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【MBA研究生班讲义】
中国经济管理大学
¨引例
通用半导体公司生产汽车用磁动力元件、手机、洗碗机和其他产品，拥有真正意义上的全球化员工队伍。讲不同语言的员工分布在从北美到亚洲的广大地区。尽管公司的总部设在纽约长岛，但是它的5 600名员工中只有200名在美国工作。通用半导体公司的机构分布在爱尔兰、欧洲大陆、中国台湾和中国大陆。
通用半导体公司的管理层认为，公司要获得成功的发展，就需要明确一套核心的公司价值观。它们是：诚实；对顾客满意的热情；尊重员工、对员工意见迅速反应和对员工授权；技术创新；不断提高。团队合作；工作满意度；求胜与竞争精神。该公司的人力资源管理职员开发了一个有关领导艺术和问题解决方法的程序，通用半导体公司利用它在整个公司推广八个价值观。
与这些价值观配套，通用半导体公司开发了一个名为People Plus的程序。这个绩效管理程序利用的是几个角度所进行的绩效考核，每个员工对自己的绩效进行评估，然后选择经理、同级员工和下级员工，请他们提出对该员工的评估。把各种评价汇总在一起，然后由一位心理学者与员工会面，讨论评价结果，并对改进弱点提出建议。
People Plus的核心是发现每个员工的特别才能和贡献。它还帮助员工了解工作队伍中的其他人是如何看待自己的。员工们认为People Plus把公司凝聚在一起，尽管他们在相隔遥远的地点工作。
该程序的积极效果是可以衡量的。在People Plus开始实施后两年，一项对高级管理层的调查显示，39个发展领域中有36个表现出了进步。该程序还有助于实现非常稳定的员工队伍，在所有地区人员流失率都很低。通用半导体公司对这个程序给了高分，也给它的员工一个高分，公司称他们是本行业中最有知识、最训练有素的员工。
本章学习目标
通过本章的学习，应该使学习者能够做到：理解绩效管理的基本理念及其对企业与管理人员的意义；掌握国际上常用的绩效评价方法；了解主要的绩效信息来源及采用这些信息来源的优点和缺点；阐述绩效评价中常出现的错误，找出减少这些错误的方法；阐述有效进行绩效反馈的原则；了解绩效评价结果的应用。
第一节 绩效管理概述
一、绩效管理的含义
根据阿姆斯壮（Michael Armstrong）的观点，绩效管理就是管理者与员工在相互理解基础上确定绩效目标以及达成绩效目标所需的知识、技能和能力，并通过人员管理和人员开发使组织、团队和员工取得更好的工作成果的管理过程。为此，企业在绩效管理中不仅要准确评价员工绩效的优劣，还要关注员工成长的动力和条件，把员工的个人目标与企业战略结合起来，并通过持续动态的沟通和反馈，指导员工解决工作问题，鼓励他们为推动企业目标的实现作出贡献。完善的绩效管理系统至少包括以下四个组成部分，如图7-1所示。
1．制定绩效计划
管理者与员工就员工在该绩效考核期内应履行的工作职责、各项任务的轻重缓急、预期达到的工作效果、衡量绩效的标准、员工的自主权限、可能遇到的障碍及解决方法等问题进行探讨并达成协议。绩效计划是整个绩效管理体系中重要的前馈控制环节。其作用在于使员工理解并接受管理者和组织对他的绩效期望，认清目标，找准路线。在制定绩效计划的过程中，人力资源管理人员有责任向直线主管和员工提供必要的指导和帮助，以确保计划中确定的绩效目标和绩效标准与企业战略一致。
2．绩效诊断和辅导
绩效诊断和辅导指管理者与员工共同分析引起绩效问题的原因，帮助员工克服工作困难。善于绩效管理的管理者会在整个绩效管理的实施过程中，以教练的身份与员工保持绩效沟通，追踪员工的工作进度和工作质量，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。管理者还要关注突发性的非例行事务，及时纠正员工工作过程中的偏差，以帮助员工更好地完成绩效计划。
3．评价绩效
根据绩效计划拟定的指标和标准，采用合理的评价方法，衡量员工的各方面绩效。在员工充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上进行绩效考核，有助于员工对自己的绩效评价结果形成合理预期，减少员工对正式绩效评价的抵触心理。
4．绩效反馈
绩效反馈指管理者与员工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价结果，并共同探讨绩效改进计划。绩效管理不仅是为了得出一个评价等级，而是要确保员工的工作活动和产出为实现企业的目标服务。绩效反馈是实现绩效管理最终目的不可缺少的一个部分。
要注意的是，并不是按顺序完成上述四个部分的工作，就意味着完成了绩效管理。上述四个部分在发生的时间和方式上既有一定的连贯性，又存在许多交叉的地方。绩效管理通常要求管理人员同时开展两项或多项上述活动。
绩效管理的概念和构成表明，绩效管理并不简单地等同于绩效评价：
（1）绩效管理是一个系统，它包括制定绩效计划、绩效诊断和辅导、绩效评价、绩效反馈和绩效改进等内容。绩效评价是绩效管理系统中的一部分。
（2）绩效评价系统的作用是向员工和管理者提供有关工作绩效情况的信息，为相关决策提供依据。绩效管理除了提供工作绩效的信息外，还要帮助员工管理他们的绩效，提高他们的工作能力，从而实现企业的目标。
（3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理人员前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。绩效评价是一个阶段性总结，具有回顾性。
（4）绩效管理有着完善的计划、监督和控制方法，注重对员工能力的培养。绩效评价侧重于获取绩效信息，注重成绩的大小。
二、绩效管理的目的
一般说来，绩效管理的目的主要有三方面：
（1）向员工传达企业的目标，通过提高员工的个人绩效提高企业整体生产率和竞争力。绩效管理的首要任务是将员工的活动与企业的战略目标相联，使每个员工围绕企业目标而开展工作。通过明确每个成员对企业的贡献，绩效管理确保企业在公正的基础上分享利润，激励员工提高生产效率。此外，绩效管理不仅要让员工认识到自己工作中的成绩和不足，还要帮助员工更好地完成未来的工作，提高员工的工作技能和自我管理能力，从而为企业发展自身的人力资源提供保障。
（2）以绩效评价结果为基础，作出调薪、晋升、调职、解雇、奖励等人力资源管理决策。绩效管理可以通过评估环节对员工的绩效表现予以评价，并给予相应的奖励或惩罚。
（3）对员工的表现予以及时、明确的反馈，并依据绩效考核情况，发掘人员潜力，制定员工的发展计划。员工一般都想知道自己的工作表现如何。如果他们不能定期得到反馈，他们可能对自己的表现有不切实际的估计，例如，觉得自己做得很好或担心自己做得很差。管理人员应通过绩效管理使员工能及时了解自己的表现，肯定员工的贡献，帮助员工找出改进工作的方法，提高技能，完善职业生涯发展。此外，绩效管理还可以用于确定培训需求。例如，根据评估结果判断酒店前厅部是否需要接受关于新的计算机记账系统的培训。
第二个目的着眼于员工过去的工作表现，旨在作出总结。第三个目的着眼于员工将来的发展，重在未来。因此，有人用“双面神”来比喻绩效管理，认为绩效管理是既能看到过去，又能看到未来的管理方法。
三、有效的绩效管理系统的标准
几乎所有企业都有员工业绩考核办法或考核体系，但是并非所有企业都能有效地进行绩效管理。企业可通过以下五个标准来评价绩效管理系统是否科学。
1．战略一致性
绩效管理的战略目标就是通过提高员工的个人绩效提高企业的整体绩效，从而实现企业的战略目标。因此，有效的绩效管理系统无论在评价内容，还是在评价标准上都应与企业的发展战略目标和企业文化一致。例如，一家强调顾客导向的软件企业就应把员工为顾客服务的质量、所开发软件是否符合顾客偏好、能否与顾客建立长期合作关系等方面作为绩效管理的重要内容，而不是仅考核员工的销售额或生产量。此外，绩效管理系统应能够随着企业战略和目标的变化而变化，以适应新的组织战略。
2．明确性
尽管绩效评价是衡量员工业绩以及培养和激励员工的有用工具，但如果绩效评价中的不确定性和模糊性得不到澄清，它也可能使管理者和员工产生严重的焦虑与挫折感。明确性要求在绩效管理的系统设计和运行过程中向员工提供明确的信息，让员工领会组织对他们的期望，了解如何通过正确的工作行为帮助企业实现战略目标。绩效管理系统所设立的绩效标准应明确、具体，使员工准确地理解企业的要求，提高绩效评价的客观性和公正性。例如，“接到顾客投诉后应在24小时内处理完毕”的标准要比“尽快处理顾客投诉”的标准更明确具体。此外，绩效评价和反馈应让员工确切地了解自己的绩效问题，对症下药改善绩效，达到预期的业绩目标。
3．效度
绩效管理系统的效度是指绩效管理系统准确考核员工绩效的程度，主要指评价手段能否很好地体现员工的实际工作情况，是否对与绩效有关的所有方面进行了评价。一个有效的绩效管理系统能够恰如其分地将被评估对象的工作绩效的各个方面纳入绩效指标体系，排除与业绩无关的内容。
如图7-2所示，如果绩效评价系统无法全面反映实际工作绩效，那么这个系统就有缺欠。例如，仅用售票金额来衡量售票员的绩效，而忽略了服务态度等因素。如果绩效评价系统存在与实际工作绩效无关的评价内容，该系统就是受到污染的系统，如用个人清洁状况来评价一名电焊工人。与实际工作绩效无关的评价指标不仅会降低绩效管理系统的效度，还会误导员工的行为。要尽量降低绩效衡量系统的污染程度，但要完全消除污染是非常困难的。例如，直接采用实际销售额来评价分管不同地区的销售员就会遇到这样的问题：由于销售额在很大程度上取决于销售员所分管地区的潜在顾客数量、竞争对手的数量、该地区的经济发展情况等因素而不是销售员的实际工作绩效，一位工作更为努力、工作也做得更好的销售员，可能仅因为所负责地区的消费潜力低而无法取得像其他销售员工那么高的业务收入。如果仅采用一个在很大程度上无法被员工控制的因素来衡量他们的绩效，这实际上是另一种形式的“污染”。
4．信度
信度是指绩效衡量系统的可靠性（Reliability），即对员工绩效评价结果的一致性和稳定性程度。一般从两方面考察绩效衡量系统的信度：（1）评估者内部信度，即不同的评估者对被评估者绩效评价结果的一致性程度。如果两个或两个以上的评估者对同一被评估者的工作绩效所作的评价相同或非常接近，那么该绩效评价系统就具有较高的评估者内部信度。（2）再测信度，即在不同时期对被评估者的绩效进行重复测试的一致性程度。如果在不同时间采用同一套评估系统评价对同一被评估者的绩效结果一致或相似，那么该绩效评价系统就具有较高的再测信度。诚然，这是以员工的绩效在一定时期内是稳定的假设为前提的。如果再测信度较低，管理人员应设法确认是员工的绩效在这段时间内真的发生了较大变化，还是绩效衡量系统设计不良。
绩效指标和标准不明确，评估者凭主观评价员工，评估者缺乏必要的业绩评估培训，评价指标不够全面等原因都会降低绩效衡量系统的信度。
5．公平与可接受性
绩效管理系统使用者（包括评估者与被评估者）对系统的接受程度，在很大程度上决定了该系统是否有效。影响绩效管理系统可接受性的原因是多方面的，包括系统的设计和运作成本、评估技术的可操作性以及绩效管理的公平性等。通常情况下，如果人们认为绩效管理系统不公平，他们就会拒绝绩效管理系统，或者对绩效管理敷衍了事。
员工感觉中的组织公平性包括三个方面：（1）结果公平，即员工对绩效评价体系的设计结果、评估结果及评价结果的运用是否公平的感知；（2）程序公平，即员工对绩效管理系统的开发和实施过程是否公平的感知；（3）交往公平，即员工对评估者在使用绩效评价系统过程中是否公平地对待每一名员工的感知。
为了提高绩效管理系统的公平性和可接受性，企业应给予管理者和员工参与绩效管理系统设计过程的机会；对评估者进行培训，尽可能地减少评估者的误差和偏见，对所有被评估者一视同仁；被评估者就绩效评价内容、绩效标准、评估结果、薪酬和调职等人事决策与员工沟通，使他们了解企业的期望以及自己能从绩效管理中获得什么；设置申诉机制和再评估机制，允许员工对绩效评价结果提出质疑，由更高一级管理者审核评估者作出的评估结果；要求管理人员在尊重和友好的氛围中，及时全面地向员工提供反馈。
四、绩效管理的意义
无论是从企业的角度，还是从管理人员或员工的角度来说，绩效管理都能给我们带来益处。
1．绩效管理有助于企业增强竞争力
通过绩效目标的设定与制定绩效计划，企业的目标被有效地分解到各个业务单元和个人，保证所有人都朝向组织的战略目标努力工作。如果外部环境发生变化，企业可以作出迅速的反应，因为战略的调整会很快反映到每个人的行动上。
通过对团队和个人绩效目标的监控以及对绩效结果的评估，企业可以有效地了解目标的达成情况，发现并解决阻碍目标达成的问题。企业可以在绩效管理过程中，保留有效的做事方式，淘汰低效的方法，以建构高绩效的工作系统。
此外，绩效评价的结果还可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效的信息，通过对员工贡献的认可形成良好的组织氛围和士气。
2．绩效管理对直线管理人员的意义
管理就是通过他人来完成所要做的事情。管理人员的价值在很大程度上取决于下属的工作表现。当你的员工失败时，不管你做了多少事，你都会被认为是失败的经理人。这是管理人员要对下属员工的绩效进行管理的一个重要原因。绩效管理提供给管理人员一个组织目标分解与沟通的机会，并且使管理人员能够向员工说明自己对他们的工作期望和对员工工作的衡量标准。此外，绩效管理使管理人员能够及时掌握对绩效计划的实施情况，强化下属的正确行为。这样，管理人员就可以有效地对员工进行授权，激发他们的工作积极性。管理人员还可以通过绩效管理了解员工能否胜任工作，发现员工的发展潜力和需要改进之处，为更好地作出薪酬调整和职位调动决策提供依据。
3．绩效管理是员工成长的推动器
根据双因素理论，要让员工真正感到满意，就要让员工从工作中获得成就感，得到认可，从承担责任中体验到工作的意义。绩效管理为员工获得这些激励因素提供了机会。绩效管理能够帮助员工了解和改善自己的绩效表现，完成或超越目标，提高胜任能力，根据自身的优势和不足制定个人职业生涯规划，更好地实现自己的价值。
第二节 绩效评价指标体系的设计
开发一种绩效评价体系，必须首先明确绩效的含义是什么，应从哪些方面来衡量，衡量的标准又是什么。
一、绩效是一个多维概念
过去，人们往往认为绩效等同于任务的完成、目标的实现、工作结果和产出，因为，从工作结果或产出角度来衡量员工的绩效，比较容易操作，也比较客观，而且，员工的工作是否对组织的成功有贡献，要以结果见分晓。然而，到了20世纪后期，越来越多的学者认为不应该仅从结果来界定员工的绩效。在很多情况下，员工的工作结果受到许多与员工无关的因素的影响，而这些因素是员工所不能控制的。如果只关注结果而不考虑工作过程和影响因素，对员工是不公平的。此外，有些工作没有明确可见的结果。相对而言，用一些关键的行为表现来评估这些工作更有意义。因此，员工的绩效是一个多维概念，它既包括工作的结果，也包括与达成结果有关的关键行为。许多优秀企业的员工绩效指标体系就是由业务目标和行为绩效指标共同构成的，两部分相辅相成，共同为提高和实现组织绩效目标服务。
强调绩效的行为方面的研究人员进一步探讨了绩效的行为范围。1983年，美国学者奥根（D．W．Organ）等人指出企业正式奖酬制度不直接奖励的、员工自发的组织公民行为（如主动帮助顾客、同事和主管，向企业提出建设性建议，为成功地完成本职工作而付出额外的努力等）在整体上也有助于企业取得更好的经营效果。奥根等人的研究引发了理论界和实业界对员工职位任务之外的工作行为的关注。1993年，玻曼（W．C．Borman）和摩托维罗（S．J．Motowidlo）提出了绩效的二维模型，即绩效包括任务绩效和关系绩效两方面：任务绩效指工作任务的完成情况。关系绩效指员工自发的、有助于形成良好工作氛围、有利于完成工作任务的行为，如努力保持与同事之间的良好关系、为准时完成某项任务而额外努力等。
随着消费者对企业产品和服务质量的关注程度日益提高，企业界发现员工的关系绩效非常重要，在绩效管理中仅关注员工职务说明书中规定的工作行为和技能是不够的。在许多情况下，员工自觉地承担一些分外工作可以提高顾客的满意度。例如，售票员主动咨询顾客是否需要订往返的机票；银行职员提醒储户更换新的存折本；餐厅服务员从顾客角度帮助顾客完成点菜的决策。但是，企业界也发现考核员工的关系绩效存在一些难以克服的困难。因为，与任务绩效不同，关系绩效往往是员工在特定工作情境下处理特殊问题的行为表现，所以，企业难以系统全面地设置衡量关系绩效的指标，或科学地对关系绩效指标进行归档分级。如何在评估程序和方法等方面完善对关系绩效的衡量，还有待进一步探索。
二、绩效指标的确定
为了减少绩效评价中的主观随意性，应当根据员工的工作特点和绩效评价的具体目标，在工作分析的基础上确定具体的绩效评价指标和绩效标准。所谓绩效指标，就是指绩效的维度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核。指标既要与组织战略对员工的总体要求相一致，又要与具体职务的工作特性相匹配，并具有简单、明确、清晰的操作定义。企业在设计评价指标时要注意以下问题。
1．绩效评价指标体系的构建路径
具有不同特征的员工往往会表现出不同的工作行为，从而导致不同的工作结果。企业可以从特质、行为和结果三个方面构建评价指标，获取员工的绩效信息。如表7-1所示，这三类反映不同绩效内容的评价指标各有优缺点。
特质指标衡量员工的态度和个性特征，常用的特质指标包括员工对企业忠诚度、沟通能力、团体合作能力、决策能力、主动性、创造性等。采用这类指标可降低评估系统的开发成本。因为，从高级主管到基层员工的绩效表现都可以用忠诚、独立、果断等指标来衡量，设计这类指标不需要花大量时间去斟酌修饰语。但是，这类指标往往词义比较模糊，评估时容易产生误差，而且难以向管理人员和员工提供绩效反馈和绩效改进的建设性意见。
行为指标衡量员工为达到目的所需采取的各种行动，如销售人员是否按要求拟定工作计划、拜访大客户、致电新客户，服务人员是否乐于帮助客人、服务效率是否达到客人的要求等。与特质指标相比较，行为指标与员工的工作内容紧密相联，可以明确员工的工作职责，引导员工开展工作。如果员工的表现不佳，其主管可以运用考评工具来诊断该采取哪些措施来提高其绩效。但行为指标也有不足之处，一是开发成本较高，二是缺乏灵活性。例如，主管用行为指标对餐饮服务员进行评分时，可能会遇到困难。有些行为不在评估指标的范围内，但客人常要求服务员表现出这类行为。如果主管严格按照企业的标准评分，这名员工可能得分很低，但客人对这个服务员的工作评价却很高。
结果指标衡量员工的工作完成情况，如销售经理在考核期内完成部门销售总额的进度、对市场的拓展情况、销售款项回款率等。结果指标通常比较明确，易于操作，但也存在一定的缺陷。主管可能会过分重视结果而忽视了员工的工作行为和态度。例如，根据一定时间内接待顾客的人次对前台服务人员进行业绩评估时，评分的结果可能是接待人数多的员工得高分，接待人数少的员工得低分。但接待多的员工可能因为在压力下工作，没能给顾客留下好印象，不能针对顾客的需要提供个性化服务，使饭店丧失了未来的销售机会。餐厅经理在结果评分时也会面临同样的问题。如果结果评分只对总销售量打分，则服务客人最多的员工就能得最高分，但是在一个特定时间段内服务的客人多并不能等同于服务质量好。结果指标无法提供与员工工作过程相关的信息。
构建指标体系是一个复杂的决策过程。特质、行为和结果绩效评价指标有各自的适用范围与不足之处，因此，不存在普适的“万灵药”。比较好的解决办法是折衷，即企业应根据被评估者的职务特征，有所侧重地兼顾这三方面内容。例如，将评价指标冠以“特质”标签，评价指标的定义和尺度则采取行为导向或结果导向的方式。一般来讲，应以结果为基础评定总经理、部门经理、专业人员、销售人员的绩效，而主要从事程序性工作的基层员工的绩效则适宜以工作行为和工作态度为基础加以评定。
2．谨慎地使用软和硬指标
通常来说，关键绩效指标有数量、质量、成本和时限四种类型，这些指标可以分为硬指标和软指标两大类。硬指标可直接量化，如产品的销售数量和销售金额。软指标较难量化，需要评估者判断，如员工的“态度”，评估者很难直接看出员工的态度如何。不少管理人员以为软指标容易参杂与工作无关的内容，或导致随机性错误，只有硬指标才能准确衡量绩效。其实不尽然。与软指标相比较，硬指标覆盖的内容往往较窄，有时会无法充分反映员工的绩效。企业可综合应用两种指标，以弥补各自的不足，使评估指标可接受和可操作。
3．确保指标具体、明确、可观测
无论采用客观指标还是主观指标，指标都应当具体、明确、可观测。首先，如果指标笼统，评估者不确定指标到底考核什么内容，就无法进行考核。例如，在评估教师的工作绩效时，“授课情况”就是一个不具体的指标，因为授课情况涉及很多方面的内容。假如将它分解成以下几个方面：“上课的准时性”、“讲课内容的逻辑性”、“讲课方式的生动性”，那考评就更有针对性。
其次，绩效指标应当明确。指标含糊或有歧义，容易让考核主体产生误解。例如，“工程质量达标率”这一指标可以理解为“质量合格的工程在已经完工的工程中所占的比率”，也可以理解为“质量合格的工程在应该完工的工程中所占的比率”。对这种情况应当指明到底是按照哪种含义来进行考评。
为了保证指标的明确性。各个评价指标的定义范围应当相对独立，不要互相重叠或互相包容。例如，某企业考评管理人员的指标体系同时纳入了综合分析能力、创新能力、观察能力、决策能力等四项指标。这种做法不大合适，因为决策能力是一项综合性能力，它本身就是由观察能力、分析能力、判断能力、逻辑思维能力、决断魄力等多项能力组成。评价指标之间不适当的并列会造成评价要素之间的内涵重叠，使评价结果出现偏差，增加评估者的工作量。
再次，在设计指标时应确保指标所衡量的内容是可观察、可比较的。评估者应能够方便地获取与评价指标相关的可靠资料或信息，否则，评价指标就没有意义了。
4．注重指标体系的完整性和系统性
评价指标的设计应以企业目标、工作分析中的职务描述和职务说明书为依据，不要遗漏对员工重要工作职责的考核，也不要包含与工作不相关的因素。例如，仅考察一名面试考官录用求职者的数量，而不考察其录用的员工的素质，这种绩效评价是有缺陷的。相反，考评从不与顾客面对面接触的电话接线生的“外貌”，这种指标是没有必要的。
企业可以围绕企业的绩效目标和关键成功要素，分解出一个包含多重绩效评价指标的集合，然后针对被评估职务的各个绩效维度，从集合中选取相应的评价指标。由于不同评价指标对实现企业目标的重要性可能不一样，企业可根据工作要求的相对重要性，设定评价指标的权重。例如，在一家重视培养和开发员工的企业里，考核管理人员在员工学习能力、创造性等方面的绩效指标可能比其他绩效指标更重要。通过以上方法设计的绩效评价指标体系能基本涵盖员工责任范围，可以较全面、系统地衡量员工的绩效。
三、绩效标准的确定
设计好绩效指标后，企业就可以进一步确定每项绩效指标上的绩效标准，以评定员工的工作实绩是令人满意还是差强人意，是可接受还是无法接受。绩效标准是企业对员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。例如，“产品的合格率要达到90%”、“接到投诉后两天内给客户满意的答复”、“按时、准确、安全地将乘客载至目的地”等。绩效标准是在职务分析基础上针对工作本身制定的。在特定的绩效周期内，对企业内的同一类职务应只有一套绩效标准，以确保绩效评价的公正性。
有些绩效指标比较容易采用量化的标准来衡量。例如，某公司对人力资源部招聘主管的绩效标准是这样规定的：（1）收到其他部门的人力资源需求后，在五个工作日内招聘到合适的人员；（2）员工的招聘成本应控制在每人150～200元之间。
有些绩效标准则较难量化或量化的成本比较高。对于这类标准，企业通常用评分等级（1、2、3、4、5）或评语等级（如“优秀”、“不满意”等）来表示员工符合绩效标准的程度。为了尽量减小人们对考评标准的理解差异，企业可以附上文字说明，详细阐明每个绩效级别的范畴和具体含义，如表7-2所示。
第三节 绩效评价的方法及相关问题
一、绩效评价方法的基本类型
根据绩效评价中运用的评估标准，绩效评价可分为绝对评价和相对评价两类。所谓绝对评价是按统一的标准尺度衡量任职于相同职务的员工，即按绝对标准评价他们的绩效；所谓相对评价是根据部门或团队内人员相互比较作出评价。
相对评价又称比较法。这种方式的问题在于无法对一个人单独进行评价，而且在绩效面谈中难以找出充分的理由向员工解释最终评价结果的合理性。此外，由于相对评价中使用的评价标准在不同的评价群体中各不相同，所以，其评价结论无法在不同评价群体之间进行横向比较。因此，目前绩效评价发展总体趋势是在可能的情况下使用绝对标准进行评价，而不单独使用相对评价。
根据绝对评价中使用的“绝对标准”的不同性质，可以进一步将绝对评价分为两类：（1）量表法，包括将员工的工作情况与数量、质量、时间等客观工作标准相比较的行为导向型评价法，以及将员工特质与胜任工作的素质和能力相比较的品质导向型评价法。（2）将员工的工作情况与客观工作目标相比较的目标管理法。由于绝对评价的标准不以评价对象为转移，可以采用这种方法对每个员工独立进行评价。
描述法又称事实记录法、叙述法、鉴定法，是一种特殊的绩效评价方法。评价者用描述性文字对评价对象的能力、态度、成绩、优缺点、发展的可能性、需要加以指导的事项和关键性事件等作出评价，由此得到对评价对象的综合评价。通常，这种方法作为其他评价方法的辅助方法，主要用于观察并记录评价需要的事实依据，以避免近因误差、溢出误差等评价误差（详情见第四节）的发生，并为绩效反馈提供必要的事实依据。如图7-3所示为绩效评价方法的分类。
二、国际常用的绩效评估方法
绩效评价可选择的方法很多，它们各有优缺点。迄今为止，没有一种方法能够满足实践中的所有要求。本文介绍一些最常用的绩效评价方法。
1．比较法
比较法是指参照部门或团队内其他员工的工作业绩或工作结果，确定每人的相对名次。企业可据此作出精简组织、人事调整、奖金发放等决策。
（1）排序法
排序法包括简单排序法和交替排序法。简单排序法指评估者把所有员工从最优到最差直接排序。交替排序法指评估者首先把绩效最优的员工列于榜首，把最劣者列于名单末尾；然后在剩下的员工中挑选最好的员工列于名单第二位，把业绩最差的列在倒数第二位，循此程序，直至全部排完。
排序法可以为人事决策提供一份简单明了的人选名单，但难以反映员工之间的业绩间距。例如，第二名与第三名之间的差距很小，但第三名与第四名之间的差距却可能很悬殊。此外，评估者往往只能按某个绩效指标，如顾客投诉、服务效率等对员工进行排序。若要全面评估员工的工作状况，则需在多个绩效维度上轮番对员工排序。当员工数量较多时，采用排序法进行绩效评价就比较困难。
（2）两两比较法
两两比较法指在每项绩效标准上，将所有员工两两相比，记录每位员工优于其他员工的次数，按员工被评为较优的总次数确定他们的排名，如表7-3所示。两两比较法和排序法有一个共同问题：每个人在排序中的位置唯一，任何两个员工必须分出先后。但事实上某些员工的表现往往差不多，难分仲伯。此外，两两比较法的工作量较大，当管理幅度较大时，采用两两比较法就会更耗时。
（3）强制分配法
强制分配法不限定评分方法，但评估者通常要比较小组中员工的业绩，使所有员工的绩效等级分布情况大致符合正态分布。例如，研发部在年终考核时，要评出5%的“科研先锋”，10%的优秀员工，15%良好，40%合格，15%较差，10%差，5%不及格。这种方法可以在一定程度上避免绩效评价过程中过严或过松的现象，还可以帮助企业对不同绩效等级的员工采取有针对性的管理措施。例如，通用电气公司推行的20～70～10绩效评估计划对前20%的优秀员工予以重奖，给排名靠后的10%的员工安排改进的机会或让其请辞，以合理的人员流动提高员工队伍的竞争性。通用电气每年流失的管理人员和专业人士约为8 000名，其中将近4 800人是被辞退的，但通用电气公司600名最优秀的管理人员每年因跳槽或退休而离职的比率约为10%。然而，强制分配法基于一个有争议的假设，即凡是有人的地方，就有左、中、右。
但事实不一定如此，如果员工的绩效都比较好，一定要把某些员工归入“较差”、“差”或“不及格”就不合理，反之亦然。经理为了满足分布规则而不按员工实际业绩归类，会导致员工的不满。此外，在人少的小组中，按正态分布给员工分类就很困难。
2．描述法
描述法指评估者用文字描述和评论被评估者的能力、态度、行为、成绩、优缺点等。这种方法使用简单、成本低，实用性非常广，但是缺乏统一的标准，难以对多个被评估者进行客观公正的比较。因此，描述法通常被作为其他评估方法的辅助方法，以减少评估误差，为绩效反馈提供必要的事实依据。
（1）评语法
评语法要求管理人员用一段简短的书面鉴定，描述员工在考评期间内的绩效表现。有些评语没有规定格式。有些则要求评估者按事先列好的问题，逐项评论员工的绩效情况。与其他方法相比较，评语法较为灵活，便于操作。如果管理人员认真撰写评语，评语法能成为定量评估方法的有效补充，为员工改善业绩提供书面建议。然而，许多管理者不愿花时间认真描述每位下属的业绩，给员工的绩效评语往往千人一面，流于形式。此外，评语法的有效性在很大程度上依赖管理人员的书面表达能力。一些主管不能很好地用文字表达他们的想法，结果把对员工绩效的评语写得一塌糊涂。
（2）关键事件法
关键事件法是由美国学者弗兰根和伯恩斯共同创立的一种客观地收集评估资料的方法。它要求评估者通过观察，分别记录每位员工在工作中的关键性行为，以此为据对员工进行绩效评价。评估者既要记录员工的有效行为（如下大雨时，泊车服务生把自己的雨伞借给顾客），也要记录员工的无效行为（如服务员与顾客发生争执），形成“考绩日志”形式的书面报告。
关键事件法的优点是它能为绩效评价和反馈提供有用的信息。管理人员要尽量准确地记录员工在考核期间的行为，可避免依据模糊的记忆来评价员工。因为关键事件法所记载的是与工作业绩相关的具体事件与行为，而不是对某种品质的评判（如“此人工作认真负责”）或笼统抽象的评价，所以，在绩效反馈时容易被员工接受，并且能让员工清楚地知道自己哪些方面做得好，哪些方面需要改进。此外，企业可以利用关键事件法记录下来的事例，树立员工应仿效的行为典范，向员工灌输企业推崇的行为准则。
但是，关键事件法也有不足之处。第一，评估者对何为关键事件的理解可能不一致；第二，评估者每天或每周都要花大量的时间去记录其下属的工作行为，所以许多管理者并不愿意采用这种方法；第三，员工会非常担心主管如何记录他们的行为，对经理的“记过簿”充满恐惧。
3．量表法
量表法是参照客观标准，制定不同形式的评估尺度进行绩效评价的方法。企业采用量表法进行绩效评价，首先要根据被评估者的工作要求建立绩效评价指标体系，给每项评价指标设定权重，然后由评估者根据被评估者在各项评估指标上的表现以及各项指标的标度含义，给被评估者打分，最后汇总计算评价对象的绩效评价总分。常用的量表法包括图评价量表法、行为锚定量表法、行为观察评价法等。
（1）图评价量表法
评价者可采用图评价量表法，从不同的绩效维度对员工进行评价。这些评价维度通常是反映员工工作质量、工作数量、工作独立性、业务知识水平、人际关系、出勤情况等方面的工作特征指标，或根据员工的工作行为分类，列出具体行为，以便评估者评价被评估者在每类行为上的表现。每一维度都根据业绩评价的需要划分出若干等级刻度，以便评估者在一个连续区间内评价被评估者的业绩。这些等级刻度可粗可细，通常用三点刻度或五点刻度代表员工在各项绩效指标方面的优劣程度，如“1、2、3、4、5”、“优异、良好、一般、合格、不合格”。由于各个维度对业绩的作用往往并不相同，企业可以根据每个维度的重要性分别给予不同的权重，使评价结果更为科学、准确。
图评价量表法的好处之一是评价内容结构化，便于员工之间的业绩比较。此外，该方法的开发成本和使用成本相对较低，简单易行，便于理解，因而得到广泛的应用。
但是，图评价量表法也有一些缺点。评价的准确性受评价者主观影响较大，特别是当评价维度和维度等级没有明确界定和说明时，容易导致宽松化、严格化、晕轮效应等评价失误。例如，“独立性”、“创新性”、“可靠性”、“合作性”等描述绩效指标的词汇可以有多种不同的解释，尤其是这些词与“优秀”、“一般”、“差”等词搭配在一起时，其含义更为模糊、笼统。不同评估者对量表上描述的内容可能有不同的理解，这就很难保证评价结果客观、准确和公正。因此，有效的图评价量表法不仅应该明确地定义每一个评价维度，而且对维度等级也要有明确的界定和说明。
此外，在向员工提供业绩评价反馈时，图评价量表法也容易令员工产生抵触情绪。例如，当被评价者得知其人际关系的评价只有2分时，他的第一反应很可能是抵触，拒绝接受任何有关业绩反馈的信息。评估者在评分后加入注解有助于缓解这一问题。表7-4是评估前厅领班工作绩效的图评价量表。评估者可以根据量表上列出的每条职责，对员工的工作表现打分，并在每一单元后的空白处补充更为详细的评语。
表7-4 图评价量表示例
发表日期： 5/19/06 交表日期： 5/30/06
姓名： ________ 职务名称： 前台领班
部门： 前厅 主管： __________
全日制： X 兼职：_______ 聘请日： __________
考核期间： 从5/12/05 到5/12/06
评估的原因（单选）：常规考核__√__ 新员工考核_____ 咨询建议_____ 免职考察_____
根据以下定义，评出I、M、E三个绩效等级。
I——业绩低于工作要求，工作有待改进
M——业绩符合工作要求和标准
E——在大多数情况下，业绩都超过了工作要求和标准
具体的工作职责：根据每项工作职责评价员工的绩效，在评分尺度上合适的位置打“√”；在评分后加注适当的评语，阐明打分的依据。
I————————M————————E
工作职责#1：销售和分配客房
备注：_________________________________________________________________________
I————————M————————E
工作职责#2：及时准确记录客房利用的情况，编制预测报告表
备注：_________________________________________________________________________
（略）
I————————M————————E
出勤情况（包括缺勤和迟到）： 缺勤次数：_________ 迟到次数：________
备注：_________________________________________________________________________
总体评价：根据总体的业绩的情况，在以下的方格内填入I、M或E，以最恰当地描述员工的总体 业绩。
_______
备注：_________________________________________________________________________
（2）行为锚定量表法
行为锚定量表法实际上是将图评价量表法和关键事件法结合起来的一种业绩评价方法。与图评价量表法一样，它要求评估者在一个连续区间评估被评价者的业绩，但它不是简单地把绩效维度划分出若干等级刻度，而是用具体的行为事件明确地界定每个等级刻度的含义，如表7-5所示，每一个绩效维度都存在着一系列的行为事例，每一种行为事例分别代表这一维度中的一种特定业绩水平。这种方法克服了图评价量表法中评估项目比较抽象、难以掌握的弱点，使评估者能参照较直观、具体的绩效标准作出评价。
表7-5 行为锚定量表示例
职位：餐厅服务员 评价指标：服务绩效
评价等级：
优秀 10 ——在服务过程中，根据顾客的需要，有效地向顾客推介菜肴
9 -
良好 8 ——恰当地回答顾客的问题，为顾客提供额外的相关信息
7 -
一般 6 ——有问必答，当无法供应顾客点的菜肴时，向顾客推荐类似菜式
5 -
较差 4 ——被动地回应顾客的要求，动作拖沓，回答含糊
3 -
2 -
差 1 —— 缺乏服务技能，发生服务差错时，与顾客发生争执
行为锚定量表的编制过程较为复杂，步骤如下：第一步，从员工的职务描述中找出重要的绩效维度，明确每个工作绩效维度的含义；第二步，由熟悉该工作的人组成小组，为每个维度列出一系列关键事件（行为锚），描述理想的和不理想的工作行为，并设定这些行为锚代表的绩效水平；第三步，由了解该工作的另一个小组，根据绩效维度对行为锚重新分类，并确定每一个维度等级与行为锚之间的对应关系；最后，将每个绩效维度所包含的行为锚从好到坏进行排列，建立起行为锚定法评价体系。由于行为锚定量表法在设计过程中会涉及许多人，尤其是该职位的员工能参与绩效标准的确定，因此，这种方法较容易赢得员工的认同。此外，由于被评价的员工参与了开发过程，他们会更明确地知道在其岗位上应该表现出哪些行为，不应表现出哪些行为。这就使绩效管理更为有效。
尽管行为锚定量表法比较系统完善，但是，建立和维护行为锚定评估量表需要花费大量的时间与精力。而且，企业内部不同工作岗位的职务描述不同，所包含的关键事件是不同的，因此，企业必须针对不同的岗位设计相应的行为锚定评估体系。开发成本较高，这在很大程度上影响了行为锚定量表法的实用性。
（3）行为观察评价法
行为观察评价法与行为锚定量表法的区别在于，它不是把关键事件作为界定绩效级别的标度，要求评价者评价哪一种行为最确切地反映了员工的绩效，而是要求评价者根据被评价者在考核期间表现出特定行为的频率，选择与频度相应的分值。例如，餐厅服务员在一月之内没有与顾客发生争执得3分，争执1～2次得2分；争执3～4次得1分；争执5次或5次以上得0分。对每项行为评定分值后，按各项行为指标的权数加权平均，就得出总体的绩效评价等级。表7-6是行为观察评价法的示例。
表7-6 行为观察评价法示例
评价指标：克服变革的阻力
1．向下属描述变革的细节
1 2 3 4 5
几乎从不 几乎总是
2．解释为什么必须进行变革
1 2 3 4 5
几乎从不 几乎总是
3．与员工讨论变革将给员工带来何种影响 1 2 3 4 5
几乎从不 几乎总是
4．倾听员工的心声
1 2 3 4 5
几乎从不 几乎总是
5．在变革成功的过程中请求员工的帮助
1 2 3 4 5
几乎从不 几乎总是
6．必要时，就员工关心的问题定一个具体日期，进行变革后的跟踪会谈 1 2 3 4 5
几乎从不 几乎总是
总体评价： 6～10 11～15 16～20 21～25 26～30
很差 尚可 良好 优秀 出色
行为观察评价法的突出优点是直观、可靠，有助于绩效信息的反馈，帮助被评估者提高绩效。但这种方法的缺点也是显而易见的，评价者要记住被评估员工在评价期内每种行为的发生频率，工作量极大，若观察的目标较多，就会出现较大的失误。此外，员工的工作行为非常多样化，而行为观察评定量表只能涵盖有限的几种行为方式，可能无法全面地衡量员工的绩效。
4．目标管理法
目标管理评价法是最典型的成果导向型评价法。它的核心内容是目标的设定及科学地对目标完成情况进行评价。企业与员工在共同协商基础上，将企业目标层层分解，形成部门目标乃至个人目标；然后通过充分授权、适时监督、不断给予支持和帮助的方式，激发员工进行有效的“自我控制”，努力实现目标；最后，根据每项目标最终的执行情况进行绩效评价，给予相应的奖励或惩罚，激励员工在下一个周期更好地完成目标任务。
这种评估法的最大优点在于为员工树立了明确的目标。管理人员与员工一起建立具体、细致且具有挑战性目标，可激励员工尽量向目标靠拢，对提高业绩水平有积极效果。从公平的角度来看，目标管理的绩效标准是按照相对客观的条件来设定的，因而评价结果较为公平。此外，管理人员与员工要共同协商，对目标及实施方法达成一致，有助于加强上下级之间的沟通。
但是，目标管理也存在一些不容忽视的问题。这种方法要求每个考核周期都制订一套完整的绩效评价标准，需要花费较多的时间和精力。由于绩效标准因员工不同而不同，管理人员必须花较多精力评估员工的目标完成情况，而且评估结果不能用于员工之间的比较。有些管理人员为了取得较好的评估结果，投机取巧，故意设定一些看起来难但实际上容易达到的目标。此外，由于目标管理过分关注目标实现，容易导致员工为追求结果而采用短期行为甚至错误的行为。例如，有的销售人员为了完成销售额对顾客采用欺诈行为，作出不切实际的服务承诺。所以，在目标设定和目标实现的评价时必须考虑这些影响因素。
三、绩效评价方法的选择
尽管绩效评价的方法多种多样，但许多研究人员认为旅游企业应尽量采用内容具体、定义严密的评估方法，如行为锚定量表法等。这类量表可以减少评估者的理解偏差，而且有助于员工理解他们应表现出哪些行为，避免哪些行为。但是，行为导向的绩效评价可能会限制人们的视野，使员工不愿意承担评估量表中未列出的工作。上文介绍的多种评估方法各有优点，也各有不足。很难断言哪一种方法最适合旅游企业。总的说来，一种评价方法是否有效取决于该方法提供的信息是否能够满足绩效管理的需要。企业只能在实际运用中，选择较为合适的评估方法。合适的评估方法应符合以下几个要求：
（1）最能体现企业目标和绩效管理目的。
（2）能比较客观地评价员工工作。
（3）对员工的工作起到正面引导和激励作用。
（4）评估方法的运作成本低。
（5）评估方法实用性强，易于执行。
第四节 评估者的选择与评估误差的防范
一、选择绩效评估者的一般原则
在大多数企业中，被评估者的上级是最主要甚至是唯一的考评者。然而，随着越来越多企业采用扁平化的组织结构和推行团队管理，在很多时候主管都不能掌控每位员工的工作情况，顾客与员工的同事可能更了解员工的工作实绩。因此，近年来一些企业开始从多种渠道收集信息，以确保评价信息的客观公正。参与评估的人员可以是上司，也可以是同事、下属、员工自己、顾客和考评专家等。选择谁作为评估者，直接影响到评估信息的准确性和有效性。在设计绩效评价体系时，要尽可能使评估者与评价内容相匹配。
首先，评估者所评价的内容必须基于他（她）所掌握的情况。如果要求评估者对于他（她）所不能看到的情况作出评价，这种评价必将对整个绩效评价的准确性和公正性产生不良影响。
其次，评估者对所评价岗位的工作内容有一定的了解。评估者不但应了解所评价的内容，而且对于该岗位的工作内容也应该有一定程度的了解。员工的任何职务行为都是基于实现一定职责任务的目的，并不是孤立的行为。缺乏对岗位的全面了解往往可能作出以偏概全的判断。从这个角度考虑，员工的直接上级往往是最重要的评估者。在360°绩效反馈计划中，来自组织内外的众多评估者的主要作用是提供反馈信息，他们对评价对象的评价结论往往不能直接作为管理决策的依据。
二、绩效评价的信息来源
为了更好地落实绩效评估工作，更好地对员工绩效进行管理，企业应该根据不同评估者的特点来选择合适的评估者。
1．主管评估
传统的评估方式假定直接主管是评估员工绩效的最佳人选。主管比较熟悉下属员工的工作，能够判断员工的绩效是否有助于实现部门和企业的目标。由主管评估下属员工还可促进双方的沟通，更好地挖掘下属的潜力。一些主管坚持用工作日志记录员工的工作完成情况，为绩效评价提供事实依据。
但是，直线主管的考评也存在一些问题。首先，主管有时可能没有足够的时间和机会去监督下属的工作。例如，在旅行社中，直线主管与导游的实际接触很少，主管掌握的信息不一定足以作出准确的评估。其次，主管的个人偏好或偏见常常会带到员工的业绩评价中，影响业绩评价的客观性。另外，某些员工在主管面前会努力表现出最佳行为，而这种行为并非是日常工作表现，却容易给主管留下错觉。因此，在上司对员工进行评估之后，企业通常规定由更高一级的管理人员对评估结果进行复核。
2．自我评估
在自我评估中，人们往往会宽己严人，高估自己的绩效。因此，自我评估往往不足以作为加薪、晋升等管理决策的评判标准。但是，自我评价为员工提供了反思工作表现，陈述自己对工作业绩看法的机会。因此，员工的自我评估有助于减少他们对其他考评的抵触情绪，确立培训和开发目标，改善和提高他们的业绩。
3．下属评估
下属员工对上司的领导能力与风格、业务水平、团队协调能力、关心下属的程度等有最直接的了解，因而能提供有价值的信息。下属评估上司能够促使上司完善领导方式，达到权力制衡的目的，对企业民主作风的培养起着重要作用。
但是，下属评估上司要求员工、经理、企业之间相互信任，而且尽可能采取匿名、定量的评估方式。否则，下属为了避免上司报复，可能不敢实事求是地表达意见，隐匿对上司的不满。此外，下属不可能全盘了解上司的工作，难以准确评估经理的计划与预算、创造力、分析能力等方面的能力。
4．顾客评估
在市场经济中，顾客是企业产品和服务质量的最终裁判。许多企业将顾客满意作为组织的目标之一，顾客的意见也就成为业绩评价的重要依据。由于顾客是企业外部人员，不受企业内部利益机制左右，因此评估会更加真实、公正。企业采用顾客评估员工的绩效，能够增强员工市场导向的服务意识，有助于企业树立良好的公众形象。
但是，顾客评估一般只适用于与顾客接触较密切的员工，而且较难操作。每个员工接触的顾客可能不同，不同顾客的评估标准又有所不同。此外，说服顾客配合本公司的业绩评估活动相当费时费力。除非顾客对服务特别不满或特别满意，他们通常不愿填顾客意见卡。其结果是顾客评估可能集中在优劣两极而不是一般水平。因此，有些企业安排外界专家或专职调查人员以顾客的身份接受服务，通过暗访评估员工的服务能否达到顾客的期望。
5．同事评估
在注重团队合作的企业中，同一班组的同事与被评估者朝夕相处，最熟悉被评估者的业务、方法和成果，最了解被评估者对团队工作的贡献。欧美学者发现，在评估客户服务水平时，员工同事的评估结果与顾客的评估结果密切相关。这表明同事是评估服务人员绩效的重要信息来源。此外，接受被评估者服务的其他员工作为“内部顾客”，也可以提供被评估者的日常工作态度、时间观念、人际交往技巧、计划和协调能力等方面的信息。例如，人力资源部门为直线部门提供招聘和培训员工的服务，直线部门管理人员就可为人力资源部门员工的绩效评估提供十分有用的信息。因此，同事评估的优势在于掌握全面、真实的信息，对揭露问题、鞭策落后有积极作用。
但是，如果同事间存在利益之争，如业绩评价结果可能会对职位提升、工资调整或奖励产生影响时，同事评估的公正性和有效性就会降低。此外，同事评估往往顾及“个人交情”，把评估当作走过场，造成评价偏差。
6．360°绩效评价
360°绩效评价又称全方位绩效反馈，即由上司、顾客、同事、自己和下属作为评估者，每个评估者站在自己的角度对被评估者进行评估。多方位收集反馈信息可以避免一方评估的主观武断，可增强绩效评价的信度和效度。因此，从20世纪90年代以来，许多国际知名企业都开始采用360°评估或类似的多渠道收集评估信息的方法。
但是，360°评估收集信息的成本很高，需要花大量时间分析从不同渠道获得的信息，还要为评估者保密、请专家进行数据分析。此外，当评估方意见分歧较大时，还要注意权衡各方面信息的权重。目前，我国成功实施360°评估的企业并不多见。企业与其简单地增加信息来源，不如谨慎地根据评估指标选择恰当的评估者。
三、绩效评价的误差及其防范
绩效管理过程中有许多因素可能导致评估误差。除了绩效评价系统本身的缺陷之外，还有一个主要的误差来源就是评估者所犯的错误。由于评估过程受人的情感和判断影响，评估者总是不可避免地带有这样或那样的偏见，影响绩效评价的公正性、客观性。
1．中心化趋势、宽松化和严格化误差
中心化趋势误差指评估者对所有员工的评价都差不多，员工的评估成绩拉不开距离，即使业绩很差的员工也能得到与大家差不多的成绩。宽松化误差指对所有员工的评价都偏高。有些管理人员给员工打分时会多给几分同情分，使员工的得分偏高。严格化误差指评估者对所有员工的评价结果都偏低。例如，用一个5点刻度的量表评价员工的业绩（1表示非常差，5表示优秀），宽松化的评估者对大多数员工的评分都较接近5，而严格的评估者对大多数员工的评分都较接近1。
与严格化误差相比，发生宽松化误差和中心化误差更为常见。产生这种现象的原因主要是：（1）评估者对评估工作缺乏自信心，因而不愿作出“极差”之类的评价，以避免引起评价争议；（2）评价指标的说明不完整、评价标准或评价方法不明确。此外，由于管理人员的绩效在很大程度上取决于下属的工作表现，为了显示自己管理有方，不少管理者在评价下属时都倾向于把分数拔高，使自己部下显得比其他部门员工优秀。为了避免冲突，主管往往也会给员工高于他们实际绩效的评分。
减少上述误差的主要方法是使评估者正确认识绩效评价的目的，通过培训使他们了解评估系统的科学性和重要性，并让他们有足够的时间和渠道加强对被评估者的了解，以增强评估者的信心。必要时，结合使用比较法，分出员工的绩效等级。此外，对评估者的评估结果进行复审，也可以在程度上避免评估过严或过宽。
2．近因误差和首因误差
近因误差指评估者在评估员工绩效时注重考察近期发生的事件。例如，经理对员工近两周的工作表现印象较深，对员工在6个月或8个月前的工作业绩印象模糊，他很可能仅根据员工的近期业绩作出评价。首因误差恰好相反，评估者着重考察考核期间前期所发生的事件。减少这两种误差的办法是对评估者进行关于收集绩效信息方法的培训。例如，教导管理者如何记录员工在整个考核期间的关键事件，并根据记录对员工进行评估。
3．晕轮效应
晕轮效应指由于员工在某一方面的绩效突出，管理人员就“推而广之”，对该员工在所有工作指标上的表现予以好评。例如，一名员工出勤率高，其主管可能因此认为他值得信赖，在服务质量、数量等各项工作指标上都给他打高分，而不是就事论事地认真考察员工的各方面工作实绩。又如，不少企业在评先进、树典型时，总是千方百计地给“先进人物”加上优点，有的甚至将别人的优点移植过来，把他们打扮成一个个“完人”。晕轮效应往往使管理者难以真正了解和公正地评价员工，妨碍集体团结，影响人际关系。将绩效评价指标界定清晰有助于评估者在正确理解各个绩效维度的基础上对被评估者作出评价，从而避免对被评估者某一方面绩效的看法影响了整体评价。
4．偏见误差
偏见误差指评估者的价值观念或偏见歪曲了评估结果。评估者可能会有意无意地根据对某类人比较固定而笼统的印象，按年龄、性别、信仰、资历、外貌等因素武断地对被评估者分类，把这类人共有的典型特征归属到被评估者身上。例如，有的经理认为漂亮、高挑的青年女员工比男员工更能胜任前台工作，在评估时不自觉地给男员工较低的评价，而忽视了考察员工实际的工作绩效。高层管理者审核经理所作的评估结果，有助于纠正这一问题。
5．标准不一
在评估员工的绩效时，经理应避免对从事相同工作的员工抱有不同的期望，用不同的标准来衡量他们的工作业绩。无论是真实的还是感觉中的评估不公正，都会激怒员工。评估标准模糊不清和主管的主观臆断，通常会导致这类问题。
除了上述误差外，评估者的蓄意操纵也是造成评估错误的原因。有的主管出于保持员工积极性、对员工付出的努力予以奖励、让评估结果看起来比较漂亮、对某名员工有好感、避免与员工发生直接冲突等方面的考虑，会蓄意把评分拔高；有的主管出于惩罚员工、刺激员工辞职、杀一儆百以强调纪律等方面的考虑，会蓄意把评分压低。这要求在设计评估系统时，设置复审和申诉环节，以约束评估者的操纵行为，确保评估系统的公正性。
尽管完全消除评估者误差是不可能的，但是，让评估者意识到这些误差的存在有助于解决问题。企业应注意挑选熟悉被评估者工作、公正客观的评估者，并对评估者进行培训，让他们熟悉评估方案，统一对评估标准的认识，掌握减少评估误差的方法。例如，人力资源部培训经理先为评估者们放映反映员工实际工作情况的录像带，然后要求评估者对这些员工的工作绩效作出评价，接着，将不同评估者的评估结果展示出来，逐一解释在绩效评价中可能出现的晕轮效应、宽松化倾向等问题。
第五节 绩效反馈及绩效评价结果的应用
一、绩效反馈的目的
绩效反馈对绩效管理非常重要。管理人员对员工进行正式和非正式的绩效反馈，目的在于：（1）就被评估者的表现达成双方一致的看法；（2）让员工认识到自己所取得的成果和优点，鼓励他们取得更好的成绩；（3）指出员工工作中有待改进的方面，向他们提出建设性批评；（4）与员工共同探讨改善绩效的方案，制定绩效改进计划；（5）确定下一个绩效管理周期的绩效目标与绩效标准。
有效的绩效反馈不仅可以使员工获得有关绩效评价的信息，而且可以消除绩效反馈过程中可能产生的种种矛盾、对立和员工的不满情绪。
二、绩效反馈的原则
管理人员在绩效管理中要身兼“教练”和“裁判”二职，既要帮助、鼓励、指导员工提高业绩，又要找出员工的不足之处，为企业薪酬调整、人员调动等决策提供依据。然而，有效地提出建设性批评是很困难的。大多数人都会把批评视为一种威胁，产生防御、对抗心理。在受到批评时，许多员工会寻求各方面的帮助以保护自己，听不进管理人员的反馈。此外，由于对员工的评估会影响到员工未来的职业发展，如果反馈面谈处理不当，员工可能会心生愤恨，由此导致冲突，甚至影响今后的工作。因此，一些管理人员宁可对下属作出偏袒性的正面评价，回避对下属作负面反馈时的棘手状况，但是，逃避事实对谁都没有帮助。管理人员遵循以下原则可以提高绩效反馈水平，扮演好“教练”的角色。
1．经常向员工反馈绩效问题
虽然在完善绩效管理系统中，每年至少有一次正式的绩效讨论，但管理人员不应忽视经常性的非正式绩效反馈。经常性的非正式绩效反馈可以使员工不断了解组织对他的业绩评价，及时帮助业绩不良的员工，鼓励业绩良好的员工。这样可以及时控制因员工绩效恶化给企业带来的损失，并减少员工面对正式反馈时的压力和抵触情绪。
2．利用自我反馈机制，鼓励员工参与到绩效反馈过程
绩效反馈不是单方面的评价信息传递过程，而是信息的交流过程，员工参与到绩效反馈过程中，可以使双方比较容易地就评价结果达成共识。管理者可以在评价面谈之前，让员工先进行自我绩效评价，并事先告诉员工进行评估面谈的时间，让员工有所准备。
有效的自我评价机制可以让员工有机会认真思考自己以往的工作表现、培训需求和职业发展的设想，使员工感到他们是绩效管理的参与者，而不仅是被评价者，更不是旁观者，从而消除他们对绩效管理的抵触情绪。此外，管理人员也有机会了解组织和员工个人在绩效评价方面的分歧，便于绩效评价信息的交流与反馈。
3．做好充分准备，营造良好环境
无论是正式反馈还是非正式反馈，管理人员都要事先做好谈话的准备，确保以正确的方式与员工沟通。管理者可以选择一个恰当的时间和良好的环境，消除员工的紧张、恐惧和对立，使他们乐于倾诉他们的想法和感受。此外，管理人员要注意控制自己在面谈时的情绪，不要把对某人的愤怒或敌意带到面谈中来。简而言之，平等互信有利于绩效反馈的顺利开展，讽刺和威胁性的批评会使绩效反馈工作付诸东流。
4．依据员工的工作行为和结果，提供具体的绩效反馈信息
管理人员在对员工进行绩效反馈，尤其是进行负面反馈时，切勿针对员工的个性特征妄加评价，也不应予以笼统、空泛的主观评价，如“你没能力”、“你真笨”、“你没有把主要精力放在工作上”、“你的工作态度很不好”等。这类反馈难以获得员工的认同。管理人员针对员工的具体行为或事实进行反馈，能够帮助员工清楚地认识到自己的工作行为和结果存在哪些有待改进之处。管理者可以用关键事件法记录的文件作为评估面谈的依据，在反馈时客观地描述事实及自己对该事实的看法。
5．把重点放在解决问题上
绩效反馈的目的是要帮助员工不断改善和提高业绩。然而，许多管理人员在发现了业绩问题后并没有采取积极有效的解决措施，甚至有的管理人员把绩效反馈看成惩罚员工的机会。这样不仅无助于业绩的改善，而且会使员工对绩效管理产生抵触情绪。管理人员应谨记自己在绩效管理过程中，不仅是评价者，还应该是教练。
如果员工的绩效未达到管理人员的期望，管理人员必须与员工一起找出导致不良绩效的原因，帮助员工找到改善绩效的方法，并设定具体改善目标和检查改善进度的日程。必要时，管理人员还应与员工一起，根据当前的经营环境及其他情况，适当修改原定的目标和任务。
6．将绩效评价与员工发展和绩效奖励结合起来
管理人员向员工反馈评价信息的同时，也应该了解员工对培训、职业发展的需求和想法，将绩效管理与员工发展、绩效奖励等结合起来，从而使员工感到绩效管理给他们带来的好处，更愿意参与到绩效管理中。
7．以积极的方式结束绩效反馈面谈
在绩效面谈时，双方存在不同观点和见解是不可避免的。但是无论发生什么情况，在结束会谈之前，要将气氛缓和下来，以积极方式结束会谈。
三、绩效评价结果的应用
绩效评估实施的成功与否，很关键的一点在于绩效评估的结果如何应用。如果绩效优秀的员工不能得到应有的认可与回报，那么就难以引导员工向优秀绩效努力。绩效评估的结果有以下多种用途。
1．用于薪酬的分配和调整
为了增加薪酬的激励作用，企业通常将员工薪酬体系中的一部分薪酬与绩效挂钩。绩效薪酬在薪酬结构中所占的比率往往视职务性质的不同而异。企业也可以根据员工的绩效来调整员工的固定工资基数，或发放一次性绩效奖金。
2．用于职位调动
绩效评估的结果也可以为职位变动提供一定的信息。员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方面的绩效不够好，也很可能是目前他所从事的职位不适合他，可以通过职位的调整，使其从事更加适合他的工作。诚然，在作出晋升决策时，还应结合对员工晋升潜力的评估。毕竟员工在目前的职位上绩效优秀，并不代表他一定能胜任更高的职位。
3．用于确定员工的培训与发展需求，拟定绩效改进计划
通过绩效评估，找出员工绩效表现与预期的差距，在哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，这些做得不够好的地方就是今后培训和发展的空间。管理人员应尽力分析员工绩效差距的根源，与员工共同拟定绩效改进计划，实施相应的解决方案，并评估计划实施的成果。
4．检验员工选拔与培训的有效性
绩效评估结果可用来衡量招聘选拔和培训的有效性。如果选拔出来的优秀人才的绩效评估结果确实很好，那么就说明选拔是有效的；反之，就说明要么选拔不够有效，要么绩效评估的结果有问题。员工接受了培训之后的效果也可以通过在培训之后一段时期内的绩效表现中反映出来。如果绩效提高了或提高得很显著，就说明培训确实有效；如果绩效没有变化，就说明培训没有达到预期的效果。
第六节 绩效管理中的全球性问题
一、国际化企业的绩效管理
绩效管理的一般原则在大多数国家都是通用的，然而，由于文化、经济、法律、政策等因素，在一个国家有效的某种方法到了另一个国家可能就失效了。因此，企业在跨国发展的过程中，必须要考虑不同地区或国家的法律要求、地方业务惯例、民族文化等因素对员工职务行为范围的确定、绩效指标和标准的设计、绩效评估者的选择以及提供反馈的方式等方面带来的影响。
例如，美国的汽车租赁公司大多采用行为导向的量表法来测量客户服务代表的绩效，所测量的行为指标通常包括对顾客微笑、与顾客保持眼神接触、问候顾客以及为顾客解决问题。公司衡量客户服务代表在这些指标上的表现，以反映客服代表通过提高客户服务质量为实现企业目标所做的贡献。然而，当业务扩展到其他国家后，就要对这些行为导向指标进行修正，以适应当地市场的需要。例如，在日本，人们对礼貌行为有独特的理解。客户服务代表要以适当的角度向客人鞠躬，目光要稍微向后调整，以礼貌的方式与客人进行眼神接触。在加纳以及许多其他的非洲国家则需要增加一些行为指标，如客户服务代表需表现出对客户忠诚、遵守规则和遵守服务程序等行为。
衡量绩效的频率和方式可能也要因国家和地区而异。在一些发展速度非常快的地区或行业，一年才更新一次绩效计划可能跟不上市场的发展。此外，由于文化上的差异，并不是各地的员工都像欧美国家的员工那样渴求在工作上拥有独立自主权和免于监督的自由空间。日本伊藤洋华堂（Ito-Yokado）公司对其属下的7-Eleven便利店都安装了现金自动记数器，以便总部随时监视每一笔交易，了解便利店经理使用系统分析工具统计产品销售状况的频率。在美国，便利店经理们大多不接受这种绩效监督和辅导方式。他们倾向于自行决定如何摆放货架、调整产品组合以及处理服务和管理过程中的突发事件。
文化差异还给绩效反馈工作提出了挑战。全世界的员工都希望得到正面的反馈，但美国和法国的管理人员往往使用直率的表达方式，英国的管理人员更多地使用含蓄的表达和间接的方式。在美国通用的反馈规则——“清晰地表达和切中要点”，在英国、中东或东亚国家可能被视为是一种冒犯或令人不安的反馈方式。在墨西哥，管理人员需要在深入讨论员工有待改进之处之前，先提供一些正面的反馈，以平缓员工的情绪。在亚洲许多国家的文化中，“面子”是很重要的东西，管理人员有荣誉观念，他们希望反馈是“和谐”的，确保双方能“仪态大方”地离开会议室。但是，在美国、德国和斯堪的纳维亚地区，管理人员更多注重的是反馈内容，而不是“面子”问题。
有时，宗教观念也会影响绩效反馈工作。例如，在新加坡航空公司的泰国办事处，管理人员拒绝向下属作出负面的反馈，因为他们认为这会给他们带来因果报应，使他们来生投胎时变成下等人。新加坡航空公司只好作出相应调整，以便这些管理人员按当地文化接受的方式进行反馈。
二、我国企业在绩效管理中常见的误区
目前，我国许多企业对绩效管理的认识只停留在人事考核层面上。对绩效管理认识不足，评估方法和技术使用失当，绩效管理过程中沟通不良等原因使这些企业无法把绩效管理与企业的战略和人力资源开发结合起来，发挥绩效管理对组织行为的积极作用，甚至由于评估结果失真而阻碍效率的提高。糟糕的绩效管理系统或者绩效评估方法不仅会浪费管理者和员工大量的时间，更关键的是它对组织的心理氛围造成了不可弥补的影响：影响了企业的组织文化氛围，影响了员工的士气、凝聚力、对管理层的信任。分析我国企业在绩效管理中常见的误区，有助于提高管理水平，取得质的进步。
1．绩效管理等于绩效评估的误区
我国不少企业把绩效管理当作一项流于形式的评估工作。提起绩效评估，在许多人眼前浮现的是一堆各种各样的表格，人力资源部把人们填好的表格存放在档案柜里，几年后拿出来销毁。由于表中所提供的信息往往模糊且不准确，所以企业也不会依据它们来做人事决策。造成人们这种印象的一个根本原因就是企业过于孤立地看待了绩效评估这一行为，这是对绩效管理在观念和定位上的误区。许多企业请外部的专家顾问帮助建立绩效管理体系，问得最多的问题都是“我们该怎样考核啊?”似乎关心的焦点全在评估上，而往往忽视了绩效管理的过程。绩效评估与绩效管理并不是等价的。绩效评估是完整的绩效管理过程中的一个环节，而绩效管理则要求企业管理人员通过计划、辅导、评估和反馈，以持续开放的沟通推动团队和员工表现出有利于实现组织目标的行为，并最终作出组织所期望的贡献。如果将绩效评估与完整的绩效管理割裂开来，就会造成组织的绩效管理系统与组织的战略目标脱钩，反之，如果能够做好绩效评估之前和之后的其他环节的工作，评估只是水到渠成的事情。
2．绩效管理是一项额外的工作，应该由人力资源部门负责的误区
在许多管理者看来，自己最重要的工作是做好业务，绩效管理是在正常管理工作之外的一项额外工作，这项工作应该由人力资源部门来推动和负责。这种观念必然使企业的绩效管理系统缺乏高层领导者和直线管理人员的支持。只有在人力资源部门的敦促下，他们才能腾出时间读读绩效管理的文件，填写一下表格。另一方面，这种观念使人力资源部门在开发绩效考核系统时承受巨大的压力，在推行绩效管理体系的过程中还要竭力鼓励业务部门经理接受绩效管理工作，发动各部门管理者和员工的积极性和创造性来完善绩效管理系统。人力资源管理部门“独立”建构的绩效管理系统往往由于缺乏与企业战略的联系，考虑问题的层面过于肤浅，实施效果不尽人意。
实际上，绩效管理是管理者通过下属员工的力量来完成工作的一种手段，而不仅是人力资源管理工具。管理者可以通过将绩效目标进行分解并分配给下属，同时促使下属完成这些绩效目标从而实现自己的目标。因此，绩效管理恰恰是每个管理者不可或缺的一环工作内容，而不是额外的工作。
3．绩效指标与企业的战略脱节的误区
绩效指标的设置是绩效管理的操作技术中比较核心的一项内容。不少企业在年终评估后发现各个部门的绩效指标完成情况都非常好，但是企业整体的绩效却不是很好。出现这种现象的主要原因之一是，企业在制定绩效计划和指标体系时，由各部门各自提出部门年度目标、考核指标和标准，然后企业就部门提出的事项进行讨论和审核。出于对本部门利益的考虑，各部门在设定绩效指标时往往不是从公司整体的战略目标进行分解，而是更多地关注部门内部每个具体的岗位，提出本部门目前能做的和急需做的任务。结果，企业的战略就无法很好地落实到每个人头上。要解决这类棘手的问题，企业应首先明确实现战略目标的路径，理清各部门工作与组织目标之间的逻辑，将目标进行科学的分解后再拟定考核这些子目标的指标体系，以确保绩效指标既具有良好的可操作性，又能够保证组织中每个人都朝着正确的方向努力。
4．绩效管理最主要用在发奖金、调工资上
很多企业在聘请咨询顾问进行绩效管理系统设计时，都把出发点放在如何根据评估结果进行利益分配上。例如，现在是干好干坏一个样，如何通过绩效管理将收入差距拉开；年终要分奖金、涨工资了，该给谁发不该给谁发，该给谁涨不该给谁涨，总得有个说法。应该承认，很多企业从经验管理过渡到科学管理，在利益分配的问题上从一种无序的状态发展到有序的状态，这是非常必要的。但只认识到达点还是远远不够的，绩效管理还有很多更为重要的意义。科学的绩效管理要把目标放在战略目标的实现上，要让所有员工都为促进企业的整体绩效而努力，同时要让每个员工找到自己成长的方向。
本章小结
1．绩效管理，就是管理者与员工在相互理解基础上确定绩效目标以及达成绩效目标所需的知识、技能和能力，并通过人员管理和人员开发使组织、团队和员工取得更好的工作成果的管理过程。
2．有效的绩效管理系统的标准：战略一致性、明确性、信度、效度、公平性和可接受性。
3．国际常用的绩效评估方法：比较法、描述法、量表法、目标管理法。
4．绩效评价的信息来源：主管评估、自我评估、下属评估、顾客评估、同事评估和360°绩效评价。
5．绩效评价的误差：中心化趋势、宽松化和严格化误差、 近因误差和首因误差 、晕轮效应、偏见误差和标准不一。
6．绩效反馈的原则：经常性向员工反馈绩效问题、利用自我反馈机制，鼓励员工参与到绩效反馈过程、做好充分准备，营造良好环境、依据员工的工作行为和结果，提供具体的绩效反馈信息、把重点放在解决问题上、将绩效评价与员工发展和绩效奖励结合起来、以积极的方式结束绩效反馈面谈。
7．绩效评价结果的应用：用于薪酬的分配和调整、用于职位调动、用于确定员工的培训与发展需求，拟定绩效改进计划及检验员工选拔与培训的有效性。
8．我国企业在绩效管理中常见的误区：绩效管理等于绩效评估、绩效管理是一项额外的工作，应该由人力资源部门负责、绩效指标与企业的战略脱节及绩效管理最主要用在发奖金、调工资上。
思考题
1．绩效管理包含哪些关键的组成部分?
2．有效的绩效管理系统具有哪些特征?
3．绩效管理的作用体现在哪些方面?
4．企业在设置绩效评价指标时，要注意哪些问题?
5．如果你是一名部门主管，你愿意采用360°评估法来评估你吗？为什么?
6．绩效评价中有哪些常见的评估者误差，如何避免这些误差？
案例分析
冯倩以优异的成绩毕业于一所名牌大学。毕业后，她就职于一家市场调研公司。一天，他的上司老张委派她负责一个重要的研究项目。老张预计这个研究项目大概需要五个月才能完成。他暗暗观察着这个年轻人的工作进展，心想：如果她把这项工作干好，那么，项目完成后就提拔她。
转眼三个月过去了，冯倩敲开老张的办公室，沉默了一下，然后说道：“张先生，非常感谢你给我这样一个工作机会，但是，这三个月来，我一直处于不确定的迷雾中，这给了我很大的压力。我曾经尝试过与您沟通，但您除了坐在自己的办公室里，就是和大老板们开会，总共也没有和我们讲过几句话。那天我发了一个电子邮件给您，向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都没有得到您的答复。虽然我可以尽量克服工作上的困难，但是对于很多事情，我是多么想早一点知道解决办法和您的看法。我想，我没法完成这个项目……我本来打算在这里长期工作下去，现在我不得不改变主意。我已经接受了凯瑟琳公司的一份工作。我会用两个星期时间交接工作，从11月1日开始我将到新公司上班。对不起。”
老张惊呆了，他怎么也无法相信他最看好的员工要走了。
讨论问题
1．你认为冯倩离职的根本原因是什么？
2．如果你是老张，应如何改善你的绩效管理工作？为什么?
参考答案：
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狗仔卡
发表于 2013-6-17 15:05:20
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发表于 2013-7-14 23:58:49
发表于 2013-12-5 18:06:53
