美华管理人才学校 MiNi-MBA微课堂《领导口才商务谈判》制定谈判方案

徐老师 · 发表于 2025-11-13 11:39:08

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美华管理人才学校 MiNi-MBA微课堂《领导口才商务谈判》制定谈判方案

组建谈判团队

【知识目标】

◆了解商务谈判团队成员的选拔；

◆熟悉商务谈判人员的组织和管理；

【技能目标】

◆能够组建一支符合要求的商务谈判队伍。

在商务谈判中，个体的职业素养、知识和技能固然重要，但在实际的谈判中往往不是一对一的谈判，很多是团队谈判，特别是大项目的重要谈判，因此组建一支优秀的谈判团队是决定谈判胜负的关键。

一、团队规模和结构

（一）团队规模

在具备了优秀的谈判人员的情况下，队伍的组建也是谈判准备中的一个重要问题。一个企业具备若干素质优异的谈判人员，并不意味着其拥有一支优秀的谈判队伍。在考虑谈判者个体的素质的同时，还必须要考虑组建一支规模恰当、结构合理的谈判队伍。

有关谈判队伍的规模，存在着两种截然不同的观点。有人认为，“如果某公司认为自己实在无法派出两个人来参见谈判，那这个公司最好还是不要进行这笔交易。”谈判队伍“绝不能减至一个人。无论这个人有多么精明，也不行。”也有人则认为，“一个委员会的最佳规模是一个人”，“从某种意义上讲，贸易洽谈小组的最佳规模也应该是一个人。”近年来，针对我国传统的“专才”培养模式所导致的人才适应面狭窄，从而在涉外商务谈判中经常需要几个人应对对方一个人的现象，不少人士呼吁学校和企业人才培养应强调通才概念，争取派一个谈判人员就能解决以往几个谈判人员才能解决的问题。这种人才培养的思路无疑是正确的。但是，要注意矫枉不可过正，国外企业谈判代表也并非都只有一人，而往往是根据谈判的难易程度而有所差异。即便将来我们有大量的通才后，我国企业未来谈判队伍的确定也应视情况而定。合理的谈判队伍的规模不是绝对的，必须要根据具体情况来决定。

1、客观谈判的需要

组建谈判队伍，确定队伍规模时，首先必须要考虑到谈判对队伍规模的需要，主要是

谈判的复杂程度。谈判的复杂程度包括双方需要通过谈判解决的问题的多少及其复杂程度，双方之间关系的复杂程度等。如国际贸易谈判通常比国内贸易谈判复杂，技术贸易谈判通常比标准货物买卖谈判复杂，组建合资企业的谈判又比技术贸易谈判来得复杂。如果双方讨论的问题只是与双边利益有关，则较另一个与第三方利益也有密切关联的问题的谈判来说，就要简单一些。双方之间为处理长期遗留下来的问题的谈判则往往比讨论新的合作更为复杂。谈判的复杂程度直接决定了对专家的需要程度。谈判越是复杂，就越是需要若干熟悉专门问题人员的参与，从而谈判队伍的规模相对就较大。如标准品买卖的谈判不一定需要专门的产品技术专家的参与，专用设备，特别是技术较为复杂的设备的买卖则需要借助于熟悉设备技术性能的专家的参与。大型工程项目的谈判则可能需要若干多种领域专家的参与。有些复杂的大型项目谈判可能要分为若干阶段进行，涉及到数百名不同领域的专家。简单的谈判不一定需要由专人担当记录工作，但较复杂的谈判中，由专人负责对谈判进展过程予以详细完整

的记载则是必要的。

2、不同规模队伍的利弊

不同规模的队伍各有其利弊。在考虑谈判队伍的规模时，必须要对不同队伍规模的利弊有清楚的认识。

(1)单人谈判。

比较而言，只派一个代表参加谈判，具有下述优点：

①避免对方攻击己方实力较弱的成员；

②避免多人参加谈判时内部的不协调，包括多人参加谈判时，由于对方有意识的行为引致的内部不协调。

③谈判者可独自当机立断地采取对策。

单人谈判的不足主要表现为：

①谈判者一人要同时对付多方面的问题，担负多方面的工作，从而可能会影响工作的效果。因此，为取得理想的结果，对谈判人员的要求比团队谈判时要高，谈判越是复杂越是如此。

②谈判人员要单独做出决策，其面临的决策压力较大。

③单人参加谈判，无法在维持良好的谈判形象的同时，扮演多种类型的角色，谈判策略

的运用受到很多限制。

（2）团队谈判。

与单人谈判相比，团队谈判的优势主要表现为以下几个方面：

①可以集思广益，寻找更多更好的对策方案。由于谈判队伍中的成员往往来自不同的部门，具有不同的知识结构和能力特长，能从不同的角度分析特定的问题，既可相互启发，也可防止错误、疏漏。

②可以运用多人谈判的战略战术，发挥团队优势。只要有两个或两个以上的代表参加谈判，就可运用双簧戏等技巧。在多人参加谈判时，主谈人员则可以无法获得全体成员的必要支持为借口来赢得时间或拒绝做出让步。

③谈判成员各有所长，分工负责，取长补短。由于不需要由一个人处理各方面的问题，因此，整个队伍可以高效快速地针对不同情况，采取合理对策。

④分散谈判对手的注意力，使之不将矛头全部对准一个人，从而可以大大减轻个人的压力。

⑤有助于谈判工作的衔接，当出现意外情况时，不至于中断谈判。在单人谈判时，如果谈判人员突然病倒而不能继续谈判时，其他人因不熟悉情况，往往难以接手继续谈判。

团队谈判也有其不足的一面：

①组队本身就有一定的难度。组建一支队伍涉及到规模的确定、人员选择、领导人的任命等多方面的问题。

②组队后谈判过程中的队伍协调管理更是一件难度甚高的工作。要使谈判队伍围绕着谈判目标发挥出较高的水平，必须有出色的管理。

3、企业资源状况

企业资源状况，包括能够投入特定谈判的人力、财力、物力等资源构成确定谈判队伍规模的另一个约束条件。实际谈判中的情形经常是存在着特定关系的双方，在特定条件下，特定时间内，就特定问题进行的磋商。

由于存在着这些特定的条件限制，往往也就制约了合适的人选范围。在一定时间内可以参与谈判的人不一定适合于进行该特定问题的谈判，而从双方关系处理及能力角度看合适的人选则不一定有足够的时间。企业财力的大小及其有关的财务制度则往往限制了可以用于进行某一项目谈判的财力资源，从而也决定了财力所能支持的参与谈判的人数。

4、谈判队伍管理者的管理协调能力

管理者的控制能力，主要是指谈判队伍负责人管理协调整个谈判队伍的能力。前已述及，团队谈判的劣势之一是队伍的协调较为困难。协调越差，整个队伍的效能就越差。协调状况与队伍的规模成反比，与领导者的协调能力成正比。具有较强的管理协调能力的管理者能够带领一支较大规模的队伍，充分发挥团队谈判的优势。反之，管理者的协调控制能力较差，不仅无法充分利用较大规模团队谈判的优势，运作的效果可能还不如小规模的队伍，因此，企业在组建谈判队伍时，必须要物色优秀的队伍负责人。保持队伍规模与负责人管理协调能力之间的平衡。

上述各方面构成确定商务谈判队伍规模时必须考虑的因素。除了这些因素外，可供谈判的时间的长短、企业负责人对谈判队伍规模的偏好、所要谈判的问题在企业经营活动中的重要性等，也是在确定谈判队伍规模时应当考虑的。

从实践经验来看，主张谈判小组的规模一般设定在3～7人左右为宜，这主要是出于以下几个原因。

第一，人数少决策效率就高。一个集体能够高效率工作的前提不仅是内部必须进行严密的分工和协作，还要保持信息交流的畅通。如果人数太多，成员之间的交流和沟通就会发生障碍，需耗费更多的精力统一意见，从而降低工作效率。

第二，要考虑最佳的管理幅度。管理学研究表明，一个领导能够有效地管理其下属的人数是有限的，既存在有效管理幅度。管理幅度的宽窄与管理工作的性质和内容有关，尤其对于商务谈判这种紧张、复杂多变的工作，既需要充分发挥个人独创性和独立应变的能力，又需要内部协调统一、一致对外，故其领导者的有效管理幅度要坚持窄而精。

第三，3—7人左右能覆盖一般谈判所需的知识范围，形成良好的专业结构。多数商务谈判涉及的业务知识大致是下列几个方面：商务、技术、财会、金融、法律、翻译等。参加谈判的主要是这些方面的人员，如每个人是某一两个方面的专家，这样的人数足够用了。

第四，人数少而精便于小组成员调换。参加谈判的人员不是一成不变的，随着谈判的不断深入，所需专业人员也有所不同。如在洽谈摸底阶段，生产和技术方面的专家作用大些，而在谈判的签约阶段，法律方面的专家则起关键性作用。这样，随着谈判的进行，小组成员可以随时调换。

上述谈判小组人员的规模，只是就一般情况进行分析，有些大型的谈判，领导和各部门的负责人都可参与，再加上工作人员如秘书等，团队规模就会相应增大。

（二）团队结构

根据不同的标准，商务谈判人员可有不同的构成。如根据谈判人员，在谈判过程中所起作用的大小，区分为主要负责人、主谈人和陪谈人；根据业务分工不同，区分为技术人员、工业商业管理人员以及财会、金融人员和译员等；根据谈判人员性格特征的差异，可区分为独立型与顺应型人、活跃型与沉稳型人、急性型与精细型人等等。

一般而言，完整的商务谈判团队由以下几类人员参加：一是谈判组领导或称首席谈判代表；二是专家和技术人员；三是其他人员。

1、谈判组领导

谈判组的领导或首席谈判代表应当是公司或企业的主要领导。由主要领导担任首席谈判代表有很多原因。首先，他身在领导岗位因而有权作出决定。在谈判中常常需要即时作出决定，这对于一般工作人员来说是无法做到的。其次，谈判也有一个级别对等的问题，主谈级别的高低显示了对谈判的重视程度和对对方的尊敬程度。此外，领导所处的位置使他可以获取更全面的信息从而更好地掌握全局，作出正确的判断。

一个合格的谈判组领导既要有与谈判领域有关的知识，还应当有能力领导全体成员实现谈判的预定目标。除此以外，他的个人品质和原则性对谈判的成功也很重要。如果他在谈判中将个人的利益和打算作为交易条件，置集体利益于不顾，则会不可避免地给公司和企业带来巨大的经济损失。

谈判组领导在整个谈判过程中的主要职责应当包括：

（1）挑选谈判小组的组成人选，并制定谈判计划，确定谈判目标和策略。

（2）对谈判过程中出现的重要事情做出决定。在谈判桌上，组织谈判方案的实施。每次谈判结束后，组织分析，进行小结，并决定下一轮谈判的方案和对策，如决定让步的时间和程度，哪些条款可以作为交换的条件以及休会的安排等。

（3）发挥全体成员的主观能动性，协调谈判组成员之间的关系。如果成员之间有不同意见，领导应当善于解决内部出现的纠纷，统一意见和步调，维护谈判组对外谈判时的整体形象。

(4)代表整个谈判组签署双方达成的协定，如果对最后协定存有疑义应向对方提出质询。

2、专家和技术人员

谈判组的专家和技术人员首先应当是各自领域的真正的专家。他们在谈判组中分别负责某一方面的专门工作。他们的任务是向谈判组领导提供令人信服的与专业方面有关的建议，随时准备回答对方的问题，用他们的专业知识帮助谈判组的领导作出正确决定。在谈判中专业人员的见解和提议是十分关键的，并且无论出于什么理由都不应轻视和忽略专家的意见。事实已证明，缺少专家的指导会导致重大的损失。

谈判班子应根据谈判的需要配备有关专家，选择既专业对口又有实践经验和谈判本领的人。根据谈判的内容，专业人员大致可分为四个方面：

（1）商务方面，如确定商品品种、规格、商品价格、敲定交货的时间与方式、明确风险的分担等。

（2）技术方面，如评价商品技术标准、质量标准、包装、加工工艺、使用、维护等；

（3）法律方面，如起草合同的法律文件、对合同中各项条款的法律解释等；

（4）金融方面，如决定支付方式、信用保证、证券与资金担保等事项。

谈判班子通常要由这四方面人员组成，有时遇到一个特殊的技术问题和法律问题，还需要聘请一些专家参加。对于一些规模较小的谈判，参加者也可兼顾两个或三个方面的业务，从而使班子得到精简。

专业谈判人员的主要职责有：

（1）向谈判组领导提供相关的专业知识和建议，帮助主谈解决涉及相关专业知识的问题。

（2）为谈判组领导作决策提供专业方面的论证。

（3）同谈判另一方中的专业人员磋商与本专业知识相关的细节问题，修改草拟的谈判文书中的有关条款。

3、其他人员

在国际商务谈判中，翻译人员是谈判中实际的核心人员。一个好的翻译，能洞察对方的心理和发言的实质，活跃谈判气氛，为主谈人提供重要信息和建议，同时也可以为己方人员在谈判中出现失误，寻找改正的机会和借口。对外贸易谈判往往会涉及许多复杂而又微妙的问题，主谈人或其他成员在发言的时候难免有失误的情况出现，高水平的翻译应能在翻译时巧妙地加以更正。有时当主谈人意识到自己出现口误时，可以在与翻译默契的配合下找借口把口误的责任推到翻译身上，体面地下台阶。此外，通过翻译进行谈判，可以避免过早暴露自己的外语水平，利用翻译用另一种语言复述的时间，细心观察对方的反应，争取较多的思考时间，决定下一步的行动。

其他人员是指谈判必需的工作人员，如电脑方面的技术人员、记录人员、打字员，具体职责是准确、完整、及时地记录谈判内容，一般由上述各类人员中的某人兼任，也可委派专人担任。虽然不作为谈判的正式代表，却是谈判班子的工作人员。

一个合格的谈判小组，必须满足团队成员之间能够实现知识互补、性格协调、分工与合作的标准。

【情景案例】

中国某工程承包公司在加蓬承包了一项工程任务。当工程的主体建筑完工之后，中方由于不再需要大量的劳动力，便将从当地雇佣的的大批临时工解雇，谁知此举导致了被解雇工人持续40天的大罢工。中方不得不同当地工人进行了艰苦的谈判，被解雇的工人代表提出让中方按照当地的法律赔偿被解雇工人一大笔损失费，此时中方人员才意识到他们对加蓬的法律太无知了。根据加蓬的劳动法，一个临时工如果持续工作一周以上而未被解雇则自动转成长期工，作为一个长期工，他有权获得足够维持两个妻子和三个孩子的工资，此外，还有交通费和失业补贴等费用。一个非熟练工人如果连续工作一个月以上则自动转成熟练工，如果连续工作三个月以上则提升为技术工人。工人的工资也应随着技术的提升而提高。而我国公司的管理人员按照国内形成的对临时工、长期工、非熟练工、熟练工以及技工的理解来处理加蓬的情况，结果为自己招来了如此大的麻烦。谈判结果可想而知，公司不得不向被解雇的工人支付了一大笔失业补贴，总数目相当于已向工人支付的工资数额，而且这笔费用属于意外支出，并未包括在工程的预算中，全部损失由公司自行支付。

二、选拔团队人员

1、商务谈判人员识别的基本观点

（1）放大眼光看人的观点

放大眼光看人的观点是指从较广的范围和较多的人员中选拔适当的商务谈判人员。有些组织选拔谈判人员往往出现这样一种情况，领导班子的眼光仅仅盯着自己所熟悉的很少的几个人，如果感到这几个人也不合适，就让不熟悉业务的“头头’’参加谈判，或要求上级派人。真正符合谈判素质要求的人员由于没有进入被选拔的视野，得不到合理的选择，谈判班子难以实现最优组合。就目前来看，选择谈判人员存在的主要问题就是论资排辈。这在一些较大型的谈判和涉外谈判中表现得较为明显。如果选拔一个有资历的人主持谈判，说三道四的就少；如果要任用一个没有资历却很有谈判能力、能控制谈判局面的“无名小辈”，就会招致各种苛刻的非议。商务谈判是一种综合能力的反映，人员选拔适当与否将关系到谈判的成败。为了做到放大眼光看人，选拔人员要不拘一格，不为老观念束缚，要在竞争中择优选拔。

（2）扬长避短看人的观点

选拔谈判人员要一分为二，分清主流和支流。在分析谈判人员的素质时，应看到每个人既有长处也有短处。选拔谈判人员应首先考虑其优点、长处是什么，这些优点和长处是否适合参加谈判；有的人尽管有缺点和短处，但这些缺点与短处不至于影响谈判。也不应排斥这样的人参加谈判。唯有如此，才会选拔出适合发挥其优点和长处的谈判人员。选拔谈判人员应重主流轻支流，懂得事物的性质是由矛盾的主要方面决定的，人才是由其长处决定的。九方皋相马“得其精而忘其粗，在其内而忘其外，见其所见而不见其所不见，视其所视而遗其所不视”。这种富有哲理的识才之道值得选拔谈判人员时借鉴。当然，识人所长并不是不见其短，而是不要揪住人才的缺点不放。

（3）在实践中看人的观点

任何人才的成长都有一个发展过程，都是在实践中发展起来的。掌握了相关的谈判

理论，在实务中并不一定就能运用自如，运用的效果并不一定会很好，因为人才的成长有一个成熟过程。所谓成熟，不取决于谈判人员的年龄，而是取决于谈判人才必不可少的实践过程，谈判人才的成长是一个由潜人才向显人才发展的过程。潜人才只有在谈判实践中做出成绩与贡献，才能转化为显人才。要给潜人才创造参加谈判实践的机会，使他们在谈判中脱颖而出。因此，识别谈判人才不能凭印象、凭个人好恶，而是要通过实践加以检验。人的素质高低、业务能力强弱、谈判成效大小，只有在实践中才能被检验出来。

2、商务谈判人员的选择方法

（1）经历跟踪法

经历跟踪法是对备选者在较长时间内的有关情况进行了解，收集其工作情况、受教育情况、工作经历、社会地位、性格特点等有关资料，研究其心理和能力的发展过程；同时，分析其有关谈判活动或相近活动的工作成绩。通过对工作成绩的分析，可以了解备选人员的智力水平，个性心理特点、谈判技能的熟练程度、兴趣爱好、工作态度等。

（2）观察法

观察法是在自然条件下，通过对备选者的行动、语言、表情等进行有计划、有目的、有系统的观察，了解备选人员的各种能力和心理特点。运用观察法可能获得比较真实的情况，并作出比较实事求是的评价。但是，如果是无计划、片断的观察，所获得的结果就会片面，难以作出公正的结论。全面而系统的观察应包括：动作的速度、准确性和协调性；记忆力的速度、保持性和准确性；思维力的广度、深度、灵活性和创造性；想像力的生动性、丰富性和新颖性；情绪状态、理智感、道德感、兴趣、意志、气质、语言、面部表情等。

（3）谈话法

谈话法是通过与备选者进行语言交流，了解其各种能力和心理特点的方法，在谈话中应注意：事先要拟定好谈话的主要内容；最好采取面对面的对话形式，并要记录谈话内容，谈话时可设计激烈、轻松、打断等情景，以便了解备选人的应变应答能力。

（4）谈判能力测验法

谈判能力测验法是根据所要测验的内容，设计各种答卷进行测验评分，用数量化表示备选者能力和心理特点的方法。这种方法的优点是能在较短的时间内、在较大范围内取得调查材料，以便分析对比，择优录取；缺点是测验答卷的水平不同，结果也会不尽相同，备选者不一定按其真实思想回答问题。谈判能力测验法在不同时间使用，可测验出谈判人员各种能力的变化。

【课堂讨论】

某县葡萄酒厂欲购买法国某品牌葡萄酒的生产技术与设备，派往法国的谈判小组包括以下四名核心人员：该厂厂长、主管该县工业的副县长、县经委主任和县财办主任。

请问：

1、如此安排谈判人员理论上会导致什么样的后果？

2、如何调整谈判人员？主要理论依据是什么？

三、谈判团队的管理

充分的组织准备为商务谈判的成功奠定了基础，但仅止于此是远远不够的。在动态的谈判过程中，谈判者必须面对复杂多变的谈判环境。随时处理各种可能出现的问题，如果离开了严格的管理，谈判者的行为就可能偏离既定的计划和目标的要求，甚至蒙受巨大的损失。

（一）人员行为的管理

谈判活动是由谈判人员推动的，而且在多数谈判场合，谈判双方的合作是通过彼此选配的谈判小组来完成的。谈判过程的发展变化，不是取决于某一个谈判人员，而是谈判小组成员共同努力的结果。为了保证谈判小组的协调一致，谈判双方都必须对谈判人员的行为加以管理。

1、谈判组织纪律

谈判人员行为管理的核心是制定严格的组织纪律，并在谈判过程中认真地予以执行。一个谈判班子的组织纪律应包括以下几个方面的内容。

（1）坚持民主集中制的原则

一方面，在制定谈判的方针、方案时，必须充分地征求每一个谈判人员的意见，任何人都可以畅所欲言，不受约束，与谈判有关的信息应及时传达给每一个谈判人员，使他们都能对谈判的全局与细节有比较清楚的了解；另一方面，应由谈判小组的负责人集中大家的意见，作出最后的决策。决策确定以后，任何人都必须坚决地不折不扣地服从，绝对不允许任何人把个人的见解和看法带到谈判桌上去。

（2）不得越权

企业对谈判小组的授权是有限的，同样在谈判中，每个谈判人员的权力也是有限的。任何人都不得超越权限范围作出承诺或提出某些要求。原则上，是否让步或承诺某项义务，应由谈判领导人员作出决策。

（3）分工负责、统一行动

在谈判中，谈判人员之间要进行明确的职责分工，每一个人要承担某一方面的工作，每位谈判人员都应把自己的工作严格控制在自己的职责范围之内，绝不可随便干预他人的工作；同时，每一个成员又都必须从谈判的全局出发，服从统一的调遣。除非允许，否则任何人都不得单独地与对方接触，商谈有关内容，以免在不了解全局、考虑不周的情况下盲目作出决定。

（4）当谈判小组需要与企业主管部门联系时，特别是在客场谈判的情况下，必须实行单线联系的原则，即必须遵循只能由谈判小组的负责人与直接负责该谈判的上级领导人进行联系的原则。

谈判班子内其他成员就有关问题与企业相应的职能部门领导进行联系，原则上是不允许的。某个谈判成员如果在某一问题上需要请示，必须通过谈判小组的负责人来进行，由谈判小组的负责人与企业的主管取得联系，并由主管直接与有关人员协商，作出决策。这一程序看上去比较费力费时，但对谈判负责人有效地控制谈判的全过程却是非常重要的。因为：首先，他必须审核这种联系的必要性，并检查其安全性；其次，任何一个职能部门的咨询意见，都难免带有一定的不完整性或片面性，比如，财务部门与制造部门对技术的评价往往侧重点不一样，结论也有差别；第三，从维护谈判小组负责人的权威角度，由谈判小组的成员自己向其部门主管汇报，并据以对抗谈判小组负责人的做法，对保证谈判小组内部领导的集中统一也是极为不利的。

2、谈判人员的分工与合作

每一个谈判者都有明确的分工，都有自己适合的角色，各司其职，同时每一个谈判人员都需要和其他谈判人员相互配合，在思路、语言、策略上互相协调，行为步调一致。要明确各类人员之间的主从关系、呼应关系和配合关系。

（1）主谈人员与其他人员（辅谈人员）的配合

所谓主谈是指在谈判的某一阶段，或针对某些方面的议题时的主要发言人，或称谈判首席代表；除主谈以外的小组其他成员处于辅助配合的位置上，故称之为辅谈或陪谈。
　　主谈是谈判工作能否达到预期目标的关键性人物，其主要职责是将已确定的谈判目标和谈判策略在谈判中得以实现。主谈的地位和作用对其提出了较高的要求：深刻理解各项方针政策和法律规范，深刻理解本企业的战略目标和商贸策略，具备熟练的技术知识和较广泛的相关知识，有较丰富的商务谈判经验，思维敏捷，善于分析和决断，有较强的表达能力和驾驭谈判进程能力。有权威气度和大将胸怀，并能与谈判组织其他成员团结协作，默契配合，统领谈判队伍共同为实现谈判目标而努力。
　　主谈必须与辅谈密切配合才能真正发挥主谈的作用。在谈判中己方一切重要的观点和意见都应主要由主谈表达，尤其是一些关键的评价和结论更得由主谈表述，辅谈决不能随意谈个人观点或下与主谈不一致的结论。辅谈要配合主谈起到参谋和支持作用。例如，在主谈发言时，自始至终都应得到辅谈的支持。这可以通过口头语言或人体语言做出赞同的表示，并随时拿出相关证据证明主谈观点的正确性。当对方集中火力，多人多角度刁难主谈时，辅谈要善于使主谈摆脱困境，从不同角度反驳对方的攻击，加强主谈的谈判实力。当主谈谈到涉及辅谈所熟知的专业问题时，辅谈应给予主谈更详尽、更充足的证据支持。例如在商务条款谈判时，商务人员为主谈，其他人员处于辅谈地位。但是进行合同商务条款谈判时，专业技术人员和法律人员应从技术的角度和法律的角度对谈判问题进行论证提供依据，给予主谈有力的支持。当然在谈判合同的商务条款时，有关商务条件的提出和对方条件的接受与否都应以商务主谈为主。主谈与辅谈的身份、地位、职能不能发生角色越位，否则谈判就会因为己方乱了阵脚而陷于被动。

（2）“台上”人员与“台下”人员的配合

在比较复杂的谈判中，为了提高谈判的效果，可组织“台上”和“台下”两套班子。台上人员是直接在谈判桌上谈判的人员，台下人员是不直接与对方面对面地谈判，而是为台上谈判人员出谋划策或准备各种必需的资料和证据的人员。

一种情况下台下人员是负责该项谈判业务的主管领导，可以指导和监督台上人员按既定目标和准则行事，维护企业利益。也可以是台上人员的幕后操纵者，台上人员在大的原则和总体目标上接受台下班子的指挥，敲定谈判成交时也必须征得台下人员认可，但是台上人员在谈判过程中仍然具有随机应变的战术权力。另一种情况台下人员是具有专业水平的各种参谋，如法律专家、贸易专家、技术专家等，他们主要起参谋职能，向台上人员提供专业方面的参谋建议，台上人员有权对其意见进行取舍或选择。当然台下人员不能过多、过滥，也不能过多地干预台上人员，要充分发挥台上人员的职责权力和主观能动性，及时地创造性地处理好一些问题，争取实现谈判目标。

【典型案例】

1984年9月底，天津市为了拓展对外技术合作市场，派出一个代表团赴德国考察。该团在德国考察期间，计划安排一项天津自行车工业公司提出的关于引进摩托车生产技术的重点项目。偶然问他们得知：慕尼黑市有家生产名牌纯达普摩托车的工厂，现在债台高筑，突然宣告破产，正急于出卖整个工厂！

这一消息使中国代表团为之一振，并立即奔赴慕尼黑市。

10月17日，他们抵达慕尼黑市，实地考察了纯达普摩托车厂的情况。得悉：该摩托车厂历史悠久、产品过硬。该厂以先进的技术、优质的产品和良好的信誉，使产品畅销欧洲，后来由于崛起的日本摩托车工业跻身欧洲，使该厂受到严重的威胁。因为“纯达普”背后没有大财团的支持，故无力渡过难关，只好宣告破产。但该厂拥有雄厚的技术力量和良好的产品优势以及先进的生产设备，而且卖价特别便宜。这一切都是中国代表团所极感兴趣的。于是，中国代表团果断地向德方传递了有意购买整个摩托车厂的信息，但必须回国请示批准后才能签订合同。

然而，谈判桌上信息万千，变幻莫测，时间的先后往往决定着谈判的成败。与此同时，印度、伊朗等几个国家的商人也都纷纷探问。显而易见，纯达普厂对发展中国家具有一种强大的吸引力，谁得到它，谁就会在摩托车工业上有一个长足的发展。鹿死谁手？尚需看谁捷足先登。

天津代表团感到时间的紧迫，立即启程回国。

10月12日，第一个电传通过国际线路将购买决定通知了德方。

10月17日，天津市政府领导决定：以最快的速度组建一个由15人组成的专家团，赴德国进行全面技术考察，商谈购买事宜。组团出国的各种手续和准备工作压缩在15天内完成，11月2日准时出国。然而，遥远的欧洲传来电波，事有突变，情况紧急！

10月19日，联系人从联邦德国发来告急电传：伊朗的商人抢先一步签署了购买纯达普厂的合同！但中方并未绝望，以一切都是可变的谈判意识，认为尚有一分希望，就要作出百分之百的努力。于此，我方立即回电：请摸清情况详告，以定对策。

10月20日，联系人又发来电传：伊朗商人所签的合同上，规定的付款期限为24日。

21日晚，我方得到更为确切的消息：24日下午3时前，伊朗方面若付款未到，所签合同即告失效。情势紧迫，天津市政府冷静地分析了从德国传来的每一个信息，研究国际贸易竞争中的每一个偶然的因素……于是，10月22日上午10点作出了关键性的决定：“迅速通知已确定的15名出国人员，想尽一切办法，立刻办好出国手续，赶往首都机场，乘当晚国际航班飞赴联邦德国，以便相机行事！”为了提高效率，天津市政府授权专家谈判团：有权签署购买合同，有权采取任何应急措施。

10月23日晨，波音747客机冲破晓雾，降落在法兰克福国际机场。接着又换乘飞机于上午11时抵达慕尼黑市。中国专家代表团到达后，悄然下榻在市郊一家不起眼的小旅馆里。他们与纯达普保持着密切的信息联系，分析着每一个情报的细微变化，准备着随时可能进行的谈判方案。

10月24日午后，每一次电话铃声，都使专家团成员们紧张不安。下午3时，突然一阵急促的电话铃响，接了电话，专家团里一阵喜悦：伊朗商人未如期付款，他们的合同无效了！

按照预定计划，谈判组的人员立即出动，跳上汽车，向纯达普厂方向急驰飞奔。

“中国人突然到来，要求商谈购买纯达普厂设备！”消息传开，德方人员甚感吃惊：这些中国人躲在哪里？竟如此准时地冒了出来！他们做梦也没有想到中方如此神速。

“你们要购买纯达普厂吗？很好！非常欢迎。”慕尼黑市债权委员会主管倒闭企业事务的米勒先生惊叹之余，与中方代表一一握手。

中德之间围绕纯达普厂展开了一场实质性的谈判。中方经过进一步的技术考察之后，与德方反复磋商，完成了这场买卖谈判。中方以1.6亿马克（合5000多万美元）的价格买下了纯达普厂2229台设备和全套技术软件。事后得知，这个价格比伊朗商人支付的低200万马克，比另一个竞争对手准备支付的低500万马克。中国人成功了！

如此一个重大项目的谈判，竟这样迅速、经济地获得了成功，无怪乎德国报界不惜重墨予以报道。

(二)对谈判人员的激励

行为科学揭开了人有自我实现的需要，谈判人员总是希望通过出色完成任务来证明自己的价值，这种自我“激励”往往影响程度深、持续时间长，对于焕发谈判人员的创造潜力具有重要的推动作用。因此，无论是企业领导人还是谈判小组负责人，都应高度重视下属人员的这种自我实现的需要，充分承认他们的工作成绩，不断给予各种挑战与机会，让下属在工作中得到满足。当然，如果将外在激励与自我激励相配合，效果就更为理想。如足够的薪金、津贴及额外的奖金不仅是对谈判人员艰苦工作的补偿，也是对他们工作成效的一种认可；再如经历高度紧张磋商的谈判人员，其疲乏与劳累是不言而喻的，若能给予他们必要的休假与调整的机会，不仅有利于他们恢复过度消耗的体力与精力，而且能使其在心理上得到满足，使他体会到上级主管对其工作价值的充分认识和承认。

谈判需要付出巨大的努力，谈判成果又与企业单位的经济利益有直接联系。因此，对谈判人员应给予适当奖励，以充分发挥他们的聪明才智，在谈判中创造优异成绩。

对谈判人员的奖励可分为物质性奖励及精神性奖励两类，或者称为外在奖励和内在奖励两个方面。

根据心理学理论，人的动机来自需要，而人的需要是多种多样的。高的物质报酬，满足的只是人的初级需要，虽然能调动人们的积极性，但却不一定能维持长期稳定，因为人的劳动并不仅仅为了取得物质上的报酬，有时社会的承认，受到人们的尊重等精神因素更能激发人们的积极性。

物质奖励的满足程度是根据谈判人员自身标准来衡量的。这个标准受到谈判人员心中社会平均标准的影响，同时，也受到周围相关人员所受奖赏多少的影响，如提高福利、增加收入、给予假期等。

精神奖励则来源于谈判本身，对谈判人员的精神奖励可以采取下面多种措施：

（1）委以重任，把困难的谈判任务交给他们，使谈判人员因为某种信任感而获得满足；

（2）对谈判人员的工作成绩予以充分肯定和鼓励，如对谈判人员给予表扬、公布成绩、授予荣誉称号等，使他们获得到一种事业上的满足；

（3）在适当条件下举办一些培训班，让谈判人员发挥特长，培养人才，使个人的才能有用武之地，使事业上的抱负能够实现。这也是人的较高层次的需要；

（4）给谈判人员以较大的自主权，有权处理谈判过程中出现的新问题；

（5）给谈判人员与其他同行交流的时间和机会，以探讨总结取得成功的经验和失败的教训，等等。

除此之外，还可以采取负激励方法，如淘汰、罚款、降职、开除、批评、降薪等。

通过以上措施，从物质、心理上激励谈判人员，自觉提高自身素质，在谈判中更好地发挥作用。

【案例分析】

1、上海某进出口公司向德国某公司供应了两个集装箱的冰冻小鱿鱼。货到目的港后，德方进行进口商检，发现“含铅量超标”，德国海关禁止此批产品入关。德方告知上海公司此事并提出或就地销毁，或退回中国。上海公司回复对方：原合同对此项有任何规定，该批货不能销毁，可退回中国市场销售。于是德方安排货物退回事项。由于合同约定的支付方式为信用证，上海公司已完成议付。

请问：

（1）为妥善解决双方的分歧，维护友好合作关系，谈判双方应组织哪些人员进行谈判？

（2）谈判人员应具备什么素质以便做好前期准备和进行谈判。

2、一次，我国某大学国际MBA教师和美国某大学商学院的EMBA学员举行了商务谈判模拟对抗赛，分别代表中国公司（由我国某大学教师模拟）与美国一家公司（由美国某大学商学院EMBA学员模拟）进行谈判。按照案例的背景，中国公司原为美国公司在中国的食品经销商，此次谈判是关于双方确定今后的合作方式的内容。历时两个小时的谈判意想不到的艰难和激烈，使中国谈判小组真正感受到了国际商业竞争的火药味。团队组织实力的对比：美方的谈判小组由5名大学的EMBA学员组成，其中1人为具有丰富咨询经验的大学教授，2名为美国公司的商务人员，1名为销售主管，另1名为美国最大的食品制造商的技术人员。所有成员都具有丰富的工商管理经验。中方谈判小组由7名来自高校的教师组成。部分成员具有企业管理咨询的经验。

结果：美方在谈判中处处掌握了主动权，中方老师们虽然也做了许多努力去摆脱被动的局面，希望能够转向既定策略，但却始终没有成功。

请问：（1）请分析对比双方的谈判团队实力，哪一方占优势，为什么？

（2）为什么美方在谈判中处处掌握了主动权，其最重要的原因是什么？

【实训项目】

1、组建谈判团队，团队数量应为偶数，确定团队所属国家及公司，确定谈判对手。

2、展示所属公司及谈判团队风采，说明选择该成员的理由。