【MBA研究生班讲义】《员工培训与开发》中国经济管理大学

徐老师

中国经济管理大学【MBA研究生班讲义】

《员工培训与开发》

员工培训与开发

引例           波音公司的“领导培训中心”
       鼓励员工接受在职培训是波音公司的一项老传统，公司的20万名员工中，即使是一名清洁工，也可以在完成本职工作后进修学业。一旦拿到证书，公司就要给予奖励并报销学费。波音公司希望拥有素质最好的员工和工作团队。为了实现这一目标，波音公司努力为员工提供最好的学习机会。波音领导培训中心即是其中之一，它既是一所校园，也是一个“驿站”。
     从20世纪90年代起，波音公司开始进行大规模的企业兼并。根据业务不断发展的现实需要，波音首席执行官康迪拍板决定，公司在美国中部圣路易斯市的密苏里河畔建立波音领导培训中心，供公司的企业管理人员轮流来此接受培训，开展交流。为此，波音公司投资高达8 000万美元。
     于1999年2月起正式培训企业管理干部的波音领导培训中心，拥有一套联网的数字化投影设备，可以进行演示和教学练习。安装在墙上的视频显示器不时地提供股市行情、世界新闻以及中心公告。所有教室、小教室、公共区和宿舍的计算机都实现了联网。讲课内容可以通过网络从一个教室传到另外的教室，或者从教室传到宿舍。讲课内容可以随时录制下来，用于培训中心网站的视频点播。
为了满足需求各异的受训人员，为他们的实际工作和职业生涯发展提供有价值的培训课程。中心请出全公司的130名管理人员，由他们确认其事业发展过程中的五个转折点：第一次担任管理职务、准备担任中层管理职务、准备担任高级管理职务、担任高级管理职务的初期、迎接作为全球领导人的挑战。然后以此为依据开发核心课程。
     中心编排核心课程内容与受训人员业务需要完全相匹配。教员一半是聘请的名牌大学教授，一半是公司高层管理人员。公司行政人员需要参加一个为期13天的波音行政人员培训项目；承担国际职责的行政管理人员，则参加为期27天的“全球领导人培训项目”海外专题研讨会；对于有经验的中层经理，有为期13天的“战略领导研讨会”课程；而新提拔的中层经理，有为期6天的“当好中层经理”活动项目。此外，还有一个为期5天的“向经理层过渡”课程，是专为新提拔的基层经理们设立的。这些核心课程并非彼此独立。它们与四种领导才能密切相关，即商业领导才能、经营领导才能、人力资源管理领导才能，以及人性化领导才能。作为核心课程的补充，中心还提供了“职能强化项目”，帮助经理们掌握成熟的方法和技巧。
     此外，每位学员来到领导培训中心之前，培训中心要针对他们每个人的管理风格进行评估。在这一周的时间内，他们会互相比较评估结果，了解个性差异带来的影响，并练习组建才能互补的团队。学员每天早上要参加1小时的早锻炼，8点准时上课，下午6点下课，晚上还要进行晚自习和小组讨论。封闭的环境使学员们免受外界的干扰和远离日常工作。波音公司的高层领导非常重视这个培训中心，自从1999年2月正式开课以来，总裁和副总裁们每个月都要来此授课。经理们通过学习企业领导人的讲话，了解和掌握公司的价值观及指导思想，也是波音企业文化的一部分。
     波音公司的领导培训中心是一个激发和撞击受训者思想火花的角斗场。受训者在中心打破了职务和部门界限，实行“一帮一”的互助行动，每个人发挥自己的特长和优势，在培训过程中，畅所欲言，彼此争论，加强了相互沟通，也对整个公司以及自己所扮演的角色有了新的认识。受训者认真思考担任领导意味着什么，思考如何才能尽善尽美。在讨论、解决问题和商业模拟练习的过程中，提高了理解力和技能，这些都是波音公司成功迈进21世纪并继续发展所必需的。
“每个人所能做的实际上比他所想象的还要强，只有不断持续学习的员工才会成为有发展和有价值的人。”波音领导培训中心的负责人是这样评价培训工作的。
本章学习目标
    让学习者充分理解培训与开发的含义及其在激励员工和实现企业目标方面的重要性，了解培训与开发的流程与类型，掌握常用的培训需求分析方法、培训的方式方法以及培训效果的分析方法，并在一定程度上掌握国际新的培训技术和方法。在此基础上，进一步掌握开发管理人员的主要思维和方法。力求让学习者通过学习，具备实际操作企业培训工作的基本技能。
第一节  员工培训概述
    变化，是企业发展永恒的主题，那么适应这种变化的环境则是企业生存和发展的首要任务，而培训正在成为企业增强应变能力的必要手段。长期以来，国际上的许多著名企业都非常重视员工培训工作。员工的培训与开发对于企业改进生产效率、提高工作和产品质量以及增强竞争力是至关重要的。员工的培训与开发是组织人力资源管理的重要职能之一，是提高员工素质，拥有高素质人才队伍，帮助企业获得竞争优势的重要工作方面；同时也是开发企业人力资源潜能，帮助员工实现自身价值，提高工作满意度，增强对企业责任感和归属感的重要内容。因此，企业在任何时候都要十分重视员工的培训与开发工作。
一、员工培训的基本概念
        1．什么是员工培训与开发
    员工培训与开发是一个为组织员工灌输组织文化、道德，提供思路、理念、信息和技能，帮助他们提高素质和能力、提高工作效率，发挥内在潜力的过程。从管理角度看，培训主要是使员工学习掌握如何干好所承担工作的相关信息和技能，开发则是指通过教育活动使员工掌握目前和未来工作所需要的思路、知识及技巧，充分发挥自身的潜能（积极性、创造性），能不断适应新情况、新环境的需要、卓有成效地完成组织任务和目标。所以开发又称之为发展。其实，员工培训与开发就是组织正式员工的综合发展工作，从教育和管理角度来看，是一种在组织目标和岗位任务规定下的，对员工实施继续教育、终身教育，促使人的素质提高，开发人力资源的活动。
    广义的员工培训与开发包括组织一般员工的教育与培训（岗前与在岗两种）、管理人员培训与发展（管理开发计划）、员工职业生涯管理等内容，狭义则指普通员工教育培训，以及管理人员开发。
        2．培训与开发的区分
    也有不少专家和学者对培训与开发两者加以区分，赋予不同的含义而分别进行阐述和应用。
    培训集中于员工现在的工作，主要是指企业等组织有计划地帮助员工学习与工作相关的有用能力的活动。员工培训的目的是使员工掌握培训计划中强调的知识、技能、行为等对工作绩效起关键作用的工作能力，并能够在日常工作活动中加以运用，从而提高工作绩效。
    培训包括对员工的基本技能培训（完成本职工作所需的技术)、高级技能培训（例如怎样运用技术与他人共享信息）、对生产工作系统的了解和自我激发创造力培训，以及与组织经营的战略目标和宗旨联系在一起的高层次培训等内容。
    而开发集中于员工对未来工作的准备，主要是指有助于员工为未来工作做好准备，更好地适应新技术、工作设计、顾客或市场的新变化，促进个人职业发展而开展的正规教育、在职体验、人际互动，以及人格和能力的测评等各种活动。
    传统观点认为，培训侧重于帮助员工完成好当前的工作，开发则是以未来为导向，侧重于帮助员工个人发展，为胜任组织的其他职位做准备，提高其向未来岗位流动或更高职位升迁的能力。因此，开发过程中所学习接受的内容并不一定与员工当前的本职工作直接相关。
在理念上若想把员工的培训与开发区别开来，可以参考表6-1列出的两者比较特征。



    需要指出的是，随着培训工作的日益重要，员工培训与员工开发之间的界限日益模糊。对于企业组织而言，培训与开发都是注重员工个人与组织当前和未来发展需要相匹配的重要的人力资源开发工作，都是企业为了使员工获得与工作有关的知识和技能，或改善员工工作动机、态度和行为，提高员工的绩效及员工对企业目标的贡献，所作的有计划、有系统的工作。因此，员工的培训与开发是同样必要且同样重要的。人们在使用这两个术语时，有时加以区分，有时则不作严格区别。
二、员工培训的必要性和类型
   1．员工培训的必要性
    员工培训对企业发展的重要性已经被越来越多的企业所认识。对企业来说，最重要的资产是人，而不是机器、设备和资金。被誉为“经营之王”的松下幸之助认为，“松下是制造人的，兼之制造电器。”三洋电器公司也有这样的信条：“三洋首先是生产优质的人，其次再由优质的人生产优质的产品。” 由此可以看出员工培训对企业是非常重要且必要的。
   （1）可以使企业适应环境的变化，满足市场竞争的需要
    企业所处的环境在激剧地变化，原来合格的员工，如果不经常培训，就会不合格。市场竞争，从产品竞争，到销售竞争，到资本竞争，到知识竞争不断升级，最终是人力资源的竞争，企业要在激烈的市场竞争中取胜，必须重视职工培训，这是市场竞争的需要。
   （2）可以提高组织运作的质量和能力，提高劳动效率
    接受过职业培训的员工，不仅能够更好更快地掌握新技术和新方法，正确理解技术指标的含义，提高整个组织的工作水平和质量，减少浪费，提高劳动效率，而且还能够更彻底地理解企业的方针、政策和管理要求，对企业进行的监督、指挥和协调工作有更高的认识。
  （3）可以促使企业员工接受变革
   任何企业不可避免地在受到社会、市场、竞争对手以及企业内部的压力时，会发生不同程度的变化，而且这种变化是经常性的。实践证明，受训练不多的人，掌握一门新技术比较吃力，因而对上述的变化就会持反对或拒绝的态度，导致消极情绪和不合作，并影响工作的效率和质量。而经常接受培训的人，新的东西已不难适应。因此，员工职业培训一方面促进了企业的变革，另一方面也促进企业员工更容易接受变革的事实。
   （4）可以促使员工认同企业文化
    对新成员进行职业培训，可以使他们了解本企业的文化，引导他们的思想文化与企业的思想文化统一起来。另一方面，培训本身就是企业文化的一部分。例如，IBM公司认为，“教育和培训是IBM文化的一部分，而且不应该看作是与其他的人力资源政策和管理相互独立的。”很多注重自身发展的人，就是看中了IBM能够和乐意提供高质量的培训才愿意到IBM工作的。
   （5）可以满足职工自身发展的需要
    每个员工都有一种追求自身发展的欲望。这种欲望如不能满足，员工就会觉得工作没劲、生活乏味，最终导致员工尤其是优秀员工流失。对一般员工来说，差不多每个人也都希望在企业中有成长晋升的机会，这就需要不断学习。员工不但要熟悉自己的工作，还要了解本专业的最新动态，掌握有关的新技术和新方法，使自己有比较宽的知识面和合理的知识结构。一般来说，对自己的职业道路有长远计划和打算的人，到了一定时期都渴望能有学习的机会，以利于下一步的发展。而且，培训对担负一定责任的各级领导者来说更为重要。他们知识面的扩大、视野的开阔、领导水平的提高和决策能力的增强，都需要有效的培训才可以获得。
   （6）可以有效激励员工
    培训可以增强员工的责任感、成就感和自信心。当员工通过企业组织的职业培训感受到自己的价值和组织的重用，就会对工作满腔热情，对自己充满信心。从这个角度来看，培训本身就是一种重要的激励方式。在很多国际性的大公司里，公司不仅提供大量的培训，同时也支持员工个人进行适合自己职业道路的或自己需要的培训，即使这些培训并不在公司的计划之内，或不那么符合公司的既定目标。
       2．员工培训的类型
    员工培训与开发的项目和方式品种繁多，可以从不同角度分类概括。
   （1）按照培训与开发的对象与重点划分
    在企业等组织中，若根据培训与开发的对象层次，可划分为高级、中级和初级培训；若按照对象及其内容特点的不同来分，则一般可划分为以下类型：
    ① 新员工导向培训
    新员工导向培训又称新员工定向培训、上岗培训或社会化培训。主要是指向新聘用员工介绍组织情况和组织文化，介绍工作任务和规章制度，使之认识必要的人，了解必要的事情，尽快按组织要求安下心来开始上岗工作的一种培训。
    ② 员工岗前培训
员工岗前培训主要包括新员工岗前培训——新员工导向培训，以及老员工工作变动，走向新岗位之前所接受的培训教育活动。
    ③ 员工岗上培训
    员工岗上培训又称员工上岗后的培训或员工在岗培训，主要是指组织围绕工作需要，对从事一定岗位工作的员工开展的各种知识、技能和态度等形式的教育培训活动，为员工提供思路、信息和技能，帮助他们提高工作效率的各种培训活动。员工在岗培训可以按员工类别不同分为操作人员培训、技术人员培训、管理人员培训等。
    ④ 管理人员开发
    管理人员开发又称管理开发或管理人员培训与开发，主要对象是管理人员和一部分可能成为管理人员的非管理人员，通过研讨、交流、案例研究、角色扮演、行动学习等方法，使他们建立正确的管理心态，掌握必要的管理技能，学习和分享先进的管理知识和经验，进而改善管理绩效。
    ⑤ 员工职业生涯开发
    员工职业生涯开发是以组织的所有成员（重点是组织中的关键人才和关键岗位的工作者）在组织中的职业发展为开发管理对象，通过各种教育、训练、咨询、激励与规划工作，帮助员工开展职业生涯规划与开发工作，使个人目标与组织目标结合起来，培育员工的事业心、责任感、忠诚感与献身精神。
   （2）按照培训与开发同工作的关系划分
    根据培训和开发与员工工作活动的关联性状况，一般可以分成下列三类：
    ① 不脱产培训
    不脱产培训也称在职培训，指的是员工边工作边接受培训，主要在实际工作中得到培训。这种培训方式经济实用且不影响工作与生产，但在组织性、规范性上有所欠缺。
    ② 脱产培训
    即员工脱离工作岗位，专门去各类培训机构或院校接受培训。这种形式的优点主要是员工的时间和精力集中，没有工作压力，知识和技能水平会提高较快，但在针对性、实践应用性、培训成本等方面往往存在缺陷。
    ③ 半脱产培训
    半脱产培训是脱产培训与不脱产培训的一种结合，其特点是介于两者之间，可在一定程度上取两者之长，弃两者之短，较好地兼顾培训的质量、效率与成本等因素。但两者如何恰当结合，却是一个难点。
   （3）按照培训内容划分
    根据学习内容与学习过程的不同特点，可以把培训与开发分为知识、技能和态度等三种类型。这种分类法在教育界和培训界被广泛使用。
    ① 知识培训
    知识培训也称知识学习或认知能力的学习，要求员工学习各种有用知识并运用知识进行脑力活动，促进工作改善。组织对员工的知识培训也可按传授知识的性质而分为三类：对员工的工作行为与活动效率起基础作用的（数理化、语文、外语等）基础知识，与组织生产经营职能和员工本职工作活动密切相关的理论、技术和实践的专业知识，与科技发展、时代特点、组织经营环境和业务特点相关联的背景性的广泛知识。
    ② 技能培训
    技能培训包括对员工的运动技能和智力技能的培训。也有人认为技能培训即是对员工使用工具，按要求做好本职工作，处理和解决实际问题技巧与能力的培训与开发。运动技能培训也叫肌肉性或精神性运动技能学习，主要是教授员工完成具体工作任务所需的肢体技能，能够精确并按要求进行有关的体力活动。如操作机床、驾驶汽车等。智力技能培训则是教授人们学习和运用可被推广的要领、规则与思维方法，来分析问题、解决问题，改进工作并发明新产品、新方法、新知识等。如设计并改进组织结构和工作程序等。
    ③ 态度培训
    态度培训又称态度学习或情感性学习，它主要涉及对员工的价值观、职业道德、认知、行为规范、人际关系、工作满意度、工作参与、组织承诺、不同主体的利益关系处理，以及个人行为活动方式选择等内容和项目的教育与培训。
三、培训与开发国际型劳动力
    中国要走向世界，必须要有一批和国际接轨的大公司和企业集团，必须培养一批具有国际战略眼光的企业家，必须要和国际的管理和经济接轨。只有这样，我们的企业家，才能和国际上的企业家讲同一种语言。一个国家的经济实力和国际竞争力，集中体现在大公司和企业集团的实力和竞争力上。具有国际化竞争力的大公司和企业集团必须要有一批具有国际战略眼光的企业家，这也是我们下一步企业培训要紧紧围绕的一个重点，要根据国家的发展方向和下一步的战略积极地推动企业培训。
    另外，产品市场的日益全球化，迫使公司要求员工更多地了解影响商业活动的文化与习俗；对倡导全员参与的公司和工作团队而言，必须要求员工具有高超的人际交往能力才能取得成功。因此，培训与开发国际性劳动力已成为企业的一项重要任务。

第二节  培训需求分析
    员工培训与开发对组织至关重要，而且培训与开发的费用、时间、精力等综合成本也是不低的，所以必须精心设计和组织实施，确保其效率和效益，尽可能以较低的培训成本获得组织需要的培训开发成果。要达到这样的目标，应当遵循合理的员工培训与开发的系统模型，正确认识和把握员工培训与开发的基本要素和指导性设计程序，建立一种从组织实际出发，学以致用的科学培训体系，高效、完整地组织实施培训与开发的各个环节的工作活动。
    而员工培训的整个工作过程，从培训需求分析开始，到培训效果转移结束。具体来讲，由准备阶段、实施阶段和评价阶段组成。员工培训实施过程如图6-1所示。



一、培训需求分析人员和分析方法
    开展培训活动的第一步就是要确定进行什么培训。当组织中出现了一些问题时，只有通过培训，才能解决或者才能更好地解决时，培训需求就产生了。在培训项目确定之前，需要仔细分析“这项培训到底有没有必要和是什么导致这个培训需要”的问题，这个需要就是培训需求。
    培训与开发的需求分析又称需求评价，是一个综合了解组织、工作和个人三类需要，实际要求员工参加何种培训的过程。它主要是分析和评估组织中存在什么问题和原因而需要培训、哪些人需要培训、在哪些方面需要培训，从而确定有无必要组织培训项目，为确定培训目标做好准备，有的放矢地施行培训，确保所提供培训与开发的项目内容与组织和员工所需要的东西相一致。需求评价的一般过程是：发现和汇集现实中的问题，认知导致培训必要的原因或“压力点”，通过组织、任务、人员等评估内容和培训背景分析，确定是谁需要培训，到底在哪些方面需要培训等，如图6-2所示。



    培训需求的确定，主要是通过对现实进行分析，找出现实和计划目标之间的差距，从而确定员工需要参加何种培训，企业应组织何种培训。通常包括三个方面的内容：组织分析、任务分析和人员分析。
    在企业中，培训需求分析人员主要包括：人力资源管理部门工作人员、员工、管理人员、有关项目专家、客户以及其他相关人员。
    培训需求分析的方法可以采用个人面谈、小组面谈、问卷、操作测试、评价中心、观察法、关键事件、工作分析、任务分析等。
二、组织分析
    组织分析，即在组织的长期目标、经营战略、经营计划对员工提出的新的知识和技能需求而员工素质相对不足时，决定组织中哪些岗位的员工素质相对不足，以及在哪些方面素质不足的一种培训需求方法。
    因此，在决定是否需要进行培训时，企业要先分析一下自己的外部环境和内部条件，明确企业的发展战略是什么，以及需要具备什么样能力的人才，然后对现有人员进行评估，找出差距。如果这种差距可以通过培训来解决，那么，培训的需求就可以确定下来了。
组织需求分析可以从两方面进行：组织的外部环境和内部条件。
    组织的外部环境会影响企业发展的战略和目标，影响企业用什么方法来经营，并由此而决定对人力资源数量、质量和结构的需求。经济及公共政策对许多企业的培训需求有着广泛的影响，企业要生存和发展，就必须能够适应社会环境。同时又要分析市场竞争、本行业的技术水平、其他同类企业的培训水平，以及企业外部的资源状况等外部因素对培训需求的影响，而进行这种分析单靠培训部门是不够的。因此，对现有员工的能力进行分析，可以发现他们是否具有企业发展所需要的能力，如果还存在差距，就应该对他们进行培训。当然，也存在差距过大、不能通过培训方法解决的情况，那就要考虑从外部招聘了。
    组织的内部条件同样会影响企业发展的战略和目标。内部条件分析中最重要的是要分析组织运行的效率。发现问题后，就需要确定到底是通过加强管理来解决、改变工作方法，还是通过培训来解决，从而最终确定是否需要进行培训。
具体来说，组织分析通常包括以下内容：
             组织的发展目标分析。包括短期目标、中期目标和长期目标。它们决定总体培训需求。
             组织的人力资源需求分析。判定现有雇员的现有知识和技术基础，可以选定几组具体的指标，如学历、知识、背景、资历、职称等来评价。
             组织的培训资源分析。培训需求分析必须弄清组织拥有的培训资源状况，主要是要准确评价组织是否拥有适宜的经费、时间、人员、知识、设计等资源来支持有关培训的需要，能够允许什么范围、什么对象、什么形式、什么水平、什么来源的培训开发项目等。
             相对于期望的效率和质量指数。判定目标达到的程度，如目标尚未达到或虽已达到，但却在一定程度上存在不足，如服务质量问题、废品率较高等，找出影响目标达到的组织和人员因素。
             评价培训的组织环境。如果培训项目的目标和组织中的一个特定群体，如管理层与一般员工的目标有冲突或在培训中被培训的技术行为与受训者主管上司所支持的技术行为有冲突，则表明受训者不大可能把培训中新学的技术应用于工作中，即组织还没有为培训做好准备。
    此外，不同层次的管理人员，在培训需求分析中关注的重点不一样。高层更易从公司发展前景来关注培训与其他人力资源管理活动（如甄选、薪酬）相比在公司内所扮演的角色。而中层更关心培训将如何影响本部门财务目标的实现，如表6-2所示。



    总而言之，培训需求的组织分析必须进行认真全面的调查研究，既要看到知识、技术方面的问题，又要重视思想、言行方面的问题。必须保持预见性，依据对组织过去和现状统计数据的分析，预测组织未来在业务、产品、技术、销售、组织结构上可能发生的变化，以发展的眼光去评价组织的培训需求。
三、任务分析
    任务分析也称操作分析或工作活动分析，是在特定工作岗位的层次上进行的。包括查看职务描述和职务说明书、确定某个工作的业绩产出标准、一个人获得这些产出所必须完成的任务，以及完成这些任务所需要的知识、技术、行为和态度等，其最终的结果是决定培训的内容应该是什么。
    当员工自身工作现状与任务分析结果有明显差距时，往往有需要加以培训和改善之处。在这里，任务是指一位员工在某种具体工作中所进行的一些活动，所以任务分析又叫操作分析，它与前面章节介绍的偏重于岗位职务内涵、特征、流程和要求的工作分析有所不同。
    一般情况下，只有从组织分析中得出组织有必要在一定培训上投入时间和资源的结论后才会具体进行任务分析。这是因为任务分析需要投入大量时间来收集和归纳数据，是一个耗时、细致而又乏味的工作。

    任务分析一般可以分为四个步骤：（1）选择需要分析的工作岗位。（2）通过观察、访问、与知情者讨论等方式，初步列出该工作岗位所需履行的各项任务的基本任务清单。（3）查证和确认初步列出的任务清单的可靠性和有效性，可以通过让一组专门项目专家开会或书面调查等形式回答有关各项工作任务的问题来完备之。（4）明确成功完成每一项任务（任务清单确定的）所需要的知识、技能或能力。这类信息可以通过访谈和调查问卷法加以收集。
四、人员分析
    人员分析旨在帮助组织确定哪些员工需要培训以及相应的受训基础如何。人员分析内容主要包括以下方面：分析员工实际工作绩效与预期工作绩效之间的比较关系，判断是否有必要进行培训；分析员工适应工作变革或应用新技木时，新的任务完成情况或绩效改善状态；分析员工的知识、学历、态度、动机、行为等个性特点和基本技能（能够顺利完成工作和培训内容的技能）状况，判断员工是否需要培训等。要在分析上述内容的基础上来具体确定或回答哪些员工需要培训，需要培训什么，他们是否做好了受训准备等重要问题。
    在了解了员工工作绩效差的原因之后，并非就要对这些在工作技能上、专业知识上、沟通技能上存在差距的员工实施培训。这是因为员工个人之间存在着巨大的差异，这也是人员分析第二方面——内容分析的必要性所在。有些员工表现出积极向上的态度，他们希望能够利用一切机会来提高自己，有强烈的求知欲；而另外一部分员工则缺乏上进心，乐于保持现状。对于后者来说，即使参加了培训，培训的实际效果也将会非常低，而那些希望通过学习来提高自己、改变现状的员工才是真正的培训对象。
    人员分析的关注重点是员工绩效不良或员工绩效低于组织所要求绩效的标准。员工的绩效不良经常可用顾客抱怨次数、绩效考评等级、事故率、不安全行为等方面的不良指标来度量。通过确定员工的绩效问题，分析实际绩效与期望绩效或绩效标准之间差距的原因，便可帮助管理者确认员工培训需要的线索、方向以及必要性与可行性。但是，在面对或确认员工绩效问题后，必须对可能影响员工工作绩效的个人特征、投入（资源）产出、结果、标准、工作没计、沟通反馈等因素进行全面的认知和分析。如果影响工作绩效的其他要素合格或令人满意，主要是因为员工个人缺乏做好工作必须的知识、技能、态度和行为而影响绩效，则需要对其加以培训；如果前者存在明显缺陷，而后者合格时，培训可能就不是解决绩效问题的上佳办法；如果两者都不令人满意时，则需要实事求是地予以综合治理。

第三节  员工培训的实施
一、职前培训、在职培训与脱产培训
       1．职前培训
    所谓员工职前培训主要包括新员工岗前培训——新员工导向培训，主要是以组织新进员工或走上新岗位员工为对象，岗前教育为主体的组织社会化过程。
   （1）新员工导向与组织社会化
    新员工对其加入的组织和未来工作往往怀有一定憧憬和朦胧印象，然而这种憧憬和期望却总是与自己在现实中所遭遇的真实组织环境与对待反应之间存在各种各样的差异或不一致，从而对其身心和期望形成所谓“现实冲击”，或多或少地影响其思想、感情、心理、行为以及能力的发挥。而新员工导向主要就是针对新员工期望与现实冲击的碰撞，既抱有希望和打算，又心中无底，担心自己的际遇等矛盾心理，给新员工提供有关组织的基本背景情况，使之对新的工作环境、条件、人员关系、工作内容、规章制度、组织期望等有所了解，尽快顺利定下心来开始工作。这也是一种组织社会化过程，通过向新员工灌入组织及其团队所期望的主要态度、规范、价值观和行为模式等，培养其组织归属感（对组织从思想、感情、心理上产生认同、依附、参与和投入）——对自己组织的认同、忠诚、承诺和责任感，成为组织的“自己人”。组织社会化主要是指把新进员工或新上岗员工转化为组织所需要的合格员工和有效工作者的过程。有效的组织社会化一般包括使员工熟悉了解组织和工作，建立有益的工作关系，以及在知识、技能、态度、行为、精神等方面为有效完成工作做好准备等三方面内容。
    有效的新员工导向与组织社会化工作，可大大减少新加入组织者上岗初期的紧张不安，以及可能感受的现实冲击，安下心来投身工作，尽快进入职位角色，创造佳绩。
   （2）新员工导向的内容
    在雇员的社会化进程中，新员工导向有着举足轻重的作用。不同的企业，新员工岗前培训内容存在很大的差异。这主要由企业的生产经营特点、企业文化以及新员工的素质决定。岗前培训可分为公司职前培训与部门职前培训，也可称为岗前集中培训、岗后分散培训两个阶段。其实是把培训部与员工所在部门各自在职前培训上的原则明确。此外，岗前培训可能也包括为新员工提供关于公司、雇员未来的工作部门和设区的有关信息。表6-3列出了新员工导向培训的内容。   

    一般地说，培训部负责总体性的培训，即负责新员工对公司的认同、了解以及对整个公司都适用的方面培训。而部门则培训在自己部门内所需要了解、认同的方面。各个公司的具体做法是随着具体情况、要达到的具体目标以及需要解决的具体问题等决定的。但是，各个公司的岗前培训还是有着一些共同规律的。
    总之，新员工导向应为本组织和新员工做好两件事：
    第一，使新员工感到他们是受欢迎的，他们为自己加入本组织的决定感到满意。可利用在和谐气氛中的与人相识，有帮助、有指导地熟悉工作环境等，使之轻松愉快地成为组织中的一员。
    第二，使新员工认识必要的人，了解必要的事。尤其要让其了解必要的知识和技能，了解组织运转程序，熟悉组织的设施环境和自己的岗位责任。可利用开展各种活动请一些人来作介绍，不一定复杂而花费大，只要能保证在温暖友好的气氛中让新员工认识和了解组织、工作、人员（同事、上级）即可。

        链接小资料：联想集团的新员工培训
        联想集团的新员工在上岗之前，都要指定一对一的指导人。公司有一系列的规范来选择指导人，包括职位要求和资格认定及指导工作评价。在新员工报到前一周，各部门就要将名单报人力资源部，进行资格审查。新员工在没有指导人的情况下，该部门要暂缓进入计划，待有合格的指导人后方可进入。指导人负责带新人并考察新员工在试用期间的表现能力等，其作用一是代行人力资源部的考察职责，二是通过帮带行使部门职责。在这种体制下，新员工通过指导人的帮助，能够尽快进入角色。
       2．在职培训
    在职培训（On the Job Training，OJT），又称不脱产培训，是指企业为了使员工具备有效完成工作所需要的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下对员工进行的培训。这种培训方式有许多优点：① 能够提供现成经验；② 与工作的相关性高；③ 边生产边学习，学以致用；④ 可以利用组织内的设施和有关条件；⑤ 易于与师傅和其他员工交流；⑥ 实践性强。正是这些优点使在职培训得到了很广泛的应用。具体来说，在职培训可以分为以下几种。
   （1）学徒培训
    学徒培训，是在师傅的指导下，通过实际生产劳动，培养新技术人的一种传统培训方法。学徒期与工种有关，一般为1～3年。学徒培训适用范围广，培训数量大，能利用已有的设备和技术，因此很多国家都有学徒培训制度。学徒培训的缺点在于偏重技术操作方面的训练，而在理论学习上显得不足，因而限制了学习的广度和深度。
   （2）工作轮换
    工作轮换，是近期发展起来的一种培训方法，就是在两个不同工种的员工间交换工作。这一方法特别适用于管理人员和技术人员，因为这可以丰富他们的工作内容，使他们获得不同领域的工作经验，形成从不同角度理解问题的思维方式，而且易于理解他人的工作。但是，工作轮换可能会使员工在新岗位上不那么认真和钻研，因为时间不长。而且，由于工作轮换在人事和工作安排上比较麻烦，很多企业不太喜欢采用这种方法。
   （3）项目指导
    项目指导，是由指导人员首先讲明工作的要求、内容和程序，并进行示范，然后由学习者实际操作的一种培训方法。如果前一步做得令人满意就可以进入下一步。若出现问题，就立即纠正，直到满意为止。项目指导非常直观且实地操作，对工作中所用的设备和工具有很好的理解，因而被广泛地用于操作工和低级职员的培训中。
        3．脱产培训
    脱产培训即员工脱离工作岗位，专门去各类培训机构或院校接受培训。这种形式的优点主要是员工的时间和精力集中，没有工作压力；可以进行更专业化和系统化的学习，尤其是理论知识学习，因而知识和技能水平会提高较快；学生来自不同组织或单位，可以相互交流，了解更多的信息；有利于学生能力全面发展。但在针对性、实践应用性、培训成本等方面往往存在缺陷。
    根据不同的标准，脱产培训也可以划分为不同的类型。
   （1）短期脱产培训和长期脱产培训
    短期脱产培训指离开工作或工作现场几天至三个月的时间，有的培训是在本单位内进行，有的则送到国内外有关的教育部门或专业培训单位进行。这种短期脱产培训能使受训者在一定时间内集中精力于某一特定专题的学习。如参加短训班学习、参加研讨会、去国外优秀企业短期考察等。
    长期脱产培训是指离开工作或工作现场三个月以上时间的学习培训。如到高等院校进修本科、研究生或出国进修等都属于长期脱产培训。这种形式对培养年轻有为的科技人员或管理人员较为有效。
   （2）组织安排的培训和个人选择的培训
    组织安排的培训是组织根据培训计划选择有培养前途的管理者或业务骨干外出参加培训，这种培训是企业员工培训的主要形式之一。组织安排的脱产培训一般都是针对性很强的培训，培训的内容往往是组织当前最需要的知识、技能。个人选择的培训是指员工个人根据培训计划或自身工作的脱产培训，并不是组织所需要的。
   （3）学历培训和更新技能的培训
    学历培训是以取得学历证、资格证为目的的培训，如读MBA、外贸公司的报关员参加考试前培训均属此类。更新技能的培训是以补充或更新知识、掌握新的技能为目的的培训，这类培训一般由高等院校或专门的培训机构举办。参加这种培训前最好详细了解一下举办者的实力和以往的办学质量，以达到预期的培训效果。
   （4）分阶层脱产培训和分专业脱产培训
    分阶层脱产培训是指对不同阶层的员工进行脱产教育培训，包括对各类管理阶层员工的培训，也包括对新员工的岗前培训，还包括对骨干员工的脱产轮训等。分专业脱产培训是指按不同专业对各类员工进行脱产培训，包括对不同员工进行全面质量培训、安全生产培训、专业新发展培训和技能培训。
二、内部培训与外包培训
       1．内部培训
    内部培训是指企业自己拥有培训中心和相应的管理和培训队伍，可以自主举办培训，一般由企业人力资源部门设计课程，确定讲师和授课对象。一般而言，有关企业内部规章制度，产品和技术知识、业务流程、行销技巧、工作知识等，大都以该种培训为主。
    企业培训的最终目的主要是满足企业自身发展的需要，而且某些特殊需要只能以企业自身组织的培训来满足。企业内部培训满足了这样一种需要，而且针对性强，方便适用。但由于大多数中小企业人力有限，受到投入限制、时间限制及企业面临内部变革等因素存在的影响，对要求多、层次广的培训需求，绝大多数企业无法有效应对，特别是当企业自身对存在的问题还缺乏准确的把握时，更应该借助外部力量解决问题。因此，以内部培训为主的培训模式，主要适用于培训力量强、专业培训多的大企业和部分成熟外企。存在的问题是，企业培训的模式沉旧，观念不新，不利于培训人员开拓思路，全方位地接受新知识。
       2．外包培训
    外包培训是由社会上的培训机构来实施培训，主要是各种专业管理领域，例如生产管理、现场管理、采购管理、品质和体系管理、财务和设备等专项管理，基本上以外包培训为主。
外包培训专业化水平较高，技术手段先进，宏观视野开阔，但是无论培训机构具有多么丰富的经验，由于和企业接触较短，很难在培训中提供非常富有针对性的培训课程，需要在深入细致地了解企业的状况和培训需求后，才有可能提供量身定做的培训服务，协助企业通过提升人员素质和管理方法的实战性、可操作性，提升企业的竞争力。
    需要指出的是，在当今国际化市场竞争的大环境下，分工和合作都日益明显，很难想象一个工作由一个人独立完成，既有精细化的分工，更要有广泛的合作。培训也是同样，企业应该确定以内部自主培训为主、外包培训为辅的方针，先进行内部培训，再根据需要，把本企业难以独立完成的培训外包出去，通过外部培训来加长木桶理论中的短板，使内外培训有效结合，优势互补，真正达成良好的培训效果，通过培训改进和解决现存问题，确保企业的可持续发展。

徐老师

  
三、常用的培训方法
    培训方法多种多样，内容十分丰富。根据培训目标确定恰当的培训方法与技术，能够提高培训成效并降低成本。这里将各种培训方法分为三大类：演示法、传递法和团队建设法。
       1．演示法
    演示法（Presentation Methods），是指向参训对象传授知识、技能过程中，讲授者主动将知识、技能灌输给参训者，而参训者被动地接受这些知识、技能的一些培训方法。演示类型常用的有讲授法和视听法。
   （1）讲授法
    讲授法又称讲解法，是指培训者用语言把知识、技能等培训内容传授给受训者的培训方式，即培训者讲，受训者听并汲取知识。它是一种非常传统的培训方式，也是培训中应用最普遍的一种方法。例如1957年，麦当劳为了使所有加盟者对标准化有充分认识，决心开设一个全天候的训练中心，因而在一个店里的地下室建造了一间教室，配备了必要的教学器材，并且聘请全天专职的教师任教。这样，1961年2月麦当劳成立了著名的汉堡大学。麦当劳采用的这种培训方法就是讲授法。
    讲授法这种培训方式虽然是单向的从培训者到听众，但是不论新技术（如互动式录像和计算机辅助培训）如何发展，这种方法一直是受欢迎的培训方法。它是成本最低、最节省时间又是按一定组织形式可以有效传递大量信息的培训方法之一。讲授的形式之所以有用，也是因为它可向大批受训者提供培训。除了作为能够传递大量信息的主要沟通方法之外，讲授法还可作为行为模拟和技术培训方法的辅助手段。如讲授法经常用于在培训前向受训者传递有关培训目的、概念模型或关键行为的信息，以便更符合他们的特定需要。如果细分的话，讲授法还可以分为标准讲授、团体教学、客座发言、座谈小组和学生发言等不同的讲授培训方法。表6-4描述了这几种不同标准的讲授方法。
               






    讲授法也有其不足之处。它缺少受训者的参与、反馈及与工作实际环境的密切联系——这些会阻碍学习和培训成果的转化。讲授法不大会吸引受训者注意，因为它强调的是信息的聆听，而且讲授法很难迅速有效地把握学习者的理解程度。为克服这些问题，讲授法常常会附加问答、讨论和案例研究。这些方法使培训者能在讲授中为学员提供更多的参与机会，从而有利于学习和培训成果的转化。
    因此，要组织好演讲，就应注意以下的问题：① 妥善安排好演讲的环境，如场地、音响、辅助媒体等，使所有的学员都能清晰地听到其声音；② 事先发给学员讲演的大纲与摘要，以便于学员了解演讲者的意图、方向和重点；③ 避免在太短的时间内灌输给学员太多的资讯，以造成接收不良；④ 演讲结束后，适当安排问答或讨论，以便于双方沟通，提高学习成效。
   （2）视听法
    视听法就是利用幻灯片、电影、录像、计算机等视听教材进行培训，它是一种多感官参与的途径，其中录像是最常用的方法之一。
    这种方法可用来展示预先录制的内容以展示行为、技术或说明问题，还可用来录制和重放受训者在课程中的表现，被广泛用于提高受训者的沟通技能、面谈技能、服务技能等。
    链接小资料：例如在韦尔霍伊塞公司《KWAI河上的桥》等电影就已经作为公司管理人员学校开展人际关系讨论的基础。福特汽车公司在其经销商培训讨论会上，用电视来模拟处理各种客户投诉问题和回应。海尔公司利用本企业的录像宣传资料作为本企业新员工入厂学习的首堂课，使其了解海尔的创业和发展过程，同时也是在向员工培训企业文化。
    由于视听法所用材料具有可以人为控制播放的方式，受训者能够得到前后连贯一致，不受个人兴趣影响的生动信息内容，可以让受训者进入很难用语言说清的环境、事件和情景当中，客观而真实感强等优点，所以它在单独或与其他方法组合使用上得到了人们的日益重视。视听法的主要问题来自于与录像、录音、胶片等的创作方法，编辑制作技术，以及恰当使用这种方法的艺术技巧等有关的各种问题。
    视听法要求讲师在播放前清楚地说明培训的目的及其有关视听培训应该注意的事项，并依据讲课的主题选择合适的教材。视听教学中一般要配合播放内容进行讨论，边看边讨论以增加培训的有效性。讨论后参训者必须做重点总结，谈自己培训后的感想及如何将培训后获得的知识（技能）应用于工作中。
    用视听法进行培训要特别注意培训设备的准备工作，包括放映机的使用步骤、透明胶片的制作要求、幻灯片和录像资料的制作与运用、音响装置的运用、活动图纸的摆放及处理等，这些问题处理不好，有时会大大影响培训的效果。
       2．传递法
    传递法也叫内行传授法，它主要是指要求学习者积极参与学习，在专家内行的言传身教、耳提面命，以及个人的参与和互动行为过程中，进行培训与开发的一些方式。这类方法有利于开发员工的特定技能，理解技能和行为如何能应用于工作当中，可使学员亲身经历一次任务完成的过程，或学会处理工作中发生的人际关系问题。这类方法包括在职培训、仿真模拟、案例研究、商业游戏、角色扮演、行为塑造等。
   （1）在职培训
    如前文所述，在职培训是指新员工或新变换岗位缺乏工作经验的员工，通过观察提问，仿效同事和上级执行工作的做法与行为而进行的学习。成功的OJT方案通常有以下要点：① 列出受训者需要学习的所有信息和技能；② 设定学习目标；③ 设计一次OJT经历，以保证受训者有机会观察称职的员工如何执行每一项重要的工作任务；④ 演示任务时，该员工应该向受训者解释原理和方法；⑤ 让受训者有机会执行每一项重要的工作任务。应该给其足够的机会去实践任务，同时得到必要的反馈。
       OJT是一种广受欢迎的方法，可采用师带徒、自我指导学习等多种形式。
    ① 师带徒
    师带徒（Apprenticeship）是一种最传统的在职培训方式，这种培训方式既有课堂培训又兼顾工作与学习。最早的师带徒培训没有一定的方法和程序，新员工只是从观察和体验中获得技能，因而成效相当迟缓。后来的师带徒培训是作为一种在职培训方法，其形式主要由一名经验丰富的员工作为师傅，带一名或几名新员工。通常在需要手工艺的领域中使用这种培训。
师带徒培训的一个主要优点在于可让学习者在学习的同时获得收入，这点是很重要的。因为师带徒培训会持续好几年，学习者的工资会随他们技能水平的提高而自动增长。师带徒另外一个优点就是师傅与徒弟之间形成良好的人际关系，有助于工作的展开。
    师带徒培训的缺点是只对受训者进行某一技艺或工作的培训，随着新技术和新管理方法在企业中的应用，不少员工的技能可能被机器所取代，所培训的技术无用武之地。而别的企业认为由于学徒只在一项工作中或在一家公司内接受了范围狭窄的培训，毕业生也许只具备特定公司所需的技能，不可能获得新技能，或其技能不可能适于工作环境的变化，又不愿意聘用从师带徒计划中分来的工人。另外，师带徒也往往使师傅有一种“带会徒弟饿死师傅”的顾虑，因此在传授中总要有所保留。
    ② 自我指导学习
    自我指导学习（Self-Directed Learning）是指由参训者自己全权负责的学习，也就是现在所说的自学。自我指导学习作为一种培训方式是受训者自主、自愿的选择，这种培训中受训者不需要任何指导者，只需按自己的进度学习预定的培训内容。培训者只是作为一名辅助者而已，即他们只负责评估参训员工的学习情况并回答所提出的问题。培训者不控制或指导学习过程，而完全由受训者自己掌握。自我指导学习是一种注重培训结果的培训方式，至于培训过程，企业并不看重甚至忽略不计。
    自我指导学习的优点是，这种培训方式让受训者自行制定学习进度并接受有关学习绩效的反馈。对企业而言，自我指导学习只需少量培训人员，减少了与交通及培训教室安排有关的成本，而且使得在多个地点进行的培训更可行。自我指导学习的一个主要不足在于它要求受训者必须愿意自学，也就是说受训者要有学习动力。从企业角度来讲，自我指导学习会导致高开发成本，并且其开发时间也比其他类型的培训项目更长。这样，员工培训过程中节省下来的成本往往被员工开发的成本所占用，从总体上来说，员工培训与开发的成本并不低。
   （2）仿真模拟
    仿真模拟法（Simulation）指把参训者置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情境作出及时反应，分析实际工作中可能出现的各种问题的一种培训方法。它是一种代表现实中真实生活情况的培训方法。由于仿真模拟法所模拟的环境必须与实际工作环境的构成要素相同，并能够像一定条件下的真实设备或情景一样对受训者的指令和行为作出反应，因此，受训者的决策结果能反映出如果他在那个工作岗位上工作会发生的真实情况，从而可以使受训者便捷并有针对性地学习掌握正确的技能和行为，修正不正确的技能和行为。
    仿真模拟法常被用来传授生产和加工技能、管理技能、人际关系技能等。如以开发员工生产和加工技能为主的情景模拟重点是复制员工在实际工作中所使用的物理设备；以开发员工管理技能为主的情景模拟重点是仿真实际的管理环境、角色因素、情节矛盾、资源条件、人际关系等。
    仿真模拟法的优点在于参训者能够迅速地掌握实际工作中的机器操作，它的实践性非常强，直接面对的就是具体的机器操作。这种方法的缺陷是仿真毕竟不是真，有的参训者对仿真器材认识不足，总认为这是假的，因此操作随意性大，容易导致机器设备损坏。这种操作上的随意性运用到真正的设备上，其后果无法预测。
    另外，模拟器材是参训员工在工作中所使用的实际设备的复制品，也是仿真模拟法的关键因素。模拟器材的关键在于它们对受训者在实际工作中使用设备时遇到的情形的仿真程度。即模拟器材要具有与工作环境相同的因素，模拟器材的开发是很昂贵的，而且随着工作环境信息的变化需要经常更新。因此，开发模拟设备与模拟环境的成本通常很高，并且还需要随着情况与信息变化不断投入并改进之。近些年来，人们在情景模拟领域中广泛使用虚拟现实技术，使用能够为受训者提供三维空间学习体验的计算机技术，从而大大降低了成本。
     链接小资料：美国航空公司的965飞机撞到了哥伦比亚卡利市附近的山上，这是由于有一名机组人员向导航计算机内输入了一个错误数据。机组人员将计算机设置成指引飞机飞向一个叫做“罗密欧”而不是“罗佐”的无线电信号塔。当飞机转向高山时，飞行员已被搞糊涂了，没能及时掉头返回原先的无线导航。对这件事故的调查说明飞行员是被标准导航图与导航计算机之间的差异给弄糊涂了。航空公司使用的导航图中列出的无线电信号塔中“R”代表的是“罗佐”，而计算机却没有将其确认为“罗佐”，它将“R”确认为“罗密欧”。这次惨痛事故的教训说明，在模拟器中进行的飞行员培训要更加注意导航系统中的错误。
   （3）案例研究
    案例研究法（Case Study）为美国哈佛商学院推出，起初用于培养工商管理硕士，目前则广泛应用于管理人员的培训，也常于其他专业人员的培训，是目前世界上在培训界中应用最多的培训方法之一。它要求受训者研究分析那些描述现实工作情形和真实经营管理事件的案例。
一方面，案例研究法通过由培训对象对案例分析背景材料来分析问题、提出解决问题的各种方案，找出最佳方案，从而达到训练人员分析和解决企业实际问题能力的目的。该方法特别适合于开发高级智力技能，如分析、综合及评估能力的培训。这些技能通常是管理者、医生和其他的专业人员所必需的。案例还可使受训者在个人对情况进行分析的基础上，提高承担具有不确定结果风险的能力。在教员和学员的关系中，教员不仅仅是讲解，他们同时也应学习、听讲、理解。同样，学员也不仅仅是学习，他们也可以讲解、演说、传授。学员需要学习但也可以讲授，教员需要讲授，但也可以学习。案例讨论为学员开辟了一个讲台，也为教员提供了一个不断学习和提高的机会。
    另一方面，为使案例教学更有效，学习环境必须能为受训者提供案例准备及讨论案例分析的机会。必须安排受训者面对面地讨论或通过电子通信设施进行沟通。由于受训者的参与度对案例分析的有效性具有至关重要的影响，因此，学习者必须愿意并且能够分析案例，然后进行沟通并坚持自己的立场。
    由于一份优秀案例的资料采集、整理以及分析需要花费很大的人力、物力和时间，因此在实际培训中，培训者往往利用已有的案例进行教学。例如可通过哈佛商学院、弗吉尼亚大学、麦格劳—希尔出版公司及其他各种渠道获得商业管理方面各种各样问题的成型案例。这时就需要培训者根据自己的不同目的和标准来选择不同的案例。
    为了提高案例研究的有效性，使用这种方法时应把握以下要点：
    ① 运用组织的实际问题，尽可能从受训者所在组织选取一定的案例（有利于其了解背景和学习后的应用）。
    ② 精心准备案例预习、分小组讨论等，尽量让参加者陈述其看法，在合作性学习互动中征求他人意见，正视不同看法并作出决策。
    ③ 把对教师的依赖程度降低到最低限度，教师应是一种催化剂、教练或有效的信息源，应提出探讨性的问题以引发受训者热烈辩论，而不应是说教者或仅仅解释教科书的原理。
    ④ 教师很少回答“对”或“否”，不完善的案例才是真实的。
    ⑤ 教师应尽量通过创造适当程度的戏剧场面来推进案例研究。
    ⑥ 案例分析一般没有完全正确或错误的答案，这种方法的目的不在于教给受训者“正确”答案，而在于教会其如何发现潜在的问题，并提出切合实际的行动方案。
此外，还应注意对现成案例进行审查以确定这些案例对受训者的意义及其与培训目标的相关性到底有多大；注意学习环境与氛围的营造，促进案例准备、沟通与案例讨论分析的参与度和有效性。
    需要注意的是，作为案例培训的主体，应包含有尚待解决的问题，并无现成的答案。由于管理的权变性，别人的经验并不能照搬，更不存在唯一最佳方法。所以，案例培训的主要功能不是在于了解一项项独特的经验，而是在于在自己探索以及与同学切磋怎样解决管理问题的过程中总结出一套适合自己特点的思考与分析问题的逻辑和方法，学会如何独立地解决问题，作出决策。这种学习是亲验性的，能有效地提高学员分析决策能力，并使他们在小组活动中通过与其他人的频繁交往。提高沟通、说服及群体协调等众多极有价值的管理技能。
     链接小资料：哈佛大学的案例研究法
     目前世界上最有名的案例设计来自哈佛大学。早在1980年，哈佛法学院教授Christopher Lang dell发明了个案研究方法，将法院的判例作为个案。以后，这种方法逐渐发展到医学、商业和社会工作方面。现在，哈佛大学的案例研究法的做法是：讲师先将故事作简要的介绍，并描述问题发生所需要的条件或可能的状况，学生自行想过一遍以后，再看资料，这样有利于激发学生的想象力和发现案例的吸引力，然后由学生个人从个案中寻找答案。由于每个学生的想法不同，可能提出许多不同形式的解决方法，而学员在训练中可以互相观摩学习。
   （4）商业游戏
    商业游戏（Business Games）是指仿照商业竞争的规则，采用游戏的方式开发管理技能的一种培训方法。商业游戏要求受训者收集信息并对其进行分析，然后作出决策。
    商业游戏主要用于开发受训者的经营决策能力和管理技能。在商业游戏中，受训者被要求在规定的场景中，必须收集信息，分析情况，仿照商业竞争规则或管理规则，做出决策，推行方案，涉及企业经营管理实践、财务管理、市场营销、劳工关系等各个方面的活动。例如，一种在企业培训与开发中使用较多的企业决策模拟竞赛，即是一种典型的商业游戏。这种游戏将受训者每4～7人组成一个“微型企业”（小组）。组员自愿组合或指派均可，但每人在本“企业”中分工承担的责任或职务，则由每人自报或推举，小组协商确定。各组按照规定的情景和规则，分析信息、制定方案，利用游戏组织者所提供的统一的“原料”，在规定的工作周期内，通过组合拼装，装配“生产”出某种产品，再“推销”给竞赛组织者，争夺市场份额等。
商业游戏这种培训方式的优点在于能够模拟出商战的竞争性质，情况逼真而富有趣味性。应用这种方法，参训者可以增进对制定决策的认识以及对开发领导能力、决策能力、合作精神等；还能够帮助培育凝聚力很强的群体，并迅速构建团队的信息框架，具有很强的参与性、活动性和一定的仿真性，并因此可以激发受训者的学习动力。然而，这种方法的缺陷一方面是游戏的设计和实施费用比较昂贵；另一方面决策者往往在限制的条件下进行决策，在一定程度上影响其发挥。
   （5）角色扮演
    角色扮演（Role Plays）是指在一个模拟的工作环境中，让参训者扮演分配给他们的角色，并给受训者提供有关背景信息，让他们承担角色职责的一种培训方法。目的是为了给学员提供不同的待人处事的观点和练习处理各种人际关系的技巧，寻求在情绪激动下解决问题的可能方法。
    角色扮演与情景模拟的区别在于受训者可获得的反应类型及有关背景情况的详尽程度。角色扮演提供的情景信息十分有限，而情景模拟所提供的信息通常都很详尽。情景模拟注重于物理反应（如拉动杠杆、拨个号码），而角色扮演则注重人际关系反应。在情景模拟培训项目中，受训者的反应结果取决于模型的仿真程度。在角色扮演中，结果取决于其他受训者的情感（和主观）反应。
    角色扮演法是解决行为问题，开发受训者在领导、授权等方面的技能的有效方法。它可以提供给受训人无损工作的实验机会，是一种花钱少、有趣味又能开发许多新技能的方式。它也可以训练人们体察他人情绪的敏感性。但是，这种方法在角色设计、表演投入、指导信息、处理交流、行为反馈上要求很高，而且经常会遇到诸如角色扮演活动花费时间长、有人视为儿童游戏而不感兴趣、活动的准备和指令不妥、“导演”和演员缺乏经验，致使参加者以为没什么效果，浪费时间；一些有过角色扮演活动失败体验的人，也往往不愿再参加这种活动等不足。
因此，为使角色扮演更有效，培训者要在角色扮演前、扮演期间、扮演以后从事许多活动。在角色扮演之前，向受训者说明活动的目的是非常关键的，这样能使他们感到活动更有意义、更愿意去学习。培训者还需要说明角色扮演的方法，各种角色的情况及活动的时间安排。在活动期间培训者要监管活动时间，受训者的感情投入程度，及各小组的关注焦点（各小组是在扮演各种角色还是在讨论与练习无关的一些事情）。在角色扮演结束时提问是很重要的。提问可以帮助受训者理解这次活动经历并互相探讨一下各自的认识。受训者还可以讨论一下他们的感受，在练习中发生的事情，他们学到的东西，所积累的经验，他们采取的行动，最终结果与工作中发生的事情之间的联系。
   （6）行为塑造
    行为塑造（Behavior Modeling）也叫行为示范或行为模仿，是指向受训者展示一个关键行为的模型，然后给他们提供实践这些关键行为的机会并提供其实践情况的反馈，促使培训成果在实践中转化的一种培训技术。它是以社会学习理论为依据的，该理论强调学习是通过观察示范者演示的行为以及看到示范者由于使用这些行为而受到强化。行为塑造能够抓住并保持学员的注意力，并提供了有针对性的实践和反馈机会，所以有效性突出，更适于行为、人际关系和某种技能的学习。研究表明，行为塑造是传授人际关系和计算机技能的最有效的方法之一，但不太适合于事实信息的学习。
    使用行为模仿法的培训项目应包括明确关键行为、设计示范演示，提供实践机会以及培训成果等基本环节，它的一般操作程序为：
    ① 建立和示范：建立执行任务所需的关键行为（一组行为）模式，并以适当方式（录像、言行等）向受训者示范展示把事情做好的正确方式。
    ② 实践练习：让受训者扮演指定的角色，实践和练习用所示范的关键行为模式去做事。
    ③ 反馈与强化：提供受训者模仿行为的正误，用表扬、建议等措施使其正确行为得以强化。
    ④ 成果转化：提供后续措施和资源，制定应用计划，鼓励和支持受训者把习得的技能和关键行为在实际工作中应用、巩固。
    需要指出的是，行为塑造与角色扮演法相比，虽然同样要求受训者扮演某些角色、演示某种情形，但是行为塑造教给受训者的是“如何正确执行任务”的方法，培训中发生的互动行为是实践而不是“剧情中的角色扮演”。
       3．团队建设法
    团队建设法（Group Building Methods），是指用以提高团队或群体绩效为目的的培训方法，目的在于提高受训者的技能和团队的有效性。团队建设法让受训者共享各种观点和经历，建立群体统一性，了解人际关系的力量，并审视自身优缺点及同事们的优缺点。它包括冒险性学习、团队培训和行动学习。
   （1）冒险性学习
    冒险性学习（Adventure Learning）也称野外培训或户外培训，指注重于利用有组织的户外活动来开发团队协作和领导技能的一种团体建设培训方法。它最适用于开发与团队效率有关的技能，如自我意识、问题解决、冲突管理和风险承担。另外还包括一些费力的、富有挑战性的体育活动以及有组织的个人和小组户外活动，如爬墙、攀绳、有保险的蹦极、登梯及利用其他辅助设施从两座塔之间的钢丝上走过。
    冒险性学习获得成功的关键之一是要求团队全体成员共同参与练习，在练习中体验发现妨碍群体有效性的那些障碍和问题，然后对之进行讨论和正确认知；关键之二是，必须根据拟对参训者开发的技能来设计和组织冒险学习的内容；关键之三是，要有一位经验丰富的指导者在练习后，组织参与者讨论在练习中发生的事情及其与工作情景的联系，讨论体验和学到的东西以及如何把其应用于工作实践中去。例如，信任跳练习就是要求受训者站在桌子或较高的平台上向后仰倒，落入团队成员怀中。若受训者不愿仰倒，说明不够信任团队成员。练习完成后，指导者询问受训者以确认其恐惧来源，并将这种恐惧与具体的工作事件联系起来。
         链接小资料：拓展训练——最具挑战性的训练
     拓展训练是体验式培训的一种。所谓体验式培训，就是通过个人在活动中的充分参与，来获得个人的体验，然后在培训师指导下，团队成员共同交流，分享个人体验，提升认识的培训方式。项目涉及集体解决问题的能力，要求整个团队共同完成任务。在这些活动中，团队成员必须相互合作支持，以面对极其艰巨的挑战，这就是建立更强凝聚力的团队的关键所在。下面是几种拓展训练样本。
    ① 盲人方队。人们都蒙上眼睛，给他们一定长度的绳子（绳长按人数定），并要求他们形成一个正方形，要求每人等间距沿着正方形站好。这一活动中表现出的行为可以用于包括领导行为、人际交流、解决问题等方面的讲解。
    ② 抛沙包。人们站成一圈，把一个沙包或其他软球不落地连续击向空中50次。游戏规则是放松而自由，关键在于同伴的支持。同一个人不能连续击球两次。如果活动时微风阵阵，就特别富于娱乐性。这项活动看起来很容易，但确实需要领导关系和团队工作。活动进行中要注意的问题是当同伴失误掉球时，其他的集体成员支持或嘲笑同伴的方式。
    ③ 电子篱笆。竖起1.2米高的篱笆，篱笆大小以恰好能圈住整个小组的人为限，里面仅留少量的空间。告知人们篱笆上有1 200伏电压，不能碰触篱笆。篱笆太高，在跃出篱笆时，难以一跃而过，必须借助于其他成员的身体支持。
    ④ 多人滑雪板。4个或4个以上的人（不超过8人）站在两条长木板上。每一木板上有一系列放脚的脚蹬，每个人都是一只脚在一条木板上面而另一只脚在另一条木板上。一对长的木板把所有队员连在一起。要使团队前进，必须协调调动滑板，这需要高水平的交流与合作（滑板上的人越多，难度就越大）。要求人们在一定时间内穿过一块平地。
   （2）团队培训
    团队培训（Team Training）是指将单个人的绩效协调在一起工作，从而实现共同目标的一种培训方式。一个团队或群体成功与否，取决于其成员个人决策活动中的相互协调、处理潜在危机情况的思想准备，以及团队的绩效等三个方面的要素，其中团队绩效又取决于团队成员的知识、态度和行为三个要素。
    团队培训旨在调适群体或团队成员个人的知识、态度和行为，通过协调个体的活动和绩效来促进团队绩效的提高，从而有效实现团队的共同目标。这对于必须分享信息、协同工作、个人行为与群体绩效密切相关的集体和情况是非常有用的。
    团队培训主要有交叉培训、协作培训和团队领导技能培训等三种。交叉培训是指让团队成员熟悉并实践其他人的工作，以便在有人离开团队时，其他人能够补位承担起相应的工作。协作培训是指促使团队成员共享信息、分担决策责任、协调行动、合作工作，从而实现团队绩效最大化的培训内容与方式。团队领导技能培训的主要对象是团队领导者或指导人员，主要培训内容包括：如何协调团队成员的活动、如何解决内部冲突、如何培养各种团队技能等。
    团队培训一般可采用多种方法。可利用讲座或录像向受训者传授沟通技能，也可通过角色扮演或仿真模拟给受训者提供讲座中强调的沟通技能的实践机会。
   （3）行动学习
    行动学习（Action Learning）是指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定出一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方式。一般情况下，行动学习包括6～30名团队成员，还可包括不同部门的代表、顾客和经销商等。群体的构成可以不断变化，有时是在群体中包括一个有问题需要解决的顾客；有时群体中包括牵涉同一个问题的各个部门的代表；有时是群体中的成员来自多个职能部门又都有各自的问题，并且每个人都希望解决各自的问题。
    这种方法由于其“行动”涉及的是员工实际面临的问题，有助于发现妨碍团队有效解决问题的非正常因素，并有利于学习与培训成果向实践高效转化，因此在欧洲已被广泛采用。
四、国际新技术培训方法
     链接小资料：瑞士雀巢公司是驰名世界的食品工业巨头，其足迹遍布全球，在世界各地共拥有万名员工。雀巢公司为实现其各地子公司人员“本土化”的目标，特别重视开发人力资源，尤其重视对公司在职人员的培训。公司总部设有培训中心，为公司各类员工提供培训。为适应职业培训与人力资源的新形势，目前，该中心开设了电子学习（E-learning）远程网络教育课程。雀巢公司请一家软件公司专门设计了特别课程，通过网络迅速向世界各地的员工传授食品工业的知识、了解发展动向、交流经验、提高效率和业务能力，尤其是财务监督方面的课程已作为这种网络教育的特别项目。全球的雀巢公司员工通过上网，听老师授课，并可下载授课内容备空闲时学习。每期网上课程都有考核，成绩合格者方可获得该期学习的结业证书。雀巢公司电子学习远程网络教育课程已在25个地区推出，利用网络参加学习的员工人数增加很快，往后几年有30%的雀巢公司员工通过电子学习网络接受职业培训和知识更新教育。根据形式发展，雀巢公司将继续发展网络教育，增设网上辅导课程，扩大网上授课范围，以满足广大员工参加职业培训的需要。
    现代社会技术进步加快、企业产品生命周期缩短以及竞争的加剧，这一切对员工的学习提出了更高的要求，终身学习是个人发展中不可缺少的学习方式。随着现代社会信息技术的发展，大量的信息技术被引进到培训领域。这种情况下，新兴的培训方式不断涌现，如网上培训、虚拟培训、远程学习、培训支持技术等培训方式在很多公司受到欢迎。
       1．网上培训
    网上培训（Online Training），又称为基于网络的培训（Web-based Training），是指通过公司的内特网（Intranet）、外特网（Extranet）或因特网（Internet）对学员进行培训。在网上培训，老师将培训课程储存在培训网站上，分布在世界各地的学员利用网络浏览器进入该网站接受培训。
    网上培训与现实培训相比较，有以下几方面的优越性。
             无须将学员从各地召集到一起，大大节省了培训费用。
             在网上培训方式下，网络上的内容易修改，且修改培训内容时，无须重新准备教材或其他教学工具，费用低，可及时、低成本地更新培训内容。
             网上培训可充分利用网络上大量的声音、图片和影音。
             文件等资源，能增强课堂教学的趣味性，从而提高学员的学习效率。
             网上培训的进度安排比较灵活，学员可以充分利用空闲时间进行，而不用中断工作。
网上培训的缺点是：
             网上培训要求企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金，而中小企业由于受资金限制，往往无法花费资金购买相关培训设备和技术。
             某些培训内容不适用于网上培训方式，如关于人际交流的技能培训就不适用于网上培训方式。
    因此，进行网上培训的企业应注意的一些问题：网上培训内容形式的设计尽量和站点形式一致；大量利用多媒体技术实现培训信息的传输；确保网络通畅；确保每个学员掌握了关于网络操作的基本知识；网上培训不能完全代替课堂培训；网上培训的同时不能忽视人际关系的培养。
        2．虚拟培训
    虚拟培训是指利用虚拟现实技术（也就是高性能计算机硬件与软件及各类先进的传感器的一种集成技术），生成实时的、具有三维信息的人工虚拟环境。培训学员通过运用某些设备接受和响应该环境的各种感官刺激而进入其中，并可根据需要通过多种交互设备（如头盔、数据手套和刚性外骨架衣服等）来驾驭该环境以及用于操作的物体，从而达到提高培训对象各种技能或学习知识的目的。虚拟培训特别适用于军事人员、飞行器驾驶员、空中交通管制人员、汽车驾驶员、医务工作人员、体育运动员等方面人才的培训，他们能从这种培训中获得感性知识和实际经验。
    链接小资料：摩托罗拉公司在其旨在让雇员学会操作寻呼机自动装配设备的高级生产课程上采取了虚拟现实的培训方式。在培训课上为每个雇员配有一台显示屏，使学员可以看到实际的实验场所、机器人、工具及装配操作等虚拟世界。受训者能听到真实的声音，也能看到实地场景，因此感觉就像在现场使用设备。而且，机器设备也能对雇员的行动（如打开开关或拨号）有所回应。
    虚拟培训的优点在于它的仿真性、超时空性、自主性、安全性。学员在虚拟培训中操作的设备和真正的设备功能一样，操作方法也一样。理想的虚拟环境甚至让学员无法辨出真假。虚拟环境具有超时空的特点，它能够将过去世界、现在世界、未来世界、微观世界、宏观世界等拥有的物体有机地结合到一起；在培训中，学员能够自主地选择或组合虚拟培训场地或设施，而且学员可以在重复中不断增强自己的训练效果；更重要的是这种虚拟环境使他们脱离了现实环境培训中的风险。
       3．远程学习
    远程学习（Distance Learning）是指通过计算机和网络技术使不同地域的人能够达到同步学习的目的。远程学习适用于为分散在不同地域的公司提供关于新产品、政策、程序的信息以及技术培训和专业讲座。
    远程学习通常采用两种技术使人们之间进行双向沟通。一种是受训者的同时性学习，即通过培训设备受训者可以同培训者（位于其他地方）和其他使用个人电脑的受训者进行沟通。这包括电话会议、录像会议及文件会议（员工可以通过计算机来合作制定一份文件）。远程学习的另一种方式是通过个人电脑进行的个人培训。只要拥有个人电脑，员工就可以随时接受培训。这种方式可以包括网络培训等多媒体培训方式。通过公司的内部网、录像、教学软件可以分发课程材料和布置作业。而培训者和受训者之间则可以通过电子信箱、公告栏和电子会议系统进行沟通。录像远程会议通常会配备电话线，可以让观看录像的受训者能通过电话向培训者提问。而且公司还可以通过卫星网络来开展专业课程和教育课程的培训，使员工可以获得大学文凭和工作资格认证。
    远程培训的一个最大优点在于能为公司节约交通费用。通过这种方式可以使处于不同地区的员工都能获得专家的培训。远程学习的主要缺点在于缺乏培训教师和受训者之间的沟通。要使学习能产生良好的成效，则必须在培训者和受训者之间形成良好的互动。而远距离学习项目只利用了广播技术来为不同区域的人们提供讲座，因此不能产生良好的沟通效果。
       4．培训支持技术
    培训支持技术指借助于先进的电子技术帮助参训员工了解有关的培训内容，并使他们按照自己的需求来获取有关信息和决策规则等。目前已开始启用专家系统、电子会议软件、电子支持系统等新技术来支持培训。
   （1）专家系统。专家系统（Expert Systems）指把专家的知识组织起来，建立一个专家库以解决员工培训中遇到的问题。首先，专家系统必须是具备某个领域的事实资料、图表和规则的知识库；其次，必须具有一种决策能力，可以模拟专家的推理能力，并可从事实和图表中得出结论，来回答问题和解决问题；再次，必须具备一个使用者界面，从而可以为该系统的使用者搜集和提供信息。当参训员工遇到的问题和需做的决策超出其现有知识技能的范围时就可利用专家系统寻求帮助。专家系统既可以作为培训的支持技术，也可以作为一种信息传递装置。此外，还可利用专家系统来对员工进行专家决策程序的培训。
    专家系统可以提供优质的服务，成本又很低廉。通过运用专家的决策程序，许多人都达到了专家级的决策水平。专家系统可以避免由疲劳和偏见而导致的决策失误。如果采用专家系统后企业的员工队伍能够更加精干高效，那么就说明专家系统是行之有效的。
   （2）电子会议软件。电子会议软件（Electronic Meeting Software）是一种共享资源，是指用软件的形式将培训的有关内容组织到一起，供培训者与参训者共同使用。电子会议软件是一种特殊的应用软件，它可使不同的使用者搜寻、共享和组织信息并可同时在同一份文件上工作。电子会议软件系统把电子邮件、文件管理、电子公告栏等多种形式融合在一起。目前最流行的电子会议软件是Lotus Notes。企业可以利用电子会议软件来改进业务流程（如销售和财务管理），提高会议的效率，以及了解和分享组织的信息。目前许多企业正在创建内部网，内部网比电子会议软件更易操作，成本也更为低廉，但由于它难以防止外部人员进入，因此存在着安全问题。
    与传统培训方法进行比较，新技术培训方法的优势在于，一方面，运用新技术培训方法可以使参训员工在家或办公室接受培训，而且许多新技术培训不受固定时间的限制（员工可以在工作之后的时间参加培训），这大大方便了参训员工；另一方面，参训员工不必集中，可以节省相应的费用（机票费、食宿费）。但是，新技术培训方法需要高昂的研发费用。研发费用主要用来购买硬件和软件、开发项目，或用新的媒体（如光盘）对原有项目进行改造。所以，目前许多企业的培训仍以传统的培训方式为主。
   随着新技术的日益发展，远程学习的日益盛行，尽管新技术培训方法的运用还刚刚起步，对其效用的研究也较为有限。然而，如果这些方法具备了良好的学习环境、学习者自行控制、信息共享以及资源互联等特点，那么它们必将能产生良好的成效。
   实践证明，实行传统培训方式与新技术培训方法结合能取得较好的培训效果。但是，在许多领域里，新技术培训方法已经在某种程度上取代了传统培训方法。如当需要学习操作机械、器具、设备等复杂过程时，虚拟现实最为有效。这些方法实际上是仿真模拟的延伸。当需要学习事实、图表、认知策略（如怎样举行一次有效的会议）及人际交往的能力（如结束交易）时，则最适宜采用光盘、互联网和内部网等培训方法，这些方法是传统培训方法（行为模拟、师带徒）的技术性延伸。
五、国际型劳动者的培训计划
    国际型劳动者的培训旨在改变雇员对全球化或多元化的态度及开发与国际化的工作人员一起工作的技能。由于对态度或行为的改变有不同的侧重，国际型劳动者的培训计划也有所不同。
      1．态度认知和改变计划
    它侧重于提高雇员对文化和种族背景、生理特征（如残疾）、影响对他人行为的个性特征等差异性的认知程度的项目。这些计划的前提假设是，增加雇员对自己旧观念和信仰的认知程度，使其在与不同背景的雇员接触时，不再具有消极的陈旧观念。这项计划有助于雇员思考文化群体之间的共性和异性，检查他们对机会均等行动计划的态度，或分析少数民族工作成败的原因。例如，在3M公司的研讨会上，要求经理评估自己对待种族、年龄、性别等陈旧观念的态度。然后参与者选择自己具有的两种旧观念，并思考其如何影响自身的管理能力。
       2．行为规范计划
    它侧重于改变不利于雇员个人成长和工作效率的组织政策及个人行为。该计划的一种方法是先确定不利于雇员有效发挥潜力的事件。雇员可以具体说出受到了不公平对待的晋升机会、资助项目、培训机会或绩效管理等方面的事实。然后从雇员那里了解工作环境和管理实践是否能重视雇员的差异，并为其提供平等的机会。最后，要制定明确的培训计划来强调核心群体出现的问题。另一种方法是向经理和雇员传授基本的行为规则。例如：经理和雇员应知道不该运用带有歧视色彩的有关种族、性别或文化内容的语言和行为。
第四节  培训效果评估
    许多公司在培训项目上投入了大量的经费，想以此赢得竞争优势。因此了解公司在培训上的时间、资金和努力是否真正发挥了作用是非常重要的一环。而收集培训成果以衡量培训是否有效的过程，称为培训效果评估。
   培训效果是指公司和受训者从培训当中获得的收益。对受训者的好处是，他们可以学习各种新的技能和行为方式；而公司则可获得销售额上升及顾客满意度增加的益处。评估不仅要在培训结束后进行，在培训过程中也要做。经常性的评估可以极大减少劳而无功的危险性。从更积极的意义上来看，假如在培训过程中能进行多次检查，那么就能随时了解工作进展情况，随时作出必要的调整，培训工作就能做得更好一些。
一、评估的内容和标准
    培训效果可能是积极的，这时工作绩效得到提高；也可能是消极的，这时工作绩效恶化；还可能是中性的，即培训对工作绩效没有产生明显的影响，这种情况下的损失是培训经费和时间的浪费。因此对培训的评估非常有意义，其评估的内容一般包含以下三方面：
   （1）对受训者的评估。培训效果最终体现在受训者身上无非三种情况：积极的、消极的和中性的。如果是后两种情况，则培训是失败的，而且还浪费了时间和金钱。对受训者的评估主要有两种方法：一是定性的方法，从受训者的反应、行为和态度三个方面进行，这也是最常用的方法；二是定量的方法，一般采用成本—收益评价法、机会成本法、边际分析法和假设检验法等。
   （2）对培训者的评估。对培训者进行评估一方面可以说明培训者的水平，另一方面可以帮助培训者在以后的培训中不断发展自己。评估主要通过培训者自评和受训者对其的评估。主要内容为培训者能否调动受训者的学习积极性，能否活跃课堂气氛，能够让受训者在很短的时间内获得更多的知识和信息。
   （3）对培训本身的评估。一般综合应用培训者的自我评估、受训者的评估和结业考试三种方式。主要考察培训能否让受训者视野得到开拓，思维得到创新，知识得到更新，技能得到提高。
    一般来说，由于培训内容的不同，培训评估的项目也不同，一般来讲，培训评估的项目设置分为以下四个层次：
  （1）反应。即受训者对这一培训项目的反应，受训者是否感到培训项目有好处，包括受训者对培训科目、培训教员和自己收获的感觉。这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，例如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。以下解决办法值得尝试，强调评价的目的，请求大家配合；鼓励大家写意见、建议；与历史数据或其他公司数据比较；对大公司来讲，在全面铺开某个课程之前先试讲；结合使用问卷、面谈、座谈等方式；不同主题的课一起开时，要及时反馈，马上填问卷等。
   （2）学习效果。即受训者对所教授的内容的掌握程度，受训者是否能够回忆和理解对他们进行培训的概念和技能。这可以用培训后的闭卷考试或实际操作测试来考察。需要牢牢记住的是，如果受训者没有学会，那么培训者就没有发挥作用。
   （3）行为变化。即员工由于参加这一培训所引起的与工作有关的行为发生的变化，受训者是否在行为上应用了学习到的这些概念和技能。需要注意的是，由于工作经历的逐渐丰富、监督和工作奖励方式的变化都可能对员工的行为产生影响。为了克服这种干扰，可以使用控制组方法，即将员工分为训练组和未受训练的控制组。在实施训练之前，衡量各组的工作绩效；在实施训练之后，再衡量各组的工作绩效，通过比较发现训练的效果。在这个问题上，应该注意培训组的绩效变化将在培训结束后，经过一段时间的实践才能体现出来，了解这一性质对正确评价培训项目的效果很重要。
   （4）培训后果。即受训者行为的变化是否积极地影响了组织的绩效，有多少与成本有关的积极后果（如生产率的提高、质量的改进、离职率的下降和事故的减少）是由培训所引起的，受训者在经过培训之后是否对组织或他们的工作产生了更加积极的态度。
需要指出的是，这四个方面的内容是培训评估的四个层次，实施从易到难，费用从低到高。一般最常见的是对第一层次的评估，而最有用的数据是培训对组织的影响。其中，对反应和学习效果的衡量主要是主观感受，所以有时称为内部标准；而对行为和培训后果的衡量主要是客观结果，所以有时称为外部标准。是否评估，评估到第几个阶段，应根据培训的重要性决定。
    此外，在培训评估中应注意：
   （1）培训评估的起点应是培训和组织战略目标之间的联系。换句话说，培训不仅应与战略目标相一致，而且还应是战略目标的组成部分。
   （2）及时反馈。评估并不仅只是向主管人员递交一份报告，最重要的是要将评估获取的信息用于改善目前的培训设计和效果，因此，必须建立一个良好的反馈沟通渠道，以使信息在有关各方之间的交流畅通无阻。
   （3）应尽可能多地把评估放到培训过程中去进行，这样可适当降低事后评估的重复性。
   （4）应按照培训内容对实现学习目标的重要程度来确定评估的优先次序。
   （5）评估应是长期的和连续的。唯有如此，才能给管理者、受训者、培训者以持续的动力和压力，从而发挥更大的作用。否则，则易使人认为培训受重视不够或仅在搞形式主义，这样就极易诱发消极行为。
二、评估的方法
      1．课后评价法
    这种方法就是指培训者在学员的兴奋还没有消失之前，培训刚结束时立即进行的评估，这是比较常用的方法。如果培训是有效的且使用了正确的方式，那么评估可能是有效的。但是培训的结果不仅与培训方式有关，而且与学员是否喜欢关系很大。虽然这种评估存在一些缺陷，它仍不失为一种有用的方法。总之，它为我们提供了一种评估培训效果的方法。但培训者不应过多地依赖于课后评估，一系列评估方法是深入分析学员认为最有效的培训过程上。假定绝大部分培训是关于成人学习的，评价不应忽视学员的观点和看法，尤其当学员有不同的态度时，它也被培训者用来对特定指导员或授课者的效率进行评估，当相同的课程由其他人讲解时，其作用将更为凸显。
       2．管理人员评估法
    这种方法中培训者超出自己的负责范围，更多依赖于直接主管。当然直接主管应负责员工的培训，但经验告诉我们直接主管不愿负这种责任，而是更愿把此责任推给培训人员。在培训人员评估培训程序时，直接主管者的评估证明是一种有用的方法。评估的一般方法是培训者向直接主管提供培训的详细目标和内容，然后他们就学员的知识、技能、态度展开讨论并写出个人目标。由主管全面评估并确定了自己目标的学员，才能更好地应对培训。
       3．调查表法
    这一评估方法通常要求培训部对学员依不同间隔期进行跟踪调查。如果评估目标是学员对所学知识记住并应用的程度，则调查表应设计成对学员培训后的所学知识或技能的记住程度，培训者可根据需要选择培训后3个月、6个月或12个月施用其方法。
    调查表的第二个重要功能是确定学员所学知识是怎样被应用于实践中的，学员有哪些收获，目前有哪些机会去提高知识水平？相反的证据也能起到重要作用。培训者想知道哪些知识没有得到应用，有可能所学知识与所需不相关或时间掌握得不好。在此基础上，培训者可以评估所进行的培训与具体环境是否一样。
       4．评估中心法
    许多公司现在成立一种中心用来评价员工的潜力，并向员工提供在有经验技术顾问的指导下评估自己发展需要的机会，每一种中心都为培训者提供许多有用信息，作为评估培训时的参考。在评估中心，学员的发展潜力常与先前的培训经历有关，这有助于培训者对先前培训效率的评价。
    培训中心使培训者能检查学员的培训需要是否得到满足，培训者常常不能证明培训是根据学员的直接需要进行的。培训中心的证据提供了一个评估培训效果的理想基础，在此基础上对培训进行评估。
       5．面谈法
    培训者有时发现与学员针对培训的效率进行详细面谈十分有用。如果面谈是依照一定模式，询问相同的问题将会相当有效，这既能对结果更有效分析，也能使面谈保持在正确轨道上。因为面谈十分费时，需要大量资源，所以培训者应确信这种调查能获得真正的收益，而又不能从其他需要更少资源的方法中获得。面谈评估的最大优势是，培训者可以设计各方面问题以激起学员反馈，从大量封闭式和开放式问题的回答中得到大量信息。不论是从开始还是从后来进行评估，这种方法都能涵盖培训内容的各方面，假如与其他方法一起使用，则可以使培训者对培训把握得更好。
       6．行为观察法
   它在评估以行动为基础的学习时十分有效，包括角色扮演或模拟。培训者能观察到学习或反馈后有什么改变，同时也能通过反馈控制学员行为。值得注意的是反馈是该方法的一个不可缺少的组成部分，培训者除非对学员提供某种强化，否则重复出现的机会将少之又少。
       7．行为表现记录法
    它是通过详细评估系统或有效的个人报告而保存下来的看法。可以通过它确定培训需要，也可用于事后对培训的评估。通过与主管的合作，培训者想识别出员工的行为效率多大程度上与所受培训相关。它作为评估方法，因为记录了真正的行为表现，所以也最为有效。
三、学习型组织的建立
    随着现代社会的技术、知识、方法和环境的日益变化，人们越来越感觉传统的组织概念已经不适应时代的要求。而建立学习型组织正在为越来越多的人所重视。这一切不能不归功于美国管理学大师彼得圣吉及其伟大的著作《第五项修炼》，为世人带来了丰富的管理学营养。
所谓学习型组织就是这样一种组织：这个组织中的每一个成员都在不断地研究其工作方式的最佳途径，并尽最大努力去实现个人绩效最大化和自我实现的目标。在学习型组织中，每一个员工都是学习者，每一个员工都互相学习，并强调这种学习的持续性，通过这种学习来促进组织的不断进步。学习型组织具有三个特征：鼓励并提供学习与创新的条件和环境；整体上接受和吸收新观念的开放性；组织的整体目标导向。学习型组织能够不断地审视组织内成员行为的具体内容，并根据成员间相互分享的内容，来获得所关心的信息。
   （1）企业文化与学习型组织
    企业文化是学习型组织必不可少的一种组织要素。任何一个学习型组织，它必定有着极为优秀的企业文化，在这种文化氛围中，每一个人都视学习为荣，乐于互相学习，交流经验看法，为达到组织目标而共同努力。形成优秀的企业文化是学习型组织得以形成、发展的基础性工作。任何旨在成功改变企业文化的企业都要把自身建设成为学习型组织，唯有此，才能够实现真正意义上的改变。改变企业文化就是让人们接受新思想，形成新的价值观和工作观，通过一个崭新的角度看待并指导自己的行为。而且这些新思想、新的价值观、工作观必须能够为全体员工所理解和认同，并乐意为实现这些观念而付出努力，这样才有可能建立起学习型组织特有的企业文化。这就需要组织从上至下地达成共识，这其中领导者有着大量的工作要做。
   （2）学习型组织与员工培训
    学习型组织的另一特征就是对员工进行工作中的培训，而传统的脱产培训不再是员工培训的唯一途径。脱产培训能够使得受训员工有充足的时间和精力来接受培训，但容易使培训内容和实际需要脱节，并且这种方法的成本太大，往往要耽误企业的正常生产运营。工作中培训的方式能够较好地解决这些不足，这种方式使员工在实际工作的岗位上直接接受相关内容的培训和学习，然后直接用于实际工作，避免了脱节的现象。并且如果每名员工都能通过工作来进行学习，那么通过工作上的关系和私人间的交往，就能够实现集体学习的效果。因此，认真采取工作中学习这种方法的企业可以达到学习型组织所具有的某些效果。例如培养一流的工作团队，使得组织工作内容更加丰富，员工的自我满足感和成就感得到加强等。建立学习型组织应该成为现代企业的目标，学习型企业的最终目的就是要促进在任何一个岗位的企业员工能够主动开展自我学习和与同事的共同学习，进而提高每一个员工的工作绩效，最终达到实现企业意愿的目标。这就需要企业从领导层到基层员工的不懈努力，其中培训工作当然是必不可少的。
第五节  管理人员开发
    现代商业环境不确定性的增加对现代管理提出了挑战。高素质的管理人才对一个组织的成功和竞争优势十分关键。长期以来，甄选和培养高素质的管理人才或培养接班人，一直是大多数组织面临的最大人力资源挑战。管理开发已经成为组织战略计划的一个重要组成部分，已经成为企业的一种长期需求。
一、管理人员开发概念
    管理人员开发（Management Development）是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。这种开发活动不仅是要满足管理人员目前工作的要求，更重要的一点在于，它是面向未来的，它还要为管理人员承担未来工作做好准备。
    管理人员开发的目的有两层含义：
    第一，管理人员开发的基本目标是帮助管理者有效地完成本职工作，提高他们的工作绩效。面对这样一个日新月异的时代，管理人员的技能“不进则退”，不能对管理人员的领导技能、知识水平等进行有效的开发和提高，就意味着企业管理水平的落后，对于一个现代企业来说，这几乎是致命的缺陷。所以，树立一个清晰的、令人鼓舞的目标，制定一个切实可行的管理人员开发计划，是帮助管理人员完成本职工作，提高他们的工作绩效，从而增强企业竞争力的唯一途径。
    第二，管理人员开发还有另外一个目标，那就是为管理人员晋升职位、承担更多的工作职责做准备。这也是一个不容忽视的目标。因为在管理实践中，内部提升已经成为企业管理层的主要来源。然而现实情况是，管理者经常被提拔到与他们的才能不相称的岗位上去。如果一个管理者在原岗位上取得了一些成就，那么他很有可能获得晋升，可是他又不具备这个更高职位要求的技能和素质。管理人员的开发无疑是应对这种情况的好办法。另外，通过提前对有潜力的员工进行更高职位职能的开发和培养，可以加强组织工作的连续性，减少因工作变动带来的低效率行为。
二、管理人员开发计划
    管理人员开发计划可以是面向整个组织的，这种计划为所有或大多数新老管理人员的招募、培养和提高服务。管理人员开发计划也可以是相当个别化——直接为某一具体职务配备人员目的服务。如“接班计划”就是进行个人预测，制定个人计划，为设立的最终要配备人员的中高级职位而进行管理人员需求分析和培养开发活动。
    正确了解适用于管理人员的职业兴趣、志向和工作绩效评价，在管理开发中具有相当重要的作用。当一个管理人员获得与自己特点相匹配的工作时，工作绩效一般较佳，所以应给予受开发者评价个人的机会，以便更好了解一个人的进步和潜力，说明需开展哪些开发活动去纠正或修正个人的不足之处。
    一般管理人员开发计划的步骤如下：
  （1）制作一个组织设计图，根据业务变化情况来设计本部门管理人员的需求。
  （2）确定当前聘用的管理人员状况（由人事部门盘点本企业管理人才库，并辅助调查测评等，这种人才库的内容包括教育和工作经历，职业爱好，工作绩效评价等方面的资料）。
  （3）画出管理人员安置图（用这种图概括出每个管理职位可能的候选人，以及每个人的开发需求，开发一个人员继承规划或替换图表）。
  （4）有的放矢，因人而异地制定和实施开发计划。
三、管理人员开发技术
    对管理人员进行开发的方法和技术有很多种，主要可以划分为两大类：一是在职体验，二是脱产培训。
      1．在职体验
   由于处在管理岗位的人员一般都承担着比较重大的职责，让他们长期离开工作岗位去接受培训和教育有时不大可能。而且，工作岗位上也有很多培训的机会。所以，在职培训在管理人员的开发中是运用最为普遍的方法之一。在职培训中比较常用的技术有工作轮换、初级董事会、行动学习等。
    （1）工作轮换
    工作轮换是指企业为员工在几种不同职能领域中作出一系列的工作任务安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。它的基本目的是扩大管理人员的知识面，丰富他们的管理经验以使他们适应更高层次的管理工作。
   （2）初级董事会
    初级董事会（Junior Boards）是指通过让中级管理者组成一个模拟董事会的方式，让他们对整个企业的高层次管理问题提出建议的一种方法。这种方法的目的是为有潜力的中层以上的管理者提供分析整个企业问题的经验。这与工作轮换不同，工作轮换的目的是为了让受训者熟悉每个部门的问题，而这对于初级董事会来说，只是最基本的要求。所以，初级董事会更适合于那些已经颇有经验的中高层管理者。这种方法的具体做法是让10～12名受训者组成一个“初级”董事会，这些受训者来自于企业的各个部门，然后让他们就企业的一些大政方针问题，例如组织战略、组织结构、薪酬设计以及各部门之间关系等问题提出建议，将这些建议提交给正式的董事会。
    初级董事会也可以看作一种模拟的主管机构，通过这种机构，可以给这些有经验的管理人员互相接触的机会。还可以让他们熟悉涉及整个组织的各种事务，了解各部门之间的关系，以及这些部门在互相衔接的过程中可能遇到的问题。这些都有利于他们从更宏观的角度去看待企业问题，对于培养中高层管理人员有着很好的效果。
   （3）行动学习
    行动学习（Action Learning）是指让受训者组成团队或工作小组，让他们将全部时间用于分析和解决某一个他本职工作以外的特殊项目的一种培训技术。通过具体的实践来完成这些特殊培训项目，使他们为未来的工作任务做好准备。在这种培训方法中，受训者遇到的是一些管理中发生的实际问题，在受训期间他们要定期开会，每个团队或工作小组在会上要提出他们的研究结果并说明项目的进展程度，并就此展开讨论。另外，受训者可能还会被要求写出一份书面报告，例如，要求受训者研究企业面临的市场状况并制定出一份市场开发可行性报告。书面报告还有利于上级管理者对他们的培训效果进行反馈。
    行动学习法对于管理人员的开发是一个具有贡献性和创造性的方法。它能够通过向受训者提供现实面临的问题，将学习和培训的成果最大限度地转化到实际工作中去。然而，这种方法的不足之处在于，放任受训者到其他部门或其他机构从事项目工作，一方面可能会引起部门或企业由于失去了一个优秀管理人员而带来的低效率，另一方面也加大了管理的复杂性，例如有些项目可能会花费很长时间，而受训者就需要长期地脱离其目前的岗位。
       2．脱产培训
    脱产培训就是让管理人员脱离工作岗位，进行专门的培训和技能开发。例如参加一些大学或学院的研修班、参加企业内部的一些培训课程或活动等。脱产培训也有很多方法。
   （1）正规教育
    正规教育是指让管理人员参加一些专门的培训课程以扩展他们的知识，提高他们的技能的一种方法。这些培训课程可以是企业内部提供的，也可以是企业外部的一些咨询公司和大学提供的短期培训班或是研修班等。
    企业内部提供培训课程的方法有很多种，很多企业也成立了内部的开发中心来专门承担对管理人员的开发工作。他们通常举办一些长期的培训课程，提供一些业内权威人士的讲座等，有时，他们还将课堂教学、企业管理游戏与实战模型以及与客户见面等技术相结合来帮助开发管理人员。企业内部提供的正规教育课程由于更有针对性，更适合本企业的发展情况而能够取得更好的实践效果。
    企业外部也有很多机构提供专门的培训课程，例如一些咨询公司、大学院校等。他们提供的培训包括一些特别的研修班和会议，例如企业人力资源管理培训或者某某地区企业家协会等。还有一些专门的教学计划，这类培训主要是由本地的一些大学院校提供的，主要提供两种管理开发活动：一是领导管理方面的继续教育计划，利用案例或讲座的方式为管理人员提供最新的管理技能，组织他们分析复杂的管理问题等；二是一些学位计划，例如MBA以及EMBA等学位。这类学位都需要一定管理工作经验的积累，比较适合于提高中层以上管理人员的管理水平。
   （2）案例研究和商业游戏
    案例研究和商业游戏都是指在管理人员开发的培训中，设计一些场景来让受训者进行分析和讨论的开发方法。这两种方法的目的都是为了提高管理人员的实际解决问题的能力。由于前文已有详细介绍，在此不再赘述。
   （3）行为模仿
    行为模仿也是一种常用的管理人员开发技术，有时也被称作行为塑造。主要是通过对某一行为或管理技术的强化，来改进管理人员的管理绩效。研究发现，它是在开发管理人员人际关系技能方面最有效的方法之一。
    行为模仿比较适用于以下两种人员和情况。对于基层管理人员，通过行为模仿可以使他们更好地处理同员工之间的关系，例如怎样鼓励员工、纠正员工错误行为时应注意的技巧以及怎样引进变革等。对于中高层管理人员，行为模仿可以使他们更好地处理与各个部门的协作关系，以及有效地在其管理的领域内营造一种良好的人际关系氛围，指导他人的行为。

四、开发特殊管理者的国际新技术
    还有各种特殊的管理人员开发技术，它们主要用于开发领导能力，增强管理人员对他人的敏感性，减少部门之间的冲突。
       1．领导者匹配培训
    领导者匹配培训是指教育管理人员如何确定自己的领导风格并适应特定环境的一种计划。这项培训基于以下几个假设：它假设领导者能够控制局面的程度决定了到底是采取“以人为中心”的风格合适，还是“以任务为中心”的风格合适。“以任务为中心”的领导者，无论在他们能够高度控制还是几乎无所控制的环境中都能有效地工作；另一方面，“以人为中心”的领导者只在他们能够施以中等程度控制的中间环境中才能有效工作。
    在高度控制的环境中，领导者的话就是“法”，工作非常程序化，即工作小组随时待命，下属人员期望上级告诉他们去做什么。而在控制程度很低的环境中，领导者既不能雇人也不能解雇人，要做的工作是非常规化的，如果没有领导者的主动干预和控制，工作小组就会瓦解。因此，无论在高控制还是低控制的环境中，都要求采取严肃的、“以任务为中心”的领导风格。而对于中等类型而言，环境没有这样泾渭分明，最大的问题通常是可能发生争执，侵蚀工作小组的工作绩效。在这种情况下，领导者必须具有支持作用并“以人为中心”，因为这时对他或她来说，耐心地引导其下属人员一起工作是很重要的。
       2．开发良好的管理人员：人际关系心理分析
    人际关系心理分析是帮助两个人在工作中以成年人的方式，通过理解和互动来进行沟通和相互的一种方法。旨在分析自己与下属之间的人际“交易”或沟通，能使自己更好地分析任何这样的人际环境，即发现自己需要回答“我为什么要对这个下属人员说这些”、“她为什么要对我说那些”一类问题时的人际环境。
        3．敏感性训练
    敏感性训练是一种在通过由培训教师指导的改善关系小组“实验室”中公开表达情感，提高参加者对自己行为以及他人行为洞察力的方法。这种训练的假设前提是，新接受敏感性训练而变得敏感的雇员会觉得比较容易作为一个小组和睦相处、一起工作。敏感性训练通过要求在改善关系小组中就参加者的个人情感、态度以及行为进行坦率而公正的讨论，努力达到提高人际敏感性的目的。在这种小组中，鼓励参加者真诚地相互交流对各自行为的看法并说明其引起的情绪反应。
本章小结
      1．员工培训与开发是指一个为组织员工灌输组织文化、道德，提供思路、理念、信息和技能，帮助他们提高素质和能力、提高工作效率，发挥内在潜力的过程。
      2．员工培训的必要性在于：可以使企业适应环境的变化，满足市场竞争的需要；可以提高组织运作的质量和能力，提高劳动效率；可以促使企业员工接受变革；可以促使员工认同企业文化；可以满足职工自身发展的需要；可以有效激励员工。
     3．培训需求分析，是一个综合了解组织、工作和个人三类需要，实际要求员工参加何种培训的过程。它主要是分析和评估组织中存在什么问题和原因而需要培训、哪些人需要培训、在哪些方面需要培训。
     4．同时，详细论述了培训需求的分析与培训效果的评估。最后结合实际探讨了管理人员的开发。
     5．培训需求分析由三方面进行：组织分析、任务分析和人员分析。
     6．常用的培训方法有：演示法、传递法和团队建设法。
     7．国际新技术培训方法有：网上培训、虚拟培训、远程学习、培训支持技术。
     8．培训效果评估是指：了解公司在培训上的时间、资金和努力是否真正发挥了作用。收集培训成果以衡量培训是否有效的过程，称为培训效果评估。
     9．培训评估的方法主要有：课后评价法、管理人员评估法、调查表法、评估中心法、面谈法、行为观察法、行为表现记录法。
    10．开发特殊管理者的国际新技术主要有：领导者匹配培训、开发良好的管理人员、人际关系心理分析、敏感性训练等。
思考题
       1．什么是员工培训与开发？二者有何异同？为什么要进行员工培训与开发？
       2．什么是员工社会化？如何制定新员工导向计划？
       3．人员培训的方法有哪些？各有什么特点？
       4．什么是案例分析法？如何编写好案例？
案例分析         
                   培训费只买来“轰动效应”
       某国营机械公司新上任的人力资源部部长王先生，在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其他企业的培训经验，于是，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。不久，该计划书就获批准。王先生便踌躇满志地“对公司全体人员——上至总经理、下至一线生产员工，进行为期一周的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨了十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家议论最多的，便是对培训效果的不满。除办公室的几名员工和45岁以上的几名中层干部觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，大多数人竟达成共识地认为：十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这场培训，是新官上任点的一把火，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而听到种种议论的王先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？他百思不得其解：当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的呀！怎么不受欢迎呢？
       讨论问题
       王先生的培训计划为什么收不到实效？

徐老师

参考答案：可能存在的问题（1）培训与需求严重脱节；（2）员工层次含糊不清；（3）忽略了最重要的评估环节；（4）培训效果评估包括反应层面、学习层面、行为层面和结果层面。
    要想处理好这些培训问题，要做好几件工作：做好培训需求分析；尽量设立可衡量的培训目标；了解员工对培训的意见和建议；将培训与加薪、晋升、持证上岗等结合起来，使培训具有真正的意义；为员工提供体现价值的机会。