对个人来说，向领导岗位转型，属于生命里最具挑战的改变之一。
DDI研究数据显示：只有1/3的领导者能有效应对转型挑战。
尤其对于首次上任者来说，压力尤大——你的业绩好坏，决定了团队最终的业绩好坏。
当然，还会连带影响你的职业生涯，是蓬勃发展，还是停滞不前。
你会面临诸多问题：是否达到了岗位所需的标准？是否能让“队员们”在工作中发挥最佳水准？员工是否看到你就讨厌你？如何判断自己及时找到了正确方向？
如何让自己顺利升级，成为一个合格的领导，十分重要。
一、向内求：领导力的自我修炼
1.打造领导力品牌：三个关键特质
研究显示，成功的领导者具备三个关键特质，这些特质帮助领导者在领导团队时获得信心和技能。
分别是：真实诚信、找出他人优秀的一面、善于接受反馈。
① 真实诚信
接管了一群未来命运与你紧紧相连的人，而且他们尚未真正信任你。
只有一个办法可以攻克这道关卡，就是真诚、坦率。
这意味着，你的行为，反映你的信念和感受，即言行一致。
你所采取的行动，是让你变得自大，还是有助于你拥有强大的自我？
具体表现如下：
做正确的事情，即使在困难重重的情况下。
尊重他人，不要漠视存有异议的团队成员。
恪守承诺，不忽略紧张关系和职场冲突，令团队成员互相敌对或厚此薄彼。
承认错误，而非将自己的失误归咎于他人。
适时称赞，而非彻底改变自己的行为，以显示领导范儿。
适当地分享你的想法、感受和理由，而非隐瞒信息。
表现自信但避免傲慢自大，不要假装无所不知。
乔布斯曾经说过：我不认为我对别人很苛刻，但如果谁把什么事搞砸了，我会当面跟他说。诚实是我的责任。我知道我在说什么，而且事实证明通常我是对的。那是我试图创建的文化......这就是我们的规矩：你就得超级诚实。
但是，打造你的领导力品牌绝不止于表露真实的自我。
② 找出他人优秀的一面
优秀的领导者有一种能让身边所有的人变得更好的天赋，他们懂得培养团队成员的技术、能力、兴趣和努力意愿。
他们胸怀双赢思维模式——个人成功，离不开自己所领导的人们的成功，他们极早地建立这种积极的人生观，并付诸行动。
具体表现如下：
鼓励团队尝试新事物， 允许他们吃一堑、长一智，以便他们能够适当承担风险。
信任别人的长处，培养并完善他人的才华和能力，褒扬他人的努力。
花时间找到激励团队的办法，并根据各人的技能和兴趣分配工作。
针对影响员工的事情提出建议， 团结他人奔向共同目标。
Google允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目，也就是相当于每周有一天的时间。Gmail、 Adsense、语音服务Google Now、谷歌新闻和谷歌地图等都是20%时间的产物。
③ 善于接受反馈
所有领导者都应该采纳“从失败中汲取教训”的理念。
那些广泛寻求和运用他人的反馈意见，将犯错视为学习机会的人，往往更能成功地担起领导角色。
但是，只有当你愿意征求和接受能够评价你工作的人的反馈，这一理念才会奏效。
然而，寻求反馈并不容易。没有人愿意暴露自己的弱点，尤其是在事业上，部分是由于人格因素。
另外，他们易于反复犯相同的错误，这将给组织制造真正的麻烦。
然而，任何人都能掌握寻求和利用反馈的实际操作。显然，第一步完全取决于你。
具体表现如下：
从多个来源寻找并利用关于你自身领导力的反馈。
接受并按照发展型反馈意见行动。
承认自己的缺点。
言行谦逊。
给自己设定高期望值。
有了反馈，机会不再是“宁缺毋滥”，而是“多多益善”。你收集的观点越多，就越可能获得真实的信息。
比如，咨询你的上司， 如何看待你领导团队的方式？咨询同事，如何看待你跨部门合作的能力？咨询下属，自己是否清楚传达了期望并适当征求了他们的意见？咨询客户，你和你团队的表现分如何？
最后，要学会感恩。
善于接受反馈的领导者首先会感谢反馈者的分享，然后提问并收集具体信息。一句“谢谢你告诉我这些”是个不错的开始。
2.成功互动的秘诀：5项基本原则
领导力是一项互动，沟通技能贯穿了整个工作过程，最棒的沟通应该是让对方感受到了尊重，理解和激励。
尊重：维护他人自尊，增强他人自信。一方面，既要关注事实，另一方面，也要明确（数字或案例）、真诚地赞美他人的成绩或想法。
同理心：认真聆听，适时表达，缓和气氛，促进事情正向发展。聆听的是背后的情绪，即使你不同意，但也要理解。
参与：向他人求助，征询他人建议或意见，鼓励他人参与。员工需要的不仅是金钱，还需要授权，需要表达自己的观点。
多询问，不仅能够让员工知道你很重视他们，激发员工的动力，同时也可以减少内耗，释放自己的时间。
此外，对于不切实际的想法，在维护自尊的情况下，一起探讨利弊，帮助他们了解风险，制定可行的解决方案。
分享：向员工透露个人见解，谈论决策理由，表达自己的感受，员工理解之后，也会向你敞开心扉。更重要的是，分享你犯过的错误与得到的教训。
支持：鼓励员工承担责任，但同时给到支持与帮助。避免一出问题，就自己大包大揽，做一个救火队员——员工无法成长，自己焦头烂额。多鼓励员工思考与行动，培养能力，同时做好后盾，让员工无后顾之忧。
二、向外求：打造人才团队
1.选人：寻找行为事例STARs
管理大师彼得·德鲁克说过，在领导者做出的所有决定中，没有什么比选拔人才更重要了。
当合适的人担任合适的职位，业绩就会飙升。你和团队的谈话也会变得丰富而有意义，你的企业和企业中的每一个人都将受益。
然而，大多数人并不知道如何识别和聘雇他们需要的更优秀的人才。
① 7个选才陷阱
关于完成工作所必需的特定能力，无法从求职者身上获得完整一致的信息——暗能力无法探测。
有些经理自以为是业余心理医生，其实试图判断求职者潜在的个人品质或天分，可能反而会将招聘经理带入歧途——自以为是。
只关注求职者的技能，不关注工作动机——动机往往重于技能。
偏见会对决策造成与工作职责无关的积极或消极影响——地域歧视等各种偏见。
求职者个人简历、穿着、甚至是爱好等等为依据——第一印象决策。
填补空缺职位的压力影响判断——是个人，差不多就行。
无法向求职者推介工作、组织或工作地点的优势——不了解公司和业务。
② 选才窍门
相反，让面试持续关注行为信息的最佳方法是，使用一个我们称为“STARs”的简单概念。
S / T =情况/任务A=行动R=结果，设置情景，让面试者融入其中，观察面试者的行为。
华为有情景面试法，设置情景让你“钻”进来，对你进行深挖。
比如，你和父母、女朋友有冲突，最后怎么解决的？
哄父母的、和女朋友有冲突，吹了的，都不行，说明没有连接力，不理解对方。
2.用人：打造执行文化
用人，需要创造一个工作环境，使聚焦和获取成效变成你和团队的第二天性，这就是所谓的“执行文化”。
要做到这一点，你必须学会运用“战略执行”的三大基本元素——聚焦、评估和问责。
① 聚焦
聚焦意味着优先考虑若干重点目标，将这一集中点与团队沟通，并定期提醒队员注意。
同时，更多地关注、回顾和讨论这些目标，因为它们是团队和组织成功的最关键部分。
举一个例子：一般来说，只有10%的邮件与领导者必须做的重要事项有关。如果领导者一天的时间，都花在查收邮件上，就是在浪费时间，
真正的聚焦，在《卓有成效的管理者》中，德鲁克表达如下：
知道如何利用自己的时间；
注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身；
重视对外界的贡献；
把工作建立在优势上，善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处；
精力集中于少数主要领域；
善于做出有效的决策。
② 评估
不评估就无法管理。
就像指南针为你指出正确方向一样，明确的评估是进展的指示器，能帮助你回答两个问题：我们怎么知道一切顺利？我们能否成功？
要取得成功，你和你的团队要能够在两个不同的领域建立评估体系：过程评估指标和绩效评估指标。
过程评估指标可预测未来的成功：帮助评估你完成目标的能力。
过程评估指标（有时称为领先指标）操作起来像是实时诊断，向你反馈的信息能让你确认你是在轨道上、改变了方向，或是应采取预防措施以避开潜在问题。
比如，通过实时用户反馈，来判断产品或服务是否存在问题。
绩效评估指标是最终的结果：描述怎样才算成功。
绩效评估指标（有时也称为滞后指标）用于某些事情已经发生（或发生很久）之后确认你成功与否。
倘若结果不是你所预想的，这个评估指标能帮助你区分奏效和不奏效的因素，下一次你便可以努力争取不同的结果。
比如，各种技能考核，季度/年度绩效考核。
③ 问责
问责即分配工作和责任。
首先，问责制强化责任的重要性，并明确员工的角色。
其次，让他人承担责任，有赖于支持问责和绩效所有权的体制。
作为新任领导者，你的一个任务是让员工适当地承担责任，并确保正确的人在正确的时间做正确的事。
第一，让一个人负责一项进展评估，避免共同问责制，它会导致不作为或混乱。
如果这项工作很复杂（如主打产品发布），那么给每个人分配不同的职责是明智之举。
比如，一人负责市场营销，一人负责定价，另一人负责销售队伍培训。每个部分都由一个人来负责，进展也应分别评估。
第二，沟通责任，包括产生的后果。
和每个人讨论你的期望，包括工作超过或达不到你制定的评估标准所带来的（积极和消极）影响。
第三，设定监控和后续方法。
和每个人讨论如何监控工作。确保你会定期跟进，鼓励员工遇到障碍时畅所欲言。提供反馈和指导。告诉所有人你将提供反馈和指导，以保证他们获取成功。
3.育人：向员工提供建设性反馈
指导与培养员工，帮助员工成长，向员工提供反馈是一个关键。
反馈要有价值，在于提供具有建设性，而不是惩罚性的反馈，并且反馈要具体、及时和平衡。
① 正面反馈
提供正面反馈行为事例是一种便捷方式，能让你记住如何构建你的反馈从而最大化正面影响。
具体 ——反馈必须以精确的言语，反映那些已经完成的可被测量的工作。
例如：
截止日期的前一天提交你的建议。
截至上周五，你的销售额已达季度目标的101%。
根据上星期的打印件显示，你平均每天打55个电话。
及时 ——在人们的行为（和任何积极的结果）发生后尽快做出表扬。
你对这些细节记忆犹新，你的评论便和人们目前所做的工作息息相关。同时，及时的反馈看起来更真诚，就好像你印象深刻到必须马上告诉对方一样。
平衡——随着时间的推移，你要平衡你的正面反馈和发展型反馈。
如果你的反馈都是正面的，你会错过帮助员工追求更高目标的机会。同理，如果你的反馈只是喋喋不休的正面评论，大家也会怀疑你的真诚度。
② 改进型反馈
要提供有效的发展型反馈，你需要稍微修改行为事例并加入一点行动/结果（A/R）。最后得出的结果称为改进型反馈，提醒你分享情况/任务（S/T）、行动（A）和结果（R）。
有效的发展型反馈也必须包含：
具体——当你拿当前绩效与目标进行具体比较时，员工可以清楚地知道他们需要进行如何调整，以争取今后的成功。
及时——你需要及时提供反馈以便做出改进，因为：当各种表现细节仍然历历在目时，你才能准确解释员工的哪些行为收效甚微。接收反馈的员工会记住他做过什么，以及这些行为十分低效的原因。你可以帮助员工在面临类似情况之前做出调整。
平衡——为了维护个人自尊和坦诚的反馈，平衡好发展型反馈和正面反馈非常重要。即使某人表现不佳甚或犯了大错，仍然可以做出平衡的反馈：找出他做得好的方面，同时提供发展型反馈。
多询问，少告知——有时候询问个人有没有想到其他方法，可能比简单告知他该做什么或可以怎么说、怎么做更有效。
4.留人：提升员工敬业度
如今，寻找敬业员工是许多组织的口头禅。
它引发了这样的问题：人们是否精力充沛地准备好工作了？对未来充满希望吗？是否全身心地投入？
吸引优秀人才的一些重要特性是你无法掌控的，比如企业宗旨和战略、福利以及其他特别待遇。
但是，研究发现，对个人决策最具影响力，并能让他在工作中投入全部努力和精力的最大因素，就是他的直接领导者——你。
人们选择离职，其实是选择离开那个领导者。
当人们对工作充满热情，他们的忠诚会带领他们越过障碍，提出新构思，并尽力协助公司达成目标，而且他们会留下来。
当人们被授予权力并对工作充满激情，他们的工作效率、士气、绩效会显著增加。
作为领导者，你可以通过提出三大要素提升员工敬业度，了解大家关心的问题以及他们的工作满意度，这些要素全世界通用，适合于大多数人群：
个人价值——得到赞赏和鼓励。
有意义的工作——我所做的事情很重要。
积积极正向的环境——这是一个工作的好地方。
领导者的工作是创造最佳的工作环境，帮助员工找到工作的意义，让他们知道自己是在不断成长和发展的。
领导者每年至少要和员工进行一次敬业度谈话，找到他们在本阶段最重要的驱动力以及满意度。
然后，再采取相应的行动来满足他们的需求。敬业度谈话不需要很久或很复杂，在谈话过程中要鼓励员工参与，营造一种轻松、友好的氛围。
当然，无论你多么擅长保持团队的敬业度，还是会有人想要离职。
首要关注的应该是那些对你和组织有重要价值的人，以及最有可能离开的人。他们往往具有如下特点：
难以取代的专业技能。
他人难以快速胜任此人职责。
一直得到来自客户、团队成员和内部合作伙伴的正面反馈。
通常获得很高的绩效评价。
非常称职，很受欢迎。
愿愿意改变，不惧风险。
是一笔宝贵的竞争力财富。
其他。
聪明的领导者懂得，通过留任谈话，他们能辨别哪些人对当前的工作已不抱期望，哪些人是被其他工作机会吸引，这有助于他们挽留优秀的贡献者，他们甚至可能学到一些能让组织运作得更好的东西。
结语
一个合格的领导者，一定是内外兼修的。
无论你是领导新手，抑或已有一些领导经验，成为高效领导者的道路总是充满挑战和乐趣。
几乎没有什么比踏上领导之旅，更能让你在职业生涯中获得巨大回报。你学到的东西将让你受用终生。
而领导力是一门艺术，它专注于奉献时间、注意力和自我意识，从而不断完善——和厨师、艺术家或外科医生没有什么不同。
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发表于 2021-5-19 13:07:12
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