【品质管理】把浪费扫地出门

徐老师

创造来源于观察，质量来源于现场。 　　这句话应用于日本质量管理专家大野耐一身上，是再合适不过了。
　　1973年石油危机冲击后，全球大多数公司处于惨淡经营的状况，此时，丰田公司却以其出色的经营业绩，引起了人们的注意，而丰田生产方式的主要参与者——大野耐一也开始逐渐为人们所熟悉。
　　终端思考产生丰田方式
　　“丰田精益生产方式(丰田方式)是战后日本汽车工业必然遇到‘多品种、小批量’的市场约束的产物。”大野耐一这样解释丰田生产方式。1950年前后，他便敏锐地觉察到美国的大批量生产是危险的，他认为，“车种的产量变化是很频繁的，某个车种的数量一旦减少必然会增加其成本。”市场的频繁变化必然影响到企业的产品品种及其产量，如何适应频繁变化的市场，提高企业在多变的环境下的适应能力，即使是在较小产量下也能实现成本的减少，成为大野耐一构思丰田生产方式的最初思想出发点。
　　从需求出发是丰田生产方式的基石，这是企业发展历史上第一次从价值链的终端反向来思考整个生产流程。丰田在“从需求出发”的战略引导下，探索着实现这种战略的高效率的方法。大野耐一认为“效率不是数量与速度的函数”，那么如何在适应市场需求，控制产量的条件下降低成本，提高效率呢？大野耐一的回答是“进行合理化生产，彻底消除浪费。”
　　针对当时的日本生产现状，美国的著名将军麦克阿瑟曾说过：“日本工业劳动生产率仅为美国工业劳动生产率的八分之一。”大野耐一初次得知这一数字，感到很震惊，对此他进行了观察与研究，认为“并不是美国人付出了日本人十倍的体力，一定是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理现象，只要消除了这些浪费和不合理现象，日本劳动生产率应该是现在的十倍”，这种理念引导丰田开始探索新的生产方式。
　　大野耐一认为彻底杜绝浪费（包括生产力的浪费与材料的浪费），是丰田方式的生产目标。为此，大野耐一总结了生产中的七种浪费：生产过剩、窝工、搬运浪费、加工过程本身的浪费、库存、动作浪费、制造次品的浪费。其中生产过剩的浪费是最大的浪费，生产过剩有两种：一种是规定的时间里生产了数量过剩的产品，一种是比规定时间提前完成了任务。大野认为生产过剩是存在过剩的生产能力，不仅需要付出多余的劳务费、折旧费和利息，而且会产生第二层次的生产浪费，第三层次的库存浪费等等。因此，首要问题是按需求生产，消除生产力浪费，其次是消除物料的浪费。这七种浪费与大野耐一从需求出发的战略是一致的，可以说是战略在战术层次的体现。
　　两大支柱撑起现场管理
　　大野耐一现场管理的两大支柱是：三及时和自动化。二者在消除生产力的浪费和物料的浪费上发挥着重要作用，是丰田人经过长期现场实践而创造出来的方法。
　　对于三及时，即合理化生产，也就是我们所称的“从成品到原料的传票卡制度”的看板管理，包括来源于制造柔性思路的“从巴西丰田工厂学来的快速换模”方法；来源于泰勒、吉尔布雷斯夫妇的时间与动作研究思路的“动作改进为劳动”；来源于现代企业内部物流研究思路的均衡生产。
　　大野耐一认为的“自动化”，应该是“自化”，即加入了人的自动化，是一种现场质量控制的有效方法。后来大野在实现自动化的方法上进行了很多探索，如自动停车、生产线停车、技术人员的第一时间检修等等，通过这种人机结合的系统来达到质量控制的目的。
　　关于丰田自动化的思想，最早是丰田创始人丰田佐吉先生提出，并最先于织布机生产中实现。大野耐一在提到自动化时仍然很谦虚地把这一方法归功于丰田佐吉，他觉得自己在丰田实行的自动化是继承自丰田佐吉老先生。
　　丰田佐吉对自动化的解释，与现代的机器自动化有很大的不同，他所理解的自动化，是一种人和机器混合的、进行控制新产品质量的自动化，是消除次品和消除因次品而产生的各种浪费的一种质量控制方法（全面质量管理的思路）。通过这一系列生产现场的管理与质量改进方法，大野耐一在改进生产过程的同时，也对产品的质量进行了严格控制与改进。
　　不断进行现场改善的方法造就了丰田生产方式。大野耐一不仅是战略思考者，而且也是笃行者。被称为“现场之王”的大野耐一曾说过，“降低成本只有依靠生产现场”。大野对现场管理提出了一系列行之有效的理论与方法，如：目视管理、标准作业（泰勒的标准化）、遵守既定秩序（法约尔的十四条管理原则里的秩序）、去除不产生附加值的工作等等。
　　借用孔子思想改善理念
　　大野耐一在其书中曾引用了孔子的名言“君子豹变”，“君子过则勿惮改”，并很有感触地阐明了这些思想的重要性。大野耐一以一个思想者的身份把“消除错觉、眼见为实、不断改善、杜绝浪费、有好的想法就立即实行”等等改善人们思维的理念，灌输到丰田的每一个员工心里，从而激发员工创造出一系列的方法。
　　大野耐一的现场管理中的管理思想与质量控制方法对我国现场管理与质量改进有重要的指导意义，用一句话来概括就是“努力发现改善之处，立即进行改善，消除浪费”。一是有一双发现的眼睛，二是发现后立即进行改善，三是要把这种思想灌输到员工的心里，大野耐一正是充当了这一思想路线的领跑者，成为现场质量控制领域里的先驱。
　　后来的管理学者们把丰田的生产方式称作精益生产，笔者以为它至少包含两个方面的内容：严格按需求生产；把浪费分步剔除的现场管理，实现企业瘦身。精益生产与大规模生产的区别在于，它强调需求决定生产，强调企业内部的合理化生产，强调降低成本，而不是把精力放在以求多、求快的规模经济上。
　　提到丰田生产方式，大家可以想到的就是大野耐一，可是大野耐一在其书中，却常说这样一句话，“如果没有社长丰田喜一郎的支持，大野耐一生产方式就不可能变成为丰田生产方式”，“大野耐一方式实施范围的扩大与我在公司的权力的扩大是有直接关系的。”说明了在改革中获得强有力的支持的重要性。大野耐一以其独特的战略眼光获得了丰田上层领导的信任与支持，而大野耐一的领导能力又获得了员工们理解与支持，丰田生产方式是丰田公司全体员工共同创造的，是管理实践与理论探索的一个突破性进展。

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很好

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很好