美华管理传播网：《营销与营销策划学》：市场营销微观环境

徐老师 · 发表于 2025-10-1 20:12:40

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美华管理传播网：《营销与营销策划学》：市场营销微观环境

市场营销微观环境

【导入案例1-2-4】

云南红葡萄酒的成功之路

云南红葡萄酒是我国葡萄酒行业中的新秀。在其成立之初，云南的葡萄酒市场是“长城”和“王朝”的天下，“长城”占了云南葡萄酒市场70%—80%的份额，“王朝”也占有10%—20%的份额。云南红葡萄酒业成立后，经过五年的拼杀，取得了云南葡萄酒市场70%的份额，被誉为云南“红塔山后有一红”。分析云南红葡萄酒的成功，主要得益于以下几点：

1、采用先进的酿造技术。

云南红葡萄酒由法国波尔多地区酿酒世家第五代传人担任酿造顾问，国内优秀的酿酒师、国际级品酒师担任总工程师，采用最先进的酿酒工艺，完全按照国际标准来精心酿造。

2、当地政府的大力支持。

云南的葡萄和葡萄酒产业是云南省政府在继烟草之后重点扶持的又一经济支柱产业，云南红酒业作为该产业的龙头企业，得到了地方各级政府的大力支持。

3、充分利用社团活动推销自己。

“云南红”成立不久，正值第六届全国暨首届海峡两岸葡萄酒酿酒企业的经理研讨会在昆明举行，云南红酒业的营销人员充分利用这次机会，详细介绍云南葡萄的种植特点，及由此带来的云南葡萄酒的特点；云南红酒业的营销人员又利用“云南红”进入钓鱼台，成为国宾馆国宴特供酒这一契机，强调能进国宴的云南红酒的优秀品质。

4、利用新闻媒介宣传自己。

“云南红”在《春城晚报》、地方电视台等媒体进行轰炸式的广告宣传，并组织大量的文化活动，如世界名曲欣赏会、交响音乐会，制造新闻事件，力求达到借力发力的传播效果。

5、重视终端营销。

在终端营销上，“云南红”把注意力对准了终端，采取买断终端的做法，通过对一个商场的垄断排挤其他品牌的进入，同时采取一系列“优惠”活动打动消费者的心，使“云南红”的销量直线上升。

【导入案例1-2-5】

联想CPU的供应商

2004年以前，联想电脑所用的CPU全部采用英特尔公司的奔腾系列，但英特尔公司利用其在CPU行业中的垄断地位制定垄断价格，摄取了PC制造业的大部分利润。联想作为中国乃至亚洲PC厂商的龙头老大，自然不想处处受制于英特尔。在自己后向一体化进入CPU生产领域不现实的情况下，联想选择了与英特尔的竞争对手——AMD合作。2004年6月初，联想和AMD合作，开始试探性地在其“锋行”系列家用电脑上安装AMD的CPU，以观英特尔的反应，然而英特尔对此“并没有什么表示”，不肯降低对联想的CPU供货价格。

于是联想决定放手一搏：采用AMD新的64位的CPU，并大幅度降低售价，希望能够迅速扩大市场份额，利用其规模优势，在向AMD采购中获得更大的折扣。联想希望自己的这一策略能够迫使英特尔为保住联想这个大客户不被AMD独占，会在未采用AMD的CPU的其他联想电脑上给予更好的政策。

联想成功的因素是多方面的，供应商选择的成功无意识其成功的因素之一。

【导入案例1-2-6】

立邦漆广告在中国引起的争议

2004年9月的《国际广告》杂志刊登了一则名叫“龙篇”的立邦漆广告作品，画面上有一个中国古典式的亭子，亭子的两根立柱各盘这一条龙，左边的立柱色彩暗淡，龙紧紧攀附在柱子上；右边的立柱色彩光鲜，龙却跌落在地上。

画面旁附有对作品的介绍，大致内容是：右立柱因为刷了立邦漆，把盘龙都滑了下来。评论称：“创意非常棒，戏剧化地表现了产品的特点……结合周围环境进行贴切的广告创意，这个例子非常完美。”

然而，就是这样一则广告，在中国网络各个论坛引起了轩然大波。有的网民说：“这个广告乍一看还觉得挺有意思，可仔细一想就觉得别扭了。龙是中国的象征，怎么能遭到这样的戏弄！这个创意应该赶快改掉。”更多的网民则认为，“发布广告者别有用心”，而且“恶劣程度比‘霸道广告’有过之而无不及”。

传播领域专家评论说：“龙氏中国的图腾，在一定意义上是中华民族的象征。每个国家对传统文化的理解不同，在我国的文化中，龙的内涵非常丰富。广告一旦忽略了与文化的联系，就会使受众感到不舒服甚至产生厌恶。”

你对这则立邦漆广告有什么看法？

【知识链接】

微观市场营销环境是直接影响企业营销能力和营销效果的力量和因素。

微观市场营销环境分析要素

微观市场营销环境要素	含义

从消费者的角度对竞争者的划分

竞争者	含义	举例

同一行业竞争者之间的竞争策略

竞争策略	含义

【阅读与思考1-2-2】

美的：帮出来的好汉

2000年11月8日，对美的空调事业部总经理方洪波来说，是一个很高兴的日子。这天，美的空调2001年工商恳谈会在广东顺德召开，来自全国各地以及日本、香港等地的300多名供应厂商聚在一起，共同探讨在新经济条件下，谋求下一步战略合作和长远发展的问题。据有关数据显示，2000年销售年度，美的空调销售165万套，实现销售收入60亿元，同比增长40％，占全国空调市场13％左右的市场份额。对此，总经理方洪波说，取得这样的成绩，除了严格按照市场策略行事外，美的还有四大优势：一是规模和品牌优势，二是技术优势，三是美的集团多元化发展的辐射力，四是渠道优势。美的目前的渠道建设是两块：

一是和上游供应商之间的战略伙伴关系，二是和销售商之间的合作关系。目前，美的已与很多供应商之间达成了战略伙伴关系合作协议。美的空调自1996年开始创建性地提出与供应商建立永久性的战略合作伙伴关系以来，三年多的生产实践证明，与供应商之间的不开上下游企业的发展，上下游企业的发展不能离开美的空调长期的市场策略。“同超越”则是指：美的空调是创新领导者，创新的本质在于不断地自我否定，不断地自我超越；经历了多年的发展，上下游企业都会不可避免地遇到进一步发展的瓶颈，因此上下游各企业都应该抛弃旧有的思想习惯，改变旧有的行为方式，共同突破发展的瓶颈，共同实现新一轮的快速增长。

思考：

1．企业为什么要与供应商搞好关系？

2．企业与供应商之间存在哪些关系？

【实战指导】

参考文案

中国空调产业营销环境分析

（接上篇）

二、上游配件及原材料行业分析

　　最近几年，原材料价格的不断上涨一直困扰着我国空调行业，自2003年初开始上涨的原材料价格目前依旧持续着强劲的上升势头，特别是作为空调主要元器件的原材料铜，其价格一直处于螺旋式上升的状态。

　　06年2月份，铜以50650元的每吨单价历史性地首次突破5万元大关，随后便有所平稳回落。在经过了一个半月的稳定期之后，即从3月底开始，铜价又陡然上涨，其中有几天平均以近千元的幅度往上涨。至4月7日，上海现货铜的每吨均价达到了53950元。

　　而空调产品主要元器件的另一大原材料钢的价格从3月初也开始稳步上扬。据商务部市场运行司消息，3月上半月，我国流通环节钢材平均价格比2月底上涨4.44%，达到4327元/吨，每吨上涨184元。其中，板材上涨尤其明显，6mm普通中板价格上涨9.32%，达到3767元/吨，每吨上涨321元；0.5无取向冷轧硅钢片价格上涨4.2%，达到7450元/吨，每吨上涨300；1mm冷轧普通薄板价格上涨4.02%，达到4811元/吨，每吨上涨186元；3mm热轧普通薄板价格上涨5.91%，达到3800元/吨，每吨上涨212元。3月底，钢价市场的晴雨表宝钢推出了其二季度政策，再度上调了热轧产品价格，从而引起了铁矿、钢材、板材等市场一系列的连锁涨价反应。

　　同时，在原材料价格上涨的压力下，压缩机产品在2005年度也进行了两次价格上调，空调企业来自上游的成本压力继续加大。　　

三、空调流通渠道竞争环境分析

　　中国目前空调渠道格局不但存在有越来越强势的家电连锁卖场，还有传统的家电专业渠道，百货零售业态，甚至连国外企业也是虎视眈眈，颇有春秋时期群雄逐鹿的态势。

　　虽然目前家电连锁卖场在一级市场占有较大的市场份额，但是在广大的二三四级市场上专业经销商还是占有竞争的主动权，而且在一些一、二级市场百货商场还与大连锁在艰难的抗衡着。同时，外资企业十分看好中国市场，正在积极谋划进军国内。因此，家电流通领域在经过前几个阶段的变革后，在今后相当长的一个时期内家电销售渠道还将处于一种变革、整和的状态。　　

　　1、连锁卖场模式成为主流。

　　在当今家电流通领域几大业态中，家电连锁大卖场始发展最为迅速的，也是最为惹眼的。尤其是2005年国内家电市场连锁的四处布局和完成的几起并购，使得家电连锁不断地成为新闻的焦点。在全国部分一级市场，家电连锁大卖场已经毫无争议地取得了垄断性地位。而在去年国美和苏宁电器相继完成全国一级市场布局后，他们又开始转战二三级市场。

　　但在他们快速扩张的同时，我们也应该看到其背后隐藏的风险。目前中国家电连锁业的管理还处在一个粗放的时期，还没有形成科学化、精细化的管理，从而使得他们的核心竞争力大打折扣。

　　同时，在粗放式的扩张过程中，中国家电连锁业的发展正面临着门店效益不高，整体经营利润偏低，厂商之间矛盾频频等诸多问题。尤其是厂商矛盾已经达到了尖锐的地步，挤压供应商利润作为盈利的主要途径，据了解，2005年上半年，国美电器销售收入78.12亿元，毛利6.75亿元。其他收入3.15亿元，其中向供应商收取的促销费、管理费、进场费和上架费合计2.01亿元，净利润3.50亿元。向供应商收取的各种费用占净利润的57％。而这种不平等的利益分配严重损害了一些合作厂家的信心。一些厂家试图自己建立流通渠道就是明显的例证。

　　因此，对家电连锁大卖场而言，目前最重要的就是提高企业管理水平，规范与供应商的交易，构建和谐的经营环境。即将出台的《零售商与供应商进货交易管理办法》也是一个佐证。　　

　　2、百货业经营不容忽视　

　　虽然在空调流通领域第一次变革当中，不少百货商场退出了空调经营，但我们也可以看到，在部分一级市场和绝大部分二三级市场，很多百货商场依然有着与连锁卖场相抗衡的能力。这些百货商场根据市场形势，及时调整了经营思路，不仅是零售，还是一些空调品牌的区域代理商。所以说，在目前的空调流通渠道还不能忽视百货业的存在。　　

　　3、专卖、代理等销售模式继续发挥作用

　　随着连锁卖场逐渐占据一二级市场，不少小空调经销商退出了历史舞台，这在一定程度上也压缩了传统代理商的生存空间。面对市场竞争的压力，虽然有一些代理商转行退出家电流通行业，但也有不少家电代理商积极探索新的发展方向，有的尝试建立区域性、地区性家电连锁企业；有的利用自己已形成的资金能力、信贷能力和物流服务能力，成为更大型的供货商；还有的缩小规模、降低成本，将业务局限于工程机和维修业务等。而根据当前厂商之间这种不平等的利益分配，再加上格力专卖店的成功，专卖店似乎有愈演愈活的趋势。　　

　　4、外资的进入和新业态的诞生。

　　中国宣布零售业对外资进一步开放后，早就对中国家电零售业虎视眈眈的外资企业就迫不及待的进入中国，目前，美国家电零售巨头已圈定上海作为其中国首店所在地并。但其想在中国家电市场上分得“一杯羹”，必须得尽快克服“水土不服”的毛病。

　　另外，一种新兴的营销方式即网络营销正在兴起。　

　　总的说来，未来几年中国家电流通领域既不可能是大型连锁企业一家独大、垄断整个行业的格局，也不可能回到群雄并起，数万个家电经销商鱼目混杂的局面。应该是一个大型家电连锁企业和以现代家电代理商为核心的家电加盟零售卖场以及其他新型的家电零售企业共存的局面。

四、空调行业经营现状及未来发展分析

　　1、内销市场

　　（1）我国目前空调市场运行特征

　　a、淡季市场成为角逐焦点。目前，随着消费者消费逐渐趋于理性，淡季市场越来越成为众多厂家角逐的焦点，传统“淡一旺三”的局面不复存在；

　　b、天气因素仍占主导。尽管制造厂家力图改变这种状况，加大淡季市场推广力度，但空调产品的特殊性还是没法颠覆其“靠天吃饭”的特点；

　　c、各种炒作层出不穷。行业利润空间越来越小，各厂家在放下“价格屠刀”的同时以其他形式开始炒作，诸如“健康”、“节能”、“服务”等等方面的概念炒作层出不穷。

　　d、三四级市场成开发热点。随着一二级市场的逐渐饱和和竞争加剧，大部分厂家把眼光投到了广袤的三四级市场，从2005年度开始，各厂家就纷纷加大了开拓三四级市场的力度，有的厂家在制定年度销售目标时，甚至规定了乡镇市场销售量必须达到一定的比例。

　　e、产品步入彩板时代。从2005年度开始，国产品牌一改往日单调的“白色”，开始纷纷推出各种花色的彩色面板空调。至2006年度，工厂对彩色面板产品的开发和推广更为大胆和豪放，格兰仕甚至将彩板空调申请了专利；而从现已面市的新产品来看，单一白色的空调产品少之又少。中国家用空调产品正在步如彩板时代。

　　f、健康、节能成市场的主旋律。尽管中国的家用空调产品在技术的发展上一直倍受争议，但在目前的行业环境下，众厂家对健康、节能的大力炒作加上国家新能效等级的出台实施，使得具有这些功能的空调正越来越受到消费者的追捧。能效比国家标识的实施，对空调行业来说应该是件好事。实行能效标识制度，不仅仅能提高我国空调产品的节能水平，也提高了行业门槛，有利于行业的整合。

　　g、价格均线曲线拉高。原材料价格的逐渐上涨，前期市场的无序竞争所带来的“后遗症”使得空调制造厂家的利润空间被进一步压缩，不堪重负的厂家纷纷通过各种方法曲线抬高空调价格，如加大对新产品的推广，减少特价机的市场投入等等。　　

　　（2）2006年中国空调市场发展趋势

　　a、价格战从厂家转至渠道。在目前行业大背景下，空调行业的内销市场必将由规模扩张向效益集约转型，由价格战向价值战转型。通过简单的低价格寻求规模扩张的战略在当前的行业环境下已没有现实基础。相对于制造领域的相对理性，目前的空调渠道正处于整合阶段，在没有找到其他更有效的方法之前，要想扩大规模，占据更大的市场份额，价格战可能会是他们的必然选择。　

　　b、品牌集中度进一步提升。自从在2005年度中海尔、格力、美的三大主导品牌对三四级市场进行发力后，主流品牌及其他中小品牌的生存空间再次受到挤压，以销售量为计，海尔、格力、美的三大主导品牌2005年度的销售总量达到了1260万台，占年度市场总销量48.48%的比重，比2004年度的42.58%提升了5.9个百分点。而1260万台的总量比2004年度的1090万台提升了170万台，增长率为15.6%，远远超过行业1.56%的增长率。而从目前2006年度淡季开盘的情况来看，品牌集中度有进一步提升的趋势。

　　c、上山下乡困难多。空调企业竞相高调发布了大举进军乡镇市场的宣言，并摆开了阵容，准备在乡镇市场打一场硬战。但农村市场不像城市一二级市场，空调企业可以借助家电卖场在区域市场的整合优势进行分销。农村市场零散、规模小、管理难、服务跟不上、促销的组织更难，一旦做不好就极易失去乡镇消费者的信赖。因此，要想赢得农村市场就得先赢得农民的心，从渠道的信誉度、产品的满意度到服务的质量，正是这些细节决定了该品牌在当地的信誉与影响力。因此，对于进入乡镇市场，空调企业稳扎稳打比一味地扩充版图要实惠得多。

　　d、服务营销盛行。中国空调业目前正已站在产业成熟的拐点上，这从不合理竞争手法与落后营销方式的退场可以看出。新冷冻年的到来，各企业的竞争重点除了在外观的设计上较劲外，还延伸到了售后的服务上。首先是由海尔、海信、LG、美的、松下、大金、格力、科龙、日立、三菱等国内外空调生产和专业维修服务企业共同审议通过的空调安装规范问题，接着，美的空调以“绿色节能”为主题，发布了自己的空调节能“深度清洗”服务及其企业标准。无论是“深度清洗”还是“五段全程标准服务”，都带动了空调行业服务竞争的升级，在众多空调厂家为产能和规模拼命时，服务将使行业从价格竞争中解脱出来，向提高品质和增强实力升级。

　　f 、产品趋于高端。松下空调继全球同步上市自动清洁滤网机器人空调不久，日前又高调推出可支持“泛网智控”远程遥控功能的全线新品。而在此之前，卷土重来的LG空调一次性发布6大系列空调新品，旗帜鲜明地提出由“本土化”战略向“高端”转型，全面杜绝特价产品投放。进入中国十多年的三洋空调，亦一气推出20多个新品。而大金、三菱电机、三菱重工等，今年也纷纷推出了各自的高端产品。

　　而对国内主流空调厂商而言，利润率在一步步走低，迫于经营压力，国内主流厂商在市场地位日渐稳固的情况下，进军高端空调市场就显得尤为迫切，与国外空调厂商的竞争也将日益显现。　　

　　2、出口市场

　　2005年度的出口市场承袭了上一年度良好的发展势头，全年度国内空调企业（含在华投资的合资、独资企业）的出口总量达到了2750万台，超过内销量150万台；比2004年度的2680万台增长了2.61%。无论是绝对量和增长幅度均超过了内销市场，全年度外销市场的销售额将近39亿美元，比2004年度的35亿美元上升了11.43%。其中，国产品牌占主导。继2004年度超越外资品牌之后，国产品牌在2005年度的外销市场份额再次扩大。全年度所有国产品牌总的出口量达到了1705万台，占全国出口总量的62%，比2004年度的1150万台增长了48.26%。

　　相比2006年年度低迷的内销市场，2006年度空调企业的出口形势相当喜人。据艾肯空调资讯网监测的数据显示，2006年2月，中国空调出口总量达到296万台，同比增长23.33，环比增长率为49.49%，而1月份中，全行业出口总量也同比增长10%，而环比增长率达到了67.80%之高，而实际上出口市场真正的旺季还没有到来。从地区需求来看，中国空调出口主要靠北美市场支撑，欧洲市场正在缓慢复苏，中东、非洲、大洋州、亚洲及其他地区的需求也正在逐步增加。

　　但值得注意的是，2006年，海外市场的操作难度将加大。这首先是由于世界市场开始呈现饱和状态，特别是欧美等发达地区；与此同时，由于有越来越多的国内企业走向国际市场，并且在相对有限的国际市场空间争夺订单，造成国内企业争夺订单现象日益突出，使国际市场单品价格趋于下降，随时随地都面临反倾销的危机和风险。有人士认为，中国空调行业在2006年度将面临一股反倾销高峰。

　　其次，是原材料涨价导致成本压力增加。近段时间，钢材、塑料等原材料价格一再上升，空调生产成本增加，而出口价格上涨幅度有限，国内厂家的利润空间进一步缩小，并进而导致企业在科技研发、产品创新和自创品牌方面的投入更显困难。

　　再次，是欧盟的“环保壁垒”更为严厉。欧盟有关废旧家电和电子产品的环保指令将于8月中旬开始生效，据了解，由此每台空调的成本将增加10 欧元。再加上人民币的升值，都提高了空调出口的成本压力。

面对这种状况，部分企业已经开始调整企业的战略计划，如一些企业则根据自身的情况，制订并实施了一些稳健的国际化运作策略，像海尔、TCL、格力、春兰、新科等企业在不同的国家和地区采用了自建生产工厂的方法。但如果真正要规避风险，中国空调企业必须改变目前这种单纯的“质优价平”理念，不能只守着低端市场不放，而应当全方位占据国际市场的低、中、高端市场，同时加大自有品牌出口力度。此外，在销售网络建设方面，必须持互利、诚信态度，逐步建立健全的全球自有销售网络，全面理解国际市场运作规则，规避出口国际市场政治风险、反倾销的风险、不能溶入当地文化的风险以及金融风险等潜在风险，最终中国空调企业在国际市场的强势地位。

任务要求：

1、各小组选择一种产品，搜集资料整理分析影响该产品营销活动开展的微观环境因素，并形成微观营销环境分析报告。

2、分析报告要尽量详细涵盖微观环境的六要素，并分析企业优势、劣势

3、分析报告注明小组各成员具体分工。

任务评价标准：

评价要素	要素一	要素二	要素三	要素四	要素五	要素六	优势分析	劣势分析	文案整合	团队协作	合计
分值	10分	10分	10分	10分	10分	10分	10分	10分	10分	10分	100分

小组文案满分为100分，评价标准参照上表；

个人得分=∑小组得分／10

【导入案例1-2-7】

格兰仕光波炉：营销非典时刻

　　格兰仕光波炉在2001年7月问世的时候，这个产品的使命非常清晰。在经过近十年激烈的市场拼杀之后，格兰仕已经占领了中国微波炉市场的70%，世界微波炉市场的40%。然而格兰仕在中国消费者的心目中，定位于低价格、低技术的品牌。

　　在完成对中国市场的垄断之后，格兰仕的营销战略需要调整——从追求市场占有率的低价格扫荡，回归到追求高利润率上来。光波炉承担着扭转格兰仕“价格屠夫”形象，树立高端品牌的重任。2002年格兰仕以“杀菌更彻底，营养更美味”为诉求的光波炉闪亮登场，只用了短短一年，光波炉就取得了良好的业绩。

　　2003年3月，一场突然到来的瘟疫给格兰仕提供了提升光波炉的良机。非典刚露出端倪，格兰仕就开始在全国范围内投放宣传光波炉杀菌功能的广告。与此同时，格兰仕迅速取得了中立机构关于对产品“杀菌”功能的监测证书，并联合媒体召开杀菌家电研讨会。

　　此后格兰仕开始向当时媒体关注的中心——医院，大规模赠送能够杀菌的“光波炉”，赠送活动在向北京小汤山捐赠时达到了高潮。

　　格兰仕在推广光波炉“消毒杀菌”功能的过程中，时刻让自己处于媒体关注的中心，并且高明地将舆论引导到有利于自己的方向。在非典肆虐的几个月里，格兰仕可能是最受公众关注的家电企业。巧妙借势、营造新闻事件、完美的炒作，在非典期间，家电企业一片悲叹之中，格兰仕却赢了个满堂彩，不少地方出现断货。

　　格兰仕非典期间对于“杀菌”功能的强调也产生了一定的负面效应——格兰仕下半年在某些地方采取的“送钻表”、“以旧换新”等过度促销行为，无疑是前半年对“杀菌”功能过度强调的结果。

【导入案例1-2-8】

威露士借“SARS”营销

在“SARS”横行之前，威露士在中国市场的销售一直是不温不火，毕竟是一个注重家庭卫生和安全的时代还未完全到来。而在“SARS”事件之中，威露士果断采取的一系列“非典”营销实验迅速奠定了它在消毒市场的霸主地位，并狠狠提升了一把品牌的美誉度。这一备受营销界首肯的“非典”营销实验，绝非投机取巧，而是乘势而上，敏锐地预见“非典”商机。

威露士的“非典”营销实验共分三个阶段：

第一阶段（2月10日至2月13日）为启动阶段。2月10日，以生产消毒药水著称的外商独资企业莱曼赫斯公司（中国）营销人员通过收集各方面的信息，敏锐地预见到“非典”商机，迅速成立了专门的应急小组。

第二阶段始于2月11日。这天，广州市政府召开新闻发布会，正式公布了广东存在非典型性肺炎，告知市民要注意手的清洁和消毒。于是，威露士在广州主流报媒推出平面广告“预防流行性疾病，用威露士消毒药水”，从而拉开了消毒市场的第一轮战役。2月12日南方都市报的消毒水广告改为“防止并从手入，请用威露士洗手液”。值得称道的是，这个广告刚好和市政府召开的新闻报道会同日出现，从而增加了广告的可信度。此后，2月12日、13日、17日、19日头版都推出了威露士通栏广告。

第三阶段（2月17日至2月26日），在通过广告充分传达整个品牌概念之后，威露士开始启动品牌营销，以达到巩固自身品牌地位的目的。在第三阶段，威露士一举将原来强调功能和品牌的广告语改为公益广告——“巩固健康生活请用威露士”，从而博得公众好感。同时针对其直接竞争对手“滴露”的广告语“专业消毒选滴露”，威露士推出新广告词“专业化、更出色，家庭消毒选威露士”，从而将自身品牌诉求更快地圈定在“家庭消毒”这一块。

值得一提的是，在营销的第三阶段，众多洗手液的广告开始出现，此刻威露士先发制人，率先与南方都市报合作，借助后者的影响力和订户网络，向广州、深圳地区无偿捐赠37吨价值100万元消毒洗手液。这是当时继“非典”事件出现后第一个率先大规模捐物的品牌——6万多瓶洗手液先后派送到2000多家学校和企事业单位，亦引起媒体的高度关注。

可以说，威露士通过“非典”一举确立了自己在消毒液市场的霸主地位。在总结此次“非典”时期的营销实验时，威露士认为：在突发事件面前，首先要反应快；其次信息收集要全面，要有专人负责信息采纳；其三，市场决策要快。

【导入案例1-2-9】

日本企业汽车趁机抢占美国汽车市场

20世纪70年代，日本汽车在进入美国市场时，面对的是美国十分发达的汽车制造同行，但日本汽车抓住当时世界性能源危机、石油价格飞涨这一机会，适时开发出节能型小轿车来打入美国市场，此类节能小轿车深受美国民众喜爱，日本汽车在美国的市场份额迅速增加。而同一时期的美国汽车制造商对能源危机现象反应迟钝，仍倾向于生产传统的多座位、高油耗的豪华型轿车，结果其市场份额逐渐被日本汽车夺取。同样面对能源危机，日本汽车商与美国汽车商的结局却完全不同。日本汽车成功地将能源危机作为环境机会来加以利用。

思考：

从以上三个案例中，我们能得到什么启示？营销如何与环境相结合？营销如何化“危”为“机”？

【知识链接】

SWOT法

营销环境分析经常使用的方法是SWOT法，是指strength（优势）、weakness（劣势）、opportunity（机会）、threat（威胁）的缩写。在进行环境分析时，应把所有的内部因素（公司内所有的优势和劣势）都集中在一起，然后用外部力量对这些因素进行评估。

一、环境威胁和机会分析

对某一特定企业而言，营销环境基本上分为两大类：一类是环境威胁，另一类是市场营销机会。

所谓环境威胁，是指对企业营销活动不利或者限制企业经营发展的因素。如果不采取果断的市场营销行动，这种不利趋势或因素将伤害到企业的市场地位。企业市场营销人员应善于识别所面临的威胁，并按其严重性和出现的可能性进行分类，并制定相应计划及措施，以规避威胁或把威胁造成的损失降低到最低限度，变被动为主动。

所谓市场营销机会，是指对企业在市场上存在的或者潜在的消费者需求。同一个环境机会，对于不同的企业可能有不同的反应，它可能对某个企业是有利的，而对其它企业则可能是有害的。企业营销人员要善于寻找和识别市场机会，判断其大小及本企业可能成功的概率，一旦发现企业机会，就要分析评估并迅速行动抓住不放。

例如，假设某烟草公司通过其市场营销信息系统和市场营销研究部门了解到以下足以影响其业务经营的动向：(1)有些国家政府颁布了法令，规定所有的香烟广告包装上都必须印上关于吸烟危害健康的严重警告；(2)有些国家的某些地方政府禁止在公共场所吸烟；(3)许多发达国家吸烟人数下降；(4)这家烟草公司研究实验室很快就发明用莴苣叶制造无害烟叶的方法；(5)发展中国家的吸烟人数迅速增加。

显然，上述动向中，(1)、（2）、(3)条给这家烟草公司造成了环境威胁；(4)、(5)条造成了使公司可能享有“差别利益”的市场机会。

二、企业优势和劣势分析

每个企业都要定期检查自己的优势和劣势，企业可检查其营销、财务、制造、人力资源、组织能力等。每个要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱、特弱划分等级。构成企业内部环境的主要因素有财务状况、产品线与竞争地位、市场营销能力、研发与开发能力、组织结构、员工素质等。分析企业的内部环境主要采用价值链分析法，企业生产是一个创造价值的过程，包括设计、生产、销售、服务支持性活动等。企业要对每一项活动进行分析评估，发现企业的优势和劣势以及价值链中各项活动的关系。

【阅读与思考1-1-2】

暴雪来袭，企业如何营销？

2008年1月中旬以来持续的大范围灾害性雨雪天气，给交通运输、能源通信和人民生活生产带来了极其严重的影响，这一大范围的灾害性天气也严重影响了卡巴斯基产品的运输，大量产品滞留在运输途中，使得许多受灾地区的用户无法及时获取卡巴斯基产品。

春节期间往往是计算机病毒高发期，没有受到反病毒软件保护的电脑存在极大的安全隐患。为满足广大用户的急切需求，卡巴斯基决定利用互联网迅速将卡巴斯基产品送到消费者手中，让广大消费者能够过一个“安全无毒”的祥和春节。据卡巴斯基相关人士表示，卡巴斯基将根据灾情发展的具体情况决定此次大规模赈灾活动的持续时间，以保证所有消费者能够迅速和便捷地获取卡巴斯基产品。

此次赈灾活动是卡巴斯基继2007年台湾海域地震造成海底光缆断裂推出应急服务并为广大网友提供免费服务之后的又一次大规模动员，其及时响应的效率和大规模投入的决心都体现了卡巴斯基“一切为了用户安全”的核心理念。正如卡巴斯基亚太地区董事总经理张立申先生所说：“想消费者所想，为所有消费者提供安全是卡巴斯基矢志追求的目标，灾情就是命令，在消费者需要的时候，我们愿意分享我们的技术和资源，为用户营造一个安全祥和年。”

思考：

1.请你对卡巴斯基公司的营销活动进行评价。

2.想一想因雪灾受困的群众会有哪些需求，会给企业带来市场机会吗？

【实战指导】

参考文案

克莱斯勒汽车公司的SWOT战略组合

企业内部环境	优势（S）	劣势（W）
	1.1985—1987年产品质量提高35% 2.劳动力成本比福特和通用低 3.在航天工业中处于领先地位 4.盈亏平衡点从240万辆降为150万辆 5.拥有50%的小型面包车市场	1.购买美国汽车公司的负债资本比例上升为60% 2.固定资产占40% 3.缺少合资企业 4.经营区域仅局限于美国、加拿大、墨西哥
企业外部环境	机会（O）	劣势（T）
	1.美元贬值 2.航天工业每年增长20% 3.消费者税后收入每年增加5% 4.利息率下降 5.通用公司的一种新车计划遇到问题	1.外国汽车增加了对美国市场的占有 2.中东局势不稳定使油价上涨 3.福特公司有一种节油型的新车推出
WO战略		SO战略
1.建立一个航天工业的合资企业 2.在欧洲建立一个生产小轿车的工厂		1.收购一个航天行业内的公司 2.增加50%的小型面包车的出口量
WT战略		ST战略
		1.增加广告费50%