管理。企业是整个社会环境的一部分，企业与社会环境的密切关系，它受社会的政治、经济、文化等因素的制约。企业内的各个方面因素也在不断地变化着。因此，组织结构既要有相对的稳定性，不要轻易变动，又必须随企业内部和外部条件的变化，根据长远目标做出相应的调整，使组织结构具有弹性。墨守陈规，长期不变的管理结构，不符合组织结构设计的弹性原则，它抑制职工的积极性与创造性。组织结构的弹性原则要求企业定期分析社会环境，企业内人的因素及技术因素等的变化，对管理进行适当的调整与改进，这样才能使企业适应情况的变化。 （九）权责对等原则 权力和责任是同一事物的两个方面。权责对等原则是指企业中确定的职权和职责必须对等，即每一管理层次上的各个职位既要赋予其具体的职位权限，又要规定对该职位职权相对应的职责范围。 这一原则要求职权与职位职责相对应，职责与职位职权相对应，不允许职权程度大于或小于职责程度；职责职权要形成规范，使各职位之间的权力责任关系清晰，指挥明确，以减少企业中的重复、抵消、推倭、扯皮、争权、卸责等权责不清的现象，提高企业的工作效率。<o:p></o:p>
<H4 inter-ideograph; MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: justify"><o:p> </o:p></H4>
<H4 inter-ideograph; MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: justify">二、职位设置与工作职责界定<o:p></o:p></H4>
在明确企业的组织机构以后，还要设置企业的岗位，并且每个岗位的职责范围进行明确界定。在对职位进行明确设置的基础上，针对部门中的主要职位，应编写出职位工作职责，这些工作将为建立和推广绩效考核建立坚实的基础。企业在进行职位设置和工作职责界定的时候，应该注意以下问题： <o:p></o:p>
1、 职位设置是组织机构设置的发展和细化。每个部门的工作职责通过该部门全体职位的工作共同完成。因此职位工作职责的界定以部门或单位工作使命为基础，对部门工作职责作进一步细分。部门内所有职位的工作加在一起，构成部门全部的工作，在设置职位时，要从横向和纵向进行全方位的考虑。 
2、 考虑总体人员编制。设定职位，要考虑的重要一点是每个部门的人员编制限制，要确保有限的职位承担部门全部的职责。 <o:p></o:p>
3、 管理人员职位工作职责的编写考虑该职位为完成部门或单位工作使命所负的主要责任是什么(即职位工作职责),其目的是在有效地实施具体细致的管理，避免职责不清和实施中的矛盾，形成强有力的责任制的同时，为管理人员绩效计划的制定确定明确的考核范围和考核重点，以便从中发现最有效的考核衡量方式和内容。因此，编写管理人员职位工作职责的基本原则是：（1）合理有效的管理范围。确切具体的关于管理职能、责任和权限的描述。应尽量清晰地界定职位在各项相关管理程序中的具体职责。（2）必要的操作空间及管理灵活性。（3）对岗不对人。职位设置及相应职责的界定是针对职位工作需要的，不因为具体谁来承担这一职位而变化。换而言之，职位职责的界定是相对稳定的，不受具体承担人员工作能力强弱的影响。（4）重点突出。职位的具体工作内容可能复杂繁多，应将这些工作按重要性排序后自重向轻排出。职责内容有一定挑战性，职责定位与实施对在职人员的个人。（5）能力与职业发展具有强有力的推动作用。 <o:p></o:p>
以下两点需要注意：1)真正通过关键绩效指标及工作目标完成效果评价进行考核的管理人员工作可能只是职位工作职责中最重要最有影响力的前几条。因此，职位工作职责的描述总条数不宜过多，只体现主要工作成果而不是全部工作过程，从而避免分散管理人员注意力。2)某一职位的工作职责不随组织经营战略与业务计划的改变而变更，而随组织机构设置与职责划分的改变而变更。 <o:p></o:p>
明确了部门或单位工作使命和职位工作职责，我们就可根据企业总体发展战略和工作目标，从目标职位的职责界限出发，确定关键工作内容，选择对其绩效最具体现力的关键驱动因素，在综合考虑重要性、可控制性、可衡量性的基础上，确定关键绩效指标。 <o:p></o:p>
<H4 inter-ideograph; MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: justify; tab-stops: list 0cm"><o:p> </o:p></H4>
<H4 inter-ideograph; MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: justify; tab-stops: list 0cm">三、工作分析<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=2#_ftn1" target="_blank" >[1]</A> <o:p></o:p></H4>
清晰明确的组织机构设置与工作职责界定是建立绩效管理体系的基础，而且其意义远远超越绩效管理本身，而对公司战略的执行具有直接的影响作用。因此建议企业在进行绩效管理系统实施之前，应该对组织中的每个岗位进行工作分析、明确职责和绩效评估的指标。<o:p></o:p>
（一）工作分析的定义。
工作分析是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列工作信息收集、分析和综合的过程。工作分析的信息所包括的主要内容有：1.职务设置的主要目的；2.主要职责、任务、权力；3.职务的隶属关系；4.工作条件；5.所需知识和技能等等。
从工作分析所提供的信息是否完整的准确来判断，必然提供每一个工作的7个W，才能对某一项工作做出正确、详尽的描述。这7W为1.用谁（who）2.做什么（What）；3.何时（When）;4.在哪里（Where）；5.如何（How）;6.为什么（Why）；7.为谁（For whom）。
（二）工作分析的准备。
工作分析是一项技术性较强的工作，需要作周密的准备工作。这一阶段具体任务是：1.明确工作分析的总目标、总任务，根据总目标、总任务，对企业现状进行初步分析；2．设计调查方案，此项工作涉及内容较广，也是准备工作最关键的内容；（其主要内容将单独说明）；3．搞好职工对工作分析的接纳工作，如宣传调查之意义，确立良好的心理状态，建立友好的合作关系；4组织有关人员学习掌握职务调查、分析的具体实施步骤和方法。负责调查的人员，很大程度上影响着资料的准备及所发生的费用，所以要认真做到调查人员的选派、培训工作。
设计调查方案的主要内容。
（1）明确调查目的。有了明确的目的，才能正确确定调查的范围、对象和内容，规定调查的方式、方法，并弄清应当收集什么资料、到哪儿去收集，以什么适当的方法去收集。
（2）规定调查的对象和单位。调查对象是指被调查者的总体，它是由许多性质相同的调查单位组成的。调查单位是构成总体的每一单位。能不能正确地确定调查对象和调查单位直接关系到调查结果的完整性和准确性。
（3）确定调查项目。在上述两项工作完成的基础上，应确定调查项目。职务调查的项目主要包括：职务工作的任务、性质、内容、程序以及完成任务所需的时间；工作责任；承担职务的职工年龄、技术等级、工作等级；职务的劳动强度、劳动时间、劳动姿势；使用的机器设备，工具；工作环境和工作条件。
（4）确定调查表格和填写说明。根据调查项目，制定统一的调查表格和填写说明。
（5）确定调查的时间、地点、方法。明确规定调查的期限，指出调查的地点、方法。
（三）工作分析的程序。
工作分析的主要程序涉及：设计、收集分析、结果表达、运用、控制。
 1、设计方面。这一阶段主要解决如何进行分析活动的问题，包括下列几项内容：
（1）选择信息来源。信息来源于工作执行者、管理监督者、顾客、工作分析人员等。
（2）选择工作分析人员。工作分析人员应具有一定的经验与学历，同时应保持分析人员进行活动的独立性。
（3）选择收集信息的方法和系统。信息收集的方法和分析信息适用的系统是由工作分析的目的决定。
2．收集分析方面。工作信息的收集；分析综合阶级是工作分析的核心阶段，包括以下三个相关活动：第一，按选定的方法、系统和程序收集信息；第二．研究各种工作因素的分析活动。主要包括信息描述、信息分类、信息评价；第三，综合活动。把所有获得的分类信息进行解释、转换和组织，使之成为可供使用的条文。
具体讲，工作信息的分析包括以下内容：
（1）工作名称分析。工作名称分析的目的是使工作名称标准化，以力求通过名称就能使人了解工作的性质和内容。所以工作名称要符合准确、美化的要求。
（2）、工作规范分析。工作规范分析的目的是全面认识工作整体。包括工作任务分析、工作责任分析、工作关系分析、劳动强度分析。
工作任务分析是指明确工作行为，如工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程度、完成工作和步骤、使用的设备和材料等。
工作责任分析是指通过对工作相对真实性的了解来配备相应权限，保证责任和权力对应。尽量用定量的方式确定责任和权力。
工作关系分析是为了了解工作的协作关系。例如，该工作制约哪些工作；受那些工作制约；相关工作的协作关系；在哪些工作范围内升迁或调换。
劳动强度分析其目的在于确定工作的标准活动量。劳动强度可用本工作活动中劳动强度指数最高的几项操作来表示。如果劳动强度指数不易确定或代表性不强时，可用标准工作量来表示。如劳动的定额、工作核算基准、不合格率等。
（3）工作环境分析。主要包括：①工作物理环境。即湿度、温度、照明、噪音、震动、异味、粉尘、空间、油渍以及工作人员每日和这些因素接触的时间。②工作安全环境。如工作危险性，可能发生的事故、过去事故发生率、劳动安全条件等。③社会环境。如工作所在地的生活方便程度、工作环境的孤独程度、上级领导的工作作用、同事之间的关系。
（4）工作执行人员必备条件分析。在确认工作执行人员履行工作职责时应确定具备的最低资格条件。它包括：①必备知识分析，如学历最低要求，对所用设备的材料、工艺规程、安装技术、管理的有关技术理论的最低要求。②必备经验分析，指各工作对执行人员为完成工作任务所必须的操作能力和实际经验分析。③必备操作能力分析，根据前两项提出的要求，通过典型操作来规定从事该项工作所需的决策能力、创新能力、组织能力、适应性、注意力，判断力、智力、操作熟练程度。④必备的心理素质分析，即根据工作的特点确定的工作执行人员的职业性倾向。
3．结果表达方面。主要解决如何用书面文件的形式表达分析结果的问题。分析的结果的主要表达形式是职务说明书，并综合了工作描述和任职者说明两部分内容，顾及工作性质和人员特性两个方面。
4．运用方面。为了促进工作分析结果的最大利用，就必须有这两方面的具体活动：（1）制作各种具体应用的文件，如考核标准、培训内容（2）培训工作分析的使用者，增强管理活动的科学性和规范性。
5．控制方面。工作分析中的控制活动贯穿全部过程，组织在生产经营活动中一些原有的工作会消失，一些新的工作会产生，因此，及时地对工作分析文件进行调整和修订就会成为必然。此外，工作分析文件的适用性只有通过反馈才能得到确认，并加以完善。控制是职务与分析的一项长期活动。
（四）工作岗位信息收集的方法。常见的有工作实践、典型事例法、观察法、座谈法、写实法等几种。
1．工作实践。工作实践是指工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。这种方法适用于短期内可以掌握的工作，对那些需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作不适用。
2．典型事例法。典型事例法是对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。此方法的局限性在于需耗费大量时间来分类，且对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。
3．观察法。观察法是工作分析者通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为适用的文字资料。通过此种方法可以了解到广泛的信息，如工作活动内容。工作中的正式行为和非正式行为、工作人员的士气、价值观等隐含的信息。采用此方法取得的信息比较客观和正确。观察法的局限性主要表现在（1）要求观察者有足够实际操作经验；（2）不适用于工作循环周期长的工作；（3）不能得到有关任职者资格要求的信息等等。
4．座谈法。座谈法是通过工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料的方法。在坐谈时应使座谈者构成呈随机性，并注意选择参加座谈的工作执行人员。此方法一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起使用。
5．写实法。写实法主要是通过结构化的问卷来收集信息，与观察法相比较最大优点就是不必亲临现场观察。最常见的就是职务调查表法，职务调查表适用范围很广，是一种普遍使用的工作信息提取方法。它是根据工作分析的目的、内容等所编写的结构性调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出大量信息。一份完整的调查表包含以下几个基本调查项目：（1）基本资料，如姓名、职称、现任职务、薪资、任职时间等；（2）工作时间要求，包括正常工作时间、休息时间、加班时间、出差情况、时间均衡情况；（3）工作调查内容；（4）工作责任调查；（5）任职者所需知识技能调查；（6）工作的劳动强度调查；（7）工作环境调查。
工作岗位调查表的调查项目可根据工作分析的目的加以调整，变化。表６－1是调查目的和调查项目的大致关系。
工作岗位调查表的优点在于费用低、速度快，可在工作之余填写，调查内容广泛；可用于多种用途的工作分析。缺点在于被调查者主观态度对调查结果的干扰性较大。
<o:p> </o:p>
<DIV footnote-list"> 
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徐老师 · 发表于 2006-2-20 10:36:18

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0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: center" align=center>表６-1 职务分析目的与调查表项目设置的关系
<TABLE medium none; BORDER-TOP: medium none; BORDER-LEFT: medium none; BORDER-BOTTOM: medium none; BORDER-COLLAPSE: collapse; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-padding-alt: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-border-insideh: .5pt solid windowtext; mso-border-insidev: .5pt solid windowtext" cellSpacing=0 cellPadding=0 border=1>

<TR 0; mso-yfti-firstrow: yes">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: windowtext 1pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 122.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-diagonal-down: .5pt solid windowtext" vAlign=top width=163>
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0cm 0cm 0pt"> 调查项目
<

0cm 0cm 0pt">目的</TD>
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工作目标
活动内容</TD>
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责任</TD>
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工作复杂性</TD>
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工作
时间</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: windowtext 1pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 54pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=72>
劳动
强度</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: windowtext 1pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 42.7pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=57>
工作
危险性</TD></TR>
<TR 1">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 122.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=163>
工作描述</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 63pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=84>
√</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 45pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=60>
√</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 63pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=84>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 36pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=48>
√</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 54pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=72>
√</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 42.7pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=57>
√</TD></TR>
<TR 2">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 122.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=163>
工作设计和再设计</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 63pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=84>
√</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 45pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=60>
√</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 63pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=84>
√</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 36pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=48>
√</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 54pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=72>
√</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 42.7pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=57>
√</TD></TR>
<TR 3">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 122.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=163>
说明工作执行
者资格要求</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 63pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=84>
√</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 45pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=60>
√</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 63pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=84>
√</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 36pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=48>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 54pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=72>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 42.7pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=57>
<o:p> </o:p></TD></TR>
<TR 4">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 122.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=163>
制定培训计划</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 63pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=84>
√</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 45pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=60>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 63pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=84>
√</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 36pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=48>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 54pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=72>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 42.7pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=57>
√</TD></TR>
<TR 5">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 122.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=163>
人力资源开发</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 63pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=84>
√</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 45pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=60>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 63pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=84>
√</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 36pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=48>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 54pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=72>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 42.7pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=57>
<o:p> </o:p></TD></TR>
<TR 6">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 122.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=163>
进行工作比较</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 63pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=84>
√</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 45pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=60>
√</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 63pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=84>
√</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 36pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=48>
√</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 54pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=72>
√</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 42.7pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=57>
√</TD></TR>
<TR 7">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 122.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=163>
工作绩效评价</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 63pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=84>
√</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 45pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=60>
√</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 63pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=84>
√</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 36pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=48>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 54pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=72>
<o:p> </o:p></TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 42.7pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=57>
<o:p> </o:p></TD></TR>
<TR 8; mso-yfti-lastrow: yes">
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明确工作任务</TD>
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√</TD>
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√</TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD>
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<o:p> </o:p></TD></TR></TABLE>

徐老师 · 发表于 2006-2-20 10:36:56

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0cm 0cm 0pt 49.5pt; TEXT-INDENT: -49.5pt; TEXT-ALIGN: center; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 49.5pt" align=center>第一节 建立绩效管理体系需要的信息支持<o:p></o:p>
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0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt"><o:p> </o:p>
<

0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt">绩效管理对企业经营绩效具有重要支持作用的主要原因在于它能帮助组织和全体员工朝着一个目标和方向努力。因此，在绩效管理的过程中，管理者和员工，以及员工和员工之间对于组织应达到什么目标以及应如何达到这个目标了解得越多，企业员工就越能够将个人的绩效期望同组织的目标联系起来。强化绩效管理过程中的信息沟通，对员工而言具有重要的意义，因为他们能够知道自己的工作对整体目标的重要性，从而能够将自身的发展与组织的发展联系起来。另外一个方面，管理人员能够很好地了解员工、指导员工，从而提高管理的效率。信息在绩效管理整个过程中具有关键的地位。管理人员在绩效管理过程中需要同员工一起收集和建立对于组织目标和个人目标有意义的、可以度量的信息。从这种意义上来讲，绩效管理过程就是一种信息收集、流动、沟通和反馈的过程。没有信息系统的支持，任何一个绩效管理系统都无法有效的运转。
1．绩效管理体系需要信息的种类<o:p></o:p>
企业内部的信息种类很多。是不是绩效管理过程中，任何信息都具有同等重要的作用呢？绩效管理过程中需要特别注意哪些信息呢？一般而言，我们可以将绩效管理系统需要的信息分成两类，即组织层面的信息和个人层面的信息。组织层面的信息主要包括：公司的长期战略发展计划；公司年度经营计划；二级单位（如部门和分部）的战略经营计划；基层的年度经营计划；个人层面的信息主要包括：员工工作描述；员工当年的绩效指标和工作计划，员工平时的绩效考核记录，员工上一年的绩效评价信息。以上的这些信息对建立员工目标和组织目标之间的联系和组织绩效管理系统的顺利运转具有重要的作用。下文将详细论述在绩效管理的第一步即绩效计划时企业如何将如何使用这些信息。
2．组织层面的信息<o:p></o:p>
组织层面的信息主要包括公司长期战略发展计划和年度经营计划两种。
（1）长期战略发展计划
战略计划是工作和各主要部门为了其长期发展而制定的有关其战略、目标和使命的文件。企业在开始绩效管理工作之前，一定要有完备而翔实的战略发展计划。当企业拥有其战略计划时，员工就能够很容易地将个人目标与公司目标更好结合起来。一般说来，战略计划是公司制定的、在未来一个较长时期内有关公司发展方向的文件，包括公司的愿景、价值和原则、设定期限的目标等。它也可能包括影响公司业务的外部因素分析（经济、人口等）、为确定将来的目标而对过去绩效的回顾以及实现公司长期目标所需要的资源等情况。
战略计划不是仅在公司这一层才有。这个计划应该阶梯式往下传递。首先最高经理全面考虑公司的战略计划。接着各部门或分部以此为框架，再做出它们各自的战略计划。然后，这些部门或分部的内部单位又相应地进行它们的计划过程。战略计划的阶梯传递是非常合乎逻辑的。为什么？因为各单位的计划、目标、任务和价值应支持或服从于公司的计划、目标、任务和价值。这样，如果每个单位都实现了它自已的战略目标，公司也将会实现它的战略目标，因为这些目标是相互联系着的。
（2）经营计划
经营计划同战略计划有些不同。它是短期的，一般是一年的。它们更详细，各单位在确定的年度中应达到的目标也更明确。像战略计划一样，经营计划也有公司级、部门级和单位级的。理论上，年度计划是连续的，并体现战略计划的要求。有了战略计划和经营计划。但为什么在开始绩效计划之前要有这些计划呢？因为每个员工的任务和目标在某种程度上是由大目标确定的。
3．有关员工个人的信息<o:p></o:p>
公司层面的发展计划和经营计划是要靠全体员工的努力才得以完成的，因此公司层面的计划一定要分解到每个员工的计划和指标才具有意义。有关员工个人的信息在绩效管理过程中同样具有重要的意义。第一，你需要有每个员工的工作描述。它是对某个岗位的责任、工作任务和授权水平的描述。工作描述经常是为招募设计的，目的是向潜在的求职者描述工作情况的。它也可以作为确定工资水平的依据。工作描述在绩效管理和计划绩效时有什么作用？如果它做得很好的话，可以作为一个不错的起点，因为它简要说明了工作任务和职责。如果你有好的工作描述，你可以使用其中的责任条款，来制定绩效工作目标和期望。虽然，工作描述可以作为设定工作目标的基准，但许多工作描述很过时。对公司来说，要更新工作描述既费钱又费时。很不幸的是，现实情况是工作变化得如此之快，以致工作描述在一年内就可能因工作职责的变更而过时。因此，企业需要以以前的工作描述作为起点，就要在绩效计划过程之前对它进行回顾和完善，以使它能够真实地反映员工的工作。
在绩效管理工作之前，需要个人信息的第二个方面是员工上次的绩效回顾资料和相关的文件。在绩效管理过程中，企业上一年度的绩效回顾会议通常是与本年度的绩效计划会议同时召开的，因此在绩效管理工作开展之前需要准备员工上年度的绩效评估资料。
4．绩效信息系统<o:p></o:p>
当今时代是信息时代，信息网络技术正在高速发展、快速普及，给人类文明、社会进步、企业经营带来巨大的推动力。绩效管理体系的建立和运作，同样离不开信息网络这一高新技术的应用。在实施绩效管理过程中，有大量的关键绩效数据和绩效计划完成结果需要进行统计、处理、汇总、计算、分析。这些工作，单靠人工来完成是难以想象的，必须采用计算机管理信息系统予以支持。信息系统应以业务板块、单位层次、时间等为维度进行关键绩效信息进行分析，创建图形、表格和报表，以全面、准确、及时地反映公司上下各个层次在一定期间的经营绩效状况和存在的问题，为制定企业发展规划、减少经营风险和高层决策提供依据。 <o:p></o:p>
信息系统应实现的主要目标：形成绩效信息报告；自动生成每一项指标的本期实际值、本期目标值、本期挑战值、本期差异、本期绩效分值和累计实际值、累计目标值、累计挑战值、累计差异、累计绩效分值。通过汇总从公司总部到基层生产单元的每个经营领域的绩效信息数据，分析绩效差异，了解导致差异的因素，以便于采取行动改进绩效较差者的绩效。绩效检查流程。要求公司内的每个层次，都要向上一级汇报绩效数据和绩效分析结果，以检讨目前战略方针的合理性，在各个管理层次建立起自主意识和责任感。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
第三节 制订绩效管理计划<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
任何一项管理活动的实施，都必须从制定计划开始。对管理过程而言，计划就是确定行动的目标和实现目标的方式。在制定计划的同时和计划完成之后，管理人员有必要采取许多行动。
一、绩效管理计划的分类<o:p></o:p>
绩效管理计划分为宏观绩效管理计划和微观绩效管理计划两个层次：
（一）宏观层面的绩效管理计划。这一计划实际上是在公司范围内推广实施绩效管理系统的行动计划。具体内容应包括：
 1、对绩效管理系统在公司广泛推行的效果预测。绩效管理的实施效果，不仅受到系统本身的影响，还受到组织文化、企业环境、组织战略和员工素质等多方面因素影响，因此，在全面推行绩效管理系统前，应当进行系统分析，明确限制的前提条件。
2、确定当期绩效管理的总目标和目标分解方式。在一个组织里，每个绩效管理周期都有与企业战略和规划相适应的特定的目标。只有在总目标明确的前提下，才能将目标层层分解最终落实到每一个部门和员工。
3、确定绩效管理实施的执行人。在绩效管理实施过程中，涉及的执行人一般为五类：
1） 主管人员。被评估者的工作目标主要是在与主管人员进行沟通之后设立的，因此主管人员最有责任和权力对被评估者的目标达成情况进行监控。在大多数情况下，绩效评估都是以主管人员为主进行。
2） 被评估者。通过绩效评估，主要是想改进和提高被评估者的绩效和能力水平，同时也提高被评估者自我管理、自我提高的能力。通常在进行绩效管理时多采取自我评估与主管评估相结合的方式，即对各个评估项目，首先进行自我评估，然后主管进行评估，最后的评估结果，又被评估者和主管人员进行沟通确定。
3） 下属或客户。对于被评估者的某些方面，下属或客户可能更为了解，因此，可作为评估的一种选择。下属或客户的评估通常由人力资源管理部门组织进行。
4） 下级同事做部门间满意度评估。同事之间最适合进行的是部门间满意度评估。这类评估有助于加强部门间的沟通和合作，有利于整个组织目标的达成。特别是对于那些业务支持部门来说，其他部门对于它们所提供的服务支持的满意度至关重要。部门间评估通常也由人力资源部组织进行。
4、评估的时间、频率。一般的绩效管理周期是半年或一年。在选择时间的选择上，一般部门间评估和客户/下属评估应早于主管人员对下属评估的完成时间，这样人力资源部才留有时间向部门和主管人员进行反馈沟通，调整最终结果。
1、 定绩效评估的标准。
2、 制订宣传和教育、培训等随附计划。人力资源部必须在开始实施前，进行充分的准备，让员工了解绩效管理系统的有关信息，并掌握相应技能。因此，宣传计划和培训计划是宏观绩效管理实施计划的不可缺少的一部分。
3、 对当期绩效管理的诊断和评估。实施计划还应当包括对实施效果的诊断和评估计划。只有认真对每一个绩效管理周期进行分析评估，整个组织的绩效管理才能不断提升，实现螺旋式上升的良性循环。
宏观层面的绩效管理计划通常由高层管理者确定目标，人力资源管理部门负责具体制订并推动实施。
（二）微观绩效管理计划，指管理者对下属进行绩效管理时，对工作目标和工作职责达成的共识。可以把微观层次的绩效管理计划看成一个主管人员和下属对工作目标和标准达成一致的契约。这项契约主要应包括：
1、 员工在本次绩效期间所要达到的工作目标是什么，成目标的结果如何。
2、 这些结果将从哪些方面去衡量，评判标准是什么。
3、 如何获得有关员工的工作信息
4、 如何将目标进行阶段性分解并按期实现
5、 如何进行阶段性检查和控制。
以下是一个微观绩效管理计划的实例。见表６-2。
<o:p> </o:p>
表６-2 公司绩效目标计划表
<v:line></v:line><o:p> </o:p> 
受约人： 职位：
<v:line></v:line><v:line></v:line><o:p> </o:p> 
直接主管：
<v:line></v:line><o:p> </o:p> 
绩效期间：
<v:line></v:line><o:p> </o:p> 
<TABLE medium none; BORDER-TOP: medium none; BORDER-LEFT: medium none; BORDER-BOTTOM: medium none; BORDER-COLLAPSE: collapse; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-padding-alt: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-border-insideh: .5pt solid windowtext; mso-border-insidev: .5pt solid windowtext" cellSpacing=0 cellPadding=0 border=1>

<TR 0; mso-yfti-firstrow: yes">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: windowtext 1pt solid; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 86.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=115>
工作目标</TD>
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主要产出</TD>
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完成期限</TD>
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衡量标准</TD>
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评估来源</TD></TR>
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完善XX管理规范</TD>
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修订后的《XX管理规范》</TD>
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2000年8月底</TD>
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《XX管理规范》中责任明确、流程清晰、反映了客户需要</TD>
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主管评估</TD></TR>
<TR 2">
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完成对X客户的销售目标</TD>
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销售额、回款率</TD>
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2001年1月底</TD>
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销售额达到500万元，会款率不低于80%</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 51.7pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=69>
销售纪录</TD></TR>
<TR 3; mso-yfti-lastrow: yes">
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: windowtext 1pt solid; WIDTH: 86.4pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=115>
建立客户数据库</TD>
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客户数据</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 72pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=96>
2000年12月底完成</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 144pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=192>
信息能够及时准确的反应在数据库中；能够与整个公司管理信息系统接轨；使用便捷</TD>
<TD windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 51.7pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" vAlign=top width=69>
主管评估</TD></TR></TABLE>
<v:line></v:line><v:line></v:line>受约人签字： 主管人员签字：<o:p></o:p>
<v:line></v:line>时间：<o:p></o:p>
<v:line></v:line>注：本绩效计划若在实施过程中发生变更，应填写计划变更表。最终的绩效评估以便更后的绩效计划为准。
摘自武欣编著，《绩效管理实务手册》，机械工业出版社，2001年<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
二、绩效目标
(一)绩效目标的制定与调整
 确定绩效目标是绩效管理的第一个环节，前提是企业要有明确的发展战略目标，因此企业首先要制定一个总体的、符合本企业特点的、需要所有员工共同努力才有可能达到的总的目标。企业的总目标要与所有部门的每个员工沟通，做到个人努力目标与企业发展目标相一致，最终达到绩效管理的目标。
日本学者中松义郎的“目标—致理论”曾精辟地论证了个人实际发挥的能力与潜在能力之间关系的公式：F=Fmax·COSθ(其中F代表—个人实际发挥出的能力；Fmax代表一个人潜在的最大能力；θ为个人目标与组织目标之间的夹角)。从这个公式中我们不难看出，当个人发展方向与组织目标一致时，即夹角θ为0时(在组织目标轴线上的投影最大)，一个人实际发挥出的能力最大(见图６—1)。
<o:p> </o:p>
<v

val></v

val><v:line><v:stroke endarrow="block"></v:stroke></v:line><o:p> </o:p>
<o:p> </o:p> 
<v:line></v:line> 个人目标
<v:line></v:line><v:shapetype><v:formulas><v:f eqn="val #2"></v:f><v:f eqn="val #3"></v:f><v:f eqn="val #4"></v:f></v:formulas><v:path gradientshapeok="t" o:connecttype="custom" o:connectlocs="0,0;21600,21600;0,21600" arrowok="t" o:extrusionok="f"></v:path><v:handles><v:h position="@2,#0" polar="@0,@1"></v:h><v:h position="@2,#1" polar="@0,@1"></v:h></v:handles></v:shapetype><v:shape></v:shape> Fmax 
<v:line><v:stroke endarrow="block"></v:stroke></v:line> 组织目标
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
图６—1目标一致理论
摘自付亚和，徐芳等.中小企业人力资源管理，中国经济出版社，1999年
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 那么如何做到企业中每个员工的努力方向都与组织战略目标相一致呢?目前很多企业采用的是鱼骨图的方式，将企业战略目标层层分解。具体做法是：首先制定企业总体发展目标，作为鱼头；其次将这个大的目标(鱼头)分解为几个具体的分目标(鱼骨)，落实到每个部门。即为了实现总体目标，研发部门、生产部门、市场营销部门、财务管理部门以及人力资源管理等部门各自的分目标是什么?最后，每个部门再将各自的部门目标分解落实到每个职位上(鱼刺)，这样企业就可以进行绩效管理的实施了。企业为实现总目标，需要多少员工，需要什么类型的员工，每个员工的责任和目标是什么等等。通过鱼骨图的形式使得企业从上到下，从大到小形成一个完整的整体，为达到共同目标整合起来，使所有人的工作能够正中靶心。
 （二）绩效目标的要求
 绩效目标应具备以下五个方面的特点，我们通常称之为SMART。
 S——代表目标要具体／明确(Specific)；
 M——代表制定的目标要可以测量和考核(Measurable)；
A——代表此目标经过员工的努力完全可以达到(Attainable)；
 R——代表所制定的目标具有现实性和可操作性(Relevant)；
 T——代表制定的目标应该在一定时间内达成(Time—based)
 (三)目标管理
1．目标管理的产生
目标管理既是一种管理的原则，又是一种管理的方式，它是贯穿于各管理系统的核心思想。目标管理的方法由美国加州克莱蒙特研究生大学著名的管理专家彼得·德<st1

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ersonName>博士于1954年有《管理的实践》一书中提出来的<a href="http://www.mhjy.net/dvbbs/dispbbs.asp?boardid=6&id=5527&star=2#_ftn1" target="_blank" >[1]</A>。自那以后，目标管理已经成为美国和欧洲企事业单位所熟悉和广为采用的管理方式。根据德鲁克的观点，管理组织应遵循的一个原则是：“每一项工作都必须为达到总目标而展开”因此，衡量一个管理者是否称职，就要看他对总目标的贡献如何；反过来说，称职的管理者应该明确地知道他期待达到的目标是什么；否则，就会指错方向，浪费资源，遭受损失。德鲁克认为，错误的指导不易被克服，因为它是由强有力的因素所引起的。这些因素包括：
 （1）劳动分工带来的专门化的趋势；
 （2）森严的等级制； 
 （3）由于孤立地从某些角度来透视管理的效果而得出的大相径庭的看法。
要克服错误的指导，管理者应自觉地提高管理水平并对自己的成绩加以测量。同时，对自己所履行的职责只能提出更高的要求，决不能降低标准。然后，他要继续承担和分担新的任务，这些新的任务是由下一个更高水平的发展目标所提出的。“分担管理”和“自我调节”，可以通过自身的工作成果鉴定而产生更强有力的创造力，更宽广的视野，并促成发展方向的一致，从而达到德鲁克所说的“目标管理和有效控制”，“通过目标进行管理来替代通过统治进行管理。”
2、目标管理的程序。
目标管理的原理或方式可以正规或非正规的方法运用，如果使之规范化，就可以形成一种程序。作为一种程序，目标管理包括以下几个方面的要素：目标确定、行动执行计划、发展过程检查、自我调节等。
（1）目标确定。
目标管理首先要确立组织总目标和具体和评估鉴定系统。目标的确必须是明确的、可行的、有挑战性的、具体的和可以验证的。一旦上层管理者的最高目标被确定后，上层领导就必须将总目标的信息交流给每一个职工。每一个成功的管理者都会把它的上层管理者的目标转化为他自己的具体目标，一直到形成一个目标体系。
（2）执行计划，
目标确定以后，管理者和下属都应执行这个计划；大家应讨论如何实现这个计划目标，应确立完成任务的必要步骤的责任鉴定。
（3）发展过程中检查。
工作项目发展的正规监控在于判明困难的出现是否属偶然现象，行动的矫正是否确有必要。目标管理的检查评估不是评估行为，而是评估绩效。如果目标确立是具体的、可验证的，那么评估过程就简单。管理者与员工讨论他们是否完成了目标，并研究为什么能完成或不能完成，组织将这些检查评估工作情况记录下来并成为正式的绩效评估。
（4）自我调节。 
如果可能的话，每一个管理者都应该协调他本身的工作项目并对自己和下属的工作行为加以必要的矫正。成功地开展目标管理有两个关键的部分分担目标的确立和对之加以检验。上层管理和下层管理者应在目标上统一他们的思想，否则，就会浪费他们的时间和精力，从而使管理工作难以得到进展。
目标管理的方式在西方国家不仅运用在企业、公司，而且已推广到政府和其它事业单位。凡是成功的项目，都强调努力合作和集体的建树。卡罗尔和托西对目标管理在企业中的实施进行了研究，提出了下面几点意见。
1)确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成。
2)找出目标和难点并清晰地加以剖析是成功地确定目标和关键行动。
3)管理组织应该准备为成功地先用一个目标地选用一个目标管理计划而付出大量的时间和精力。
4)一个成功的目标管理计划要求得到应有的支持、充分的分担和在组织结构中进行系统的综合。
5)目标管理应该与预算、绩效评估、工资、人力资源计划和发展系统结合起来。
6)要弄清绩效和报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素。
7)要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系。起码每年要进行一次绩效评估。
 8)绩效评估的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理层在人际关系和沟通的技巧水平。
9)下一步的目标管理计划准备工作是在目前管理实施的末期之前完成，年度的绩效评估作为一个最后参数输入预算之中。
目标管理是一种有效管理的方式。由于管理者与被管理者都清楚自己的目标和组织的总目标，并将每个人的具体活动统一到组织目标上来。目标管理也是一种有效的绩效评估方式。由于每个人都知道自己的目标，自己完成目标的情况也很清楚。目的在于通过各级各种目标的制定、评估、鉴定、实现，激发全体成员的愿望和热情，发现自己为组织实现目标而工作的价值和责任，并在工作中实行“自我控制”，从中得到满足感，更好地为实现组织的总目标做出自己的贡献。
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三、ABC公司的绩效目标制定过程<o:p></o:p>
ABC公司由三个部门组成；人力资源部、生产部和销售部。每个部门内部又有许多小单位。公司的经理层在进行战略计划时表示了这样的忧虑：下一个五年如果不采取一些措施，新的竞争对手将抢去ABC公司大部分的市场份额。他们指出了对维持业务至关重要的两个战略目标：在下一个五年维持或增加市场份额；通过减少废品数量提高利润率。根据这两个战略目标，公司在它的年度计划中制定了两个具体目标：通过寻找和接触新客户巩固和增加市场份额；今年废、次品的数量要减少5%。
经营计划通常以战略计划为基础和指导（更详细的计划，）常有很明确的目标，时间更短（或许仅一年）。然后，这三个部门都研究如何为完成公司的长、短期目标而出力。它们为此提出了一些战略。例如，人力资源部制定了如下的五年期战略目标：持续提供如何发现质量低下原因方面的知识培训；建立鼓励员工寻找新客户的激励机制。并制定了如下的年度经营目标：确定员工对如何发现质量低下原因的有关知识培训和发展的需求；寻求提供低成本培训的方法；对招募员工的习惯做法进行检查，以便确定能否培训和发展的需求；寻找提供低成本培训的方法；对招募员工的习惯做法进行检查，以便确定能否招募到或保留住工作效力较高明的销售人员。
生产部和销售部也规定了各自不同的目标，当然这些目标是同公司计划密切联系的。这个过程在更小的单位也将以类似的方式进行。例如，在人力资源部内部，培训科承担培训任务，而人事科承担招聘、保留人才和设计激励制度的任务。
最后，在绩效管理计划会上，每个分支部门的经理给部门内部每个员工制定能反映部门目标的任务。例如，培训科的经理分配一位员工调查培训需求的任务，分配另一员工调研提供低成本培训办法的任务。处事策略：将员工们融入到计划中去不管公司别的部门做什么，许多经理都发现，来年工作任务中的需求是有益的。这样可以激励的授权员工，减少“从上而下强制的纸面计划”。当部门的规模不到20人时，这种方法尤其奏效。因此在ABC公司，每个员工为科里的目标而努力，每个科又为部门的目标而努力，每个部门又为公司目标的实现做出各自的贡献。这就是我们说的将绩效管理同公司的大目标联系起来的意思，也是我们需要有战略和经营计划的原因。它将成为绩效计划工作的基础。<o:p></o:p>
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[讲义连载]人力资源管理EMBA《绩效管理与评估》教育部“十五”国家级教程

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