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极其珍贵:2017 马云湖畔大学第一课

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发表于 2017-4-3 13:02:49 | 显示全部楼层 |阅读模式
这是极具价值的一段演讲,
你要知道现场听课的这些人付出了多大 " 代价 "!

3 月 27 日湖畔大学第三届开学典礼在杭州举行,校长马云下午做了将近 3 小时的第一课。马云向现场的学员分享了诸多经验。包括创业时的艰辛、失败案例、阿里的管理经验、遇到困难时如何面对等等。毕竟各路大佬挤破头都想进去的地方仅此一家。


三个小时的授课内容很多,此处提出几个课堂上的金句:




1、从中国黄页里学到的,最大的改变就是,不控制董事会。以后做任何事情,只要觉得你有道理,我就听你的。我现在就是这么做企业,我不希望控制别人,也不要别人像我恨中国电信那样恨我。

2、中国企业现在喜欢学习硅谷模式,我不太喜欢,我喜欢西雅图的模式。硅谷是 "Build to sale",而西雅图是 "Build to last",基业长青,比如微软、亚马逊、星巴克等。

3、董事会是经常要换的,几年就要换一换。不要请名人,他花给你的时间非常少,你同意他愚蠢,反对他更愚蠢。独立董事每个人带个律师坐在那,一个决定四个月还没出来,学者也很麻烦,说的都是对的,做出来都是错的。

4、我不喜欢从竞争对手挖人,一个企业从竞争对手挖人是很不明智的,优秀的员工一定是公司自己培养出来的。我们招进来的人,3 年才成阿里人,5 年成为阿里陈。

5、战略是不可以复制的,真正的战略是艺术品,无法复制。阿里巴巴的淘宝、天猫、支付宝,在我眼里都是艺术品,是无法复制的。

6、小公司的成败在于你聘请什么样的人,大公司的成败在于你开除什么样的人。

7、常胜将军不能放在重要的岗位上去。

8、我当年和孙正义曾经大吵一架,开始我认为我是百分之百对的,但现在是百分之七十,那就是要不要给员工分股票,我主张给,孙正义主张不给。

9、KPI 设置得好的人才是真正适合当领导的人。

10、" 会战者不怒 ",对手是用来学习的,不是用来仇恨的。如果一味的去仇恨对手,就会陷进去。竞争应该是让对手生气,不是让自己生气。

以下为部分昨天马云演讲记录:

使命、愿景、价值观
如果把战略分为人的上半身和下半身,上半身就是使命、愿景、价值观,决定这家公司要去哪里。脚的配合极其关键,如果上下不配合,这个战略是假的,下面就是战略的具体落实,一个很重要的一点,就是组织、人才、KPI。
使命感是一个组织最重要的,使命感不是一个人相信,是加入这个组织的任何人都相信他。你们想过没有,你这个企业为什么而存在,也许很多人还没有思考,你不是要问你,而是问你的员工,随便一个员工过来,跟我讲讲这个公司的使命感是什么?他能说出来,这叫有了,而不是老板说出来,老板要把它做出来。
第二个是愿景,愿景就是公司要去哪里,要发展成什么样子。愿景和使命是要和战略挂起钩来的,你凭什么 102 年?你说这个事情一下子顺水过去,没有的,一定是纠结的,战略就是裁员、裁人、调组织,调来调去的调。所以你不希望公司大调整,你必须要这个公司不断有小调整。愿景要有一个时间度,你这个公司到底准备活多少年,这个还是要认真思考的。
第三个是价值观,价值观就是做事的方法,没有做事的方法,没有做事的标准,没有做事的共同达成的方法,你玩完了。


所以我们那时候的价值观考核非常严格严明,形成阿里最早的铁军,团队合作,大家一起去做一件事情,共同完成。每次的正面考核和负面考核,形成了阿里当时的文化,这一波人成了阿里巴巴最了不起的一帮支柱。



后来我们做淘宝、做支付宝,反对的人多得去了,但是这些人一旦决定干,全力以赴去干。我希望告诉大家,价值观一定要考核。很多人最后发现公司里面没有同舟共济的人了,很简单,你第一天就没有说清楚,我们做事情的原则底线是这样,谁要那个,就把他办了。
如何对待公司大白兔
优秀的人管理要靠文化管理,相对低端管理靠制度管理。中国很多人叫情、义、理,做企业的前面阶段一定要讲情,不讲情做不起来,因为父母情深、兄弟情深,这个情做得不错,但是做到一定程度要义字当先。
我看了很多这样的悲剧,三个人一起创业,理念越来越不一致,如果不能达成一致,请那个人离开公司,不是坏事。反而一痛,就不痛了,咔碴一下没了。最可怕是什么 ? 分点给你吧,你要不做这个业务?其实这个业务跟公司的战略不吻合,结果那边越搞越大,我看到这种悲剧太多了。公司发展到一定程度,就会有大白兔。给他一个好的 Plan,请他离开不是一件坏事。
如果张三不行,换出去,他们被逼着把那些不好的人赶出去。这个人不干活,能力又差,那就换掉。用这些组织的架构和人才的体系,倒逼去做那些他们不愿意做又不得不做的事情,这个组织才会起来。绝大部分的人是不愿意开除人、不愿意批评人的。
2012 年的时候我说,2013 年营业额要翻一番,之后他们给我算了下,说预计要增加 8700 人,我说不行太多,后来改成了 7800 人,我说不行,再后来是 6000,我还是说不行,他们说,那你说多少,我说 200 人。他们说不可能,我们还要储备人才,我说,不要储备人才了,把储备的人都用了,但后来的确成了,是怎么做的呢。
那就增加 200 人,是怎么达到的销售额目标的呢?因为在招人的限制上,只能用更有能力的人去替换掉能力不佳的人,这样就把团队中不干活的人踢了出去。
小公司的成败在于你聘请什么样的人,大公司的成败在于你开除什么样的人,大公司里有很多老白兔,不干活,并且慢慢会传染更多的人,老白兔的影响力是非常大的。
成立一个部门,欣欣向荣,关掉那个部门的时候真是悲剧,这是最疼痛的,员工疼痛,你疼痛,如果一个老板不疼痛,那一定不是好老板。但是到现在为止,我和我的团队越来越明白什么是我们要的,什么是我们不要的,我们看得越来越清楚,这不是因为我们今天企业大了、钱多了、人才多了,而是因为我们想明白了一些道理。
如果一个人没有开除过人,那阿里不会让他去招聘人,我们很少有领导会找员工谈话,即使找了,也不好意思批评员工,总是要带上几句好话,这就让员工不知道是被表扬了还是被批评了,这就全乱套了。领导者不要丢掉和员工沟通的机会,也不要丢掉开除人的机会。
战和略
什么是战略?战和略是两个概念。" 战 " 是讲执行,做出来的。" 略 " 是一个方略,战和略要经常改,但是战略本身改的并不太多。很多人讲战略第一责任人是什么?战略第一责任人是 CEO,公司里面不应该有首席战略官之说。我们都犯过这样的错误,因为如果公司有一个首席战略官,乱了套了,是听 CEO 的还是首席战略官的?CEO 就是战略的执行者和设定者。
战略的要素,就是上山路要想清楚,上山路是使命感、价值观、愿景,这三样东西缺一不可。人家总觉得你给我讲大道理,这不是大道理,总结天下所有的组织、企业,如果没有把这三个问题想明白,一定走着走着会迷茫。没有愿景、思考,你就会被诱惑,最后员工四分五裂。所以我认为使命感这个东西是一个组织中最重要的。


你招聘员工的时候,跟他讲我们公司的使命是让天下没有难做的生意,我最早看员工,有些员工就觉得这是傻子,不知道我在说什么。没关系,使命未必他进来之前就有,有人说我进来就充满使命感,未必,不要相信这些话。
要把它变成这个样子,天天讲、年年讲、月月讲、时时讲,考核的时候这么讲,那这样会形成起来。
硅谷模式和西雅图模式
中国企业现在喜欢学习硅谷模式,硅谷是 "Build to sale",我不太喜欢,我喜欢西雅图的模式,西雅图是 "Build to last",基业长青。比如微软、亚马逊、星巴克等。我虽然不太喜欢硅谷模式,但不等于我不喜欢的就不是好东西。
无论这两种模式有什么不同,企业都应该有相应的愿景与使命。阿里巴巴的愿景有两条,一是做 102 年的企业,以及做最幸福的公司。阿里人力资源部最好的愿景,是让员工感到幸福。员工花了最好的时间到你的公司,你要想你能给员工带来什么。千万不要想,我就是一个打工仔,公司做啥和我没关系。
我去日本看到一个 140 多年的老店,门口一个老头一个老太。有人问你们想不想开连锁店,但人家就是想做一个小店铺,在中国洗脚店都抢着开连锁店,这两种是完全不一样的,所以企业一定要找到自己的定位。
我们面对的是一个越来越动荡的世界;
没有一种商业模式是长存的;
没有一种竞争力是永恒的;
没有一种资产是稳固的;

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