美华管理传播网：《管理学基础与技巧》岗位就业、职业发展必修课：设计组织结构的管理

徐老师

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美华管理传播网：《管理学基础与技巧》岗位就业、职业发展必修课：设计组织结构的管理技巧

设计组织结构的管理技巧

【导入案例3-2-2-1】

图书馆的组织结构

某小城市的图书馆共有员工18人。其中馆长1人和馆员17人，馆员中有5人是图书馆专业的硕士毕业生，其余为非专业人员。馆长为该图书馆设计了一种组织结构，确定了每个人的任务，制定了许多规章制度，并采用集中决策方法。馆长直接管理的有3人：1名助理；1名负责图书编目和技术服务的副馆长；1名负责日常工作和参考资料编辑的副馆长。两名副馆长常常跟馆长抱怨，馆长在做出重要决策时，即使这些决策会影响到两名副馆长各自管理的部门，馆长也从不与他们商量。对此馆长回答说：“我们只是一个很小的图书馆。我熟悉馆内的所有事情，知道下一步将发生什么事和应该怎样去做。所以协调馆内工作最好的办法，就是由我一人做出决策。”

思考题：

1、描述该图书馆的组织结构类型
2、该组织结构类型的优缺点是什么？
3、如果要改变该图书馆现有的组织结构的话，你主张怎么改？为什么？

【导入案例3-2-2-2】

松下电器公司的组织结构

松下电器产业公司是世界上最大的电器公司之一，它成功的主要因素之一是其合理的组织结构。松下电器公司采用分级管理、分级核算，实行事业部制。公司经营管理分为两级，即总公司一级，事业部一级。总公司设有最高领导层与一套健全的职能机构。总公司以下按照产品建立事业部，事业部部长对事业部的经营管理负总责，事业部也设有一套职能机构。

松下电器公司是日本最早采用事业部制的企业。事业部上一个自负盈亏、独立核算的经营单位，因此，事业部制可以更好地明确各部门的职责和权限，发挥他们的积极性和主动性，进一步进行专业化分工，然而，各事业部独立后，比较容易脱离总公司的控制，各部门的合作也日益困难，同时高度专业化的部门不一定会有全局观念去应付所有产品的危机。因此，总裁松下幸之助以集中四个主要功能来平衡分权之举。首先，松下设立严格的财务制度，由财务主管负责直接向总裁报告其财务状况，并且订立了严格的会计制度；其次，松下建立公司银行，各部门的利润都汇总于此，同时各部门增加投资时，必须向公司银行贷款；第三，实行人事管理权的集中，松下认为人才是公司最重要的资源，每一位超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核，所有的管理人员的升迁都必须经过总公司的仔细审查；第四，松下公司采取集中训练制度，所有的员工都必须经过松下价值观的训练。

这样就形成了一种分权与集权的结合，但世界市场风云变幻莫测，分权与集权的机械式结合并不总是能应付自如。因此，松下公司总是不断地根据实际情况，对其结合方式和程度进行调整，以确保其组织的活力。

问题：

松下公司运行的是什么样的组织结构形式？试述其优缺点。

【导入案例3-2-2-3】

一对孪生企业的不同组织模式

1．基本情况介绍

1965年，美国一家大型技术产品公司清理电子产品业务，将属下制造和装配印刷电路板的两个电子厂卖给了不同的投资者。

其中一个工厂位于欧梅格市内，更换所有者后取名为欧梅格电子公司（这里简称为A公司）。A公司保留了原管理队伍，任命原厂长泰康为公司总经理。A公司年销售额达1000万美元，员工有550人。

A公司的总经理泰康把公司的高效益归功于对员工实行严密的控制。他解释说，他保留着工厂原隶属于技术产品公司时形成的基本组织结构，这种结构对于大批量制造印刷电路板及随后进行的装配具有很高的效率。泰康相信，要不是市场需求量这么大，他的竞争对手就不可能生存下来。A公司具有详细的组织机构图和职务说明书，对每个部门和员工的工作进行细密的专业化分工，并规定有明确的职责范围。A公司的员工一般都对工作感到满意，不过，一些管理人员已提出了扩大工作自主权的要求。

另一家工厂地处该市郊区，改名为阿克米电子公司（这里简称B公司）。B公司选用了该厂原有的部分管理人员，并聘请一电子研究所所长罗奇担任公司总经理之职。B公司年销售额为800万美元，有480名员工。

B公司设有同A公司相似的管理部门，但总经理罗奇并不相信组织机构图的功用。他认为，公司的规模并不大，像组织机构图这类东西只能在专家之间制造人为的障碍，而这些专家是需要在一起工作的。罗奇很关心员工的满足感，希望每个人都把自己看作是组织的一员，熟悉整个组织的活动。罗奇强调部门之间的工作协调，但他不提倡人们在沟通中用书面文件，也不对人们的工作做出死规定。技术部的一个新成员说：“我刚来这里时，不知道自己该干些什么。今天我同技术人员一起工作，明天我又帮助装运部门设计包装盒。工作的头几个月乱哄哄的，但我对公司整个活动有了比较真实的了解。”

A公司通常能赚得更多的利润，这引起了B公司管理人员的嫉妒。A公司和B公司经常为争取同一项生产合同而展开竞争。作为电子产品协作厂，两家公司都得益于70年代初期电子行业的兴旺发展，同时也都期待着将来的扩大与繁荣。

2．协作合同竞争及内部管理过程

1976年，美国电子行业微型化的步伐在加快，市场对晶体管的需求直线下降，取而代之的是集成电路。由于集成电路的生产过程是高度保密的，而A公司和B公司以往所生产的印刷电路板主要是与晶体管相配套的。意识到未来的潜在威胁，两家公司都开始拼命寻找新的顾客。

这年7月，有家大型复印机厂正想为其新试制的复印机中的存储器找个电路板协作厂。这项协作合同预计有500～700万美元的订货额。A公司和B公司在地理位置上都很靠近这家复印机厂，因此，都想以具有竞争力的出价获得该协作生产合同。A公司的出价稍低于B公司，但两家公司都被要求试生产100件样品。

复印机厂告诉这两家公司：速度是关键，因为他们的总经理已向其他厂家夸口说将在新年前制造出一台完整的复印机。这一夸口使复印机厂的设计师们大为慌张，他们要求向所有的协作厂施加压力，使之在复印机最终设计完成之前就开始试生产样品。这就意味着，A公司和B公司最多只能用两周的时间订出装配计划，并准备第二天就开始正式生产。

周一下午，B公司的产品设计、方法设计、生产和技术等部门的有关人员聚集在一起讨论并开始第一件样品的试制工作。在试制过程中，他们发现了接线板设计上的一个错误。经过反复检查设计图纸后，所有的工程师都同意接线板设计有误的看法。当晚，产品设计部门和技术部门的人员利用晚上的时间重新设计了接线板，并修改了制造图纸。次日上午，罗奇闻知设计修改的消息后很为吃惊，决定要征得复印机厂认可。到了星期二，复印机厂的设计负责人给罗奇回话说，他们可以按前一天电话所说的设计修改方案继续工作。周五B公司试生产的100件样品经过质量管理部门的检验后装运出厂。

3．结果

A公司生产的100件存贮器中有10件质量不合格，B公司的所有样品都通过了复印机厂的检验。A公司本来就推延了交货日期，后来因返修不合格产品，又进一步拖延了些日子。

尽管如此，复印机厂还是把1976年下半年的生产协作任务交由A公司和B公司共同来承担，而没有把整批订货全部给其中某一家。不过，复印机厂在协作合同中附加了两个条件：一是保证产品无缺陷；二是降低产品成本。

在执行合同过程中，A公司通过广泛的努力，使单位产品成本降低了20％。这样，A公司就从1977年开始赢得了复印机厂存贮器的全面生产协作任务。

4．说明：组织模式的设计对企业经营绩效有着显著的影响

A公司的总经理相信，保持工厂原隶属于技术产品公司时形成的“机械式”组织结构，会有利于提高对员工实行严密控制的能力，同时对大批量制造印刷电路板及随后的装置具有很高的效率。事实上，A公司正是借着这种组织结构设计而在降低成本上取得了可靠的成绩，并最终争得了复印机厂的全部订单。

相反，来自电子研究所的B公司总经理认为，规模不大的企业，宜采取更富有弹性的“有机式”组织结构，以灵活解决问题的能力来取得适应性和创新性。因此，B公司在发现接线板设计错误和缺货元器件供应方面做出了非凡的表现。也正因为同样的原因，B公司在后来进行的常规业务活动中逐渐失去了竞争力。可见，组织设计不存在某种适用于任何情况的最好的模式，而只能根据不同境况选用合适的模式。

讨论题：

1．A与B公司各采用了什么样的组织结构?对公司产生了怎样的影响？

2．你认为可以给A、B公司设计怎样的组织结构，为什么？

3．你认为A公司通常比B公司利润赚得多是什么原因？

4．试比较A、B公司组织结构的优劣。

【导入案例3-2-2-4】

联想集团组织结构调整

联想集团初创于1984年11月，经过11年的艰苦奋斗，到1995年底已成为拥有2亿元资产、3000名员工的企业。它是从事计算机研究、开发和生产经营，在国际上有较强竞争力的产业集团，是中国最大的计算机企业。
　　联想的发展历程中，有两次组织结构的调整带来了联想的飞速成长。
　　第一次调整发生在1988年。当时中国市场上尚缺乏先进的主导型电脑，这使得联想公司与外国公司合作推广适销电脑会比较有利。联想经营者经过大量的调研和分析，决定将市场定位于电脑板卡的开发和制造方面，同时争取做某些世界著名电脑厂家的中国总代理，创造中国市场的主导电脑，已积累资金和销售经验，比不恶习电脑整机开发技术。
　　联想1988年投入30万元港币，与一家香港电脑经销商合资成立香港联想电脑公司（联想占54%的股份），将自身科技开发优势与港商对世界电脑市场熟悉的优势结合起来。香港联想以贸易积累一定资金后马上投放电脑板卡的开发，在1989年就拿出了深受客户欢迎的286板卡产品。在国内市场，联想占领了全国汉卡市场的50%以上，连续数年都成为在中国销量最大的微机品牌。
第二次调整发生在企业规模扩大以后。随着联想集团的扩大，许多国际大公司已把联想当做重要竞争对手。在这种形势下，联想决定在坚持公司电脑产业主导地位，向国际化发展的同时，开拓新的经营领域，向多样化发展。为了适应新的多样化、国际化经营的要求，也为了解决联想由于规模和业务范围扩大、人员增多、经营区域广阔、市场变化迅速的问题，原来的职能式结构管理已难以适应新的情况，各统一管理也难以对世界各地的各种业务领域包括汉卡、板卡、微机、打印设备等出现的新情况作出迅速正确地反应。因此公司提出改革组织体制，调整集权与分权的关系，形成"多中心"公司，把"大船结构型"组织模式变为"舰队结构型"组织模式，实行事业部制。集团总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益、重大投资项目、主要经理人员和财务负责人、科技开发负责人等进行直接控制，其他的经营管理权都下放给事业部。各事业部在总部指挥下独立完成经营任务。
　　成立事业部后，各个事业部均取得了良好的经营业绩。如微机事业部，仅1995年一年就销售了10万台联想台式微机，1996年更是达到20万台，第一次将外国品牌台式机抛在了后面，成为中国大陆销量最大的台式机品牌公司。
　　思考题：
　　1、联想集团的两次组织结构调整是在什么情况下发生的？对集团的发展起到了什么作用？
　　2、结合本案例说明组织结构设置的原则。

【知识链接】

几种常见的组织结构形式

当组织完成了部门的划分、决策权限的分配以及直线和职能职权的关系确定之后，就可以形成不同的组织结构形式。所谓的组织结构，就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。常见的组织结构形式有以下几种。

一、直线制结构

直线制结构又称单线型、军队式组织结构。这种组织结构之所以被称为直线型，主要是指在这种组织中，只有一套纵向的行政指挥系统。直线制组织结构如下图：

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1、直线制结构的优点结构简单，权责明确，领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大，管理成本低。

2、直线制结构的缺点没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入组织事务性工作之中，不能集中精力解决组织的重大问题。

直线制结构的适应对象是组织规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况。

二、职能制结构

职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构。职能制结构示意图如下图：

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1、职能制结构的优点促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，可以集中精力思考重大问题，提高管理成效。

2、职能制结构的缺点破坏了命令统一的原则，容易造成管理上的混乱。

职能制结构的适应对象是任务比较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。

三、直线职能制结构

直线职能制组织结构是由直线制和职能制结合起来而形成的组织结构。直线职能制结构组织如下图：

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这种组织结构的特点是：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理。

职能部门拟定的计划、方案以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。

1、直线职能制组织结构的优点这种管理组织形式是在综合了直线制和职能制的优点，摒弃其缺点的基础上形成的。因此，它既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。直线职能制的产生使组织管理大大前进了一步。所以，各国的组织中普遍采用这种组织形式，而且采用的时间较长。

2、直线职能制组织结构的缺点权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾；各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难，实际上是典型的集权式管理组织结构。

四、事业部制结构

事业部制又称M型组织结构。1924年由美国通用汽车公司副总裁小阿尔弗雷德·P斯隆制定,所以也称斯隆模型。典型的M型结构如下图。

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事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化条件下出现的一种分权式的组织形式。

事业部制的主要特点是集中决策，分散经营，即在集权领导下实行分权管理。这种组织结构形式，就是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。依据产品、地区、顾客或分销渠道等划分具体部门。宝洁公司按产品类别划分事业部，麦当劳公司则将自身划分为几大地理区域，银行通常以顾客类型为依据进行部门划分。

1、事业部制组织结构的优点

(1)提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间开展竞争，从而有利于增强组织对环境条件变化的适应能力。

(2)有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关组织大政方针的决策。

(3)便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动流水线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。

2、该组织结构的缺点

(1)增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。

(2)由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。

(3)各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。

在事业部制组织设计中，重要决策可以在较低的组织层次作出，因此，与职能型组织比较，它有利于以一种分权的方式开展管理工作。事业部制组织一般适于在具有较复杂产品类别或较广泛地区分布的组织中采用。

五、矩阵制

矩阵制组织是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。也就是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统。有的企业同时有几个项目需要完成，每个项目要求配备不同专业的技术人员或其他资源。为了加强对项目的管理，每个项目在总经理或厂长领导下由专人负责。因此，在直线职能结构的纵向领导系统的基础上，又出现了一种横向项目系统，形成纵横交错的矩阵结构。其中，工作小组或项目小组一般是由不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员所组成的。组成工作小组后，大家为某个特定的项目而共同工作。矩阵制组织结构如下图。

1、矩阵制组织结构的优点

(1)将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。

(2)具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性。

(3)把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满地完成工作任务。它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。

2、矩阵制组织结构的缺点

(1)资源管理比较复杂。

(2)稳定性差。由于小组成员是由各职能部门临时抽调的，任务完成以后，还要回到原来的职能部门工作，容易使小组成员产生临时观念，不安心工作，从而对工作业绩产生一定影响。

(3)权责不清。由于每个成员都要接受两个或两个以上领导的管理，潜伏着职权关系的混乱和冲突，造成管理秩序混乱，从而使组织工作过程容易丧失效率性。

矩阵型组织适合在需要对环境变化作出迅速而一致反应的组织中使用。如咨询公司和广告代理商就经常采用矩阵型组织设计，以确保每个项目按计划要求准时完成。在复杂而动荡的环境中，由于采取了人员组成灵活的产品管理小组形式，大大增强了组织对外部环境变化的适应能力。

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