人力资源规划
一、单项选择题
1．制定人力资源规划的前提和依据是（ ）
A.组织发展战略和目标 B.工作分析 C.人力资源预测 D.国家法律法规
2．企业发展战略总规划的核心要件是（ ）
A.薪酬激励计划 B.人员配备计划 C.企业财务规划 D.人力资源规划
3.在企业组织规划中起决定性作用的规划是（ ）
A.人力资源规划 B.制度规划 C.费用规划 D.战略规划
4.在企业组织规划中起决定性作用的规划是（ ）
A.人力资源规划 B.制度规划 C.费用规划 D.战略规划
5.人员补充计划的前提是（ ）
A.培训开发计划 B.人员使用计划 C.人员配备计划 D.薪资激励计划
6. 在组织的人力资源管理活动中，具有先导性和战略性作用的规划是（ ）
A.薪酬激励计划 B.人员配备计划 C.企业财务规划 D.人力资源规划
7. 人力资源规划中技术性较强的关键工作是（ ）
A.人力资源供给预测 B.人力资源需求预测 C.人力资源存量分析 D.人力资源配置
8. 适用于短期预测的人力资源需求预测方法是（ ）
A.经验预测法 B.劳动定额法 C.德尔菲法 D.回归分析法
9. 适用于人力资源需求的中长期趋势预测方法是（ ）
A.经验预测法 B.劳动定额法 C.回归分析法 D.德尔菲法
10. 人员核查法也称（ ）
A.职位置换法 B.马尔科夫分析法 C人员替代法 D.技能清单法
11.一种专门对企业的中、高层管理人员的供给进行有效预测的方法是（ ）
A.马尔科夫分析法 B.职位置换法 C.经验预测法 D.技能清单法
12.人员需求的对策性计划是（ ）
A.人员配置计划 B.职务编制计划 C.人员供给计划 D.人员需求计划
13. 能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高的人力资源供给预测方法是（ ）
A.转换比率法 B.经验预测法 C.劳动定额法 D.德尔菲法
14. 我国现有企业人力资源规划的难点问题是（ ）
A.人力资源短缺 B.人员结构性失衡 C.人力资源过剩 D.人力资源供求平衡
15. 人员替代也称（ ）
A.人员核查法 B.马尔科夫分析法 C.技能清单法 D.管理人员接替图法
16. 与人员使用计划相辅相成的计划是（ ）
A.人员配置计划 B.职业生涯计划 C.人员补充计划 D.薪资激励计划
17. 以保持后备人员数量，提高人才结构和绩效为目标的人力资源规划是（ ）
A.培训开发计划 B.职业生涯计划 C.人员补充计划 D.人员接替和提升计划
18. 不属于影响人力资源需求预测的组织外部环境的因素是（ ）
A.经济发展水平 B.组织财务状况 C.技术水平 D.政府法律法规
19. 不属于人力资源需求预测定量方法的是（ ）
A.经验预测法 B.回归分析法 C.转换比率法 D.趋势外推法
20. 作为一种静态的，适用于中小型企业短期内人力资源供给预测的方法是（ ）
A.人员替代法 B.马尔科夫分析法 C.人员补充计划 D.人员核查法
二、多项选择题
1. 影响人力资源需求预测的组织外部因素有（ ）
A.经济发展水平 B.产业结构调整 C.政府法律法规 D.技术水平 E.国家宏观经济政策
2. 人力资源规划的层次包括（ ）
A.战略层次 B.员工层次 C.企业层次 D.战术层次 E.部门层次
3. 影响人力资源需求预测的组织内部因素有（ ）
A.企业发展战略 B.生产技术和管理水平 C.企业产品需求 D.人力资源素质 E.企业发展阶段
4. 人力资源需求预测的定量方法包括（ ）
A.计算机模拟法 B.马尔科夫分析法 C.回归分析法 D.德尔菲法 E.劳动定额法
5. 人力资源供给预测的方法包括（ ）
A.人员核查法 B.管理人员接替图法 C.计算机模拟法 D.马尔科夫法 E.德尔菲法
6. 人力资源需求预测的德尔菲法的优点是（ ）
A.能充分发挥各位专家的作用 B.集思广益，准确性高 C.花费时间较少
D.取各家之长，避各家之短 E.使专家充分表达自己意见，不受其他人的干扰
7. 人口现状直接决定了组织现有外部人力资源供给状况，其主要影响因素包括（ ）
A.人口规模 B.人口年龄结构 C.劳动力参与率 D.人口迁移 E.人口素质结构
8. 企业外部人力资源供给的主要渠道有（ ）
A.大中专院校应届毕业生 B.复员军人 C.失业人员 D.流动人员 E.其他组织在职人员
9. 人力资源具体业务计划包括（ ）
A.培训开发计划 B.职业生涯计划 C.人员补充计划 D.人员配备计划 E.薪资激励计划
10.人力资源劳动关系计划的目标是（ ）
A.降低非期望离职率 B.减少投诉和不满 C.提高士气与信心
D.提供绩效考评目标 E.改善管理者与员工的关系
11.适用于短期人力资源需求预测的方法是（ ）
A.经验预测法 B.马尔科夫分析法 C.转换比率法 D.德尔菲法 E.劳动定额法
12.培训计划的内容包括（ ）
A.培训政策 B.培训需求 C.培训内容 D.培训形式 E.培训考核
13.人力资源的调整是一个牵涉面很广的内容，它包括（ ）
A.招聘政策调整 B.人力资源制度调整 C.激励政策调整
D.薪酬与福利政策调整 E.释放一部分冗员
14.组织应对人力资源结构性失衡的政策措施有（ ）
A.内部晋升和调整 B.培训后轮换岗位 C.劳务外包 D.外聘急需人员 E.释放一部分冗员
15.组织应对人力资源短缺的政策措施有（ ）
A.人员调剂 B.延长工作时间 C.劳务外包 D.提高工资 E.聘用临时工
16.组织应对人力资源过剩的政策措施有（ ）
A.永久性辞退员工 B.鼓励提前退休 C.员工轮训 D.减少工作时间 E.工作分享
17.人力资源部费用预算包括（ ）
A.招聘费用 B.培训费用 C.产品成本 D.工资费用 E.劳保福利费用
A.工作信息 B.劳动力市场信息 C.技术信息 D.个人信息 E.政策法规信息
19.人力资源信息系统设计的要求是主要考虑信息系统的（ ）
A.可靠性 B.经济性 C.可维护性 D.完整性 E.操控性
20.保证人员补充计划的有效执行的计划是（ ）
A.培训开发计划 B.职业生涯规划 C.薪资激励计划 D.人员使用计划 E.劳动关系计划
三、填空题
1.人力资源规划包括两个层次，即__________和___________。
2.人力资源的_______是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。
3.人力资源规划是企业_______和_______的有机组成部分，也是企业发展战略总规划的核心要件。
4.人力资源供需预测是指以组织的战略目标和发展规划为出发点，综合考虑环境等各种因素的影响，
对组织未来的人力资源供求进行估计，它包括人力资源_________和人力资源______________两个方面。
5.企业人力资源需求预测，是一个从收集信息和分析问题，到找出问题解决办法并加以实施的过程。人力
资源需求预测分为________________、______________________和_______________________三部分。
6.经验预测法是组织的各级管理人员，根据自己工作中的经验和对组织未来业务量增减情况对组织未来人
力资源需求进行预测的方法。这种方法可以采用__________和_________________两种方式。
7.德尔菲法是指邀请在某领域的一些专家或有经验的管理人员采用____________或___________的形式对
企业未来人力资源需求量进行分析、评估和预测并最终达成一致意见的方法。
8._____________的目的是将企业的业务量转换为人力资源的需求，是一种适合于短期需求预测的方法。
9._____________只是一种静态的人力资源供给预测方法，不能反映企业中人力资源动态的、未来的变化，
所以只适用于中小型企业短期内人力资源的供给预测，存在很大的局限性。
10.人员核查法中的人事资料登记表描述的是__________，而________________描述的是可以胜任组织中关
键岗位的个人。
11._____________是一种动态的预测技术，其基本思路是通过收集具体的历史数据，找出企业过去人事变动
的规律，由此推测未来的人力变动趋势。
12.组织人力资源供需关系不平衡主要表现为____________、___________和__________三种类型。
13.____________在组织中主要表现为某些部门或岗位出现人员过剩，而另一些部门或岗位人员短缺。
14._________是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程，是获得人力资源决
策所需相关及时信息的有组织的方法，它是利用计算机及其他先技术来实现人力资源决策目标的过程。
15.人力资源信息系统是_______________，可以随时提供人力资源决策所需的各项分析、统计资料。
16.一般说来，对人力资源信息系统的选择主要取决于_______，而不是在多大程度上支持人力资源决策制定。
17.人力资源供给预测，也称为________________，它是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部
和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。
18.人力资源供需关系的__________（包括数量和质量）是人力资源规划工作的核心和目的所在。
19.根据企业的发展规划，结合企业各部门的人力资源盘点报告，来制定____________。
20.人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划
的目的是描述企业未来的_______和__________。
四、计算题
1. 2014年年底,星峰机床股份有限公司人力资源部运用马尔可夫模型进行2015年的人力资源供给预测。下表是公司历年人事调动率,以及现有人员结构和数量。
星峰机床股份有限公司人员分布情况
根据上述资料预测星峰机床股份有限公司2015年各类人员的供给量（列表计算），并提出相应的解决对策措施。
2. 星光电器股份有限公司在2014年生产空调160000台，基层生产员工为800人，在2014划增产68000台，估计生产率的增长率为20%，假设该公司福利良好，基层生产人员不流失，那么，在2015年该公司至少应招聘多少名基层生产人员?
3. 东方电子信息科技公司根据过去统计资料分析，分析公司销售额与销售人员数量之间存在高度相关关系，东方电子信息科技公司2006～2014年销售额与销售人员数量如下表所示：
东方电子信息科技公司预计2015年销售额将达到12000万元，预计销售人员应为多少？
4. 试用马尔科夫分析法对某公司业务部人员明年供给情况进行分析，请在表内根据各种人员现有人数和每年平均变动概率，计算和填写出各种人员的变动数和需补充的人数。（见下表）
表1 某公司业务部人员的马尔科夫分析
5. 某企业
2015年计划生产甲产品30万台，目前员工的劳动定额标准为400年/人年，据估计计划期内企业技术进步可使劳动生产率提高35%，由员工经验积累可使劳动生产率提高15%，由于职工年龄增长及其他因素影响使劳动生产率降低25%。试推算该企业2015年人力资源需求量。
6. 信达高科技公司2010-2014年人力资源数量资料如下表：
试用回归分析法预测该公司2015、2016年人力资源需求量
7.某液晶电视制造厂因为产品需求的增加，现每月的电视产量需要由400台增加到900台。生产一台电视需要一名工人花费8个小时的工作量。该厂的工人每周工作5天，每天工作8小时。该厂原来有65名工人，为了能完成增加的生产任务，工厂需要进行员工招聘，试问该公司需要招聘多少人。。
8.某销售公司预计的销售目标为1200万元，根据2014年销售统计分析，每销售千元货物需1人/小时。若2015年按照250个工作日，每工作日8小时工作计算，不考虑其他因素的影响，2015年要完成销售任务需要多少销售员。
9. 华信数控机床有限公司根据过去统计资料分析，公司产量与一线员工数量之间高度相关，华信数控机床有限公司 2009—2014年产量与一线员工数量见下表。据预测，2015年产量为1500吨，2016年产量为2000吨。
表3-3 华信数控机床有限公司2008～2013年产量与一线员工的数量关系
根据上述资料预测华信数控机床有限公司2015、2016年一线员工人数应为多少。
10. 2013年年底,新科电子公司人力资源部运用马尔可夫模型进行2014的人力资源供给预测。表3-7是公司历年人事调动率,以及现有人员结构和数量的列表，见下表所示。
新科电子公司人员人员分布情况表
根据上述资料预测新科电子公司2014年各类人员的供给量；以及各类人员的升降变动数量（列表计算）。
11.某电器公司是一家中型公司，在国内市场上占50%以上，而且产品的市场占有率以一种稳定的速度不断提高。2014年该公司的销售额预计为4800万元，根据初步市场预测2015年的销售额预计达到6240万元。随着公司的不断发展，人力资源部经理认为有必要对公司各类人员的需要量进行分析。该公司2014年员工人数为1200人，各类员工分布情况如表2所示，各类人员比例从2014年至2017年不会变化，但全员劳动生产率的年增长率将保持在20%。
表2 公司各类人员分布情况统计表
请根据以上资料，计算2015年该公司的全员及各类人员的需求量。
12.亚龙公司是一家生产各种体育用品的中型公司，在国内市场上其销售量占50%以上，而且产品的市场占有率以一种稳定的速度不断提高，2014年该公司的销售额为5600万元，根据初步市场预测2015年的销售额预计达到6300万元。随着公司的不断发展，人力资源部经理认为有必要对公司各类人员的需要量进行分析。该公司2005年员工人数为1000人，各类员工分布情况如下表所示。该公司各类人员比例从2010年至今变化不大，预测未来十年这一比例基本保持不变。 公司各类员工分布情况统计表
请您根据以上信息计算2015年亚龙公司的全员及各类人员的需求量。
五、简答题
1.简述人力资源规划的含义
2.简述人力资源规划的内容
3.简述人力资源规划的程序
4. 简述影响组织人力资源需求的外部因素
5. 简述影响组织人力资源需求的内部因素
6.简述德尔菲法优缺点
7. 简述企业外部人力资源供给的主要渠道
8.简述企业应对人力资源短缺的措施
9.简述企业应对人力资源过剩的措施
10. 简述企业应对人力资源结构性失衡的措施
11. 简述人力资源规划编制的步骤
12. 简述建立人力资源信息系统应考虑的因素
13. 简述人力资源信息系统的内容
14. 简述人力资源信息系统提供的信息的特征
15. 简述人力资源供需综合平衡的类型
六、实训题
1. 江苏NZTH电气集团的人力资源规划
江苏NZTH电气集团是由两大集团本着优势互补、资源共享的原则于2003年元月重组而成。通过整合资源，公司相继建成了集团管控架构下的十多个专业子公司、一个研发中心和遍布全国的
营销网络。经过五年的发展，企业规模不断壮大，经济总量持续攀升，综合实力明显增强，股东权益、职工收入、社会贡献协调增长，企业得到了长足发展，已经发展成为以成套输配电、电能传输为主业，电力电子和自动化为辅业，集新能源、环保和船舶配套为一体的综合性企业集团。
2007 年，集团公司成功实施了厂区的整体搬迁，实现了集团发展史上的第二次创业。2008年是进入新发展期的第一年，集团意识到战略规划对未来发展的重要指导意义，委托江苏大学战略规划项目组为其制定2009-2013年战略规划。
集团人力资源管理工作原由党委办负责，管理中心于2007年7月成立，人力资源管理工作由管理中心下的人力资源部负责。人力资源部有三位工作人员，部长助理主要负责招聘、薪酬，一科员负责培训，一科员负责社保与劳动关系。专业公司均无人力资源部，人力资源工作由管理部或办公室负责。较大的专业公司一般有2至3人参与人力资源管理工作，包括该部门的专管领导；较小的专业公司仅有一人负责相关工作。
集团与专业公司均没有做人力资源规划，有关人力资源规划的内容，仅在一些报告中体现（如管理中心主任的报告中会提及）。NZTH没有真正的人力资源规划，也不重视人力资源规划。已有的一些与人力资源规划相关的工作，主要是凭经验完成，没有专业人员用科学的方法进行预测。NZTH推行的事业计划，其中包含了部分人力资源规划工作，如《江苏NZTH电气集团子公司2008年度事业计划》中，包含了人力资源目标分解表、公司组织机构图、人员运用计划表、2008年度人员需求计划表、2008年度培训计划表、关键人才培训计划表、两保办理计划表、绩效考核计划表。
项目组在人力资源管理诊断的基础上，制定了五年人力资源规划，基本框架如下图2-1所示。
原人力资源管理存在的三大核心问题是：现有人员与企业发展所需人员相匹配问题（人员结构性失衡，且缺乏预警机制）；制度建立与管理执行相统一问题（制度缺失，执行力弱）；员工职业发展与企业发展相适应问题（未关注员工与企业长远和谐的发展）。针对这三大问题，制定了三大人力资源子规划：人力资源获取规划（组织重构、人才库建立、招聘吸引）；人力资源保留规划（绩效考核、薪酬管理）；人力资源发展规划（职业生涯规划、培训与开发、长期激励）。为了支持人力资源战略规划得以实现，同时建议集团人力资源部战略重组，着重从岗位重构、职责重定、人员重选三个方面展开。
人力资源规划总目标是为整个集团的顺利运行及战略实现提供保障，提升人力资源利用效率，保证人力资本持续增值，达到员工与企业共同和谐发展的最终目标。为了支持总目标实现，三大HR规划也设立了相应的分目标：HR获取规划的目标是“能岗匹配，人尽其才”；HR保留规划的目标是“体制改革，激发活力”；HR发展规划的目标是“提升素质，和谐共赢”。
案例讨论问题：
（1）NZTH进入第二次创业，此时制定战略规划有何重要意义？人力资源规划为何是企业战略规划的重要组成？
（2）原人力资源部门及岗位设置存在什么问题？
（3）原人力资源规划工作薄弱，主要存在什么问题？这些问题对企业的发展有何影响？
（4）请从新人力资源规划的框架上，评价NZTH的2009-2013年人力资源规划。
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图2-1 NZTH公司人力资源管理基本框架
（资料来源：宋朕可，杨东涛.高效人力资源管理案例【M】.北京：中国经济出版社，2009）
2.五金制品公司的人力资源规划
冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素：
首先是本公司现状。它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%-15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，销售员除一人是女的外全是男的；中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。
冯如生还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。
思考题：（1）老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？
（2）老冯制定一项什么样的招工方案？
（3）老冯在编制人力资源规划时，应该遵循哪些步骤？
（3）影响公司人力资源需求预测的因素有哪些？他能采用哪些技术？
3.在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测
M建筑公司是广东省一家国有建筑企业。公司管理层基本上都是广州本地人，文化层次相对较高。作为一线的建筑工人，大部分来自原广州郊区城乡结合部的农民（随着城市的扩建，也转变成为“市民”）。
随着我国改革开放的不断深入，中国经济呈现勃勃生机，各行各业日益发展。广东经济作为中国经济的领头羊，也呈现出前所未有的发展势头。建筑业更是异军突起，发展迅猛。在这种大好形势之下，该公司紧紧抓住发展机遇，承担了许多大型工程的建设项目，逐渐成为广东建筑企业的排头兵。
但是，随着企业的不断发展，公司的领导层发现，工地一线工人开始吃紧，有时采取加班加点的超负荷工作，也远远满足不了发展的需求。为满足对人员配备的要求，公司人事部从广东其他地区，及至全国，匆忙招聘了大量的新雇员。为应付紧张的用工需要，人事部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。别外，招聘人员的结构也不尽合理，如单身或易迁徒的员工过多，员工年龄偏大等。经常出现很多员工只工作了一两个月就充当工长的现象，人事部门刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。为了招聘合适的人选，人事部门常常是疲于奔命。
为此，公司聘请了有关专家进行了调查，寻找员工短缺的原因，并提出解决这一问题和消除其对组织影响的方法。
专家调查表明，该公司以往对员工的需求处于无计划状态，在城郊还未变成城区之前，招工基本上还不太困难。随着城市的日益扩大化，城郊的农民工的数量也在日益缩小。以往在几天之内就能找到应急工已成为过去。
因此，公司决定把解决员工短缺问题作为公司战略的一部分来考虑。
在专家的帮助下，鉴于公司本身的特性以及宏观经济形势的平稳发展，公司决定采用回归分析法、趋势预测法，建立了一个预测全厂职工用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就能推测将来的所需员工人数。
公司在过去的12年中，工人人数如下表所示
表 公司过去12年工人数量
案例思考题：（1）公司可以利用过去的数据，对人力资源需求进行预测？
（2）人力资源计划对公司的运作有什么帮助？
4.天成纺织有限公司的人力资源规划问题
“我觉得公司肯定有问题，但是不是很清楚问题出在那儿？”江阴天成纺织有限公司的
总经理伍先生说。让他焦虑是对于自己一手创建、已成一定规模的企业，现在却越来越力不从心。
伍的秘书和其他的工作人员说，他们的老板很忙很累，可公司内部呈现的问题却越来越多，员工也开始有了不少的抱怨。
江阴天成纺织有限公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而1996年创建江阴天成纺织有限公司的时候仅有50万元资金和5个员工。8年的摸爬滚打，江阴天成纺织有限公司形成了一定规模，目前拥有员工150多人，资产规模一亿多元。但是随企业的“长大”，问题越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，伍作为总经理开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。
提到创业刚刚起步的江阴天成纺织有限公司，伍先生掩不住自豪。8年，原在机关任职的伍先生凭着敏锐的商业意识，毅然离开机关，东拼西凑筹集了50万元，带领几个亲戚朋友成立了江阴天成纺织有限公司，经营房地产项目。5个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事务。其中财务的负责人刘女士是伍的小姨，仅有基础的会计常识。负责项目前期开拓的江先生是他多年的好友，曾经是一家餐馆的老板，仅接受过初中的教育。
江阴天成纺织有限公司的飞跃发展在1998年，当时，伍先生凭着对市场的敏锐感性果断决定投资征地，而那时江阴天成纺织有限公司所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给江阴天成纺织有限公司带来较高的回报和巨大的动力，他开始加大力度进行商品房地产的开发。随后几年，伍先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。
随着公司的规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加到十个部门，人员也由过去的十几个人发展到现在的150多人。人员的增加，诸多的管理问题也频频出现。伍觉察到，虽然公司提出了明确的战略规划，但是总不能落实，“追究责任时候，好像大家都有责任，每次都是大伙一起自我批评一顿后，下次的规划依旧不能落实”。回忆公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上，江阴天成纺织有限公司在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在，员工内部已经出现小利益团体，各部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。让他颇忧闷的还有，一方面公司觉得员工的整体素质较低，一方面员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系。
“公司在若干资源中，最为缺乏的是人力资源。我们市仅有两所普通高校，较高素质的人力资源相对匮乏，外部人力资源的提供是一个困难”。伍先生自己也意识到，不解决人力资源问题，公司发展必然受阻。
近年来，随着该地区的房地产市场化运作的加速，万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。与这些公司相比，江阴天成纺织有限公司的竞争优势在于低成本的土地开发，但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外，随着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温，众多的楼盘都在较短的时间内推进，销售价格也在逐渐降低，这直接影响到天成公司固守的价格优势防线。
目前江阴天成纺织有限公司手中仍然有约120万平方米面积的待开发土地，伍先生犯难的是，别的当家愁的是无米下锅，而他愁的是要不要下锅，怎么下锅？企业目前的状况已经让他忙得焦头烂额。
市场较大的供给差、欠缺的人力资源能力、出现越来越多的管理问题等，都在考验着队伍和他的江阴天成纺织有限公司房地产公司。
思考题：（1）该公司在人力资源管理方面主要存在哪些问题？
（2）如果你是公司老总你会怎么做，并提出相应的建议？
5. M公司人力资源供给预测
M公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展规划，企业将达到年产200万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论2010-2014年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做好准备。
请根据本案例，回答以下问题：
（1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？
（2）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题？
6. 世达食品公司裁员计划可行吗？
张鹏是世达食品有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，张鹏向各部门经理和各厂长发出了紧急通知书：要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并规定公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。
该公司饼干厂的厂长李丽看到通知书后，急忙找到张鹏总经理询问：“这份通知书不适用于我们厂吧？”张鹏总经理回答：“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。”李丽辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。”张鹏则说：“我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一个厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，虽然饼干厂效益较好，但你要认2识到，这是和公司其它单位提供资源与密切的协作分不开的。” “无论你怎么讲，你的裁员计划会毁了饼干厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧！”李丽说完，气冲冲地走了。张鹏开始有点为此感到为难了。
根据案例所提供的情况，请回答下列问题：
（1）张鹏总经理不想让李丽厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实，于是找来人力资源部
负责解决此问题。假设你是该公司的人力资源部主管，你对上述张鹏总经理与李丽厂长的冲突过程有相当清楚的
了解，试问在这样的情况下，你将如何处理此裁员计划？
（2) 如果张鹏总经理坚持采解雇方式时，解雇后可能会面临到什么问题?你站在人力资源部门主管的立场，将如何处理此问题？
7.百特公司的人力资源规划
百特公司是一家机械制造企业，公司董事会决定下个月开会研讨公司的长远发展战略问题，并要求人力资源部向董事会提交一份本公司5年期的人力资源规划。人力资源部的刘经理组织了4名工作人员．决心拿出一份像样的人力资源规划。经过几天的讨论和思考，刘经理认为，要编制好公司人力资源计划，必须考虑下列各顼关键因素：
首先是全面了解本公司人力资源现状。公司现有生产与维侈工人825人，行政和文秘职员l43人，基层与中层管理人员79人，技术人员38人，销售员34人。其次了解公司各关人员的流动情况。据统计，近5年来员工的平均离职率为5%，未来可能将维持在这一水平。不过，不同类别的员工的离职率并不一样，生产技术工人离职率高达8％，而菅理人员则只有3％。再者，按照既定的扩产计划．销售员将要新增10%左右，技术人员要增加6％左右，生产操作人员要增加5％，中、基层管理人员规模基本保持不变。还有一点特殊恃况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾下岗职工。本公司一直未曾有意排斥下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行甄选，并无歧视，但也末予特殊照顾。如今的事实却是，84人的铕售员队伍中只有5人是下岗再就业职工，其他类别的员工中也仅有8％的下岗职工，而且都集中在最底层的劳动岗位上。
人力资源部还有20多天就得交出人力资源计划，其中包括各类员工的的需求数、内部人力资源的供给数、应从外部招收的各类人员数，以及如何贯彻市政府关于照顾下岗人员政策等。此外，百特公司刚开发出几种有吸引力的新产品，预计公司销售额五年内可能会翻一番，人力资源部还得提出一项应变计划以应对这类快速增长所带来的人力资源需求。
思考题：（1）在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？
（2）预测公司人力资源需求时，可以采用哪些技术？
8.秋林公司的人力资源需求预测
秋林公司决定起草《公司人力资源发展规划》，由规划专员小王负责预测公司的人力资源需求。该公司的生产部门在过去几年中技能操作人员、专业技术人员和管理人员的比例一直稳定在6：3：1。根据业务规划，生产部门计划明年补充技能操作人员60人，目前，已经确定将会有15名专业技术人员和8名管理人员离职，5名管理人员调整到其他部门。假如您是规划专员小王，请结合本案例，回答下列问题：
（1）可采用哪些定性和定量方法进行人力资源需求预测？
（2）假定生产部门组织结构和生产效率不变，请利用人员比率法确定该部门明年专业技术人员和管理人员
的需求量。
9.苏澳玻璃公司的人力资源规划
近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划，公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制订行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制订和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A 员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部做好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制订和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。
苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制订了详细的人力资源规划，使得该层次人员空缺减少了50%，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选拔工作任职者人选的时间也减少了50%，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，人员配备过程得到了很大改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。
苏澳公司取得上述进步，不仅仅得益于人力资源规划的制订，还得益于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查与评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面做出书面报告：各职能部门现有人员，人员状况，主要职位空缺及候选人，其他职位空缺及候选人，多余人员的数量，自然减员，人员调入，人员调出，内部变动率，招聘人数，劳动力的其他来源，工作中的问题与难点，组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时，他们必须指出上述14 个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。在检查过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制订行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决，行动方案上报上级主管审批。
问题：（1）苏澳公司怎样解决他们的“困扰”？
（2）苏澳公司该公司的人力资源规划过程是否合理，如果你作为该公司人力资源部经理，你会如何
制定人力资源规划已解决公司的困扰？
10. 人力资源部经理的困惑
A集团公司是一家20世纪六十年代建厂，年产120万吨钢材，拥有3万名职工的老国营大型企业。在市场经济的冲击下A集团公司也进行了公司化制度改革，初步建立了现代企业制度，公司生产、经营业绩显著提高，职工收入明显增加。但随着市场竞争的加剧，公司面临着降低成本的巨大压力，公司高层根据分析论证认为：产品成本太高的主要原因在于公司闲杂人员太多，人未尽其事。因此，公司给人力资源部下达了2014年的工作任务：在引进高层次人才的同时将企业总职工人数降至2.5万人。面对5千人的减员计划，公司人力资源部制定了一系列的考核政策，采取下岗分流、内退、工龄买断、提前退休等措施。
经过第一季度的政策实施，在季度工作总结中发现公司减员成绩显著，仅钢铁生产部就减少员工300人，加上其他部门，第一季度总共减员1500人，人力资源部上下对这一成绩感到振奋，认为5千人的裁员目标指日可待。但是在季度生产工作总结会上，人力资源部经理却受到了各生产部门经理的责难。会上公司总经理认为第一季度钢材产量和质量都不如从前，要求各部门经理找出原因。
生产部经理说：第一季度从我部门离职的员工有300人，其中有150人是刚毕业不久的大学生以及有5至10年以上工作经验的工程师，刚毕业不久的大学生都是主动要求下岗离去，而有工作经验的工程师大多是通过买断工龄或提前退休离去。年轻大学生申请离职时都反映：从大学里出来，本来以为可以有一个很好的环境去发挥自己所学知识，没想到自己卖力工作拿的工资与成天闲聊的技校生没区别，真没劲。离职的工程师说：都为企业工作了十几年了，小孩都快上小学了一家人还挤在一间屋子里。高素质的技术人员都走光了，产品质量能上得去吗?该走的没有走，不该走的全走了。我手里现在还有几个大学生的辞职报告，你说我批还是不批。
技术部经理也反映说自己部里大学生流失严重，高级技术人员抱怨得不到再学习的机会，对前途没有信心，成天对工作不投入，技术革新缓慢，更谈不上开发适应市场需求的新产品，要求人事部对此负责。
市场部经理抱怨：市场部业务员无论业绩多好工资也得不到提升，仍然拿固定工资，奖金微薄，市场部业务员工作没有积极性。
对此，公司经理要求人力资源部经理作出书面解释，并制定出有效的措施。
问题：（1）如果你是人力资源部经理，你会作出何种书面解释？采取哪些措施呢？
（2）制定一份公司2015年度人力资源规划。
人力资源管理规划
试题答案
一、单项选择题
1.A 2.D 3.A 4.D 5.C 6.D 7.B 8.A 9.D 10.D
11.B 12.C 13.D 14.C 15.D 16.B 17.D 18.B 19.A 20.D
二、多项选择题
1.ACDE 2.AD 3.ABCDE 4.ACE 5.ABD 6.ABDE 7.ABCE 8.ABCDE 9.ABCDE 10.ABE
11.AC 12.ABCDE 13.ABCDE 14.ABDE 15.ABCDE 16.ABCDE 17.ABDE 18.AD 19.ACE 20.ACE
三、填空题
1.战略层次、战术层次
2.总体规划
3.整体规划、财务预算
4.需求预测、供给预测
5.现实人力资源需求、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源需求预测
6.自下而上、自上而下
7.问卷调查、小组面谈
8.转换比率法
9.人员核查法
10.个人技能、管理人员接替图
11.马尔可夫分析法
12.人力资源短缺、人力资源过剩、结构性失衡
13.结构性失衡
14.人力资源信息系统
15.人力资源决策支援系统
16.成本因素
17.人员拥有量预测
18.综合平衡
19.人员配置计划
20.人员数量、素质构成
四、计算题
1. 解：根据人员调动概率矩阵和所给出的初始人数列表计算年初相关人员的供给情况，见下表 。
星峰机床股份有限公司员调整表
高级经理与期初岗位人数相等，供求平衡。部门主管可以供给95人，人员短缺6人；高级技师可以供给130人，人员短缺20人；技师可以供给145人，人员短缺55人。
通过预测高级经理供求平衡；其它三类人员短缺，可以采取的措施有：
①人员调剂，将内部富余人员调往空缺岗位；
②高级技师出现短缺，拟定培训和晋升计划；
③依法延长工作时间，鼓励加班加点；
④工作、劳务外包；
⑤外聘正式员工、临时工、小时工和兼职人员；
2.解： 计算公式为：
目前的业务量+计划期业务的增长量
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image003.png
计划期末需要的员工数量= 目前人均业务量×（1+生产率的增长率）
160000+68000
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image004.png
2015年该公司需要的基层生产人员数= 160000÷800×（1+20%） = 950（名）
2015年该公司需要招聘的基层生产人员数=950-800=150(名)
3. 解：东方电子信息科技公司销售人员预测如下表所示。
| | | file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image005.png( Xi-X ) | file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image006.png(Yi-Y) | file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image007.pngfile:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image005.png( Xi-X)(Yi-Y) | file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image008.png (Xi-X)2 |
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由表中数据可以计算出
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image005.pngfile:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image005.png
Y = ∑Yi ／n = 280/7 = 40；X = ∑Xi /n = 350/7 = 50
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image009.pngfile:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image009.pngfile:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image009.png
b = ∑(Xi-X)(Yi-Y)/∑(Xi-X)2 = 4185/5350 = 0.78
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image005.pngfile:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image005.png
a = ∑Yi ／n - ∑Xi b /n = Y – b X = 40– 0.78×50 = 1
得出预测方程：Y = a + bX = 1 + 0.78 X
如果新
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image010.png
达信息科技公司预计2013年销售额将达到12000万元，预计销售人员需求量为：
Y2013 = 1+ 0.78 × 120 =93.6≈94（人）
2015年该公司需净增加= 94 – 70 = 24
即：2015年该公司需净增加24人.
4. 解：根据人员调动概率矩阵和所给出的初始人数列表计算年初相关人员的供给情况，见下表 。
表1 某公司业务部人员的马尔科夫分析
经理与现有岗位人数相等，供求平衡。科长可以供给19人，人员短缺1人；业务员师可以供给49人，人员短缺1人。
5.解：其公式为：N＝W /[ q · ( 1+R )]
R=R1＋R2－R3
R=35%＋15%－25%=25%
W 300000
N= ——— = ——————— = 600（人）
q(1+R) 400 ×（1+25%）
6.解： ∑X 15 ∑y 3890
X= — = — = 3 Y= — = ——— = 778
N 5 n 5
| | | file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image011.png( Xi-X ) | file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image012.png(Yi-Y) | file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image006.pngfile:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image011.png( Xi-X)(Yi-Y) | file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image013.png (Xi-X)2 |
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∑(X–X)(Y–Y) 660
b= ——————— = ———— = 66
∑（X–X）2 10
_ _
a = y － bx = 778 － 66 ×3 = 580
Y2015 = 580 + 66 × 6 = 976 (人)
Y2016 = 580 + 66 × 7 = 1042 (人)
7. 解：该电视制造厂为了完成生产任务需要的工人数是：
900×8÷（8×5）＝ 180 人
企业现有员工65人
该电视制造厂为了完成生产任务需要招聘的工人数是：
180－65＝115（人）
8. 解：2015年250个工作日，每工作日8小时工作，全年工作时间为：250×8=2000小时
每销售千元货物需1人/小时，1人2000小时共销售1000元×2000小时=200万元
该公司2015年需要的销售员人数是：
1200÷200＝ 6人
9. 解：华信数控机床有限公司一线员工预测如下表所示。
华信数控机床有限公司一线员工数量预测情况
| | | file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image009.png( Xi-X ) | file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image009.png(Yi- Y) | file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image009.pngfile:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image012.png( Xi- X)(Yi-Y) | file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image014.png(Xi- X)2 |
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由表中数据可以计算出
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image005.pngfile:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image005.png
X ＝ ∑Xi/n ＝4800/6 ＝800； Y ＝ ∑Yi/n ＝3600/6 ＝600；
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image009.pngfile:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image009.pngfile:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image009.png
b ＝ ∑(Xi- X)(Yi- Y)/∑(Xi- X)2 ＝ 240000/340000 ＝ 0.71
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image005.pngfile:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image005.png
a ＝ Y – b·X ＝ 600 -0.71×800 ＝ 32
代入Y ＝ a+bX＝32+0.71X
如果2015年产量为1500吨，那么2014年该企业的一线员工需求量为
Y2015= 32+0.71×1500 = 1097（人）
如果2016年产量为2000吨，那么2014年该企业的一线员工需求量为
Y2016= 32+0.71×2000 = 1432（人）
10. 解：根据人员调动概率矩阵和所给出的初始人数列表计算年初相关人员的供给情况，见下表。
新科电子公司人员调整表
通过计算可以看出,第二年年各类人员供给为:高级经理40人；部门主管62人；高级技师128人；技师110人。高级经理供求平衡；部门主管缺18人；技师缺50人。而高级技师多8人。根据计算出的该年相关人员的供给情况，就可以制定相应的人力资源调整政策。
11.答： （1）2014年人均销售额=4800万元/1200人=4万元/人
（2）2015年预计人均销售额=4×（100%+20%）=4.8万元/人
（3）2015年公司员工总人数=6240万元/4.8万元/人=1300人
（4）按照原有人员比例，各类人员需要量分别为：108，217，325，650
即108+217+325+650=1300人
12.假设亚龙公司2015年的总人数将为Q，那么根据案例中的信息可以得到比例等式： 5600：1000=6300：Q
从而可以得到Q=1125（人）。 即亚龙公司2015年的员工总人数。
由表2可以得到亚龙公司的各类人员的比例：
高层管理人员：中层管理人员：主管人员：生产人员=10：20：25：45
从而可以计算出各类人员的人数，如表1所示。
表1： 亚龙公司2015年员工情况预计
人员分类 高层管理人员 中层管理人员 主管人员 生产人员 总数
2015年（人） 113 225 281 506 1125
五、简答题
1.简述人力资源规划的含义
答：人力资源规划也称人力资源计划，是指根据组织战略与发展目标的要求，科学地预测、分析组织在未来环境变化中的人力资源的供给和需求状况，制定或调整相关的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人力资源，使组织和个人获得长远利益的动态过程。从这个概念可以看出，人力资源规划有以下五层含义：
（1）人力资源规划要以组织的发展战略和目标为依据。
（2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。
（3）组织应制定必要的人力资源政策和措施，以确保组织对人力资源需求的如期实现。
（4）确保人力资源与组织未来发展各阶段的动态适应。
（5）人力资源规划要使组织和员工都获得长远的利益。
2.简述人力资源规划的内容
答：从人力资源规划所涉及的范围看，人力资源规划包括两个层次，即战略层次的总体规划及战术层次的各项具体的业务计划。人力资源的总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。各项具体业务计划包括：补充计划、配备计划、使用计划、退休解聘计划、人员接替和提升计划、培训开发计划、职业生涯计划、薪资激励计划、劳动关系计划。人力资源规划的详细内容如下表所示。
人力资源规划的内容
| | | |
| 总目标：人员层次、年龄、素质结构，人员总量及分类、绩效目标，战略性人才培养目标、员工满意度等 | 基本政策：扩大或收缩政策、人才培养政策、改革稳定政策、管理方式及职责等。 | |
| | | |
| | | |
| 部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配，职务轮换幅度。 | | |
| 编制、劳务成本降低及生产率提高；发挥老专业人才的帮教作用 | | |
| | 选拔标准，资格，试用期，提升比例，未提升人员的安置 | |
| 长期目标：素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力资源，转变态度及作风 | 培训时间、效果的保证，培训考核方法与对培训获证资格认定程序与办法 | |
| 提高员工业务水平，减少离职与跳槽率，激励与提高满意度 | | |
| 减少离职与跳槽率，提供绩效考评目标，提高士气与信心，绩效改进 | 激励政策，工资政策，奖酬政策， 评估考核体系与办法、反馈 | |
| 降低非期望离职率、改善管理者与员工的关系、减少投诉和不满 | | |
3.简述人力资源规划的程序
答：（1）分析与研究企业的经营战略及经营环境
（2）摸清企业现有的人力资源状况
（3）对企业的人力资源供给与需求进行预测 ˉ
（4）制定人力资源管埋的总计划与各专顼业务计划
（5）对人力资源计划的执行过程进行监督、分析与评价
4. 简述影响组织人力资源需求的外部因素
答：（1）经济发展水平；
（2）国家宏观经济政策；
（3）市场的动态变化，产业结构调整；
（4）政府法律法规；
（5）技术水平；
（6）竞争对手对人力资源的需求；
5. 简述影响组织人力资源需求的内部因素
答：（1）组织的发展战略和经营规划；
（2）生产技术和管理水平的变化；
（3）企业的产品或服务的社会需求；
（4）组织人力资源素质与流动状况；
（5）企业的发展阶段；
（6）组织的人力资源政策和财力状况；
6.简述德尔菲法优缺点
答：优点：能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高；
能把各位专家的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短；
能够使专家独立地表达自己的意见，不受其他人的干扰。
缺点：过程比较复杂，花费时间较长。
主要适用于对人力资源需求的中长期趋势预测。
7. 简述企业外部人力资源供给的主要渠道
答：（1）大中专院校应届毕业生。
（2）复员专业军人。
（3）失业人员、流动人员。
（4）其他组织在职人员。
8.简述企业应对人力资源短缺的措施
答：（1）人员调剂，将内部富余人员调往空缺岗位
（2）高技术人员出现短缺，拟定培训和晋升计划
（3）依法延长工作时间，鼓励加班加点
（4）提高企业资本技术有机构成
（5）外部招聘聘用正式员工
（6）聘用临时工、小时工和兼职人员
（7）工作、劳务外包
（8）改进工艺、提高效率
（9）提高工资吸引人才
9.简述企业应对人力资源过剩的措施
答：（1）永久性辞退员工
（2）临时性辞退员工
（3）鼓励提前退休
（4）员工轮训，走上新岗位
（5）扩大有效业务量、增加工作机会
（6）减少工作时间，降低工资水平
（7）鼓励员工自谋职业或辞职
（8）减少福利、工作分享
（9）关闭、合并或精简某些臃肿的机构
10.简述企业应对人力资源结构性失衡的措施
答：（1）内部晋升和调整，调往空缺岗位
（2）在培训后轮换岗位
（3）外聘补充急需岗位的人员
（4）释放一部分冗员
11.简述人力资源规划编制的步骤
答：（1）制定职务编制计划
（2）制定人员配置计划
（3）预测人员需求
（4）确定人员供给计划
（5）制定培训计划
（6）制定人力资源管理政策调整计划
（7）编写人力资源部费用预算
（8）关键任务的风险分析及对策
12. 简述建立人力资源信息系统应考虑的因素
答：（1）企业现有规模及发展战略；
（2）管理人员对人力资源有关数据要求掌握的详细程度；
（3）企业内部复制及传递的潜在可能性；
（4）人力资源管理部门对系统的运用传递和期望程度；
（5）其他企业人力资源信息系统的建立及运用情况。
13. 简述人力资源信息系统的内容
答：一般来说，一个完善的人力资源信息系统应该包括三大类内容：
（1）组织战略、经营目标及常规经营计划信息
组织外部的人力资源信息主要包括以下内容：
①组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息。
②劳动力市场信息。包括：组织所在地区的人员可供给量；组织所在地区的失业率；组织所在地区的人员流动率；各类相关人员的市场工资；同行业内的工资、薪水和福利待遇的差异。
③技术信息。包括：①技术的更新状况；②技术的淘汰状况；③同行业的其他组织对技术的投人状况。
④政策法规信息。包括新的相关政策法规的出台和对已有政策法规的修改。
（3）组织内部现有的
人力资源信息：包括：工作信息和个人信息两个方面。
14. 简述人力资源信息系统提供的信息的特征
答：（1）及时。管理者必须能够获得最新的信息。
（2）准确。管理者必须能够依赖系统所提供信息的准确性。
（3）简明。管理者一次只能吸收一定量的信息，系统不应当让重要的信息被淹没。
（4）相关。管理者应当能通过系统获得特定情况下有针对性的信息。
（5）完整。管理者应获得完整的，而不是部分的信息。
15. 简述人力资源供需综合平衡的类型
答：人力资源供需关系的综合平衡（包括数量和质量）是人力资源规划工作的核心和目的所在。组织人力资源供需完全平衡的情况在现实生活中是极少见，甚至是不可以的。而供需的不平衡是经常的、普遍地。组织人力资源供需关系不平衡主要表现为人力资源短缺、人力资源过剩和结构性失衡三种类型。
（1）人力资源短缺。即组织人力资源供给小于需求，人力资源出现不足或短缺现象。
（2）人力资源过剩。即组织人力资源供给大于需求，人力资源出现过剩现象。
（3）结构性失衡。即组织人力资源供需总量是达到平衡，但在层次、结构上发生不平衡，出现结构性失衡现象。
六、案例实训题
1. 江苏NZTH电气集团的人力资源规划
【对应知识点的页码P28-32任务一、P47-52 任务三 】
(1)NZTH进入第二次创业，此时制定战略规划有何重要意义？人力资源规划为何是企业战略规划的重要组成？
答：NZTH进入第二次创业，此时制定战略规划可以明确企业的发展目标。让企业管理者与各部门员工能够及时意识到各阶段工作的重点。正确的规划指导企业能更好的适应市场的变化，
避免管理危机的发生，实现企业的可持续健康发展。制定相应的企业发展战略规划，能够提高企业的凝聚力，使得员工在企业环境的影响下，能够自觉容身于企业的发展目标中。人力资源规划是企业战略规划规划的重要组成部分。人力资源规划的制定要以组织发展战略与目标位依据。组织发展战略与目标是制定人力资源规划的前提和基础。人力资源规划必须服从组织主体战略，围绕战略目标的实现来制定，并为组织发展战略与目标的实现提供人力资源支持。
(2)原人力资源部门及岗位设置存在什么问题？
答：集团人力资源管理部门定位太低，无法统筹管理整个集团的人力资源，人力资源部门无法将企业和部门战略与人力资源战略统一结合，人力资源管理部门不够重视，只是在集团管理中心下设人力资源部，只有三位工作人员，缺乏专业的职能分工。专业公司没有设置专门的人力资源管理机构，机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者，其职能大多由管理部或办公室兼任，重视人才素质，忽视人力资源管理者自身素质。
(3)原人力资源规划工作薄弱，主要存在什么问题？这些问题对企业的发展有何影响？
答：集团与专业公司均没有做人力资源规划，有关人力资源规划的内容，仅在一些报告中体现（如管理中心主任的报告中会提及）。NZTH没有真正的人力资源规划，也不重视人力资源规划。缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。已有的一些与人力资源规划相关的工作，主要是凭经验完成，没有专业人员用科学的方法进行预测。缺乏人力资源规划使得现有人员与企业发展所需人员匹配不合理，员工职业发展与企业发展不适应，严重制约了企业的长远发展。
(4) 请从新人力资源规划的框架上，评价NZTH的2009-2013年人力资源规划。
答：集团新的人力资源规划在人力资源总体规划基础上，增加了三大人力资源子规划：人力资源获取规划（组织重构、人才库建立、招聘吸引）；人力资源保留规划（绩效考核、薪酬管理）；人力资源发展规划（职业生涯规划、培训与开发、长期激励）。为了支持人力资源战略规划得以实现，同时建议集团人力资源部战略重组，着重从岗位重构、职责重定、人员重选三个方面展开。这些措施为集团2009-2013年战略规划的实现提供了人力资源保障，提升人力资源利用效率，增强了企业市场竞争力，促进企业经济效益的提高。
2.五金制品公司的人力资源规划
【对应知识点的页码P36任务一；P37-42 任务二；P47-52 任务三 】
（1）老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？
答： 由于老冯到人力资源部才几天，影响力有限，又没有决策权，所以想要发挥作用，就必须通过影响有决策权的人力资源部经理和企业的老总，而要影响他们就必须对提出充实可信的依据。在制作人力资源计划的过程中要始终有这种意识，比如对人力资源的供求关系的判断要有数据和事实的支持。在分析人力资源的数据，考虑企业实际环境和文化，注重可行性，并且降低期望值。
①分析与研究企业的经营战略及经营环境
弄清企业的战略决策及经营环境，是人力资源规划的前提。人力资源规划制定应以经营战略对人力资源的要求及其变化趋势为依据。不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。企业的经营战略是在一定的经营环境中实施的，因而经营环境对企业经营战略的实施有着重大的影响。人力资源规划就是要根据经营环境的变化，对企业的人力资源进行预先的统筹安排，以确定企业经营战略的有效实施。经营环境的变化不但影响了企业对人力资源的需求，而且诸如经济、人口、交通、文化教育、法律、人才竞争、择业期望等则构成外部人力资源供给的众多制约因素。
②摸清企业现有的人力资源状况
弄清企业现有人力资源的状况，是制订人力规划的基础工作。企业战略目标的实现首先要立足于开发现有的人力资源，因此，人力资源主管必须对企业现有的人力资源状况有一个全面的了解。采用科学的评价分析方法，对企业的各类人力资源数量、质量、分布、利用及潜力状况等进行认真的统计分析，这是企业人力资源规划的一项基础性工作。
（2）老冯制定一项什么样的招工方案？
答：制度层面。既然是计划，就应该以长远的眼光，从制度层面，作些改进的工作，提高适应环境的能力。比如“离职”的问题，离职不能只看数据高低，要看这些数据是针对谁的，比如对于一般的生产工人，离职率达到8％并如算高，相反还要增加人员变动的灵活性，激发他们的工作潜能，离职率甚至可以再高点，企业的普通工人并不具有不可替代性，只要把握竞争中的公正公开公平原则，就不会对员工队伍的总体上的稳定产生影响。
（3）他在编制人力资源规划时，应该遵循哪些步骤？
答：（1）制定职务编制计划
（2）制定人员配置计划
（3）预测人员需求
（4）确定人员供给计划
（5）制定培训计划
（6）制定人力资源管理政策调整计划
（7）编写人力资源部费用预算
（8）关键任务的风险分析及对策
（4）影响公司人力资源需求预测的因素有哪些？他能采用哪些技术？
答：外部环境。这里要考虑的最重要的一点就是当地政府“照顾妇女与下岗人员”的政策，一个企业要发展保持与当地政府的良好关系是十分重要的。所以要在不对企业带来实际损失的前提下，尽可能多地招收下岗职工——本来预计我们企业会发展很快——在政府为下岗职工焦头烂额地时候，出手相助肯定会为企业创造良好地环境。
①影响组织人力资源需求预测的因素包括外部因素和内部因素
外部因素包括：经济发展水平；国家宏观经济政策； 市场的动态变化，产业结构调整；政府法律法规；技术水平； 竞争对手对人力资源的需求；
内部因素包括：组织的发展战略和经营规划；生产技术和管理水平的变化；企业的产品或服务的社会需求；组织人力资源素质与流动状况；企业的发展阶段；组织的人力资源政策和财力状况。
②他能采用预测技术有：①传统的经验预测法；②发挥专家作用的德尔菲法；③运用劳动定额的劳动定额法；④量化的回归分析法和转换比率法。
3.在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测
【对应知识点的页码P33-36 任务一；P39-42 任务二 】
答：（1）可以采用人力资源需求预测的几种方法进行预测。预测值与实际情况相当吻合。
现在只采用回归分析法用于趋势预测分析。
∑X 78 ∑y 7800
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image015.pngfile:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image016.png
X = — = — = 6.5 Y = — = ——— = 650
N 12 n 12
| | | file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image011.png( Xi-X ) | file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image012.png(Yi-Y) | file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image006.pngfile:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image011.png( Xi-X)(Yi-Y) | file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image013.png (Xi-X)2 |
| | | | | | |
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∑(X–X)(Y–Y) 5930
b= ——————— = ———— = 41.47
∑（X–X）2 143
_ _
a = y － bx = 650 － 41.47 ×6.5 = 380.45
Y2015 = 650+ 41.75 × 13 = 1189.11 ≈ 1189(人)
Y2016 = 650+ 41.75 × 14 = 1230.58 ≈ 1231(人)
(2) 人事和管理部门对问题有了统一的认识。这有利于他们共同对待今后几年可能出现的工人人数的短缺问题，制定人力资源管理的总规划，根据总规划制定各项具体的业务计划以及相应的人事政策，做到提前招工、提前培训。
4.天成纺织有限公司的人力资源规划问题
【对应知识点 任务一； 任务二】
（1）该公司在人力资源管理方面主要存在哪些问题？
答：缺少基于战略的前提下，对于现有人员的分析、预测、调整的动态规划，造成了该公司“用人找不到，找到了用不好，想换动不了”的情况。
薪酬结构的不合理。江阴天成纺织有限公司在创业初期人员的薪酬都是由伍先生总经理决定，因此，薪酬没有明确的标准，总经理只是根据讨价还价的结果决定薪酬的多少，人治行为严重。随着部门的增加，岗位的增多，薪酬的发放变得越来越混乱，薪酬结构只有基本工资和奖金，基本工资标准不一致无法体现公平性，而奖金更是由老总说了算，造成奖金“发也众多人不满，不发更多人不满”的现象。
缺乏考核体系。江阴天成纺织有限公司在创业初期没有任何的考核依据，依靠家族成员的自觉性工作，工作性质也变得难以界定，对与不同的人员的角度的考察，通过考评来择优淘劣就成了必不可少的工作。
（2）如果你是公司老总你会怎么做，并提出相应的建议？
答：首先，进行人力资源的规划。在现有的公司战略基础上对现有人员的素质、能力进行分析，对于未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。
其次，进行薪酬体系的设计。根据天成公司的企业特性，在“公平薪酬，拉开差距，公证考评”的原则下，将集团的人员按职系进行划分，划分选出4～5个职系，从不同的员工中选取代表对岗位的重要性进行打分，通过“薪点评价”的方法得出岗位重要性的排序。而岗位工资是整个薪酬体系的基础，通过“第三方公证”的方式得出排序是为员工认同的。再将薪酬划分成为可变和非可变两种，在这两类中进行不同方式的设计。
另外，进行考核体系的设计。根据现有的管理水平，设计传统的“三态”考核方法和平衡计分卡结合使用新的模式。在考核的方法上采用传统的对于业绩、态度、能力的考核，而在指标建立上又揉进平衡计分卡的指标模式。
5. M公司人力资源供给预测
【对应知识点的页码P42-47 任务二】
答：（1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？
该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取人员核查法、人员替代法、马尔科夫分析法。
（2）人力资源短缺时，可以采取以下措施解决人力资源供不应求的问题：
①人员调剂，将内部富余人员调往空缺岗位
②高技术人员出现短缺，拟定培训和晋升计划
③依法延长工作时间，鼓励加班加点
④提高企业资本技术有机构成
⑤外部招聘聘用正式员工
⑥聘用临时工、小时工和兼职人员
⑦工作、劳务外包
⑧改进工艺、提高效率
⑨提高工资吸引人才
6. 世达食品公司裁员计划可行吗？
【对应知识点的页码P46-47 任务二】
（1）试问在这样的情况下，你将如何处理此裁员计划？
答：当一个公司进行裁员时，表示该公司的人力资源需求小于供给，因此必须减少员工，最简单的方法是解雇人
员，但是解雇并不是最佳决策，其它的选择也许会对组织或员工产生更有利的结果，因此提供以下几种缩减
人员的方案给李丽厂长做参考。
主要方案选择：
| 方 案 | |
| |
| 临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续到几年 |
| |
| 横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力不平衡 |
| 让员工每周工作少一些时间；或者进行工作分担；或以临时工身份做这些工作 |
| 为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提前退离岗位 |
除了上述几种缩减人员的主要方案外，转为非全时性雇员、限制加班、使用休年假的方法、使用不付报酬的休假办法、重新培训／重新部署、转为顾问、使用减薪方法等亦是可行方案。
（2）如果张鹏总经理坚持采解雇方式时，解雇后可能会面临到什么问题?你站在人力资源部门主管的立场，
将如何处理此问题？
答：一旦公司执行裁员计划，则可能会面临下列问题：
（1）留下来的员工人心惶惶，惟恐自己是下一波被锁定的对象；
（2）工作士气低落，精神焕散；
（3）对公司丧失信心；
（4）对公司不再认同。
在解雇是惟一的可用选择时，公司必须加强对剩余员工的管理。管理部门最困难的任务之一就是在解雇之后重建士气和激励。管理团队应该起草一个新的公司使命声明，以便用一种乐观方式传达公司的远见和目标，鼓励员工重新认同公司。
7.百特公司的人力资源规划
【对应知识点的页码P36-42 任务二】
（1）在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？
答：在编制人力资源规划时要考虑内外环境因素
组织外部环境因素：劳动力市场供求关系、经济发展水平、技术水平、国家宏观经济政策、行业发展趋势和
内部竞争态势、 政府法律法规。
组织内部环境因素：组织的发展战略和经营规划、生产技术和管理水平的变化、组织人力资源素质与流动状
况、企业的产品或服务的社会需求、组织的人力资源政策和财力状况。
（2）预测公司人力资源需求时，可以采用哪些技术？
答：可以采用人力资源需求预测技术有：经验预测法、德尔菲法、转换比率法、回归分析法、劳动定额法、计
算机模拟法等定性和定量预测技术。
8.秋林公司的人力资源需求预测
【对应知识点的页码P39-42 任务二】
（1）可采用哪些定性和定量方法进行人力资源需求预测？
答：企业人力资源需求预测受不确定因素的影响比较大，人才预测的具体方法多种多样，可以分为定性预测和定
量预测两大类。
其中定性预测主要有经验预测法和德尔菲法。
定量预测的方法有：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法和计算机模拟法。
（2）假定生产部门组织结构和生产效率不变，请利用人员比率法确定该部门明年专业技术人员和管理人员
的需求量。
答：①生产效率不变、组织结构不变，说明该企业的技能操作人员、专业技术人员、管理人员的人数构成不变，
还是6：3：1；
②专业技术人员数=60×(3／6)=30(人)，明年该企业需要补充的总的专业技术人员数=30+15=45(人)；
③管理人员数=60×(1／6)=10(人)，明年该企业需要补充的总的管理人员=10+8+5=23(人)。
答：该企业明年至少应招收45名专业技术人员和23名管理人员。
9.苏澳玻璃公司的人力资源规划
【对应知识点的页码P32-36 任务一】
（1）苏澳公司怎样解决他们的“困扰”？
答：凡事预则立，不预则废，这是亘古不变的真理。其实，一个组织或企业要维持生存或发展，拥有合格、高效
的人员结构，就必须进行人力资源规。苏澳公司遇到了人力资源空缺的问题，通过进行有效的人力资源规划
而解决了他们的困扰。
（2）苏澳公司该公司的人力资源规划过程是否合理，如果你作为该公司人力资源部经理，你会如何制定人
力资源规划已解决公司的困扰？
答：我认为，人力资源规划过程本身是合理的。但既然是规划，就必须有前瞻性，而该公司明显是没有进行规划，
直到遇到问题后才进行了亡羊补牢式的自救，从这一点上看看，这个规划缺乏了前瞻性。一个典型的人力资
源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。因此，若作为
该公司人力资源部经理，我应该根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，进行编制人力资源规划，包括
总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调
整供给和需求的具体政策和措施。
10. 人力资源部经理的困惑
【对应知识点的页码P32-36 任务一】
（1）如果你是人力资源部经理，你会作出何种书面解释？采取哪些措施呢？
答：①“面对5千人的减员计划，人力资源部采取的下岗分流、内退、工龄买断、提前退休等措施，是可取的，
他避免了人员的大范围动乱和人心惶惶。但是在对象的选择上没有严加控制。导致人才大量流失，这已
是既定的事实。对于企业造成的损失已经无可弥补。
②裁员应根据企业组织设定和组织规划的要求，企业人力资源是植根于企业的战略发展和业务需要而展开。
关键要做到以岗定人
③人力资源部经理的自身定位和部门定位有问题，这项工作的思路有问题、而且沟通上也有问题：企业人力
资源规划的中的人员配置应该是根据公司企业发展的目标来确定。而岗位人员编制的增加和删减是根据
企业组织需要，具体的就是工作量来配制。
操作措施：
①重新制定与企业发展相匹配的人力资源规划，详细的编制出与企业现阶段发展目标相适应的人力资源规
划表，岗位数量、岗位人员配置数量、组织人才结构配置框架；
②对企业内部人力资源的现状仔细的了解，详细统计企业现有人力资源的现状，并与理论人力资源需求相
对比，找出两者之间的差距，然后作出一份人力资源发展建议报告，
③考虑向高层提出自己的看法和建议，详细想高层汇报公司人力资源的问题所在，并可提出解决问题的
④对企业整个组织进行工作分析，重新修订和编制新的组织规划和岗位说明书，对企业组织的工作量和每个
岗位的工作进行详尽的了解（为即将开始的考核作准备），作完工作分析后可直接对明显不许要的人员进
行分流；
⑤设定公司详尽绩效考核方案，以考核来衡量个人价值和能力，然后以考核成绩继续深化减员方案的执行。
各部门经理负责审批本部门的下岗分流、减员工作，人事部门作指导。结合下岗分流、减员增效建立相
匹配的新岗位薪酬体系和新用工制度。
⑥开会，叫上各个部门的领导，问他们现在哪些人不想要，列个名单，然后一批一批来，或者耍个把戏，来
个竞争上岗，把所有职位拿出来竞争，强制大家一定要报名，不报名直接进入车间，然后把现有的职位
减一半或者多少．剩下来的人全部采用先进的薪金系统发放。这样一来就有一个自然的优胜劣汰．最起
码也是个适者生存。此案例中让谁离开，并不能任意为之，如果愿意走的就走，不愿意走的可以留下。
（2）制定一份公司2015年度人力资源规划
答： 2015年度某公司人力资源规划
一、人力资源规划编写说明
首先是根据集团的发展规划，结合集团及各子公司、各部门的人力资源需求报告进行盘点，确定人力资源需求的大致情况。
其次是编制职务计划。
第三是合理预测各部门人员需求。
第四是确定员工供给状况。
第五是制定人力资源管理政策调整计划。
第六是编制人力资源费用预算。
第七是编制培训计划。
二、人力资源基础建设
第一阶段：定编
第二阶段：定岗
第三阶段：定薪
第四阶段：定制
建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。
三、人才招聘
2015年人才缺口预测见表1
表1 某公司人才缺口预测表
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| | 国际营销体系的发展将取决于有业务开拓能力的人才储备 |
| | 随着规模的扩大、产能的提高，需配备更多、管理能力更强的的生产管理人员 |
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| | 生产任务翻番，需全力提升生产能力，各部门主管需到位，扩充大批熟练操作人员 |
2015年有关招聘方面预算见表2：
表2 招聘预算
2015年招聘目标：
1.各部门缺口人员及时招聘、补充，人员及时到位率≥80%；
2.新聘人员试用通过率≥80%；
四、人才培养
（一）培训需求
1.缺少团队合作与关爱精神，部门间内耗较严重，部门内部矛盾较多，无法充分发挥每一个人才的作用；
2.中层干部缺少有效的管理技巧与沟通能力，缺少真正合格的团队领导人、新人培训导师；
3.各层次职员对GMP、国际注册知识及专业知识较缺乏，多数只能专精某一项具体事务，缺少复合型人才；
4.公司员工希望能获得长期、系统的培训，以实现个人能力、综合素质的持续提升。
（二）2015年度培训重点
1.企业文化塑造；
2.团队合作精神；
3.培训技巧；
4.管理与沟通技巧；
5.统计技术；
6.GMP与国际认证知识；
7.各岗位对应的专业知识
（三）培训方式
1.送外集中培训、个别外训、内训形式相结合，逐步培养内部讲师，开展内部培训，扩大培训效果；
2.对内部讲师进行考核、定级、提供一定的培训津贴，以提高集团内部培训水平；
3.将培训结果逐步纳入考核体系中，形成自主参加培训的良好氛围。
（四）培训预算（略）
（五）2015年培训目标
1.通过组织拓展训练及各种活动，加深集团及各子公司中、高层主管间的配合度与团队精神；
2.通过TTT内训师培训及系列内部课程安排，培训出10名一级讲师，10名二级讲师及20名三级讲师；
3.通过培训资料整理、课程安排及总结，形成30门完整课程（包括完整讲义、Powerpoint教义、测试题）；
4.建立完善的培训体系与培训考核机制，并将受训情况纳入考核体系中；
5.需持证上岗的岗位100%培训合格。
五、薪酬结构
根据集团及各子公司的实际情况，人力资源部建议在薪酬总体定位上，高级管理人员和核心技术人员、业务人员采用市场领先策略，以保障高端人员的招聘与稳定；一般职能人员和一般生产人员采用市场跟随策略，而一些简单操作类的岗位，就逐步改变原先的用工模式，采取成本导向策略。一方面，适当提高总体薪酬水平，缩小与同地区同类企业的差距，强调与市场的接轨；另一方面对核心管理骨干和技术骨干加大激励力度，以保障集团长期规划实现所需的人才基础，为进一步引进高端人才创造条件。
2015年薪酬预算：（略）
2015年薪酬调整目标见表3；
表3 薪酬调整目标
| 费用科目 | | | |
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| | | 15-20%增长、扩编经理*1、业务*6，财务*1， |
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六、人员考核
（一）人员考核法则
在全面导入真正的绩效管理系统前，各级主管需要先了解以下几个法则：
1.绩效管理是一个完善的系统，而不是简单单向操作的绩效考核
2.绩效管理不能没有绩效计划
3.绩效沟通应持续不断进行
4.员工的业绩表现必须记录并建立档案
5.绩效考评应公开、公平、公正
6.对绩效管理体系进行诊断并不断促使其得到改善和提高
（二）2015年考核目标：
1.建立量化考核体系，由集团人力资源部对集团各部门主管、各子公司副总级（含）以上人员设定绩效计划，进行量化考核，考核依据量化部分≥70%；
2.通过考核体系的建立，将预算管理、信息管理、制度落实、人才培养等专案执行效果与人员考核、薪资调整直接挂钩；
3.配合信息部门、财务部门导入人力资源信息系统，建立考核档案。
七、离职处理
人力资源系统在员工关系处理中有一个很重要的工作就是离职处理。员工离职根据其离职原因可分为两大部分，一部分是员工个人意愿离职，一部分是公司要求离职。
2015年离职处理目标：
1.建立离职人员访谈制度，完善访谈记录，离职职员面谈率100%并建立书面面谈记录；
2.强化离职人员交接制度，杜绝三分钟签字交接的习惯，职员级以上（含）人员离职交接时间≥15天；
3.月均离职率≤3%，年离职率≤33%，不告而别率≤15%；
4.工龄一年以上比例同比提升3%。
XX集团公司人力资源部
2014年12月31日，
IP卡
狗仔卡
发表于 2023-3-24 14:37:59
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
显身卡
