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【MBA研究生班讲义】
中国经济管理大学
《企业人力资源诊断》
MBA研究生班讲义
¨引例 ABC电子公司人力资源管理诊断及解决案例
许多企业在快速发展中，遇到了一系列人力资源管理问题。本文将介绍一个案例，探讨人力资源诊断及解决思路。
一、诊断项目背景
ABC电子公司多年来在以王总为核心的领导班子的带领下，企业创建近20年来，持续快速发展，已经从一个手工作坊的小厂发展成为具有现代化规模的中国最大的欧式电源连接器生产基地之一，从最初的单一的拉杆天线产品开始，逐渐转型到以生产欧式电子电器产品为主。现在已经形成了欧式插座、延长线、转换器、线盘等六大系列两千多种产品。随着中国入世，技术装备行业的逐步开放，ABC电子公司在市场上将面临国内、国外竞争者的双重挑战，ABC电子公司原有的市场垄断地位将被逐步减弱，“关系”项目来源减少。ABC电子公司高层领导意识到，要想在激烈的竞争中继续保持优势，就必须尽快强化内部管理，不断提高综合实力，发展培养和储备优秀人才。ABC电子公司的快速发展，对企业的人力资源管理提出了更高的要求。目前，企业在人力资源管理中出现的问题，突出表现在企业的绩效考核体系和薪酬体系方面存在着不完善和不合理的现象，这已经成为制约企业进一步发展的瓶颈。因此，ABC电子公司人力资源开发成为当务之急，公司高层决定聘请“外脑”进行诊断并帮助他们解决上述问题。
二、开展诊断
2005年7月，H咨询公司进驻ABC电子公司，着手为企业进行了人力资源诊断。诊断框架是企业战略——企业经营计划——业绩考核——薪酬激励——培训机制五步流程。
H咨询公司顾问提出人力资源的诊断不能孤立地进行，所以诊断的第一步要帮助企业梳理战略思路。H咨询公司咨询专家首先与ABC电子公司王总沟通。了解到公司高层认为ABC电子公司的远景是成为亚洲乃至世界的知名电子企业。H咨询公司咨询专家经过对电子电器市场发展趋势和竞争态势进行调查，以及对ABC电子公司的竞争优劣势、机会、威胁等进行了详尽深入的分析，认为ABC电子公司目前与国际先进公司比较还有很大差距，战略目标与企业实际脱节，应重新设置3～5年的工作计划和方案。
企业战略决定经营计划和资源计划，计划是考核的基础。ABC电子公司的经营计划主要是来自各项目部门，公司层面只是简单汇总，公司缺乏通盘协调和资源的合理调配、整合，造成资源分散和浪费，在参与高新项目、大项目竞争时缺乏竞争力。随着公司规模的扩大，竞争的加剧，这方面的缺陷表现得越来越明显。公司一直想改变这种现状，但效果一直不明显。H咨询公司的诊断专家认为问题的根源在于战略步骤不明确，缺乏市场研究。
企业战略和计划的不明确，将直接影响业绩考核和薪酬激励办法，H咨询公司的诊断专家通过调查、分析、结合行业特点，提出诊断意见。
具体建议举例如下：
1．公司战略
从公司战略思路入手，H咨询公司诊断专家向王总提出了ABC电子公司应根据公司实际情况在3～5年内成为中国电子电器领域首选供应商和亚洲地区的优秀供应商的战略目标，并将ABC电子公司与行业中优秀企业的做法相比较，为客户分析出了若干实现战略的成功关键因素和主要战略手段。
战略思路确定后，H咨询公司咨询专家向王总建议新设立企划等管理部门，统筹负责公司的计划和协调工作，加强公司的对外竞争力，这与王总的想法不谋而合。王总一直深感原有的M总公司职能部门不能满足支撑新的战略管理功能的要求。
在岗位设置问题上，官多兵少，一般技术人员流动性大一直是ABC电子公司头痛的问题，但解决起来一直感到很棘手。35岁以下的青年员工约占员工总数的77.3%，员工具有本科及本科以上学历的约占69.1%。H咨询公司的咨询专家建议各部门逐步取消副职。但是同时设置管理和专业两条发展通路，两条通路同等重要，待遇可以比照。专业人才如工程师可以逐步晋升到总工程师，没必要通过担任管理职位获得晋升和待遇提高。
每个部门人数定编根据行业标杆企业和公司情况确定，如ABC电子公司有员工300人，人力资源部只设4个岗位，并逐步减到3个岗位。
同时，专家通过分析调查数据，得出影响该公司员工积极性的主要原因，并提出从考核、激励和培训三个环节入手的解决方案。
2．建立公司的业绩指标体系
鉴于以往公司缺乏综合计划能力和对各部门计划的指导，H咨询公司诊断专家建议将公司的战略思路转化成行动步骤，然后分成按战略性行动步骤和操作性行动步骤，再将行动步骤转化成考核指标，为了克服以往过分关注短期指标忽视可持续发展的倾向，H咨询公司顾问引入了平衡计分卡作为公司的考核指标，指标共分四类：客户满意度（权重，以下同，0.2）、内部业务质量（0.3）、财务预算（0.2）、学习指标（0.2）和工作态度（0.1）。H咨询公司诊断专家参照公司历史业绩、公司战略及行业领先公司的情况，为ABC电子公司设定了具体指标的衡量标准。
考虑到原有职能部门考核中存在的问题，采用关键业绩指标（KPI）对部门和个人进行考核。改变以往指标设置不分主次的情况。首先确定长期目标。如人力资源部的长期目标：一是通过提高人力资源管理能力获得更好的人才及财务回报，二是建立一支优秀的员工团队。根据长期指标设置年度指标。部门指标分解到个人，每人只设2～3项关键的业绩考核指标和1～2项能力指标。既节省了考核成本，也更有效地进行了考核。
职能部门考核指标的量化是一个一直困绕着ABC电子公司的问题。H咨询公司诊断专家为ABC电子公司引入了一套量化指标，如人力资源培训主管的培训工作，可设置参加培训人员的比例，及对培训的满意度调查等指标。另外在考核业绩的同时，也设置2～3项能力发展指标，提高职能人员的素质。
3．明确考核部门，促进评估沟通
长期以来，ABC电子公司对于究竟是谁考核职能部门一直没有定论，H咨询公司咨询专家根据“谁负责谁考核”的原则，确定由直接上级负责下级的业绩考核，上下级签订目标任务书，并确定工作计划。其他各个部门打分作为内部客户指标和行为指标的数据来源。
在评估沟通程序方面， H咨询公司顾问建议缩短职能部门的考核周期以便及时发现问题及时沟通，同时起到及时激励的作用。考核周期由每年进行一次，改为每个季度沟通一次。以往人力资源部在考核中的角色很尴尬，常与直线经理产生矛盾或对立。H咨询公司诊断专家将人力资源部在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。主要工作应该是培训各级领导，让他们掌握带队伍的能力，从双方对立走向协作。
4．薪酬激励的确定
在企业的高速发展过程中，对员工的绩效考核显得滞后，这种滞后不利于激发员工的内在积极性。H公司对ABC电子公司薪酬调查结果显示：对目前的奖励措施表示满意的员工仅占19.9%，而很不满意的则高达40.1%。表示不满意主要是因为奖励金额过小、奖励次数过少，未能体现出优劳优得。H公司提出以下改进方案：
首先，针对基本工资。以往的基本工资依据职务级别，不能解释财务部经理和总务部门经理待遇相同，但素质要求不同的问题。H咨询公司诊断专家使用国际通行的要素计点法对公司所有职位进行了职位评价，依据职位评价结果确定各职位的相对价值和薪金等，解决了基本工资的依据问题。
其次，关于绩效奖金。每个员工都有计分卡，考核结果转化成考核等分与奖金对应。根据员工级别的高中低，工资结构各有不同，级别越高，奖金占总工资比重越高，有利于调动中高层员工的积极性。
5．公司培训制度的设计
对员工的培训制度包括对管理人员和营销人员的培训，由公司专门成立的管理培训工作机构承担。通过调查和分析，对管理人员和营销人员所需素质和知识技能结构进行培训。培训主要从三个方面进行，即知识技能类、基本素质类和能力类。知识技能类包括项目管理人员和营销人员都应掌握的通用知识如公司概况、产品知识、客户服务、客户管理、英语、计算机等专门知识。管理人员应掌握的专门知识包括管理基础、计划控制、项目管理、现场管理、工作流程管理、沟通等；营销人员应掌握的专门知识包括市场研究、市场调查、市场分析与定位策略、产品策略、价格策略、促销策略等。管理人员和营销人员还应掌握基本素质类知识，包括社会礼仪、自我形象设计、团队合作精神等。培训的方式是多种多样的，包括课堂讲授、专题讲座、案例分析、经验交流、讨论、情景模拟训练、事务处理训练等。
目前，ABC电子公司已全面实施新的考核和激励方案，2006年上半年的业绩比2005年同期大幅上升，特别是职能部门员工的精神面貌焕然一新。
资料来源：王光晖．诊断公司人力资源——从A总公司案例谈起．中国工商，2003（2）
本章学习目标
通过学习，要求学习者了解企业人力资源诊断的必要性，掌握企业人力资源诊断的主要内容和方法步骤。在此基础上，深入调查企业、了解企业，学会对企业在人力资源管理方面的症状进行基本的分类诊断并提出治理意见。
第一节 企业人力资源诊断概述
一、企业人力资源诊断概念
企业人力资源诊断，是指管理咨询人员通过对组织人力资源开发与管理的各主要环节的实际运行状况、效果和发展趋势进行调查、评估和分析，发现其存在的问题及产生的主要原因，提出切实可行的改进措施或改革方案的活动过程。
企业人力资源诊断是一种新兴的管理咨询服务，通常是上级机构派出或者聘请需要由具有深厚理论知识和丰富实践经验的专业人士来进行。企业内部的管理人员常常会对企业内部的问题不知所措或者熟视无睹。即使了解企业病症，但常常因为“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，找不出问题症结所在，无法对症下药。外聘的专业人士，作为旁观者，容易发现企业管理等各方面问题，并且没有条条框框束缚，加上专业人士理论和实践经验丰富，更容易找准病因，对症下药。相对企业内部人员，不受人际关系、传统习惯等方面因素的影响，往往能做到“旁观者清”。因此，外聘的专业人士能公正、客观地看待企业内部的问题，即使在企业内部存在较大争议和分歧的问题，外聘专家的见解和提议也更容易被企业内部员工接纳和执行，有利于解决企业运营和管理问题，帮助企业发展并实现其目标。
企业人力资源诊断应当是现代人力资源管理中的经常性行为。企业人力资源诊断既可以由上级组织进行（可称为“例行检查”），也可以由企业自己聘请外部专家进行（可称为“求诊”）。
二、企业人力资源诊断的必要性
企业人力资源诊断是一项智力服务活动。从企业人力资源诊断概念可见，企业人力资源诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。企业人力资源诊断是发现组织中的人力资源管理问题和经营管理中的各种问题，通过提供人力资源方案来解决所发现的问题，以改进人力资源管理政策与制度，提高企业的管理效率和促进企业的经营目标的达到和愿景的实现。
人力资源管理诊断是一项关系到企业生存和发展的重要活动。具体地讲，企业人力资源管理诊断的必要性体现在以下几个方面：
（1）解决问题，使企业生产经营正常进行。开展人力资源管理诊断，可以发现员工存在的问题，并针对问题及时采取相应的对策措施，改善管理，以增加员工的工作热情，提高员工的积极性，从而使企业的经营运作正常进行。
（2）促进人职匹配，提高管理绩效。员工的人职不匹配可以通过工作或者个人能力的调整来改变。通过提高人职匹配度，以优化企业人力资源配置，把合适的人放在合适的工作岗位上，提高管理绩效，最后促进企业的发展。
（3）为企业人力资源发展规划提供必要的依据。人力资源管理诊断可以为企业制定或调整人力资源战略乃至企业战略，编制人力资源发展规划提供依据。 在招聘、甄选、人员考核、晋升和薪酬等方面帮助企业作出正确的决策。
（4）通过人力资源管理诊断活动，可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。
第二节 企业人力资源诊断的主要内容
对一个企业的人力资源状况进行诊断首先必须抓住主要病症，然后通过解决主要矛盾，带动其他问题的解决。企业人力资源诊断，主要包括人力资源管理方针和人力资源管理组织的诊断，人力资源管理计划、招聘和选拔诊断，人力资源管理报酬和福利诊断，员工培训诊断，人力资源管理安全与健康诊断以及人力资源管理者诊断等内容。
一、企业人力资源管理方针和人力资源管理组织诊断
企业人力资源管理方针是指导和规范一个组织有效从事人力资源管理的纲领，是人力资源工作的指南，也是企业领导者对人力资源管理工作高度重视的表现。
企业人力资源管理方针和人力资源管理组织子系统诊断主要内容是：
（1）企业有无明确而具体的人力资源管理方针及其实施计划。
（2）企业人力资源管理组织是否适应企业的特点和规模。
（3）企业员工是否了解企业的人力资源管理方针。
（4）企业人力资源管理制度是否健全，有无实施细则，执行情况如何。
（5）企业在人力资源管理方面采取的各项措施是否以人力资源管理方针为依据进行调整。
（6）人力资源管理部门和其他管理部门之间能否经常沟通思想、交流情况，相互关系是否协调。
二、人力资源管理计划、招聘和选拔诊断
企业人力资源管理计划就是确保必要时可以获得所需数量且具备相应技能员工的过程；招聘和选拔就是寻找那些有能力又有兴趣到本企业任职并从中选出适宜人员予以录用的过程。企业人力资源管理计划、招聘和选择子系统诊断主要内容是：
（1）人力资源管理是否有计划，是否按计划进行实施。
（2）人力资源管理预测技术是否符合实际。
（3）在所预测的人力资源供需之间是否存在不平衡。
（4）在某些工作岗位和年龄层是否存在流动问题。
（5）是否存在关键能力短缺问题。
（6）人力资源管理信息系统是否健全。
（7）人员招聘有无备择方案，备择方案是否可行。
（8）人员招聘内部环境与外部环境有无区别。
（9）招聘方法与来源是否适当。
（10）企业对影响选择的环境因素是否有足够的认识。
（11）选择过程中求职申请表是否完备。
（12）选择测试过程的设计是否完善。
（13）雇用测试的类型是否齐全。
（14）面试过程中是否考虑了实际岗位演习。
（15）对员工的招聘录用方式是否适当。
（16）有无优先录用亲友等有关系的应聘者。
（17）对应聘者选拔时是否考虑其价值观与企业文化。
（18）对录用的求职者是否进行了体检。
三、绩效评估与考核诊断
绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现进行测量、分析和评价的过程，以形成客观、公正的人事决策。科学的评估方法、明确的评估目的、周密的评估计划和完整的评估过程，是得出正确评估结果、发挥评估作用、调动人的积极性的前提。因此，它也是诊断的一项内容。绩效评估与考核子系统诊断的主要内容是：
（1）有无完整的绩效评估和考核制度以及严格的考核规章程序。
（2）人力资源管理记录是否完整，实事求是。
（3）人力资源管理评估和考核的方法、程序是否适应不同考核目的，不同考核对象。
（4）人力资源管理评估和考核结果是否具有权威性、适用性，是否被有效运用。
（5）人力资源绩效评估与考核资料是否妥善保管。
（6）人力资源评估与考核是否与工作分析、员工培训、薪酬有机结合。
四、人力资源管理报酬和福利诊断
报酬是指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。直接经济报偿是指个人获得的工资、薪水、奖金及佣金形式的全部报酬；间接经济报偿（福利）是指所有直接经济报偿以外的其他各种经济回报。企业要能够吸引、激励和留住有能力的员工，在很大程度上是通过企业的报酬机制来实现，因此企业人力资源管理报酬和福利子系统诊断成为人力资源管理诊断的重要课题。其诊断的主要内容是：
（1）报酬公平是否考虑了外部公平、内部公平、员工公平和小组公平。
（2）个人经济报偿的决定因素是否考虑全面。
（3）企业管理者在经济报偿问题上是否有费用和资产的区分。
（4）企业的现行工资率是否科学、客观。
（5）经济报酬是否考虑了劳动力市场的影响因素。
（6）企业管理者对福利问题在企业的人力资源管理中是否进行了正确定位。
（7）企业对员工的健康及保障福利是否健全。
（8）企业是否建立了额外酬劳。
（9）企业退休制度是否合理。
五、员工培训诊断
人力资源开发是企业通过培训和开发项目改进员工的能力水平和组织业绩的一种有计划的、连续性的工作。培训可以提高员工的知识和技能，使其以较少的失误和浪费得到更多的产出。而且员工技能水平的改善，会带来岗位充实，最终将使个人和组织均能受益。特别在技术进步快、生产经营国际化的今天，随着技术的提高，工作的日益复杂和非个人化，企业越来越重视对企业员工能力开发且持续不断地进行，加强员工培训成为当务之急。人员培训子系统的诊断主要内容是：
（1）能力开发和培训是否在职务分析的基础上进行。
（2）人力资源开发部门是否被作为一个利润中心评价。
（3）企业人力资源开发如何为员工定位。
（4）有无教育培训计划，实施情况如何，是否受到组织高层重视。
（5）教育培训是否与能力开发及工作调动、人员晋升有机结合。
（6）教育培训方法、设施是否合适，培训效果如何。
（7）人力资源开发方法是否全面运用。
（8）人力资源开发是否连续贯彻执行。
六、人力资源管理安全与健康诊断
安全是指保护员工不受与工作相关事故的伤害；保健指员工不患身体或心理疾病。安全与健康问题严重影响着企业生产率和员工生活的质量，因此对企业人力资源管理安全与健康进行诊断的主要内容是：
（1）企业是否定制了安全与保健方案。
（2）企业是否为员工的安全与保健实施了可行措施。
（3）企业对容易产生紧张情绪的工作是否采取了相关措施。
（4）企业是否关心员工的精力衰竭的问题。
（5）企业是否对酒精滥用采取了措施。
（6）企业是否关心工作场所的吸烟问题。
（7）企业是否对工作场所的暴力问题采取了相应措施。
（8）企业管理者是否关心员工的安全和身心健康。
七、人力资源管理者诊断
企业人力资源管理部门管理者的素质和能力直接影响到企业人力资源的开发和管理，进而影响到整个组织的生存和发展，其责任十分重大。对人力资源管理者诊断的主要内容是：
（1）是否具有良好的职业道德。
（2）是否具备踏实苦干的优良作风。
（3）是否具备开拓进取的创新精神。
（4）有无精深的专业基础和专业技能。
（5）有无卓越的管理才能和领导才能。
（6）是否得到高层领导的信任和支持。
（7）是否得到一般员工的信任和好评。
（8）是否对本企业忠诚。
第三节 企业人力资源诊断的方法与步骤
一、企业人力资源诊断的方法
由于企业人力资源管理诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。企业人力资源管理诊断多采取如下方法。
1．量表调查法
量表调查法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、群众测评、员工自测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。
量表调查法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一，调查结论经统计分析方法分析，调查结果便于计量，便于横向和纵向比较分析，如表10-1所示。
2．面谈调查法
面谈是人力资源管理诊断的一个有效的方法。面谈包括召开座谈会和个别访问，是人力资源管理诊断人员深入调查、了解情况、对企业人力资源管理乃至整个企业运转状况有较准确的认识，获取第一手资料的一个有效的方法。个别访谈花费时间较多，一般只在对一些分歧较大问题、敏感问题以及重要问题等的深入调查时候才使用。
3．问卷调查法
问卷调查法是对个别访谈的一种补充，即通过设计问卷来了解企业的经营管理状况和企业员工的意愿。依据不同的人力资源管理诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。经验表明，人们对他们能影响的决定是支持的。
调查问卷法既可以用来诊断企业运营状况，也可以用来分析单个人力资源管理部门的管理效果，是人力资源管理诊断中最有效、最常用的方法之一。
问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。问卷调查的进行一般先作问卷设计，根据调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，以保证充分发扬民主，从多种角度摄取信息，防止评价的片面性。然后将问卷在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。问卷调查中必须注意如下七点：
（1）问题贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致，对问卷问题作效度分析。
（2）一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞、模棱两可。
（3）问句不用威胁性的语句。
（4）问题排列要合乎逻辑，便于回答者思考。
（5）问卷回收率必须达到一定比例，且样本量要尽可能多。
（6）抽样时，可将等距抽样法、分层抽样法等抽样方法配合起来使用，使得抽取的样本更具代表性。
（7）问卷回收后应作统计分析，对问卷回答结果作信度分析。
4．统计分析法
统计分析法指对调查、采集的以及人力资源管理部门提供的有关数据运用数理统计方法，进行综合统计分析，根据统计结果，揭示某方面的因果关系、发展变动趋势，以把握其发展规律，更准确地对企业人力资源进行诊断，切实解决企业内存在的问题。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力，统计分析法成为了一般诊断中都会采用的一种有效方法。注意在统计分析中，一定要坚持实事求是，不弄虚作假的诚实严谨的态度。有些数据如有明显矛盾，应当重新调查确认，切忌肆意篡改数据。
5．观察询问法
诊断人员到企业进行实地观察、现场调查和询问，对企业人力资源的状况有一个直观的了解和感性认识。这种方法虽然直观，但对较大规模的企业来说，则需投入较多的人力。要准确诊断，还必须借助其他方法。
6．图像描绘法
人力资源管理诊断的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力，促进企业的发展。因此，诊断人员根据实际需要可以将分析结果加以量化成曲线图、直方图、饼图、柱形图等图形图像，让全体员工参加，听取诊断人员的描述、解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的大量的文字和数据说教更易于让员工理解，得出正确结论，也较容易获得他们的支持。
7．德尔菲催化法
这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取数据或数据抽样，然后分析这些数据，并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得到最大限度回答时，即可最后定稿。
8．人力资源功能测评法
人力资源功能测评，用于组织各类人员德、智、体、能、绩的测量与评定，是一种定性与定量相结合的，可用于人力资源考核与人才选拔的科学方法。人力资源功能测评包括素质结构、智力结构、能力结构和绩效结构四个方面的要素。人力资源功能测评在进行评定时，既要有足够的评定人数，又要分层分级加权，从多个角度获取信息，防止评价结果的片面性，测评时常用到层次分析方法。
除此之外，企业人力资源诊断的方法还包括：寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面研究的“个案分析法”；把定性与定量相结合，把复杂问题分解为若干层次，在每一层次上将人们主观判断数量化的“层次分析测评法”；由美国佛罗里达大西洋管理学院教授佛雷里克舒斯特博士设计的，主要用于企业内部上下之间沟通的“人力资源指数法”等。
二、企业人力资源诊断的步骤
开展企业人力资源诊断，需要遵循一定的步骤和程序。在总结国内外先进经验，结合近几年参与企业人力资源诊断项目的实践基础上，提出了企业人力资源诊断的“九步诊断法”。该诊断步骤和程序强调了诊断专家要辅助企业实施诊断方案，并且突出了企业人力资源诊断是在企业现有的运营状况和价值观与现代人力资源管理理论的冲突下进行的，如图10-1所示。
图10-1 企业人力资源诊断步骤
企业人力资源诊断这九个步骤通常可以合为预备诊断、正式诊断和落实诊断三个阶段。
1．预备诊断阶段
（1）确立诊断项目，建立诊断小组
在企业确定诊断项目后，通常根据诊断企业的运用状况、规模、人力资源管理部门的实际情况确定这段小组人员。一般这段小组人员包括：企业外聘的人力资源诊断专家，作为咨询专家，在诊断中起主持作用；企业内部人力资源部门专员，作为外部专家助手，协调专家与企业内各部门的关系，协助专家工作，在诊断中起辅助诊断作用；企业高层管理者，作为用户代表“求诊”、保证诊断工作条件、鉴定认可诊断结果，支持诊断方案实施，在诊断中起认购作用。
（2）收集企业内外的相关资料
这是诊断准备的必要条件，收集与诊断对象有关的资料，如组织结构图，近几年的劳动统计资料，有关财务报表资料、生产任务完成资料、产品质量资料、人员进出资料、劳动保险资料、薪酬及福利资料、培训资料以及人力资源有关的规章制度，以便诊断小组使用。
（3）编制诊断计划，设计诊断调查问卷
对诊断工作必须制定出切实可行、围绕诊断项目的计划，以规范和指导整个诊断工作的有效开展和实施。调查问卷的设计是一项非常重要的工作，调查问卷要根据企业的具体情况有针对性地进行设计。调查问卷设计得科学与否，直接关系到调查结果的精度和诊断的准确性。
2．正式诊断阶段
这是整个企业人力资源诊断活动的主体，通常经过第四步到第七步。
（1）深入调查研究
诊断人员通过现场观察询问、面谈、问卷调查、查阅资料等各种调查方法，全面、深入、准确地了解与企业人力资源诊断项目相关的信息、资料和数据。
（2）整理分析问题
对上述收集和调查得到的资料进行分类整理和全面的统计分析，特别要重视定量分析。
（3）编制诊断报告
在此阶段，主要是在全面统计分析的基础上，进一步听取相关意见，对企业的人力资源诊断项目作出全方位的诊断与分析，编制出企业人力资源诊断项目的诊断报告。这份报告是受诊企业人力资源管理的客观总结和评价，有助于受诊企业制定人力资源改进措施，建立合理的现代人力资源管理体系。诊断报告一般包括前言、评价、建议和改进方案三方面，诊断报告要将主要诊断依据和结论说清楚，使人一目了然。
（4）评估诊断方案，修改诊断报告
诊断专家、企业人力资源部专员以及企业高层管理者等相关人员再根据诊断报告结合企业实际情况共同协商、讨论提出的诊断方案的正确性、可行性等，并改进诊断报告。得出最终诊断结论后，举办诊断报告会，详细介绍和解释诊断的结论，使企业所有员工对提出的改进方案理解和认同，为日后的改革争取支持，促使企业人力资源管理工作的改进。
3．落实诊断阶段
（1）实施诊断方案
在整个改革过程中，专家诊断小组应当加强指导，帮助有关部门的领导和员工掌握做好该项工作的要领和技巧，克服改革中的难点，以便使改革方案得到顺利实施并取得预期的效果，从而从根本上提高企业人力资源管理水平和企业整体素质。
（2）事后回访和反馈
诊断能否达到预期效果，实现诊断目的，要通过实践来检验。在实施改革的过程中，要不断加强信息反馈，及时了解和掌握出现的各种问题，以便采取相应对策，实施控制。对出现的复杂情况应当进行必要的调查研究，以便弄清原委，采取正确的对策。最后，还需要对诊断效果作出客观评价。效果明显，说明诊断准确；效果一般，则需要分析原因，如果属于诊断方面的原因，则要对诊断方案作出相应的调整；效果很差，则说明诊断调查有误或者诊断改进方案有误，需根据具体情况予以及时纠正。
第四节 企业人力资源分类诊断
企业组织结构和人力资源是否健康，直接关系到企业的生存和发展。如果有病是什么病？有哪些表现？企业员工对企业各个方面的运营情况怎么看待？企业一般员工和管理者正在想什么？诸类情况必须调查清楚，方能对症下药。因此，需要对企业人力资源进行分类诊断，摸清弊病及其产生的原因，为诊断和治理提供依据。企业人力资源诊断通常可以分为以下几类。
一、人力资源开发与管理的诊断
人力资源开发与管理调查通常通过调查问卷，从劳务状况、薪酬制度、职位晋升与教育培训制度、劳资关系四个方面对人力资源开发与管理状况进行调查诊断。人力资源开发与管理诊断调查的要点如表10-2所示。
二、管理人员素质的诊断
企业管理者都关心自己管理的企业的健康状况，管理者通过自评、他评可以改进自身素质，另外在选拔新的管理者的时候也可以作为参考依据。通过对管理者的作风、领导魅力、专业技能、管理技能、人际技能等的调查，作出相应的诊断
三、组织诊断
组织诊断，是指人力资源管理诊断中的组织分析，是人力资源管理诊断中的针对性分析。组织是企业管理的一项重要职能。组织诊断就是对企业组织运营状况、特点及存在问题进行分析，弄清组织长处、弱点和问题，以便对症下药，理顺组织上下关系，建立协调、健康、高效的系统化组织。因为组织形态、特点、运作方式等决定了企业生产、供应、销售、财务、人力资源等方面，一旦组织发生问题，则势必影响企业的其他方面；企业的其他方面发生问题也势必反映在组织方面，因此，组织诊断是企业人力资源诊断的一个重要组成部分。
1．进行组织诊断时，需要有理想状态的组织作为标准进行参照
理想状态的组织具备这样一些特点：
（1）组织凝聚力强
健康的组织中各个部门、群体间相互协作，无不良冲突，工作信息自由流通，员工凝聚力强，员工工作目标与企业目标一致。员工满意度高，企业劳资关系和谐，组织整体具有很强的凝聚力。
（2）组织稳定性高
这里的稳定性有两方面的含义：一方面是指组织即使在多变动荡的外部环境中，其内部环境、经营效益、市场份额是稳健的；另一方面指组织内部员工人心稳定，即使处于多变的局面、面临各种诱惑，组织的关键员工和骨干成员是稳定的，对组织具有很高的忠诚度。
（3）组织具有成长性
健康的组织其成长性包括两个方面：一是组织经济效益、经营业绩不断增长，组织人才济济，创新创造能力强，产品服务质量好，市场信誉度美誉度不断提高；二是员工责任感强、士气高昂，愿意与组织共同成长，个人价值得到充分体现和合理评价，各级员工进入组织之后都有接受培训、接受有挑战性有成就感的工作的机会，有晋升和成长发展的空间。
（4）组织管理民主
健康组织应当实行民主管理。所有员工都有机会参与工作目标的设定和工作的决策，所有员工都有权利和机会为组织发展建设提意见和建议，这些意见和建议得到充分的尊重和足够的重视。上下级之间相互支持、相互理解、相互尊重。上下级之间沟通顺畅、信息及时。
2．组织诊断主要包含管理作业分析、组织质量分析、经营业绩分析、体制缺陷分析、组织对策研究五个部分
（1）管理作业分析
管理作业分析是指用科学管理的要求，对组织的计划、组织、领导、控制等管理活动进行有针对性的分析。其诊断的要点是：
① 组织是否存在计划不周、决策失误、信息不灵的问题。
② 组织内用人是否得当，体制是否适当并且完全按制度规定办事。
③ 管理者领导是否有方。
④ 组织内是否对员工进行有效的激励。
⑤ 组织经营控制能力如何，控制方法是否适当。
⑥ 组织内部管理幅度是否恰当。
⑦ 组织内部集权与分权的程度是否合适。
⑧ 组织文化与组织战略目标和愿景相适应。
（2）经营业绩分析
经营业绩分析是指以优良企业的业绩标准为尺度（或以企业经营目标）衡量实际业绩。其诊断要点是：
① 产品产量是否跟得上市场需求，能否保持市场占有率。
② 产品或者服务能否取得规模效益。
③ 产品或者服务的创新能力如何。
④ 产品或者服务的种类是否太少。
⑤ 产品或者服务的质量如何，是否得到消费者的好评。
⑥ 产品或者服务的成本是否居高不下。
⑦ 产品或者服务的市场份额在同行业中相比如何。
⑧ 是否存在产品交货期难以保证，服务跟不上的问题。
⑨ 是否存在企业成长缓慢甚至滞步不前的问题。
（3）组织质量分析
组织质量分析是指用优良组织的标准作为标准，衡量本企业或者本部门的状况和体制。在进行组织质量分析时，应当结合经营业绩及管理作业分析发现问题，有针对性地开展。其诊断要点如下：
① 组织机构运行效率如何，是否存在反应迟钝问题。
② 组织机构运作费用是否太高。
③ 组织机构的功能配置是否恰当，是否存在过剩的部门或者薄弱环节。
④ 组织协调水平如何。
⑤ 组织机构是否精简。
⑥ 组织制度是否适应目前情形并且便于执行。
⑦ 组织是否存在会议太多，或者经常的工作脱节与相互等待问题。
⑧ 组织激励效果如何。
⑨ 组织是否存在压抑基层工作积极性、创造性问题。
⑩ 组织是否有必要的稳定性。
在企业遇到重大的事件时，仍能有条不紊地开展工作。
组织是否有良好的适应性，能在内外环境动荡或者发生较大变化时，作出相应的合理的调整。
（4）体制缺陷分析
体制缺陷分析是指根据优良组织的标准来检验企业的体制，作出相应的分析，找出企业体制的问题及其根源。其诊断的要点为：
① 组织体制是否与组织的战略规划相适应。
② 组织的模式是否与其目标、任务、实力相适应。
③ 组织各部门的目标任务是否明确，各部门的行动计划是否与企业的整体目标相适应。
④ 组织内部职、权、责、利是否对称。
⑤ 组织制度与人员素质是否相适应。
⑥ 组织的制度和工作安排是否有利于员工的成长和发展。
⑦ 组织是否有必要的权力制衡机制。
⑧ 组织体制是否过于繁琐。
⑨ 组织的体制是否得到广大员工的拥护和支持，主要原因是什么。
⑩ 组织内部有无明确的成文的管理制度，可以照章办事。
（5）组织对策研究
组织对策研究是指根据组织在经营、管理以及体制等方面的缺陷，采用相应的组织手段对组织进行改进。主要的组织手段如下：
① 建立或者调整组织的管理权限，使管理权限更加明确。
② 建立、修改或者简化、取消某些管理制度。
③ 建立或者强化组织制度和纪律。
④ 实施或者强化目标管理。
⑤ 调整整体组织结构，如由事业部制改为直线职能制。
⑥ 调整局部组织结构，如增设、充实或者取消、压缩某些部门。
⑦ 调整重要岗位的人员，或者调整关键员工的工作。
⑧ 疏通正式沟通渠道，并且建立非正式沟通渠道。
⑨ 强化、改进或者塑造企业文化。
⑩ 扩充或者压缩企业人数编制。
四、企业内部人际关系的诊断
企业内部人际关系诊断包括对受诊企业的提案制度、情报交流制度、人力资源咨询制度的诊断。其主要的诊断要点有以下方面。
1．企业是否有明确的提案制度
（1）企业的全体成员是否都了解其工作目标。
（2）是否定期地进行企业员工意见调查。
（3）员工完成工作目标的热情如何。
（4）员工在制定目标时是否充分发表了自己的意见。
（5）工作目标确定后，能否根据情况的变化及时进行调整。
（6）对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价。
（7）员工提案的程序是否合理。
2．情报交流的状况如何
（1）受诊企业采用何种手段进行情报交流，其效果是否明显。
（2）妨碍情报交流的原因有哪些。
（3）各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮和拖拉现象。
（4）上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，交流工作情况。
（5）现行组织结构能否适应情报交流的要求。
（6）企业方针传达方式是否适当，效果怎样。
（7）企业有无内部刊物，是否活用内部刊物。
（8）企业对员工是否充分关心。
（9）各级领导是否了解各自的下属。
3．人力资源咨询制度的执行情况如何
（1）人事咨询由谁担当，是上级部门还是专门顾问，或者人力资源部门。
（2）企业员工是否乐意找他们反映自己的不满、不快和困难。
（3）有无人力资源咨询的记录。
（4）企业在人力资源管理中是如何利用人力资源咨询资料的。
（3）有无人力资源咨询的记录。
（4）企业在人力资源管理中是如何利用人力资源咨询资料的。
（5）企业是否经常进行人力资源诊断活动。
五、企业员工对企业前景看法的诊断
这一部分的调查关系到企业员工对企业的发展前景和自身发展的看法，对于企业管理者了解员工对企业的看法和认识提供依据。其主要的诊断要点如表10-4所示。
本章小结
1．企业人力资源诊断，是指管理咨询人员通过对组织人力资源开发与管理的各主要环节的实际运行状况、效果和发展趋势进行调查、评估和分析，发现其存在的问题及产生的主要原因，提出切实可行的改进措施或改革方案的活动过程。
2．人力资源管理诊断是一项关系到企业生存和发展的重要活动。其必要性主要体现在：解决问题，使企业生产经营正常进行；促进人职匹配，提高管理绩效；为企业人力资源发展规划提供必要的依据；有利于提高企业管理者的经营能力。
3．企业人力资源诊断，主要包括人力资源管理方针和人力资源管理组织的诊断，人力资源管理计划、招聘和选拔诊断，人力资源管理报酬和福利诊断，员工培训诊断，人力资源管理安全与健康诊断以及人力资源管理者诊断等内容。
4．企业人力资源诊断的方法主要包括：量表调查法、面谈调查法、问卷调查法、统计分析法、观察询问法、图像描绘法、德尔菲催化法、人力资源功能测评法、个案分析法、层次分析测评法和人力资源指数法。
5．开展企业人力资源诊断，一般可采用“九步诊断法”，即确立诊断项目，建立诊断小组；收集企业内外的相关资料；编制诊断计划，设计诊断调查问卷；深入调查研究；整理分析问题；编制诊断报告；评估诊断方案，修改诊断报告；实施诊断方案；事后回访和反馈。
6．企业人力资源诊断通常可以分为：人力资源开发与管理的诊断、管理者素质的诊断、组织诊断、企业内部人际关系的诊断以及企业员工对企业前景看法的诊断四大类。
思考题
1．什么是企业人力资源诊断？
2．企业人力资源诊断有哪些作用？
3．简述企业人力资源诊断的主要内容及其诊断要点。
4．企业人力资源诊断有哪些方法？
5．简述企业人力资源诊断的步骤和流程。
6．企业人力资源诊断可以怎样分类？
案例分析
星星公司是一家2000年成立的服装设计公司，其主要业务是面向大型商场、高档酒店服务人员服装，大型活动、演出的工作人员、演员服装，以大项目为主，定位较高，目标是在15年内做到全国同行业排行前三名。2005年，公司的业务非常饱和，但到年底却发现全年利润只有15%，而且年初公司承诺员工的提成及奖金还尚未扣除。
公司的李总非常烦恼。他认为是目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工，导致员工工作积极性不高。于是提出2006年度要改革薪酬制度。对设计人员一律实行低底薪、高提成的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。要求每个设计人员每个月至少要完成10万元的项目，底薪一律改为1 600元（目前为2 500～5 500元），不能完成者降职为设计助理，底薪为1 000元；同时实行自动淘汰机制。
但是李总的这个为了改变现状、企图通过实施设计人员“低底薪高提成”的薪酬管理办法，在实施过程中也至少会带来以下问题：
1．对设计师的职责定位问题。设计师是主要的技术劳动者和价值创造者，设计师的主要职责就是出色地完成设计项目。但李总现在提出的每月10万元的项目指标，就要求设计师不仅能够做项目，还要能够谈项目，并保证项目的回款。这样的话，设计师其实就多了两项工作职责：拉活和要钱。而一般情况下，销售与设计分属两个职能序列，相应地对能力与专业的要求也不同。因此两者的薪酬构成和绩效考核目标都应该不同。但现在该公司所要采取的策略，将模糊两者的界限，这样做势必会增加管理的难度。
2．薪酬问题。将设计人员的底薪从2 500～5 500元降到1 600元，幅度非常大，势必会引发设计师的不满和抵触情绪，很有可能会出现消极怠工甚至人才流失的严重后果。
3．绩效管理问题。李总设定的考核指标——每月完成10万元的项目，考核结果直接与设计师的升降、提成挂钩。但以月度为考核周期，设计师的升降频繁，缺乏稳定性，同样增加了管理的难度，同时，也给员工心理造成较大压力。
讨论问题
如果请你为星星公司设计师的薪酬进行诊断并提出诊断报告，你会怎么做呢？
参考答案：
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IP卡
狗仔卡
发表于 2013-6-17 15:10:02
提升卡
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沉默卡
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发表于 2013-6-23 11:04:04
发表于 2013-6-28 12:12:47
