绩效考核与绩效管理的目标

徐老师

绩效考核与绩效管理的目标1. 区别“绩效考核”与“绩效管理”概念及特点；2. 掌握绩效考核与绩效管理的区别和联系；3. 认识绩效管理的战略导向及意义；4. 明确绩效考核的目的和目标；5. 了解绩效考核与绩效管理的地位和作用；6. 为组织战略发展树立长远的绩效管理意识。企业管理等于人力资源管理，人力资源管理等于绩效管理，绩效管理已经成为企业可持续竞争优势的关键所在。随着人力资源管理理论与实践的发展，绩效管理变得越来越重要，并且成为研究者和经营经理者们关注的一个焦点问题。我们认为，“绩效”是组织、部门或员工控制下的，与工作目标相关的行为及其产出。行为旨在促进产出的合理实现，产出旨在形成目标导向，二者不可偏废。“绩效考核”概念，指的是企业通过对部门、员工或所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。而所谓“绩效管理”，则是在拓展了绩效的内涵并总结绩效评估不足的基础上提出来的，随着人力资源管理理论和实践的发展，绩效管理逐渐被理解成为一个人力资源管理过程。“绩效管理”是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的一个过程。一、  绩效考核与绩效管理〖*3/4〗（一） 绩效考核及其特点绩效考核又称为绩效评估（performance appraisal），最早它被定义为“对员工个人在职的绩效和行为作出评估的过程，其目的在于评估其培训需求，确定合格的留任者，进行绩效考核与绩效管理第一章绩效考核与绩效管理的目标薪水调整以及晋升”The ALA Glossary of Library and Information Science, ed. Heartsill Young （Chicago:  American Library Association, 1983）,p.166.。当代管理实践上，绩效评估或绩效考核一直是一个敏感的话题，牵动着每个相关者的神经。所以，清晰界定绩效考核的内涵和外延是很有必要的。从理论上讲，绩效考核是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，对照工作目标或绩效标准，采用各种科学的定性和定量的考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价，并且将评定结果反馈给员工的一个过程。换言之，所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程，其目的不是单纯地为了考核而考核，而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平，并通过对考核结果的各种合理运用达到激励员工努力工作的目的。但是理论和实践总是存在着一定的差距。在实践中，绩效考核的内涵和外延并不为人们清晰认识，常常存在多种误区： （1） 绩效考核往往被异化为替代管理者履行管理责任的工具，凡事“一考了之”，以为绩效考核就是管理，从而削弱各级管理者的应有职能和主动积极性；（2） 认为员工之所以改善绩效，其主要动力不是来自对企业价值的认同，而是来自利益的驱使和对惩罚的惧怕；（3） 绩效考核的结果倾向常常使管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导；（4） 过分依赖绩效考核来提高员工绩效的管理方式，重结果，轻过程，不利于培养缺乏工作能力和经验的员工；（5） 在绩效考核过程中，管理者往往充当着“警察”的角色，导致管理者与被管理者之间的对立和冲突；（6） 有些工作无法用明确的工作标准来衡量，导致员工趋向规避责任；（7） 当员工发现通过努力无法达到要求的工作标准时，就可能自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素；（8） 绩效考核可能会产生“劣币驱逐良币”的效应，即低绩效的员工仇视高绩效的员工，一旦大家都对他们产生抵触情绪，则高绩效者也可能放弃追求高绩效的努力。因此，结合绩效考核理论与实践的一些情况，本书将绩效考核界定为： 绩效考核是企业通过对部门、员工或所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。所谓投入产出状况，指的是投入、产出及其转化过程。（二） 绩效管理及其特点人们对绩效考核的概念十分熟悉，但对于绩效管理则比较陌生。其实，随着人力资源管理理论与实践的发展，绩效管理变得越来越重要，越来越多地得到研究者和经营经理者们的关注。那么，绩效管理是什么？它又有什么特点呢？绩效管理（performance management）这个概念于1976年首次被研究者Beer和Ruh提出。他们将绩效管理定义为“管理、度量、改进绩效并且增强发展的潜力”Beer  M,  Ruh  R  A.Employee Growth Through Performance Management. Harvard Business Review, 1976，54（4）, 5966.。迄今为止，对于绩效管理的定义有很多，归纳起来主要有以下三种： 绩效管理是管理组织绩效的一种体系；绩效管理是管理雇员绩效的一种体系；绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系。1. 绩效管理是管理组织绩效的一种体系这种观点认为，绩效管理由三个过程构成： 计划、改进和考察。绩效计划主要是制定组织的愿景和战略以及对绩效进行定义的活动。绩效改进则是从过程的角度进行分析，包括业务流程再造、基准化和全面质量管理等活动。绩效考察包括绩效的衡量和评估。这种观点的核心在于通过组织结构、技术、经营程序等手段确定组织战略并加以实施。2. 绩效管理是管理雇员绩效的一种体系这种观点通常用一个循环过程来描述绩效管理。其共同点是： 强调管理者与被管理者应对雇员的期望值问题上达成一致的认识；绩效激励是部门管理者的一项职责。此外，他们还在绩效考察方面发挥着特殊的作用。而且，绩效考察是管理者和被管理者共同参与的活动，是一项不断进行的活动。3. 绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系这种观点可以看作上面两种观点的综合。它认为绩效管理通过把每一个雇员或管理者的工作与组织的整体使命联系在一起，强化了一个公司或组织的整体经营目标，是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统。它依据员工与其直接上级间达成的协议，来实施一个双向互动式的沟通过程，该协议对员工的工作职责、工作标准及员工与上级间应如何共同努力以提高绩效等方面做了规定，并对影响绩效改进的问题及如何解决这些问题提出了明确的要求。综上所述，我们基本同意第三种观点，认为绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系，是一个动态完整的系统过程，员工不再是绩效考核的被动接受者，而是可以积极地参与制定自己的绩效目标，并与上级就绩效标准及实现方式进行沟通和协商；管理者也不再简单地充当“警察”的角色，而是在与员工进行互动交流的过程中实现企业持续改进绩效的目标。这种和谐双赢的结果也使越来越多的企业倾向于选择绩效管理来替代单纯的绩效考核。因此，绩效管理不仅关注事后的考核，而且注重事前、事中的计划和控制，是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。故此，本书对绩效管理的定义是： 绩效管理概念是在拓展了绩效的内涵并总结绩效评估不足的基础上提出来的，随着人力资源管理理论和实践的发展，绩效管理逐渐被理解成为一个人力资源管理过程。绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的一个过程。根据相关研究，绩效管理具有如下一些特点：1.  目标导向绩效管理是一种目标导向的管理方法，要求每一个成员的行动都要与企业的战略目标相挂钩，通过体系化的管理机制，把企业的战略目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，从而使每一位员工都能清楚自己应该努力的方向，各级管理者都能明确自己应该如何更好地对员工进行有效的管理并提供支持和帮助。因此，只有绩效管理的目标明确了，各级管理者和员工的努力才会有方向，才会更加团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。2.  强调发展绩效管理是一个强调发展的过程，通过绩效管理促进企业与员工的共同成长，通过绩效管理过程，为每一个员工提供指导、支持和帮助，不断提升员工的胜任力，并使之主动学习、互相学习，建立学习型组织，形成具有激励作用的工作氛围，从而建立企业的高绩效文化。3.  以人为本绩效管理是让员工充分参与组织管理的过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工的个人价值和职业生涯计划。它可以使员工与团队、组织目标一致，确立“双赢”的观念。它强调全体员工自下而上的参与，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致；高层管理者的支持和参与是决定绩效管理体系成败的关键。4.  系统思维绩效管理是一个系统，而不是一个简单的步骤。绩效管理需要具备全面的、相互联系的观点，重视目标制定、沟通管理等过程，需要掌握和使用许多相应的技巧与技能，在实施绩效管理中需要克服很多困难和障碍。只有系统地、战略地看待绩效管理，形成系统性思维，绩效管理才能摆脱低层次徘徊状况，实现战略性目标。5.  注重沟通沟通在绩效管理中起着决定性的作用。沟通的过程包括： 沟通组织的价值、使命和战略目标；沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准及如何达到该结果；沟通组织的信息和资源；员工之间相互支持、相互鼓励。总之，制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，评估考核要沟通，分析原因改进绩效要沟通等。绩效管理的过程就是员工和组织持续不断沟通的过程。离开了沟通，绩效管理就将流于形式。所以，做好绩效管理，必须全面提高各级管理者和员工的沟通意识，提高管理沟通技巧，进而改善企业管理素质和绩效管理水平。二、 绩效管理的地位与作用根据作者多年的管理咨询实践和调查研究结论，要做好绩效考核与绩效管理，使之获得成功，首先需要从绩效管理的源头，亦即绩效考核和绩效管理的出发点开始抓起，那就是要正确认识绩效管理的目的和目标，正确理解绩效管理的地位与作用，这些都是做好绩效考核和绩效管理的重要保障。因为有了正确的期望，你才可能达到正确的结果。随着社会与企业的发展，我们发现绩效考核与绩效管理的地位已经毋庸置疑，其意义作用已经开始为众多管理者所共识。可以这么说，绩效管理不仅在人力资源管理中居于核心的位置，是招聘、薪酬、岗位调整、培训开发等的重要依据，而且是承接战略规划与其他人力资源管理职能之间联系的主要纽带。更重要的是，绩效管理是实现企业管理有效性的重要手段，是促进企业战略落地的主要方法，绩效管理可以为企业带来持续的制度化的竞争优势。随着企业管理和人力资源管理的发展，特别是随着全球化和知识经济的发展，绩效管理的战略意义将会大大提升。1. 知识创新与绩效管理在知识经济时代，一个公司的成功不再依赖于它对传统金融工具的管理，而更多地取决于它对无形资产（如客户关系、内部业务、雇主的学识）的测评能力。但是，评估最近的绩效标准及采取相应的公司战略，对于企业家们来说是一个很大的挑战。彼得·德鲁克在“经理们真正需要的信息”一文中提到： 人们向企业投资的目的，是期望它创造财富，而不是控制成本。但是这个明显的事实并没有在传统的绩效测评办法中反映出来。所以企业需要能使经理人员制定正确决策的信息。其中有4种特殊的信息必不可少： 基础信息、生产效率信息、竞争力信息和稀缺资源的分配信息。而且这4种信息仅能帮助我们管理组织当前的业务，制定适当的战术。对于制定发展战略需要有经过加工的外部环境信息。发展战略是在市场信息、客户和非客户信息、所在行业和其他行业信息、国际金融环境以及世界经济变动信息的基础上制定出来的。只有充分掌握了这些信息，才能制定成功的发展战略。这才是绩效所在。克里斯托夫·迈耶在“正确的绩效测评如何有助于团队成功”一文中指出： 许多经理人员已经认识到，以过程为重心的多功能团队，能极大地改进公司向顾客交付产品和服务的方式。不过，多数经理尚未认识到，要实现这种期望，团队需要新的绩效测评体系。从理论上讲，为支持以团队为基础的组织而设计的测评体系，应该有助于团队克服实现有效性的两个主要障碍： 使各职能部门在团队需要时能提供专门技术或知识；使团体中执行不同职能的人讲同一种语言。传统的测评体系不能解决这些问题。约翰·伊万切夫在《人力资源管理》中提到： 绩效评估是用于提高员工工作效率的决策活动。员工应该被监督者评估吗？为了回答这个问题，考虑到员工在职业挑战中的境况，可以想到设计良好的正式的测评体系的以下潜在目标： （1）  发展。它可以决定哪些员工需要更多地进行训练，还可以帮助评估训练项目的结果。帮助监督者与下属之间的建议交流联系，鼓励监督者观察下属行为来帮助员工。（2）  动力。它鼓励创造性，发展责任感，激励绩效产生更好的效果。（3）  交流。它可作为管理者与下属之间持续讨论有关工作问题的基础，通过互动和高效率的反馈过程，各部门更好地了解彼此。（4）  合法遵守。它可以作为晋升、调职、报酬、离职的一个合法的防护理由。（5）  人力资源管理研究。它可以用于使选择工具生效，如考核。绩效评估和人力资源管理其他活动的所有关系，没有比评估和员工机会平等的关系更关键，尤其是当它意味着晋升和解职。除非评估被认为公平和有尊严地对待每一个人，否则就会有明争暗斗。一个评估的有价值的目标是员工认为它是有意义的、有用的，公平和诚实。不幸的是，因为很多因素包括不公平、忽视实践和短视等使得这个目标很难达到。2. 战略实施与绩效管理竞争激烈的今天，企业开始更多地关注战略，关注战略性、系统性的管理问题。信息时代的到来，加速了这一趋势。而绩效管理则提供了这样一种经营理念和管理工具。罗伯特·西蒙斯在《战略实施中的绩效评估和控制系统： 教程与案例》中指出，任何绩效评估和控制系统的目的都是为了传送信息。要对所有对决策和管理可能产生影响的财务和非财务信息加以重视。绩效评估和控制系统是正式的方法和程序，是为管理者特别设计的，是为了保持或者修正。正确的活动形式可以保证生产过程中的效率，避免差错，还能鼓励产品创新，提高新产品的产销率。越是表现优异的企业，越是需要出色的绩效评估和控制系统对企业的运行状况进行监测，以便管理者充分挖掘企业的潜力，防范企业的风险。绩效评估和控制系统是所有有效的管理者完成其利润和战略的基本工具。这一系统由利润计划以及一整套绩效管理方法组成。这些系统能使管理者平衡利润、成长和控制之间的矛盾；平衡短期绩效和长期绩效之间的矛盾；平衡不同群体之间期望值的矛盾；平衡机会和注意力之间的矛盾；平衡不同激励方式之间的矛盾。正确运用绩效评估和控制系统，能够克服妨碍员工潜能发挥的组织障碍。绩效管理是一个综合的管理体系，是整个人力资源管理系统的核心，贯穿于企业管理的始终。绩效管理是人力资源管理部门整合企业人力资源管理的有效手段和方式，也是人力资源管理部门的工作目标。 总体来说，绩效管理涉及了人力资源管理的各个方面，既包括大量的管理技巧，也包括企业的人力资源管理所最终要致力的，即提高企业员工的绩效水平和企业管理员工绩效的能力。同时， 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工共同完成绩效目标，从而实现企业的远景规划和战略目标。               绩效管理也是现代企业管理体系中不可缺少的一环，有效的绩效管理会给我们日常的管理工作带来巨大的好处。绩效管理可以使管理工作富于计划性，能够不断提醒管理人员保持忙碌与达到组织目标之间并不是一回事，绩效管理的贡献就在于它对组织最终目标的关注，促使组织成员的努力方向从单纯的忙碌向有效的组织方向转变；绩效管理还可以规范管理者的行为，帮助管理者提升管理水平；通过绩效管理，还能够发现企业潜伏的问题，使企业找准发展的方向。这些都对企业管理工作及战略目标的实现有着积极的促进作用，即使绩效管理不能直接解决所有的问题，它也为处理好其中大部分管理问题提供了一个工具。因此，绩效管理在整个企业管理中居于关键地位，发挥着重要的作用。图1.1给出了绩效管理在企业管理特别是人力资源管理中的地位和作用的一个清晰表述： 图1.1绩效管理在人力资源管理中的作用资料来源： 林新奇，《绩效考核与绩效管理》(2002—2014)。实践中，人们往往把绩效管理的地位和作用与绩效考核的地位与作用相混淆，其实它们是不同的。绩效考核只是绩效管理中的一个环节，所以其地位与作用应该被包括在绩效管理之中。具体而言，绩效考核是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，对照工作目标或绩效标准，采用各种科学的定性和定量的考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价，并且将评定结果反馈给员工的过程。简单地说，绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及结果进行评价的过程，其目的不是单纯地为了考核而考核，而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平，并通过对考核结果的各种合理运用达到激励员工努力工作的目的。所以，绩效考核的地位和作用主要有以下一些具体的内容： （1） 绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否。（2） 绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。（3） 绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。（4） 绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制定的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善，更加符合企业运营的需要。（5） 绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。多年的调查研究与管理咨询实践告诉我们，以下两个角度可以更好地表达绩效考核与绩效管理的重要意义： （1）  绩效考核与绩效管理在人力资源管理中的地位和作用——绩效考核与绩效管理已经成为人力资源管理的核心，也成为人力资源管理工作的重点。（2）  绩效考核与绩效管理对于企业管理的重要意义及其战略价值——关键绩效指标已经成为企业全体的关注对象，体现了公司的经营状况及发展态势，其战略价值不言而喻。而绩效考核与绩效管理则是实现战略管理的主要手段，是承接战略规划与其他人力资源管理职能之间联系的主要纽带，是实现企业管理有效性的重要手段，是促进企业战略落地的主要方法。同时，绩效管理还可以为企业带来持续的制度化的竞争优势。三、  绩效考核的目的和目标绩效管理或绩效考核是企业通过对部门、员工或所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。它是企业管理系统的一部分，是一种重要的战略和人力资源管理工具。那么这种工具的目标是什么呢？这是我们需要了解的。在此需要先了解一下绩效考核的目的。关于绩效考核的目的，国内外的研究者和实务工作者有许多论述。比如，安德烈·德瓦尔在《成功实施绩效管理》一书中认为，绩效管理系统包含许多目标和目的，比如： 帮助实现组织绩效的持续提高；在转向更倾向于以绩效为导向的文化中发挥杠杆作用；增强员工的动力和责任心；鼓励个人开发自己的能力，提高其工作满意度，并且尽最大潜力实现自身和整个组织的利益；促进团队凝聚力的增强和绩效的提高；通过全年实际执行的工作开展持续对话，在个人和管理者之间建立公开的建设性关系；为个人提供表达工作愿望和期望的机会；支持组织活动的计划编制；改进管理方式；引进适用于群体绩效的工资；影响员工的态度；执行基准检查程序；介绍个人和组织的知识；集中投资并证明投资的合理性。又如，英国学者格雷厄姆在《人力资源管理——工业心理学与人事管理》一书中指出绩效评估有三种目的： （1）  协助管理者，依照下属的表现、绩效决定增加多少工资；（2）  决定员工将来的任用，如他是否应留现职、调职、晋升、降职或解雇；（3）  了解是否需要培训，例如，如果给予适当培训，可望有何种范围的绩效改进。理论与实践中，普遍认为绩效考核主要有以下3个特点和目的： （1）  衡量比较性： 工作干下来，谁干得好谁干得差，要有个说法，不能再回到过去干与不干一个样，干好干坏一个样的状况，从这个意义上来说衡量就是区别，有区别才有比较，才有政策。（2）  行为导向性： 通过绩效考核结果的使用，如与奖金分配、岗位调整、职务晋升、工资晋级、培训开发等关系到员工切身利益的事情相挂钩，向他们发出行为导向信号。以引导员工清楚地认识到在工作中为组织所做出贡献的差异将最终导致个人所得综合利益的差异。在合法合理的前提下，追求个人综合利益的最大化是每一个员工的正当要求，而客观公正的考核结果所带来的综合利益上的差异，必然会引导员工努力学习、勤奋工作。（3）  培训开发性： 由于绩效考核的主要依据是岗位职责，因此它可以为员工的培训提供科学依据。通过考核，发现员工在履行职责方面存在的不足和问题，从而有的放矢地开展培训。在员工出现不足和问题后，不仅要查员工方面的主观原因，还要查组织方面的客观原因，即用人是否得当，培训是否到位。对员工的培训也应该是全方位的，针对问题，分析原因，从思想品德、敬业精神、业务水平、工作能力等全方位进行培训，以收到实在的效果。此外还有一些观点认为，企业进行绩效考核主要是因为企业面临的内外环境发生变化（如工作性质、组织结构、信息技术、市场等），为了降低成本（交流成本、信息获取和传递、组织管理等）达到利润最大化，提高员工和企业的生产效率，在激烈的市场竞争中立于不败之地，所以，企业必须采取或改进很多新的绩效评估措施。相对而言，企业进行绩效管理的根本目的则是为了提高竞争力，不断获取竞争优势。企业进行绩效管理的目标可以从不同角度进行研究。国外许多著名的绩效管理专家，比如安迪·尼利、彼得·德鲁克、克里斯托夫·迈耶、约翰·伊万切夫、格雷厄姆等人都对此进行了深入探讨，提出了许多值得参考和借鉴的观点。他们的视角主要是： 组织试图通过绩效管理获得什么？现在，绩效管理已被提上企业管理的重要位置，传统绩效评估的缺陷已被人们广泛了解。传统绩效评估重点不明,评估的导向是已发生的事件,容易导致短期行为。因此，众多的管理人员常常没有考虑能否获得所寻求的利益，就匆忙地接受了平衡计分卡等新的方法。关键问题是： 组织试图通过绩效评估获得什么？很少有人对此提出疑问，而回答该问题的人就更少了。在安迪·尼利所著的《企业绩效评估》一书中，他研究了如下问题： 为什么企业需要评估自身的绩效？企业评估什么？怎样评估？安迪·尼利认为，企业进行绩效评估的主要原因或目的如下： （1）  工作性质: 如传统财务系统在直接劳动的基础上分摊一般管理成本，容易导致产品成本核算上存在很大错误，意味着管理者可能会做出错误决策。20世纪80年代末90年代初，作业成本法和产量会计被推行。随着交通和通信基础设施的发展、企业合并，企业在规模、范围和复杂性上不断提高。高层管理人员被迫寻找适用的办法来管理不同的企业，并认为财务评估是最佳方法。（2）  日益激烈的竞争： 在全球范围内，企业面临的竞争日益激烈。全世界的企业都承受着这样的压力： 在不断降低成本的同时提高交到顾客手中的价值。变化的结果是全球性绩效标准和顾客期望的不断提高，进而引发了更高级别的竞争。这些从三个方面影响了绩效评估。第一，许多公司现在积极地寻求方法使自己在服务质量、灵活性、按用户需求定制、革新和快速反应等方面能够区别于竞争对手。但传统的企业绩效评估无法提供相关信息或数据，因而企业不得不改变评估方案，因为战略已经改变。第二，通过这样做，许多企业已经实现了评估和战略相协调所带来的一个潜在好处： 绩效评估会促进战略的实施。绩效评估会对行为产生影响，这已被广泛认可。第三，是精简规模的潮流。大多数企业通过取消中间管理层并提升其余员工权力来精简规模。顶尖的企业都利用评估系统作为与员工交流的手段，使其了解企业发展的方向，将战略规划转化为经营目标。特殊的改进措施： 为适应不断增强的竞争压力，大量的企业已经开始执行某些改进措施。如全面质量管理、统计进程控制、标杆管理、企业流程再造等，所有这些方法和技术有一个共同点： 它们依赖绩效评估。（3）  国家和国际的质量奖： 为了确认许多组织所实现的经营绩效的实质性提升，人们设立了许多国家和国际的质量奖。如戴明奖、鲍德里奇奖、欧洲质量管理基金奖等。随着越来越多的公司了解这些奖项的基础框架，传统的绩效评估系统无法满足要求这一事实就变得格外明显，现在大多数公司已经选择了改变已有的绩效评估系统。（4）  转变的组织职能： 在20世纪80—90年代，组合职能曾有过微妙的变化，一些学术团体开始对传统的绩效评估体系进行批评，并影响越来越大，他们鼓励其成员在平衡评估体系的发展中发挥积极的作用。人力资源主管在企业绩效管理中也发挥着更积极的作用。这主要有三个原因： 第一，绩效评估经常与绩效管理体系连为一体，这通常属于人力资源部门的职能。第二，对于绩效评估是否应该与报酬联系在一起仍存在相当多的争论，这是另一个与人力资源紧密相关的问题。第三，企业在裁员结束之后如何激励留下的员工？而绩效评估能够帮助澄清绩效期望值，使每一个人更加清楚地判断出他们的工作目标。（5）  变化的外部需求： 目前的企业会遇到非常多的各种外部需求，每一个外部需求都牵涉到企业绩效评估。如： 各种独立监管组织要求其所监管的企业必须达到一定的绩效标准，并有权力对未达标的企业进行处罚。他们的要求能够使公司引进新的绩效措施来收集必要的绩效统计数据，而且他们的严格审查也迫使公司采取某种评估措施确保对企业绩效评估的高度重视。另外，还有顾客的影响力、金融机构的压力等。 （6）  信息技术的力量： 信息技术的发展使数据的获得和分析变得更加容易，而且为数据的核查和随后的行动提供了新的机会。现在很多企业都建立了信息技术支持系统，用于绩效评估。同时安迪·尼利还从深层次分析了绩效评估对企业的好处是带来直接效益和无形利益。许多著名咨询公司通过研究表明，绩效优秀的公司都存在关于服务成本、利润和顾客行为的绩效衡量标准，而不是未处理的顾客满意度原始数据。而无形的绩效评估利益集中于绩效评估系统的开发过程中。这种过程的价值主要集中在以下两个方面： 提供了新的视角考察企业，促进了管理团队的整合。  本书认为，任何一项人力资源开发与管理活动都离不开绩效考核与绩效管理。根据笔者长期的管理咨询实践以及研究成果，可以发现，绩效考核与绩效管理的目的和目标可以集中表述为以下五个具体的方面，它们之间具有内在的逻辑关系，而且是可以实际操作的： ①检验员工聘任上岗表现及其工作业绩； ②促进发展战略的逐步分解和可操作化； ③促进压力传递激发员工高昂竞争意识； ④实现价值评价和价值分配机制的优化； ⑤培育使优秀人才脱颖而出的企业文化。我们认为，深刻把握好绩效考核的目的和目标，并在实践中能够合理、灵活地运用，对于成功地做好绩效考核与绩效管理具有相当重要的意义。进一步说，事先设定好的绩效考核的目标和目的，其实也是判断和衡量绩效考核是否成功的主要标准。四、 绩效考核其实考的是领导绩效考核要想成功，其影响因素有很多。那么绩效考核最关键的成功要素是什么呢？通过实践探索和研究，我们认为，绩效考核最大的成功要素是领导——也就是“一把手”的决心和毅力。试想想，绩效考核真正考的是谁呢？大家可能会想，绩效考核考的是自己，考的是员工，考的是下级。传统观念上是这样的。但在实践中如果深入观察你会发现，绩效考核其实考的是领导，是单位的一把手！我们平时觉得是领导在考我们，所以大家觉得绩效考核不好办，不太积极主动。实际上绩效考核真正考的是老板，尤其是一把手，特别是在中国这个社会！为什么这样说呢？有三个原因： 第一，因为绩效考核考得好不好，能不能考得下去，大家能不能满意，最重要的是要有一个好的战略规划，如果组织（企业）连战略都没有，战略规划不明确，绩效考核怎么考呢？指标怎么分解呢？我们大家该干什么，知道吗？清楚吗？一点也不清楚。战略规划应该是谁的责任？理所当然应该是领导！这是第一个理由。第二，绩效考核谁来考？老板来考。绩效考核的主体对我们考核，我们最看重的是什么？最看重的是“公平”两个字。满意不满意并不在于最后给一个什么结果，但是只要是公平的，大家应该能够接受。如果不公平，最后的结果再好也不行，肯定是不行的。要做到公平，特别是绩效考核的主体要在程序上做到公平，主要是考领导和上司。第三，绩效考核最后就是给你分点奖金，给你一个调动，给你一个惩罚吗？不是，而是要讲究沟通。如果背靠背给你暗箱操作，结果给你酝酿一下，行吗？不管做得好还是不好，你行吗？我想应该是不行的，我不知道你是怎么给我的。现在绩效管理最讲究的是绩效沟通，绩效沟通靠谁沟通？靠领导！如果他不愿意沟通，或者他有心理障碍，这个绩效考核能成功吗？能做得好吗，肯定不行！为此领导必须带头转变观念，要主动积极地跟大家沟通，而这对领导是一个很大的挑战。所以，绩效考核要做得好，领导一定要站得高，看得远，摆得正，摆得平，而且还要有魄力和毅力，这样绩效考核才能够做得好。而这，正是绩效考核是否能够成功的最关键因素！时至今日，绩效考核与绩效管理的地位作用已不容置疑。绩效考核或绩效管理可能存在种种问题和不足，出力可能不讨好，但是实践证明，不搞绩效考核或绩效管理，那更是万万不行的。绩效管理对人力资源管理的核心贡献，对组织管理的效率、价值导向作用十分明显。绩效考核与绩效管理的目的和作用具体表现为： 检验员工聘任上岗表现及其工作业绩；促进发展战略的逐步分解和可操作化；促进压力传递，激发员工高昂竞争意识；实现价值评价和价值分配机制的优化；培育使优秀人才脱颖而出的企业文化。绩效考核与绩效管理的重要意义体现为其在人力资源管理中的核心地位和作用，以及其对于企业管理的重要意义及其战略价值。案例1： 绩效考核： 繁忙过后根据人力资源开发网相关资料改编而成，仅供教学参考。又到财政年的年末，A公司除了忙着做会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称为表演的绩效考评了。王经理直接管着16名员工，因此他又将忙于填写16份内容相差不多的绩效考核表。由于人事部已经催了很多次了，所以他必须在周末的时候完成这些表格；否则，下周一又要接到人事经理的催“债”电话了。他想到了一个好办法： 他把表格发给每位员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人事部。乌拉，问题解决了，纸面上的工作都按人事部要求完成了，人事部也很满意，于是每个人都又结束表演回到了“现实的工作”中去。忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。王经理的绩效考评工作是不是真的完成了呢？ A公司的绩效考核“圆满结束”！真的完美吗？思考题： 结合本案例材料，你认为A公司的绩效考核哪里出问题了，可以引进绩效管理理念吗？结合你熟悉的企业，试分析我国企业绩效考核的目的、目标、成功与失败及其发展趋势。案例2： 摩托罗拉公司的绩效管理林新奇.跨国公司人力资源管理.北京： 首都经贸大学出版社，2008： 244、270、271.著名跨国企业摩托罗拉公司有一个观点，那就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。可见，绩效管理在企业中的地位是多么的重要。摩托罗拉公司绩效考核的目的是： 使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。摩托罗拉公司的业绩评估成绩报告表（scorecard）是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面： 一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。员工制定目标的执行要求主管和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Keyworkpartner，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。摩托罗拉公司认为，绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管应当以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： (1)  员工应该完成的工作；(2)  员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；(3)  用具体的内容描述怎样才算把工作做好；(4)  员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；(5)  如何衡量绩效；(6)  确定影响绩效的障碍并将其克服。据此可以看出，摩托罗拉公司跨国公司绩效考核关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务的，这就将员工和企业的发展连在了一起，同时也将绩效考核的地位提升到了战略的层面。同时，摩托罗拉公司强调员工和主管是合作伙伴的关系，这不仅仅是对绩效考核的一种观念的改变，而且是更深层次的绩效考核创新，它给了员工更大的自主和民主，也在一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，将会有更多的互动、互补和共同提高，这也正是摩托罗拉公司的绩效管理努力要完成的目标。因此，强调沟通在绩效管理中的重要性。摩托罗拉公司还强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效考核，将绩效考核置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。思考题： 你认为摩托罗拉公司的绩效管理优缺点是什么？对你有何启示？1.  绩效考核和绩效管理的目的是什么？2.  如何理解和操作绩效考核的具体目标？3.  关于绩效考核与绩效管理的目标，国内外有什么观点？4.  为什么说企业管理等于人力资源管理，人力资源管理又等于绩效管理？5.  绩效管理在企业管理中居于什么位置？6.  绩效管理在人力资源管理中居于什么位置？7.  你如何理解绩效管理的地位与作用？8.  你认为绩效考核的成功要素是什么？9.  绩效考核在绩效管理中具有什么地位和作用？10.  绩效管理和知识创新有什么关系？11.  绩效管理和战略实施有什么关系？12.  为什么说绩效管理将越来越具有战略意义？1.  林新奇.绩效管理： 技术与应用［M］.北京： 中国人民大学出版社，2012.2.  林新奇.新中国人力资源管理变革的路径和走向——制度变迁与政策选择［M］.大连： 东北财经大学出版社，2012.3.  彼得·德鲁克.卓有成效的管理者［M］.北京： 机械工业出版社，2005.4. 林新奇.中国式绩效管理及其前途.北京： 企业管理，2014年第10期.

第二章绩效考核与绩效管理的历史演进1. 了解绩效考核与绩效管理发展演变的过程；2. 比较借鉴绩效考核与绩效管理的理念方法；3. 了解近代欧洲的绩效评估与考核特点；4. 明了现代美国绩效考核与管理的趋势；5. 思索日本人事查定与业绩评价的意义；6. 把握借鉴古代中国的考绩与考课制度；7. 系统思考绩效考核与绩效管理的时代进程。在人类漫长的进化发展历史中，人们通过分工协作与管理实践，逐步发现了绩效考核与绩效管理。但是世界上不同国家、不同文化、不同民族的绩效考核与绩效管理又各有其渊源和特点，呈现出自己独特的发展进程。根据对主要国家的研究，大致上可以把它们划分为四类： 古代中国的考绩与考课制度、近代欧洲的绩效评估与考核、现代美国的绩效考核与管理以及日本的人事查定与业绩评价。一、  古代中国的考绩与考课制度林新奇.中国人事管理史.红旗出版社,1993.古代中国的考绩又称 “考课”、“考成”、“考核”等，其含义就是“言用人之法，皆须考以功绩”《汉书·王吉传》颜师古注语.。尤其是对现任官吏的表现和政绩，以有效方式进行考核，然后定出优劣等第，以供用人参考。所以，考绩的直接结果，就是对官吏实行奖惩。中国古代的考绩与奖惩，不但具有非常丰富的实际内容，而且制定过许许多多的法规法令，由此形成了一套颇具规模的考绩与奖惩制度。它是中国古代人事管理史的一个重要组成部分。1. 考绩制度的建立早在先秦时代，已经开始出现对官吏的考绩。《尚书·舜典》中记载： “三载考绩，三绩效考核与绩效管理第二章绩效考核与绩效管理的历史演进考，黜陟幽明。庶绩咸熙。”这段话主要是说西周以前的事，它表明在很早以前，中国的统治者就开始认识到了考绩的重要性，并且实行了较为有效的考绩措施，且与奖惩结合在一起。该书还记载了对早期部落联盟领袖舜的考绩，而舜对所辖各部首领的考绩也是有安排的，即所谓“五载一巡狩，群后四朝，敷奏以言，明试以功，车服以庸”。到西周时期，考绩开始初具系统化。当时考绩分两级： 一是天子对各诸侯的考核，实行“巡狩”与“述职”两种方法。所谓“巡狩”，就是天子定期到诸侯国巡视考察，进行实地考核。《孟子·梁惠王下》记载： “天子适诸侯曰巡狩。巡狩者，巡所守也。”“述职”是指诸侯或其代表按时到中央汇报工作，以供天子考评。亦即“诸侯朝于天子曰述职。述职者，述所职也”《孟子·梁惠王下》.。这种上下结合的考核方式，对于当时社会政治经济关系还比较简单，诸侯国又具有较大独立性的状况，还是比较合适的。二是天子对王畿内的官吏、诸侯对本辖区的官吏的考绩。其方式有“日成”、“月要”、“岁会”、“大计”等几种。如《周礼》中提到太宰以八法治官府，“岁终，则令百官府各正其治，受其会，听其致事，而诏王废置。三岁，则大计群吏之治而诛赏”。“小宰以六计课群吏，月终，则以官府之叙受群吏之要，赞冢宰受岁会。岁终，则令群吏致事。”从这些不甚明了的记载中，我们约略可以窥见西周时期的考绩已经具有一种由上而下、层层考核的体系。但是严格地说，真正的考核制度是与封建专制官僚制度相伴而生的，也就是说，是从战国时期才开始的。为什么这么讲呢？原因主要有以下三点： 首先，从战国时期开始，中国封建专制官僚政治才逐渐形成。在建立君主集权制、统一国家的过程中，严格的考核制度开始成为必要。由于社会的发展及官僚队伍的扩大，客观上也要求建立一套经常性的考绩制度以利于进行有效的人事管理。特别是在打破了世官制以后，官员的升降任免不再依靠血缘世袭，而需要有一个较为客观的新的依据，而这种新的依据就是考绩制度。其次，春秋战国时期，诸子百家争鸣，涌现了一批以管仲、韩非、荀况等为代表的政治理论家，他们所提出的许多人事管理思想，为建立新的系统的考绩制度奠定了理论基础。如管仲曾说： “君之所审者三： 一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官。”《管子·立政》.明确把“德”、“功”、“能”当作统治者考核其臣下的主要标准，并认为这是进行官吏管理的“三本”《管子·立政》.。最后，从战国时期开始，在李悝、吴起、商鞅等一批改革家纷纷登上政治舞台实行变法的过程中，真正的考绩制度建立了。其主要标志是“上计制度”。“上计”，指将“计书”亦即有关簿册逐级上报以供考核。根据各种资料来看，战国时期已经比较普遍地实行了上计制度。但是具体标准和方法还不完善。秦汉继续实行上计制度，运用范围更加广泛，制度也更加严密。其具体方法是： 每年秋天，先由郡守相考核县令、县长，由县令、县长把该县的户口、垦田、财赋、治安等具体业绩统计数字编为计簿呈报郡国，由郡国守相进行考核，同时将县级官吏考核情况及县计簿加以汇总，结合本郡国一年政绩，在年终前报送中央，由中央主管部门进行考核。此外，中央各部门及地方各级长官还要对自己所属官吏进行考核，这种考核也是每年一次。而中央各部门长官的考核则由皇帝负责。考核完毕，由主考者定出每个官吏的考绩等第，叫“殿最”，以供奖惩升降做依据。通常是经三年考绩以后，才根据总的考绩等第确定黜陟。总之，从战国开始至秦汉时期普遍实行的上计制度，已经是一种比较规范、完备的考绩制度，其考绩标准比较全面而客观，注重定量考核，较具可操作性；其程序比较严密而合理，逐级考核，运用广泛，方法较为得当。所以这种考绩方法一直延续到隋朝，持续实行了一千余年，生命力是相当强的。唐代以后的各种考绩制度也在很大程度上滥觞于上计制度，上计制度的影响是十分深远的。2. 考绩主体及管理机构隋唐以前的考绩制度尚无专门的管理机构，通常由某些特定官吏兼领，尤其是中央各部门及地方各级行政长官，一般都兼掌考绩。如先秦时期，“诸侯月试其国，州伯时试其部，四试而一考。天子岁试天下，三试而一考”《春秋繁露·考功名》.。汉代时期，中央主持考绩的官吏是丞相（司徒）和御史大夫（司空），地方上则主要由郡、县行政长官负责。专门负责考绩制度的管理机构是在魏晋南北朝时期开始萌芽，到隋唐时期才确立起来的。魏晋南北朝时期，吏部开始设考功郎、考课尚书郎等官职。到唐代，正式设置考功司，属于吏部，专门负责对全国官吏的考绩。唐代明确把考课与选授、勋封连在一起，同由一个部门负责。其中考课又专由考功司负责，其具体职权是掌管内外文武官吏的考课。由此可见，唐代考绩的地位已经大为提高，考绩的形式也已更加规范。此后各朝代虽有某些变化，但由吏部考功司主管全国各级各类文武官吏考绩的体制则相对稳定下来。这种考绩权责相对集中的做法，是与隋唐以后专制主义中央集权的发展趋势相一致的。3. 考绩的主要内容1） 考绩的标准考绩标准是考绩制度赖以实行的重要依据，也是考绩能否取得成效的前提条件之一。从理论上说，考绩标准的制定应当遵循严明、可行、重绩效等原则，但实际上不一定能做到，于是实行的效果也便不同。我国历史上为考绩而制定的标准很多，包括德、能、勤、绩等各个方面，各朝代总是依据其当时所处的社会实际状况和需要来制定考绩的标准，所以各朝代考绩标准侧重点不同。总的来说，从先秦到明清，考绩标准的发展呈现出这样的趋势，即在内容上由主要看官吏的工作实绩到工作实绩与德行表现相结合，而且德行的成分越来越重；形式上，则由繁杂逐渐简化，甚至形成某种概念化的东西。这种趋势，与古代皇权专制主义的发展及考绩对象的变化，即由重视考绩地方官转向既重视地方官又更重京官这一变化特点，是密切联系在一起的。2） 考绩的程序与方法考绩标准一旦确立，那么便要制定相应的考绩程序与方法，使考绩标准付诸实施。程序是否合理，方法是否得当，直接关系到考绩的成败及效果。为了使考绩不致流于形式或走过场，我国古代各王朝都曾创造过许多新颖的方法。它们包括考绩工作的组织安排、考绩对象范围的划定、考绩时间的确定、具体的考绩步骤与方法以及考绩结果的批准与公布等。下面将介绍汉、唐、宋、明清四个有典型意义的历史时期的考绩程序与方法。 (1)  汉代汉代主要实行“上计”制度。其考绩工作的组织安排是分别由各相关的主考机关负责的。又分两个系统： 一是中央对地方的考绩，由郡国课县、中央课郡国、丞相受计、御史大夫核实、皇帝主计等程序组成。这是一种层层考绩的形式。时间上由每年秋天开始，年终结束。一年一小考，三年一大考，三考决定殿最并加黜陟。二是中央及地方各部门长官对本部门所属官吏的考绩。这种考绩比较简单，不是很受重视，一般都是由各部门长官依据所属官吏对自己工作情况的汇报而加以甄别，并直接做出奖惩决定。汉代上计制度还特别重视两种考绩方法： 一是朝会受计，一是实地考察。所谓朝会受计，就是中央接受郡国上计，要举行比较隆重的仪式，这不仅是为了显示中央对上计考绩的重视，而且具有当庭按察虚实真伪，直接指导当地工作的意义。(2)  唐代唐代宰相以下文武官吏，不论职位高低，不分京官、外官，均要接受考绩。三品以上官吏，由皇帝亲自进行考核，四品以下官员则分为京官、外官两大类，分别由皇帝指定专人负责考核。考绩实行每年一小考，四年一大考制度。具体执行步骤是： 先由中央各部门及地方各级行政考评下属。每个应考官吏,须先由本部门行政长官写一份考状，具录当年功过行能,然后公布,征求应考官本人及大家的意见。(3)  宋代宋代对官吏的考绩,不再专属吏部,而是另外设立专么负责考绩事宜的审官院和考课院。审官院负责考绩京官,考课院负责考绩外官。但是五品以上的高官则由中书省和枢密院负责,三品以上要由皇帝亲自考核,并与宰相共同决议。考级年限为一年一小考,三年一大考。宋代的考绩方法也是自下而上两步进行:  第一步由各部门长官对所属管理进行考核,考核的目的在于评定官吏任职期间的善恶功过。第二步,应考者经三考之后,即将所有材料报经中央主考部门审核,既用于人事铨选,也用于考绩。(4)  明清时代明代的考绩分为考满和考察两种。考满是指对每个官员在任职年限中的政绩所进行的考核。其目的在于考核官员是否尽职。考满的方法与唐宋时代相似,也是实行由下而上评议鉴定的方法，不过在具体形式上复杂一些。明代考满要分为京官、外官、杂职官、教官、吏官五个序列，分开考核。考察主要是对不称职和有过失官员统一进行审查和处理的一种考绩方法。它与考满相辅而行，但不论官员任职时间、职务、级别等差异，一概要定期考察。清代的考绩程序与方法基本沿袭明制，但也有些变化。主要的变化有两点： 一是停止了考满法，而将考满法的功能全部并入考察法之中。二是考察分“京察”与“大计”两类，分别以“四格六法”标准进行考绩。清代京察和大计都是三年举行一次，但是分别交叉进行。其负责主持者是礼部考功司，但是部院各衙门及地方督抚等各级行政长官要事先配合组织考核，并由下往上逐级考评。此外，当时督察院有关科道也要协助吏部考功司“纠检”考绩事宜，以保证考绩质量。4.  奖惩制度从根本上说，考绩只是一种手段，其直接目的是为奖惩提供依据。任何一种成功的考绩制度，无不带有明确的奖惩目的性。我国古代的奖惩又称“赏罚”，其历史由来已久。传说原始社会末期已开始奖惩之施。夏商时期，赏罚普遍实行于战争之中。从西周开始，国家政治体制比较系统地建立起来，人事管理走向正轨，奖惩措施逐渐由主要用于军事而转向与日常管理考绩制度相结合。春秋战国时期，随着封建官僚制度的确立，奖惩开始真正以考绩为基础。当时的军功赏赐，除赏赐官爵外，还赏给土地、住宅、奴婢等。而惩罚则有免职、疏用、不用、鞭笞、惩罚，以至处死。奖惩不仅用于军事，而且用于日常行政管理。秦国时期，奖惩制度以“上计”结果为依据，宣明优劣，分出“殿”、“最”，以定升迁黜陟。奖励主要有官职的升迁、实物奖励、特殊礼遇等。处罚主要有降职、鞭笞、禁锢等。两晋南北朝时期，世族豪门垄断官场，朝野上下功过不分，是非颠倒，严格意义的奖惩制度已经不再实行。自唐代至清朝，随着政治制度的完善和君主专制集权统治的日益加强，奖惩制度不断完备，成为统治者进行人事管理的得力工具，并且更加紧密地与考绩制度结合起来。唐代将所有官吏职务的升降与俸禄的增减，紧密地与考绩结果相联系，并且规定严格而明确，使奖惩制度有一个客观公正的依据。宋代奖惩制度也是以考绩结果为依据，但是由于宋代考绩制度本身变化较大，或以德行功能为标准，或以年资为标准，前后不一，纷繁复杂，所以使奖惩制度也出现一定的波动性。可以这么说，凡是在考绩制度以德行功能为主要标准的时候，使奖惩制度就具有比较公正、积极的意义；反之，若考绩以年资为标准，则奖惩制度就流于形式，一点也起不到应有的作用。元代不重考绩，所以也谈不上什么奖惩。明清时期，考绩制度重新受到重视，并且获得较大发展。奖惩制度以考绩为基础，同样日益受到重视。5. 对考绩与奖惩制度的评价宋代学者苏洵曾说过： “夫有官必有课，有课必有赏罚。”《嘉祐集》卷9.这句话的确精辟，它不仅说明了中国古代考绩与奖惩制度之得以建立并不断获得发展的原因，而且也深刻地反映了考绩制度与奖惩制度之间的关系。中国古代人事管理对象庞大，体系复杂。如何有效地将庞大而复杂的官吏队伍组织起来，充分调动他们的积极性，以便为专制中央集权统治服务，这是历代统治者面临的重要课题。在长期的统治实践中，他们认识到考绩与奖惩制度是一种十分有效的约束与激励机制。综观中国古代的考绩与奖惩制度的发展演变，可以看到它有如下特点： (1)   考绩与奖惩的权力集中于中央，尤其是对高级官吏的考绩权和对所有官吏的奖惩权，都完全掌握在专制君主一人手中。所以君主的喜好和认知很大程度上决定了考绩与奖惩制度的内容与成效。可以说，这是中国古代考绩与奖惩制度的最大特点。(2)   考绩与奖惩面向所有级别的各种官吏，考核的范围十分广，具有一定的普遍性。一般讲，从宰相到小吏，每个人都要接受考绩，在等级森严的封建社会，的确不容易。它体现出一定的公平原则。(3)   历代考绩制度都规定有一定的时间期限，大考小考结合起来，定期进行考绩，具有持之以恒的经常性。(4)  历代考绩内容，都追求全面明确，制定的标准力求接近实际。对地方官又特别注重功绩，对京官则强调德才兼备，依据官员的不同各有其侧重点，这对保证考绩的客观针对性和有效性，澄清吏治，严肃奖惩关系甚大。(5)  考绩不仅与奖惩密切结合，而且与监察制度密切结合。从汉代开始，考绩都要有御史参与，以便进行监督。明清时期，都察院要与吏部协同办理考绩事宜，这无疑使考绩制度在迈向法制化的道路上前进了一步。总之，中国古代的考绩与奖惩制度具有许多创造性的特点，它对实现封建国家因任而设职、量能以授官的人事管理目标，对于修明吏治、维护封建王朝的长治久安，对于调动封建官吏队伍的工作积极性，有一定的积极意义。同时这在世界范围的绩效考核与绩效管理的发展演进过程中，应该说也是具有重要的地位和意义的，值得好好总结和借鉴。当然，中国古代的考绩制度也存在许多缺点与不足，与现代绩效考核和绩效管理不同。其最大的缺点有两个，即“人治”和“论资排辈”。前者使考绩陷入主观片面性，后者则使考绩流于形式。尤其值得注意的是，中国古代的考绩制度是针对政府官吏的，完全没有针对企业的内容。

blueriver2001

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