沃尔玛内控启示——来源《内部控制案例研究》
美国沃尔玛公司（Wal-Mart，以下简称沃尔玛）为世界上最大的连锁零售商，成立于1962年。目前，沃尔玛在全球开设了超过8,000家商场，员工总数210多万人，每周光临的顾客达2亿人次。在《财富》杂志公布的美国五百强企业榜上，沃尔玛多年蝉联榜首。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，开业至今销售额年增长率达到40%。沃尔玛能在短短半个世纪的时间内实现如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。细究其商业成功，良好的内部控制作为中枢神经系统和推动企业健康发展的引擎，自然功不可没，以下对沃尔玛内部控制的先进经验进行介绍和总结。
一、控制环境——诚实原则与道德价值观
沃尔玛不怕员工犯错误，而且会有专门的人帮助员工去改正错误。但是有一个错误是不可以被原谅的，那就是不诚实，因为“诚实”是沃尔玛对员工最基本、也是最重要的要求。沃尔玛在招聘员工时，非常看重员工的诚信，即使学历再高，为人不诚实依然无法得到聘用。沃尔玛也被视作最遵纪守法的企业，并连续两年荣登《财富》杂志的“最受尊敬企业”榜。
沃尔玛所提倡的道德价值观，可以归结为顾客第一、员工第二、管理层第三：（1）顾客就是上帝。沃尔玛的创办人山姆·沃尔顿（Sam Walton）曾说过，“顾客能够解雇我们公司的每一个人，他们只需要到其他地方去花钱，就可做到这一点”。以顾客为本，沃尔玛采取了“低加价”的零售经营模式，喊出“天天低价”的口号。沃尔玛不仅向顾客提供价廉物美的商品，同时还向顾客提供最优秀的服务。它有个特别经典的顾客服务原则：第一条，顾客永远是对的；第二条，如果对此有疑义，请参照第一条执行。站在顾客角度，沃尔玛提出“三米微笑（10-foot Rule）”和“日落原则（Sundown Rule）”。“三米微笑”要求员工对三米（10英尺）之内的顾客微笑、并看着顾客的眼睛，认真回答顾客的提问，永远不要说“不知道”。“日落原则”则要求员工在收到顾客、供应商或其他员工的电话当天日落之前，对这些电话做出答复。以“帮顾客节省每一分钱”为宗旨，也使公司在快速的业务扩张中直接受益。（2）尊重每一位员工。沃尔玛不把员工当作“雇员”看待，而是视为“合伙人”和“同事”，认为他们是公司最宝贵的资源。员工的姓名标牌上，除了名字，就只有一个标语“我们的员工与众不同（OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE）”。这也意味着每个人都是公司内平等而重要的一员，只是分工不同而已。在处理员工关系方面，沃尔玛运用最多的方法是激励，而不是批评或者是处罚。（3）管理者每天追求卓越。沃尔玛已经连续多年位居全球商业企业榜首，但管理层仍然坚持着“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至少要到周围其它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。其他诸如勇敢坚韧、善于创新、精力充沛、诚实公正等品质，也时刻渗透到从决策到监督、从采购到销售的内部管理控制过程中。
二、控制命门——人力资源保障与激励
西方谚语云：“内部控制是靠人去设计的，也是靠人去执行的”，人力资源可谓内部控制的命门。沃尔玛非常重视对员工的培养与教育，60％的管理人员是从普通营业员成长起来的。伴随着每个员工的成长，公司在每个关键环节都会组织员工进行与岗位或职位相对应的培训，如刚刚加入公司新员工的入职培训，普通员工的岗位技能培训和部门专业知识培训，部门主管和经理的基础领导艺术培训，卖场副总经理以上高管人员的高级管理艺术培训、不定期地从世界各地选拔工作表现优秀且有发展潜力的管理人员前往沃尔顿学院接受的系统培训。员工在刚进入公司时，也不一定非得从基层做起，受教育多的人可以被安排到比受教育少的人更高的位置。只要是人才，能在工作中做出成绩，证明自己的能力，很快就能得到提拔。 沃尔玛还利用利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划三管齐下，对员工进行有效激励。利润分享计划保证每个在公司工作了1年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工，都有资格分享公司利润。运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时以现金方式，或以公司股票方式取走相应的份额。雇员购股计划的内容，是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票（公司股票在纽约证交所、太平洋股票交易所、多伦多股票交易所上市）。如今沃尔玛80%以上的员工，拥有公司股票。损耗奖励计划的目的，是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。公司对商品的损耗，规定了最低标准，低于损耗指标者可得到一定的奖金。让员工直接从节约中得利，大大激发了员工的积极性，这也使得沃尔玛的损耗率仅为零售业平均水平的一半。公司还实行与销售业绩挂钩的年薪制度，区域以上的管理人员的年薪同整个公司的业绩挂钩，商店经理收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的收入甚至超过区域经理。
三、控制活动——科技与成本节省
沃尔玛运用科技手段促进业务发展，为各界树立了成功的典范。沃尔玛最早使用计算机跟踪存货（1969年），最早使用条形码和电子扫描器来管理商品（1981年），最早将卫星用于零售业（1983年），最早采用电子数据交换系统（1985年），并最早采用电子防盗系统（1988年）。沃尔玛建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，每一家沃尔玛分店销售的任一商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，这些零散的信息如同涓涓细流被及时汇总起来，通过卫星通信系统，反馈到配送中心和沃尔玛总部，直至沃尔玛的5000多家供应商。全球门店可在1小时内对每种商品的库存、上架和销售量等信息全部盘点一遍，并通知货车司机最新路况，调整车辆送货的最佳路线，做到商店的销售与配送保持同步、配送中心与供应商运转一致，实现物流、商流和信息流的完美统一。灵活高效的物流配送，使得沃尔玛的各分店即使维持少数存货，也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和存货成本。
沃尔玛处处精打细算，降低成本和各项费用支出。一是“苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价”，以尽可能低的价位向制造商直接采购。二是实现采购本地化，既节约成本，又适应当地顾客的消费习惯。在中国，沃尔玛商店销售的95％商品都是“中国制造”。三是讲究精简实用。比如新店开业，不追求装潢，也不作广告宣传；办公费用（包括总公司和地区经理们的薪水、办公室的开支，以及配送中心和电脑系统的投入）只许占营业额的2%。四是通过“点子大王”的传统，激励员工不断向管理层提供各种节省费用的点子。
四、控制渠道——信息沟通与监控
沟通是收集信息、分享信息最重要的途径。沃尔玛认为，沟通必须亲力亲为，管理人员必须亲临基层，及时了解和处理店中事务。沃尔玛不仅倡导类似通用电气的“Open door”做法，而且做得更为彻底和有效。它不仅倡导管理层的大门向员工敞开，更为倡导走出房间、走进基层员工，原因在于：如果不是碰到特别重要的问题，基层员工是不会贸然地走进总裁大门的；距离总部太远的员工，是难有机会走进总裁大门的，所以这扇被打开的大门对他们来说形同虚设；基层员工走进总裁大门，有越级汇报之嫌，尽管决策层倡导越级汇报，但是员工出于顾虑不会轻易地这样做。也就是说，形式主义的门户开放，往往成为一些企业领导人坐在办公室听下级汇报的一种沟通方式，信息失真的可能性增大。
沃尔玛强调适度授权，将责任和职权下授给第一线的工作人员，尤其是清理货架和经常接触顾客的部门经理。例如采取“店中有店”的方法，每个人所负责的区域就是一个“店”，每个人就是自己店的总经理。在授权过程中，产生了实施监督的需要。沃尔玛认为，信息共享是解决监督问题的有效办法。对员工来说，经营方式、采购价格、运输成本和利润等所有的资料都是透明的。通过适当的授权和良性的竞争，调动员工的积极性和创造性，同时达到有效监督的目的，以人为本的内控制度得以展开。
沃尔玛的商店在美国星罗棋布，它是如何监控这一超大规模的商业帝国的呢？事实是，通过清晰的责任配置，沃尔玛轻松地破解了这一难题。其监控机构设置之精简程度令人咋舌，如图2-4所示：
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图2-4 沃尔玛的监控机构设置
具体来说，每家分店由一位经理和至少二位助理经营管理，经理负责整个商店的运营，助理经理则分别负责耐用商品和非耐用商品的管理，他们领导着约36个商品部门经理；分店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理负责约12家分店；地区经理向区域副总裁汇报工作，每位副总裁下设3-4位地区经理；区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作，另外还有2位高级副总裁分别负责新店发展和公司财务。各区域副总裁是核心，他们负责整个公司的沟通和运营管理。虽然沃尔玛的商业规模早已今非昔比，但是这一监控机制基本与初建时同样简单、精炼和有效。
五、控制启示——沃尔玛经验
沃尔玛的经验，带给我们的内部控制启示主要有以下四点：
第一，控制环境是建设良性内部控制的基础，需要管理者主动放下身段。控制环境是内部控制的基础，而管理层恰恰为内部控制定下基调，是内部控制的重心。必须承认，企业制定的任何制度，都不可能超越设立这些制度的人；企业内部控制的有效性，同样也无法超越那些创造、管理与监督制度的人。因此，需要特别注意内部控制的风向标——管理层的经营风格和管理哲学，注重提高管理者的控制意识与观念，以免“上梁不正下梁歪”。我国企业普遍忽视控制环境建设，尤其是管理者高高在上，内部控制往往“对下不对上”。诚实原则和“顾客第一、员工第二，管理层第三”的道德价值观，不仅为沃尔玛树立了良好的企业形象，更是其长远发展的必要条件和有力保障，值得我们反思、学习和借鉴。
第二，人力资源是企业护住控制命门的关键，需要全面提升员工的素质与凝聚力。人是最重要的“软资产”，生产经营和管理活动如此，内部控制亦不例外。沃尔玛将人力资源作为一项系统工程来抓，细抠招聘、培训、激励和晋升等细节，体现出以人为本的控制思想。我国企业也应制订科学合理的人力资源政策，特别是加强对在职人员的培训和激励，使其遵纪守法、精通业务，不断保持和提高胜任能力。
第三，科技手段是控制活动的助推器，需要将先进的控制理论和思想，与现代的高科技手段有机结合。沃尔玛是传统行业利用科技手段获得核心竞争力的最好范例，借助高科技平台，得以实现物流、商流和信息流的统一，达成实质性降低成本、提高效率和加强运营管理等多重目的。我们还注意到，在科技手段的支持下，任何一个供应商都可以进入沃尔玛的零售链接系统，了解他们的产品今天、昨天、上一周、上个月和去年卖得怎么样，通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的生产和销售计划，使库存降到最低限度。正是数据交换给供应商带来的商业价值，才使得沃尔玛“苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价”成为可能。若没有高科技手段的配合，沃尔玛的成本控制将难以落到实处，其商业成功恐怕也是一种奢谈。
第四，信息沟通与监控是企业正常的控制渠道，需要以实用、高效为前提，注重信息共享和责任配置的清晰化。沃尔玛的管理层奉行“门户开放”政策，既拓宽了信息沟通渠道，也保证了信息沟通效果；而信息共享和机构精简，既让控制无处不在，又让控制不失于简明。我国企业需要建立适当的沟通渠道，方便部门和雇员之间的沟通，消除部门间障碍及为员工合作提供机会。同时，还要按照相互牵制、相互协调的原则，合理界定关键区域的权责，防止发生权力重叠，避免出现权力真空。
总之，沃尔玛的商业成功绝不是偶然的，而是有赖于良好的内部控制的支持。随着市场经济的发展和经济全球化的形成，我国企业只有通过建立良好的内部控制，才能提高经营管理效率，在未来激烈的国际竞争中实现可持续、跨越式的发展。
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发表于 2021-10-8 14:12:57
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