中国私营公司经营全书

徐老师

中国私营公司经营全书

目录

第1章私营公司创业战略

第2章私营公司投资技巧

第3章私营公司管理之道

第4章私营公司营销战术

第5章私营公司合同规范

第6章私营公司信息开发

第7章私营公司竞争谋略

第8章私营公司扬名妙策

第9章私营公司败局剖析

第10章私营公司起死回生途径

第11章私营公司守业之路

第12章私营公司发展前途





第1章私营公司创业战略
许多有志投身商海弄潮的人，都把拥有属于自己的公司当作人生的一大追求。然而，办公司毕竟与开一个小店铺不同，它不仅需要胆识、资金和人才，还要有一个完整的创业战略。这个创业战略必须依据创业者自身的自然条件和创业时的客观环境，以及兼顾自身所能掌握和利用的资源情况。纵观世界上许多有卓越成就的著名大公司，在其发展的起步阶段，无非有三种路径：由家庭作坊起步的“兄弟”公司、由多人合伙的“哥们”公司、由个人单枪匹马开创的独资公司。看完本章，你也许会对未来自己的公司形成一个更完备的构想……
一、重要的是选择自己钟情的事业
私营公司的最大好处就是拥有海阔天空的选择自由，即选择自己所热爱的行业的自由，正是这种自由使自我创业所遇到的艰难坎坷没有白费，尽管注定会遇到困难和挫折，你还是义无反顾地追求自己钟情的事业，因为你能够从中发现自己的价值，找到自己的目标。
选择干哪行是你面临的最重要抉择之一。因此，要选择能为你带来成就感和目标感的职业。世界上有很多不幸是由于工作中的不顺心酿成的。工作上的不满情绪往往波及个人生活，影响家庭和睦。这就是为什么要选择自己感兴趣的行业的原因，而且这也使你对自己、对事业都充满信心。所以说，选错行不仅浪费时间，而且浪费生命。
在决定你的私营公司进入的行业时，你很有必要问自己这样一个问题：
在这个世界上我能做什么事情，我想做什么事情?
当家里人，亲朋好友好心好意的建议不绝于耳，自己对自己又心存顾虑时，这个问题就显得十分渺茫。很多时候，我们转向了被认为“安全稳定”的行业。还有时，别人总是从一开始就想打消我们创业的热情。
选择干哪行并不容易，在情绪波动时期尤其如此。有些人工作半途被解雇，他们可能急于回归到就业大军里，因而饥不择食地抓住眼前的第一个机会。而财务危机使另一些人急功近利，一心寻找致富捷径。抑制这些压力，在一头扎进去之前认真反思，面对自己的内心非常重要。
事实上，在当今社会瞬息万变、裁员风行以及注重发掘外部人才的经济形势下，并没有绝对“安全”的职业可言，当前的形势变化莫测，今天绝对有把握的事明天就成了过眼烟云。信息时代的到来对于整个经济形势都产生了深远的影响。像在大学教书和政府部门供职这样安全的行业也破天荒地经历裁员的痛苦。全球经济以及科技的突飞猛进产生了瞬息万变的经济体制，即使是IBM这样的电脑巨人也面临解体的危机，以至于不得不改变其一贯奉行的不裁员政策。还记得当压缩磁盘占领唱片市场时，乙烯唱片制造商下场如何?
既然任何行业都前途未卜，你只能尽量选择自己发自内心喜爱的行业和工作。如果你对你开办的私营公司和进入的行业一点兴趣都没有，也就难以保证你有足够的热情去创造性地开展工作。
究竟要经营什么行业为好?通常并不是凭生意人的主观愿望或兴趣所能决定的。这是说，并非生意人自己想干什么，就一定能干得了的。还要考虑生意人本身的经验学识与财力，以及社会需求和各种资源占有等条件。
曾经有过这样的事情，有两位分别叫伯特和乔的美国人，原先合伙在纽约开办了一间汽车修配厂，生意做得相当成功。但时间一长，便感到有点腻了，不久，两人干脆卖掉汽车修配厂，然后去到迈阿密。两人发现自从地产建筑热在此兴起之后，一直长盛不衰，感到“混凝土预制件”这门生意有奔头，于是把一家研制这种建筑材料的工厂股权买下来。可是，他们两人都是建筑行业的“门外汉”，既不懂建筑，也不懂施工，工厂亏损严重，最后只好忍痛把该厂的股权全部出让，回过头来重新开办汽车修配厂。
类似的事例在私营企业创业者中屡见不鲜。因此，生意人在考虑选择要干哪行为好的时候，首先要反问自己：“你懂得什么?”“自己干什么最有把握?”况且，通常也只能是懂哪行干哪行，哪行有把握就干哪行，直至干好为止。
如果你没有选择自己非常了解的行业做生意，那么你奋斗的历程将会变得非常的漫长，而且你的发展前途也未卜，命运说不上操纵在谁的手中。况且不仅要面临一切起步者都要面临的问题，而且你的竞争对手在这一行业中懂得都比你多，你一创业便会处于劣势。
二、家庭作坊创业战略
中国有句古话：打虎亲兄弟，上阵父子兵。这句话是对家族公司特性的最好概括。多少年来，世界公司的组织结构已经发展成多种多样的形态，而家族公司好像是长青树一样，一直久经风雨而不衰。其原因就是家族公司有强大的向心力，具有天然的竞争合力。
现在，家族公司仍然在世界各国的经济发展中占据重要位置。在美国，杜邦家族、
洛克菲勒家族、卡内基家族的创业奇迹至今还在公众中流传，人们形象地说福特家族、哈里曼家族、肯尼迪家庭打个喷嚏，华尔街立即就会感冒。
在亚洲，家族公司的影响更是无与伦比。由于长期家庭价值观在东亚的核心地位，以及没有成熟的经济运行机制的规范，亚洲的家族公司对于国家经济的影响超过了地球上的任何其他地区。韩国的几个家族公司控制了国家经济规模的百分之八十以上、台湾最大规模公司排行榜长期被台塑、长荣等家族公司所占据，而东南亚的林绍良家族、郭鹤年家族更是大名鼎鼎，家喻户晓。中国大陆的家族公司虽然规模较小，但改革开放后，也有了很大的发展，在民营经济发达的东南沿海一带，家族公司的形式十分普遍。
1.家族公司长盛不衰的原因。
一般来说，家族公司都是从小企业发展来的。在生意的初创时期，一家人勤勤恳恳，很快奠定了一定的基矗为了获得更大的发展，这家企业的领导人物，常常规划了更远大的目标，要建立公司，求得整个家族的兴旺发达。在这个目标的激励下，家族按照能力的不同分工，相互配合。由于一家人长期生活在一起，对每个人的习惯和才能比较了解，很容易在舞台摆正每个人的位置。同时，家族公司在开创之初，生存状况一般都比较恶劣，每个成员不计较得失，同舟共济，不会因为生意难做而分崩离析，这是家族公司的最大优势。
20年代，中国东南地区崛起的荣氏家族，就是这样的典型。
荣氏家族的创始人荣宗敬、荣德生是弟兄俩。荣宗敬是哥，荣德生是弟。荣宗敬15岁到上海铁锚厂当学徒，不久因为疾病被迫回家修养，一年后又到钱庄做学徒，一年以后荣德生也到钱庄做学徒。三年之后，钱庄因为甲午战争的缘故关了门，兄弟被迫再次回家。
荣家本来就不富裕，现在父子三人同时在家赋闲，坐吃山空，家境越发穷困起来。父亲荣熙泰看到同乡中许多人靠开钱庄和经营工商业发了财，也动了心，要开一家钱庄。于是，他说服了当时一心想学医的荣德生，放弃学业，父子三人开钱庄。由于荣家财力不够，就吸收了几家股东。钱庄营业后，生意一直比较萧条，与荣家合作的股东就抽回资金，钱庄成为荣家独资。
荣家兄弟在开设钱庄的同时，还兼营收蚕茧的业务。就这样慢慢经营，逐渐累积了一些钱财。这时大哥荣宗敬产生了办实业的念头，和弟弟一商量，竟然不谋而合。
1900年，八国联军侵略我国，占领了北京。当年，北方出现严重的粮荒。因此南粮北运十分有利可图，荣家兄弟看中这个时机，决定兴办面粉加工业。由于资金不够，在面粉厂上采取股份制，吸收同乡朱仲蒲等人参加。不久面粉厂建立起来，取名保兴。
可是当时的营业状况不好，人们对食用机制面粉心怀疑虑，加上没有找到稳定的销售市场，有一段时间，面粉厂的处境极其困难。在这种形势下，开办的几个股东都不想再投资下去，撤了资。这对荣家兄弟又是一击，弟兄俩一商量，认定投资面粉业绝对没错。于是就坚持下来。
不久，荣家兄弟就有了转机。1904年的日俄战争使东北对面粉的需求大增，价格也大幅度上扬。荣德生让荣宗敬在上海购买机器，荣宗敬考虑到全部购买价格太贵，就购买了主要部件，其余的自己制造，荣德生扩大厂房，弟兄俩决定拼死一搏!
功夫不负有心人，很快面粉厂的生意红火起来，面粉产量每天达到3000袋，每天的纯赢利达到500两白银。到1912年底，保兴厂一个厂的赢利就达到白银10万余两。
就在这时，荣家兄弟又陷入破产境地。荣宗敬在上海做橡皮股票生意失败，紧接着又有一船面粉沉入海底，损失达五万余元。这时荣宗敬投资的裕大祥投机失利，损失达六、七十万两银子。这些打击使荣家兄弟的钱庄亏损殆尽，只好关闭钱庄。
困顿之时，弟兄俩没有灰心，也没有相互埋怨。为扭转局面，荣德生购买了先进的机器，并严格把关小麦的质量，经过一年的时间，荣家兄弟就扭亏为盈，重新站立起来。到1922年，荣家的企业达到了全盛时期。
这兄弟俩的成功除了开拓市场，注意产品质量等管理上的原因外，家族公司的形式也是重要的原因。因为是家族公司，所以一荣俱荣，一损俱损。这种关系使谁也不敢放弃企业的经营，遇到困难也不可能轻易分家析产，反而越是困难，就越是团结，这是家族公司不可战胜的关键所在。
人们常说家是生活的港湾，在无法预料的商海中，家族公司也在扮演这种角色。所以，在创业的道路上，能够找到和自己同呼吸、共患难的家族成员，应该说是一种幸运。
2.家族公司的弊玻
家族公司也有它的局限性，最重要的是任人唯亲，不能吸收杰出的非家族成员为企业出力。同时，在家族公司内部，人们对“家规”的重视远远超过了国家的法律，在家族公司之间的关系上，“家长”们的亲密程度甚至超过了银行的资信评估。难怪有人说，东方人对关系的认可比共同的经济利益更重要。在经济比较繁荣的时期，这种做法的危害性没有显现出，1997年爆发的亚洲金融危机中，许多银行出现呆帐、坏帐，就是这种关系经济弊病的体现。从那以后，对家族公司的批评逐渐多了起来。
由于担心家族式的经营会给公司带来僵化，吸收不了杰出的人才，全球的家族公司改造浪潮正在兴起。包括家族公司有了初步发展的中国大陆在内，家族公司的经营管理有了很大的变化。
被称为中国大陆最大民营企业——希望集团，是由刘氏弟兄四人创立。不久前，希望集团重新改组，由一个典型的家族企业，向现代化的公司发展，弟兄四人分别以投入股份的形式掌握希望集团的控制权，这应该说是以后家族公司发展的方向。
三、合伙创业战略
在创业的开始阶段，由于资金、人才、经验的不足，又没有家族公司那样的条件，这时选择一个或几个志同道合的朋友，合伙开创工商业的成功之路，是许多公司老板的强烈愿望。
确实，在自己势单力薄的情况下，合伙经营，充分利用集体的力量，对于迅速扩大公司的实力，减少个人经营的风险来说，这的确是一种理想的模式。在世界各国的公司发展史中，这种依靠合伙经营，从而走出成功创业第一步的例子，可以说是举不胜举。然而，不可否认，在合伙经营中，能够善始善终、同心合力发展到大公司的例子十分罕见。
与家族公司不同，合伙公司缺乏血缘这种天然的纽带。因而更容易分崩离析。合伙开公司之所以寿数不长，大都是因为在合作之初，公司面临一系列的问题要解决，大家专心于创业，对名利、地位的争夺不太热衷。当公司发展起来后，名利开始在个人心中发酵了，每个人都有了私心。就这样合伙公司开始出现了裂缝，虽然还不致于立即翻脸，但是一个公司内部出现这样各怀心思的人，公司的经营怎么能不走下坡路。
矛盾出现后，最彻底的解决办法是“分家”，许多公司被一拆两半，甚至是一拆几半，这样的了断彻底倒是彻底，只是好端端的公司哪能经历这样的折腾，分家后无论资本和人才都不能和以前相比，竞争力马上下降。许多合伙公司在分家后一蹶不振，就是这样的原因。
合伙公司的这种发展的不确定性，决定了在寻找合伙人的时候要特别慎重。
1.选择合伙人的第一原则。
许多人在创建公司之前，都有许多无话不谈的朋友，这些人或者是同学、同乡，或者本来就是生意上的朋友。首先在朋友圈中寻找合伙人再正常不过了。但生意归生意，朋友归朋友。生活上，甚至在人生理想和习惯上相同不能等同于有同样的生意旨趣。因此，选择合伙人的第一原则应该是：两人都对同样的经营方向感兴趣。
几年前，在广州有三位同在机关工作的朋友，因为不满足一杯水、一根烟、一张报纸看半天的工作状况，决定合作开办一家公司。由于他们所在的机关本来就是管理城市建设的，所以他们志趣很容易统一在建筑领域。
这三个人中，H是学工程设计的，L在单位负责财务工作，Y是机关秘书，没有从事建筑领域的实际经验，但是因为长期跟领导的关系，方方面面比较熟悉，考虑问题也比较成熟。
开办公司的想法是H先提出的，但他既没有经验，也没有资金。L、Y二位举手赞成后，这些问题在大家的努力下，居然迅速解决了。
于是，这三个人组成了黄金搭档，他们模仿刘备、关羽、张飞的桃园三结义故事，给公司取名桃源。在以后的四年间，三个人没日没夜地干，Y负责公司的对外联络，H负责公司的工程设计，L担任公司的财务总管。由于正赶上全国房地产热，广州的楼市不断升温，在不到四年的时间里，桃源公司的财产额持续上升，逐渐成为广州建筑界小有名气的民营建筑公司。
然而，公司获得发展的同时，这三人的合作却没有持续下去。他们三人分别负责公司的三大部分业务，四年期间逐渐都有了自己的班底，俨然构成三大派系。这些手下为了争夺利益，不断在自己的领导面前吹风，制造不和。而这三位老板也早已经相互不服气。四年期间，Y因为经常在外联系，门路更广，加上对建筑技术不了解，逐渐把兴趣转到炒作楼市方面。而H的兴趣点也逐渐集中到建筑设计上来。本来他们是按照三三制分成的，伴随利润的增加，谁都对这种分配比例不满意了。
H认为公司全靠他摸爬滚打才有今天的规模，而另两位只是动嘴皮子，耍笔杆子，居然也要平均分成。Y只热心做楼市投机生意，对公司向实业化发展兴趣不大，他还对L的财务持情绪态度，几次扬言要查帐。就这样，桃园三结义的朋友渐渐变成了陌路。桃源公司的业务也日渐稀少。
眼看公司业务低落，三个股东的分家也提到了日程上来，大家都知道分家对谁都没有好处，无奈各有奋斗的目标和追求，只好劳燕纷飞。
桃源公司的解体说明，要想把合作永久持续下去，就必须是真正生意上的志同道合，有共同的兴趣点和创业动力，否则，只能是短暂的结合而已。
2.合伙之前规定清楚责、权、利。
俗话说：丑话说在前面。现在是市场经济，也是法制社会，个人之间的承诺只是防君子、不防小人的把戏。如果在合伙之初，不把各种规定讲清楚，以后发生纠纷就难免要通过法律。在家族公司，这种情况当然不同，所谓肥水不流外人田，兄弟之间分家产虽然也有争吵，但闹到法院的毕竟是少数。
在桃源公司，H、Y、L三人在创办公司之初，谁也没想到公司以后会有那么大的发展，因此对如何分红没有很多的关心，大家只是努力把公司的事情搞好。现在，人心散了，对金钱的计较也多了，大家都说自己的贡献最大，要求占有更多的公司财产。由于没有证人和协议，因此法院也无法判定每一方的分红比例，并根据这个比例来分割财产。于是三人又为这个问题闹得不可开交。
亲兄弟，明算帐。这是做生意的天规之一，谁违反了它，谁就可能受到惩罚。合伙公司最忌讳的是为了友谊而忘了原则。合作之初，大家亲密无间，一到反目，感情受到很大伤害，生意也会衰落。
如何在求利的基础上，使感情和利润一起增长，是每一个合伙人都应该考虑的问题。只有当合伙人在生活、工作中，随时检讨自己，发现有损公司与个人友谊的事情，一定要防微杜渐。事前的防范远甚于事后的修补。
每一个渴望真诚合作的人难道不应该好好考虑吗?
四、“独孤求败”式的私营公司战略
独孤求败是金庸武侠小说中的一个角色，他代表这样一种形象：身怀绝技，孤独执着，不断寻找对手并战胜他。
美国历史上第一个达到10亿美元的富豪——洛克菲勒，有一双孤独的眼神。每当下属向他报告时，他总是一言不发，冷冷地看着对方，在这种“眼神”的关照下，部属战战兢兢，希望报告尽快结束，好离开他的办公室。
洛克菲勒的眼神在美国是冷酷和狡诈的象征。其实只要熟悉洛克菲勒的人都知道，在他清教徒的外表之下，有着一颗慈善的心，否则就无法解释，这个超级富豪成为第一位10亿富翁后，为什么又成为美国历史上最慷慨好施的人。而他的外表之所以变得这样冷酷，只是长期单枪匹马驰骋商海的结果。
洛克菲勒出身于一个并不富裕的家庭，他的父亲热衷于生意，但好像总是没有成功，反而五次以诈骗罪被起诉，因此给这个家庭带来的耻辱恐怕是留给洛克菲勒的唯一遗产。为了改变自己的命运，洛克菲勒在17岁的时候就投身商场，中间忍受着无数的失败，直到他终于找到了石油，并因此发了财。但财富并没有给他带来声誉，终其一生，他获得的咒骂远多于赞美，即使他向美国的慈善事业捐献了将近5亿美元。世人大都注意到巨额财产给他带来的地位，对所遭遇的痛苦却很少理解。社会的误会和商场特有的尔虞我诈，造成了洛克菲勒式的创业者冷酷的外表。这几乎成为成功的个人公司开创者的共同特征。
霍英东无疑也是这种孤独创业者的典型。
霍英东生于1922年，6岁的时候，父亲出海时鱼船被风浪打翻身亡，成了孤儿。第二年，他的13岁的姐姐和11岁的哥哥又落海而死!霍英东小小年纪就忍受伤亲之痛，完全失去了童年的快乐。
这个不知祖籍在何处的广东人，真正是在苦水中泡大的。他后来回忆说：“从小没钱，一心想发财，走路都在想如何才能拣到钱，不想日本人来了，为了两盅米到机场打工，失掉一截指头，当卡车司机也没当成。后来听说柏拉斯群岛有一种药可以卖大钱，便去这个荒无人烟的岛上干了6个月，结果没赚到钱，反而落了一身脖。
但是，没过几年，霍英东摇身一变，在1954年投身于房地产生意，正是这个生意使他的财产从几十万元发展到10亿元。
洛克菲勒和霍英东属于同样的创业类型，青年时期受到家庭贫寒的刺激，在环境的逼迫下，投身商海，尽管受尽苦难，但却练就了一身好本领，成为商界的成功典范。
与以上两人相比，还有另一种意义上的个人公司创建者，他们之所以创建公司，往往不是因为生活所迫，而纯粹是从兴趣出发，身怀“绝技”，为了让这种绝技发扬光大，毅然走上创业之路。
五、小公司赚钱战略
在工业化时代，高大的厂房和烟囱成为公司实力的象征。确实，当你乘车在波音公司巨大的车间穿行，谁也不能否认工业化时代的伟大，从而对世界上许多大公司的经济实力感到叹服。然而，当你仔细看看这些股份公司的年度会计报表之后，你可能对这些公司的赢利水平感到吃惊。
在美国赢利率最高的公司名单中，你看不到波音公司、福特公司、通用汽车公司这些巨人公司的名字。相反，戴尔公司、微软公司等没有高大厂房，雇员也很少的公司却榜上有名。在日本，世界著名的松下电器公司、马自达公司、丰田汽车公司的赢利是非常丰厚的，但与任天堂公司相比，它们的赢利水平就要大打折扣了。而任天堂公司的雇员不到200人，是一个专门开发游戏软件的公司，其总部只是一座四层的小楼而已。
在后工业化时代，世界各国的大公司都陷入了“大企业脖，他们的发展步履维艰，生产与销售僵化。与此相反，小型工商业在世界各国蓬勃兴起，逐渐成为各国经济的中坚。虽然，大公司仍然在基础工业领域占据领袖地位，但小企业以其经营的灵活性，正处在如火如荼的上升阶段，难怪有一位著名的经济学家说了这样一句话：“未来是小公司的天下。”
美国《财富》杂志列举全美国发展最快的500家公司中，百分之三十四是靠不到1万美元的资金发家的，还有百分之五十九是靠不到5万美元的资本发家的。我们面临的情况正从越大越好转向“小的就是好的”。虽然有1万元钱，根本算不了什么，但还是可以让你做任何你想做的生意。
小公司之所以能适应这个世界，首先是船小好掉头。当今世界，各种信息相互交织，商场风云变幻，让人目不暇接。小公司因为对市场的感觉敏锐，可以迅速根据市场的变化改变自己的经营方法，改变自己产品的性能。而大公司，由于其管理的僵化，对市场的反映比较迟钝。即使感受到了市场的变化，往往也无法立即适应它。
同时，小公司的负责人往往就是老板，他们享有自己安排工作的自由，能够独立作出决断，在经营中能够及时贯彻自己的意图，而不用和其他人商量，对于风险和经营计划可以做到随时更改，这同大公司冗长的会议形成鲜明的对比。这是许多有志气的青年愿意独立创业的主要原因。
有一次，笔者在一家理发店理发，问理发的小姐今生最大的理想是什么。她毫不迟疑地说：“当然是独立开店当老板。”
我有点怀疑地说：“当老板那么容易!要自己独立处理一切，要办理执照、雇佣工人，还要和社会上不三不四的人打交道。况且，就是这样还不一定比现在挣得多。”
“可是那是自己的店啊!”小姐的一句话让我茅塞顿开。在这个世界上，谁不想拥有自己的事业呢，哪怕是最小的店铺也好!
汤姆曾经做过17年的汽车推销员工作，在这段时间里，他有许多新鲜的销售点子，但是却没有被老板所采纳，相反，有的还被视为异想天开，作为反面教材在公司里被点名。两年以后，他觉得自己不应该继续在公司里干下去了，于是注册了一家专门从事汽车推销的小公司。现在他已经拥有5名推销员，业绩在同行中虽然不算最好，但蒸蒸日上。最近，他时常说：“我爱好独立与自由地去做我自己愿意做的事情，我却总也搞不明白为何现在才拥有自己的公司”。
小型公司要想赚钱必须注意以下两点：
1.选择一定的服务范围：小型公司一般都是有特定业务对象的公司，对确定的业务范围要求很高，如果公司不能确定一定数量的客户，那么在经营之初就会遇到很大的经营困难。相反，如果能有一定的客户，在公司经营之初，就会有更快的资金流通，从而有利于业务发展。
2.有专门的技术：有自己的特长，别人无法替代，或者无法比自己干得更好，这种情况特别适合个人创业。因此绝大多数的小公司创业者都有自己的技术。
六、创办“虚拟公司”战略
前些年，有一位相声演员，讽刺社会上多如牛毛的公司时说：“如果从天安门城楼上甩下五顶帽子，就会有四顶落在经理头上。”这当然是夸张的说法，不过随着市场经济的发展，我国各种各样的公司多了起来，公司多经理当然不会少。人们对于那些没有实体，只能到处找机会，买空卖空的公司有一个很形象的称呼——皮包公司。
办皮包公司的人，通常拿着一个公文包，里面没有别的东西，只有笔、烟、打火机等。这种公司走的是信息和关系的路子。从坏的方面看，这些人买空卖空，确实是对经济秩序的危害，所以一段时间里，居然有对皮包公司人人喊打的现象。
同任何事物都有两面性一样，皮包公司的存在也有它的合理性。在改革开放之初，各种信息流通不畅，正需要一批人做中介，将商品的生产者与消费者联系起来，互通有无。皮包公司的出现正好适应了这一特点，所以在一段时期里能够大行其道。现在，市场经济逐渐走上了正规，各种信息流通的渠道也比较畅通，对皮包公司的讨论也逐渐烟消云散了。
皮包公司尽管快成为一个历史名词了，但人们对皮包公司的印象却还记忆犹新。它的最重要的特征是公司被装在皮包里。没有高大的厂房，没有宽敞明亮的写字楼，可能也没有漂亮的秘书小姐，但一时间，皮包漫天飞，有的人竟然从此踏上个人创业的阳关大道。
皮包公司的兴衰告诉我们这些后来的创业者，公司居然还有这样一种形式。
其实这种形式的公司不但没有消失，反而以另外的形式出现了，这就是现在风行的虚拟公司。
1.虚拟公司的第一个好处是：
它没有厂房、写字间、实验室，当然也没有漂亮秘书小姐。你无法找到这个公司具有实体的东西，它只是基于某种特定的项目而召集起来的。
南唐多公司在1992年创造了55亿美元的销售额，仅仅892名雇员创造了12亿美元的税前利润。也就是说，每名雇员的销售额为600万美元。每名雇员的利润额高达150万美元。而著名的苹果公司平均利润只有50万美元。是什么让南唐多公司达到这样的水平，用其公司经理克罗夫的话来说就是：“我们每次只做最重要的设计及市场管理工作，其余的所有工作则交给合作伙伴和特许商去做。”
集中精力去做一件事情，是最好学也最管用的经营技巧。
金斯顿技术公司是1992年成长最快的一家私人公司，它仅有员工220人，却创造了5亿美元的销售收入，人均销售额达到230万美元，这一数字是苹果公司的5倍，是数码公司的18倍。《商业周刊》说：金斯顿公司代表这样一种趋势，它既实现令人难以想象的增长，又始终维持自己特有的组织结构形式，并以这种组织形式，将其竞争对手通常要花10天去考虑的事情，缩短到只有几个小时。
那么金斯顿公司是怎样动作的呢?这里有一个现成的例子。
不久前的一天，“电脑王国”公司在洛杉矶的一个分支机构接到美国银行的一个电话，后者要求立即提供100台个人电脑。这家银行特别要求电脑必须有大量的额外内存和其他一些新的配置。而且可以运作微软公司的个人视窗系统，此外还能和银行其他的计算机网络连接。
金斯顿公司立刻开始行动，只用几个小时就研制出这种有特殊要求的电脑。接着它把工程设计书交给它的一个重要的合伙人，埃克斯布莱斯制造公司，它专门负责电子零件的装配。埃克斯布莱斯制造公司马上清理出生产线，装上金斯顿公司订购的电脑零部件。就在当天下午，电脑送到了金斯顿。傍晚之前，金斯顿就完成了电脑的全部测试工作，并通过费德速递公司将货送到了电脑王国，到了那一周的周末，美国银行的计算机已经开始正常运转。
金斯顿公司向人们提供了这样的信息，一个公司的结构没有必要样样俱全，只做自己最擅长的事情，而把其余的事情交给另外的行家去做，可以节约大量的时间，而且可以节省空间与人力。因此，全球最大的电脑芯片供应商——英特尔公司总经理格罗夫感慨地说：“用垂直方式能做得到的所有事情，都能花更少的钱由以水平方式组织的专业公司的集合来完成。”
虚拟公司的运作方式对于那些还没有创业，就准备创造万能公司的人来讲，是一个提醒。创立一家公司，就要从自己最擅长的地方做起，做家具的没有必要从经营伐木场开始，因为那有人在做，而且比自己做得更好。
2.虚拟公司的另外一个好处是：
它能够尽量节约经费的开支。过去“皮包公司”的经营就不需要太多的开支，因此可以在低水平的消耗状态下运作。而虚拟公司同样有这样的功能，他们不需要有华丽的外表和高大的纪念碑似的建筑物。过去石油公司为显示自己的实力，到处兴建摩天大楼。虚拟公司对此不屑一顾，因为它们根本不需要这些。它们要的是通过电话和英特网组成的信息网络，然后根据这些信息来加工产品。这样的公司是没有边际的，随分随合，总是为某一个具体的项目而存在。
许多公司却不是这样，只要看看它们的日常开支帐单，你就会发现这样的单据：写字楼租金每月多少，水电费多少，招待费每月多少等等，公司的利润就是被这些费用拉下的。
爱德华是美国一个著名的商人，可是如果对他的公司做一个正确的描绘，的确是一件非常困难的事情。
他组建了一个名叫“及时雨能人群”的古怪的咨询公司。爱德华并没有雇佣大量手拿哈佛大学工商管理学硕士学位的人，他甚至没有雇佣一名秘书或招待员。但他有一种特殊的本领，能够在最短的时间里召集经理、技术专家、商品专卖商。不管顾客需要什么样的人，他总是可以在最短时间里找到，然后把他们集合起来，为某个具体的项目服务。
在爱德华承接的最大的一个项目中，该公司汇集了20人，并把他们分成四个小组来帮助第一洲际集团提高其信用卡、贷款和存款业务的现代化程度。该小组在该项目上工作了约三个月，帮助这一银行实现了1400万美元的赢余，然后就解散了。爱德华的公司又恢复了“独行侠”面目。
公司没有固定的结构，皮包公司适应了当时市场的情况，所以尽管人人喊打，却照样可以横行商海。而虚拟公司虽然没有厂房、办公室，甚至连皮包也没有，却博得满堂喝彩，看来创立公司最不重要的也许是它的结构，而去寻找市场的需要则是永远的课题。
七、“空手套白狼”创业战略
“空手套白狼”是一个充满贬义的说法，指的是没有付出一定的代价，却想有很大的收获。如果这种代价指的是资本的话，那么在商场中，没有资本却创出大事业的例子却不胜枚举。
创业需要资本，开工得有本钱。没有钱，纵使诸葛在世，恐怕也枉然，更何况区区一介草民了。的确，要创业，怎离得了“钱”呢?没有钱，怎么雇伙计，怎么进原材料，怎么开拓市场，怎么……
1.因为没有钱，才想当老板。
真应了那句俗话：“一分钱难倒英雄汉”。果然没有钱就创不了业当不成老板吗?其实大谬也。想想看，当老板的目的不是为了赚更多的钱，创更大的业吗?如果现在手里已经有了很多钱，那还用得着费劲巴拉地创业吗?所以，没有钱才当老板，没有事业才去创业。天下的事情就是这样简单，因为没有才去做，做了就可能有了，因为不知道才去学，学了就可能明白了。
当自己企业不赚钱，没有“钱”的“前景”恐怕不会光明灿烂。可这世界上还是照样出了那么多的创业成功者，赚大钱者，他们同样出身于“穷小子”阶层，曾经同样身无分文，像当代富豪李嘉诚、包玉刚、金庸等，像大陆的平民大款李晓华、希望集团兄弟。看来，创业、赚钱这行当的门道，绝对不像靠自己养母鸡生蛋那么简单，但也绝对不会太复杂。因为上述的成功人士都不是那种过于复杂的人。要想创业成功，学会“扎钱”和“用钱”是非常必要的。
一般而言，个人创业的第一步便是筹措创业所需要的资本，这对个人创业者来说恰恰是最难的。通常的资本金来源有这样几种途径：依靠个人积累，但有些创业者在有创业的欲望后，往往并没有相应的资金做后盾，这时如果不能解决资本问题的话，恐怕只能等待创业计划的落空了；另外的解决办法恐怕是找亲友借贷，如果亲友可以借贷当然是最好的，但有的亲友自己也没有钱，即使有钱，他也不一定对你的创业计划有兴趣，不可能将钱投入到他没有把握的地方；还有一个办法是找银行，但这个办法实际上也困难重重，银行首先让你提供抵押，然后再提供担保，当你把所有的手续办妥时，机会可能已经错过去了。
因此，个人创业时期的资本金来源，真是一个沉重的话题。但没有资本金却能创业成功的人，却大有人在。他们身无分文，却能驰骋商海。这其中的秘密是什么呢?
2.借“风”而起。
这些年，商界不断刮风，先是房地产风、过节风、股票风等等。每一次刮风都能刮出几个百万，甚至千万富翁。他们在“刮风”前还不能算是商界的成功人士，却能借风而起，居然成为时代风云人物。
广东斗门县白藤湖，是围海造田的农场，它拥有三万亩土地和面积相当于西湖三倍的淡水湖。然而，这里却是一个贫困的地方，这里的农民想改变自己的命运，却没有相应的资金做前期投资，他们想招商，却没有人看好这个地方。
钟华生却看上了这个地方。他认为白藤湖虽然不是特区，但靠近港澳；虽然白藤湖比较偏远，但有美丽的自然风光；白藤湖虽然严重地缺乏资金、人才、信息、技术，但有灵活的政策，这里干部群众要求改变贫困面貌的热情很高，一定可以很好地配合。
钟华生决定在白藤湖建立中国第一个农民度假村。但一无资金，二无人才，靠什么实现自己的创业理想呢?
为了吸引投资者，他们制定了最打动人心的优惠条件：谁来建房均可免收地皮费；谁来投资，企业的所有均归投资者所有。土地本来是无价之宝，这里却是无偿奉送，令许多人想不通。但是局面一下子打开了。投资者在白藤湖大兴土木，一幢幢别墅拔地而起，旅游业也因此兴旺发达起来，带动了山区经济的发展，使农民办企业有了条件，改变了产业结构，农村贸易的活跃也使这个地区有了活力。旅游业的发达，使白藤湖的水产品以及土特产品变得更加增值，价格不断上升。
房屋建在白藤湖，每年升值25%，旅游业的兴旺使白藤湖地区成为吸引各地观光客的胜地，他们的到来又成为资金、人才、智力的媒介，许多买卖，合作项目因此很容易就达成了。建筑公司为当地盖别墅，农民向旅游者卖农产品，贸易靠旅游发展，商业靠工业为导向，白藤湖地区经济渐渐成为一个有机循环的系统，成为投资者愿意选择的地方。
钟华生利用白藤湖美丽的自然风光，在没有资金、人才的情况下，用无偿出售土地所有权的方法造势，吸引了大批的投资者，而大批投资者的涌入，又抬高了白藤湖地区的价值，终于抓住了机遇，有了很大的发展。
3.白手起家的妙计。
无独有偶，在日本也有一个依靠土地发家的富翁。
这个富翁名叫中山洋介，开始时，中山洋介和别人一样，手中既无资金，也无技术。但他和别人不一样的是，他有一股不服输的志气，当他跟别人说起准备经商时，大家都不相信。可他不但成了一个成功的商人，而且经营的还是资本量很大的房地产。
经营房地产，利润很大，但是风险也很大，要有一大笔的资本做后盾，对于一般人而言，恐怕只能看别人赚钱了。但中山洋介没有悲观，他有白手起家的妙计。
中山洋介经过考察发现，在日本，土地十分宝贵，不少人想开工厂，但资本金连土地都买不起，更谈不上建筑厂房了。与此相反，许多土地却还在闲置。如果不买土地，只租用土地，那些企业主就可以负担得起，而且肯定能受到欢迎。
有了这样一个构思。中山洋介立即行动起来。他首先打听那些闲置的土地。这些土地往往比较偏僻，多是卖不出去的。他同这些土地的所有者商谈，提出改造利用土地的计划，土地所有者正为这些土地没有买主着急，现在有一个开发的方法，真是雪中送炭。他们纷纷愿意出让土地，有的甚至还拿出一定的资金充做股份。
有了土地，中山洋介组建洋介土地开发公司，组织人员上门推销土地，这些工厂主正为没有资金兴建工厂着急，现在看到可以不用巨额资金，又有土地可以出租，当然十分高兴，于是乎上门和中山洋介签约的厂主络绎不绝。
中山洋介的做法是，从租用厂房者收取租金后，扣除代办费用和厂房分摊偿还金，所剩的钱归土地所有者。厂房租金和土地租金之间的差额，除去修建厂房的费用，便是中山洋介的赢利。
企业主、土地所以者、中山洋介三方达成协议后，中山洋介就向银行贷款、建房，然后按分期还款的方式归还银行的费用。
中山洋介实际上起到了一个中介的作用。以他为纽带，土地所有者和工厂主联系起来。一开始，这一创意就很吸引人。那些偏僻的土地有了用处，而工厂主可以减去积累资金的时间。中山洋介第一年仅手续费用就收入了20亿日元，有了这笔钱后，就不用再向银行贷款了。就这样，中山洋介从营造小厂房到建筑大厂房，再到营建更大规模的工业区，他的公司像滚雪球似的越滚越大，公司的经营也不再只限于租用土地。白手起家的中山洋介，终于成为日本数一数二的大企业家。
看完上面的成功典范，很多人羡慕他们机会好：你看，说到底不就是当个中介吗?就那么走运地发了。其实他们是真正不简单的人，他们在没有创业资金的情况下，硬是凭自己的头脑，找到了问题的关键，将买与卖成功地联系起来。一般人是发现市场供需，他们却是创造市场供需，有这样的头脑能不发吗?——哪怕是空手，也能套得住狼。
八、借鸡生蛋创业战略
个人创业依靠辛辛苦苦的积累，或者是亲友的借贷，最终无法解决公司迅速发展对资本的需求。这时，有魄力的公司老板都会找银行帮助。但银行也是赢利机构，让它对你进行投资，它也必须考虑这笔投资将来的收益如何，这笔投资是否能够如期收回。如果你的投资计划不能赢得银行支持，又等着要钱的话，那就必须做抵押贷款。可是你除了头脑外，上无片瓦，下无立锥之地，恐怕也只能望银行而兴叹了。不过，且慢叹息，请你看看这几位公司创建者，他们是这样从银行那里拿到钱的。
1.向好企业借用信誉。
洛维格是美国有名的大富翁，他采用的抵押方式贷款法，开美国银行界贷款方式的先河。当时，运油比运输普通货物赚钱，而买普通货船又比油轮便宜。洛维格就想买一条货船，改装成油轮，从事石油运输。但当他向大通银行申请贷款时，银行职员告诉他说：“贷款可以，但你必须保证将来能够还本息。”洛维格当然满口答应。但银行却不管他的信誓旦旦，坚持要他提供贷款抵押。
洛维格只有一条破烂不堪，但勉强能航行的老式油轮，其价值连新式货轮的一半也没有，根本不可能指望它去抵押。但洛维格没有放弃，他想如果将这条轮船租借给一家信誉好的石油公司，用它的租借费用偿还银行的本息数目，这样银行因为石油公司的关系，也许会给我贷款。
他找到大通银行，试探地问：“我现在有一条船，正在为西方石油公司租用，如果把这条船先过到银行门下，你们直接跟石油公司收取租金，以此来偿还我每月贷款的本息，如何?”
这种银行贷款的担保方式在当时银行还是新鲜事，经过一番争论，大通银行决定给洛维格一次机会。虽然洛维格谈不上有多少财富，缺乏足够的信用，但是西方石油公司却是响当当的牌子。
洛维格借用石油公司的牌子，提高了自己的信用等级，很快借到一笔巨款。不久这笔钱换做了一艘货轮，洛维格将其改造成油轮，航行于中东和美国之间。之后，他又用这条船做抵押，买了另一条船，循环往复，财源滚滚而来。
除此之外他还想起了一种“双保险贷款”方式，也为当时银行家所采纳。
洛维格首先选定一艘还没有造好的货轮或油轮，然后向可能的顾主推销这条船，当顾主决定承租这条船后，他拿着与顾主承租契约到银行申请贷款。在这种情况下，船未下水之前，银行只能收取很少的本息，甚至是一文钱也不能收，而一旦船造好后，租金就归银行所有，若干年后，洛维格把贷款还清，还可以把船开走。这样他没有花一分钱，就成为正式的船主了。
洛维格就是靠这种别出心裁的想法，实现了自己的发财梦想，最后发展为美国数一数二的大财主。
也许有人说，美国的情况跟中国有很大不同，在美国可以做的事情，中国未必可以做，中国银行的每一笔贷款都要经过严格的审批，洛维格的办法也只能是看看而已。这真是鼠目寸光的看法!
2.巧牵银行牛鼻子。
中国的民营企业家牟其中巧用银行的故事说起来如同神话一般。
提起牟其中，真是毁誉参半，有人说他是中国头号富翁，有人说他是中国首号“骗子”。关于他倒飞机的事情，国人更是达到无人不晓的程度。
80年代末到90年代初，东欧和前苏联瓦解，一时间许多国际倒爷，相继到前苏联找财路。牟其中当然也不例外，但牟其中这个人心大、胆大、气魄大，他一开始做生意就要做大生意，否则宁愿袖手旁观。
这时，西南航空公司急需飞机，投入运行。牟其中了解到这个情况，他的脑袋立即转动起来，他想前苏联有世界上最好的飞机制造技术，民航飞机的生产肯定是不在话下，同时前苏联正遇到严重的经济困难，而中国的轻工产品非常丰富。如果在大陆购买工业产品，到俄罗斯市场上出售，用这笔钱再买飞机给西南航空公司，这样不就可能连赚几道钱了吗?
牟其中认定这肯定是一桩赚钱买卖，可是他身无分文，上哪里去购买数量如此巨大的轻工业品呢?
牟其中找到银行，银行考虑到贷款的风险问题，当然也是不见兔子不撒鹰，他们告诉牟其中，只要看到飞机到了成都机场，就贷款。牟其中得到这个承诺后，就去找西南航空公司，要求委托他去购买飞机，并按合适的价格购买。西南航空公司正为无米之炊而发愁，现在牟其中主动要求购买飞机，公司几乎不承担什么风险，当即答应了牟其中的要求。
牟其中到了俄罗斯，想方设法取得了俄罗斯方面的信任。最后，俄罗斯方面答应以易货方式卖两架图18客机，但必须是现货交易。牟其中没有钱。现货交易自然无法进行。最后，牟其中要求俄方先将飞机飞往成都，如果生意不成，他将承担俄方一切损失。于是两架图18客机飞到成都。
银行看到飞机来了。就履行合同，给牟其中贷款。牟其中用这笔贷款在全国各地组织货源，拉了几车皮货到俄罗斯。俄罗斯和西南航空公司签定合同，三方都如愿以偿。西南航空公司买到了飞机，俄罗斯获得了急需的日用工业产品。而牟其中当然发了大财。
银行实际上也是一个企业，有利可图的事情，当然是不会放过的。但是银行一般不直接参与生意的过程，它可以提供资本金，所以信用对银行来说是极其重要的。与银行打交道，最重要的是取得信用，让它觉得把钱给你将来还可以收回。许多刚开始创业的人觉得，从银行贷款太艰难了，这不仅是手续的烦琐，更重要的是创业之初，资本严重不足的时候很多，没有足够的财产做抵押，无法从银行贷更多的钱。看罢上面的事例，你难道没有全新的思维吗?
九、“借梯登楼”创业战略
上面两种方法，一个是针对公司与外部环境的角度来说的，另一个是针对公司与银行的关系来说的。这两种方法尽管很实用，但也有一定的局限性，它要求用计的人有很强的活动能力，多少还要有一定的信用基矗而我们要介绍的第三种例子，却没有这样的苛刻，只要用计的人能把握机会就行了。
“借梯登楼”本来是三十六计中的一计，用来说明利用别人的长处达到自己的目的。这在现实生活中的例子很多，实施这一计谋的关键是找准梯子，如果梯子找得不准，不但楼登不上去，还有摔下来的危险。
克罗家里很穷，他被迫在中学没有上完的时候出来做工，后来在一家工厂做推销员，尽管收入还可以，可他总是想自己出来创业。一次偶然的机会，他认识了经营快餐店的麦克唐纳兄弟。克罗对快餐的了解是从这兄弟俩身上开始的，经过一番调查，克罗觉得有必要对美国的快餐业进行改造，组成一个大的快餐托拉斯。虽然他雄心勃勃，却一贫如洗，根本没有资本来实现自己的理想。这时，他想起了麦克唐纳兄弟，何不来个“借梯登楼”呢?克罗这样想。说干就干，克罗找到麦克唐纳兄弟，提出要到其快餐店打工，同时进行推销员的工作，并把做推销员工作的5%薪水给麦克唐纳兄弟，这当然是一个好买卖，麦克唐纳兄弟做梦也没有想到，堡垒中竟然混入了敌人。
在以后的六年里，克罗为了赢得老板的信任，工作特别勤奋。他多次向老板提出改进经营方法，营造轻松环境，提出配制份饭、轻便包装、送饭上门等等建议；还建议在饭店里装上音响，使顾客更加舒适；他还大力改善食品卫生，严格挑选服务员。每一次的改革，都得到了麦克唐纳兄弟的同意，也取得了良好的效果。在美国，麦克唐纳快餐店的招牌越来越清晰，克罗新点子层出不穷，渐渐地在快餐店的地位超过了原来的老板。为加紧筹备倒戈，克罗秘密筹集了大量的资金，他认为时机成熟，是与麦克唐纳兄弟分道扬镳的时候了。
1961年的一个晚上，克罗与麦克唐纳兄弟进行了一次艰苦的谈判。开始的时候，克罗提出了苛刻的条件，麦克唐纳兄弟拒绝让步，克罗把价格提到了270万美元的现金。麦克唐纳虽然舍不得自己的店，但又拒绝不了这个诱人的价格，最终同意由克罗独自经营。第二天，麦克唐纳快餐店发生了主仆易位事件，雇员炒了老板的鱿鱼。克罗入主后，立即贯彻自己的经营思想，并迅速扩大到全美国，在不长的时间里就赚回了270万美元，再经过20年的经营，总资产已经达到40多亿美元，其连锁店遍及世界各地。
“借梯登楼”是一个看似简单，实际上操作很难的方法。许多读者大概都看过这样的计策，但真正用得好，却要精细地打算。
“借梯登楼”之术的实施，首先要求经商者对自己要从事的事业有明确的目标。这样才能找准梯子。克罗对快餐业有兴趣，准备投资这一领域，所以他才会投奔麦克唐纳。如果克罗仅仅是为了解决资金的问题，到快餐店打工，那他再打六年的工也挣不了这么多钱，并且买下这个快餐店，更谈不上贯彻自己的经营思想了。
但有的经商者，即使找准了梯子，却没有登上楼，反而被人发现，这是为什么呢?因为这一计策的实施，要求能够充分利用对方的弱点。克罗看准麦克唐纳兄弟的贪婪，先以自己推销员工资的5%为诱饵，进入其快餐店。后又以勤奋的工作赢得老板的支持，使自己的新鲜做法能够贯彻，以此检验了他们的可行性。最后，利用麦克唐纳兄弟要现金的心理，赢得快餐店的独自经营权。
十、“点子”创业战略
智慧可以变成黄金，点子照样可以发家。许多人在创业的时候，身无分文，却能应时而起，靠的是什么?除了天不怕、地不怕的气概外，只有自己头脑中的智慧了。
1.灵机一动变富翁。
大家都用过可以弯曲的吸管喝可口可乐，谁也不会对这个吸管产生兴趣，因为它太简单了。可是就这样一个简单的东西，竟然给它的发明人带来几千万美元的收益。发明人道格拉斯既不是什么科学家，更没有博士、硕士的文凭，他因为打架斗殴被判刑入狱，一贫如洗。在狱中，他做梦都在想如何改变自己的命运，一次，一则新闻报道引起他的兴趣，说的是太空人在宇宙飞船喝水非常困难。他想能不能发明一种吸管，可以改变水流的方向，而不是垂直的上下。经过几个小时的苦思冥想，答案出来了。只要把普通的吸管的前半截做成可拉可合的褶皱，就完全可以改变水流方向，就是睡在床上喝，也不用担心水流在自己的脖子上。
道格拉斯即向美国专利局提出专利申请，这么简单的东西也能申请专利，许多犯人对此发出讥笑，奇怪的是专利申请不久就批了下来。这个弯曲的东西不仅仅解决了宇航员的喝水问题，而且被全美国的人所接受，大家都乐意在沙滩上、草地上边晒太阳，边喝饮料。小小发明创大生意，道格拉斯靠出售生产许可权，几乎在一夜之间成了千万富翁。
然而在实际生活中，像这样的灵机一动变富翁的例子毕竟很少，许多发明都经过了艰辛的研究和探索。
2.精诚所至，金钱为开。
在中国为数不多的亿万富翁中，赵章光就是一个靠发明发家的典型。
赵章光是浙江乐清的一位乡村医生，在长期的行医实践中，他掌握了治疗皮肤病的诀窍，竟然在乐清一带小有名气。
一位慕名而来的病人，使赵章光的行医方向发生了改变，也改变了他一生的命运，这位病人是一位年轻漂亮的姑娘，如果从外表看，没有什么特殊的情况，可是你仔细观察，就可以看见她那一头秀发竟然是假的。原来，这位姑娘自幼时得病，头发全部掉光，每天带假发上下班，有一次突然刮风，她的假发被风刮掉，结果遭到许多人的嘲笑，这位姑娘因此每天以泪洗面，产生了轻生的念头。她的家人听说赵章光治疗皮肤病很有一套，所以抱着试试看的想法，请赵章光为她治疗。
望着一家人期待的目光，赵章光陷入了沉思，像这位姑娘的情况，可以说屡见不鲜，在行医的过程中，赵章光多次目睹秃发给人造成的痛苦。医生救死扶伤的道义和责任，使他走上了治疗秃发的道路。没想到，竟然由此开拓出一个托拉斯企业，名扬四海，也使自己成为了大陆为数不多的亿万富豪。这是他当初所始料不及的。
他开始有意识地收集资料，并热情而认真地接待每一位要求治疗的病人，详细询问导致秃发的原因，就这样，他不停地探索、实验、考察。他相信只要坚持不懈地努力下去，秃发这个顽症一定能够攻克。
根据自己行医的经验，他决定从祖国的中医宝库中寻找药方。最后，他得出这样一个结论，秃发的重要原因是精神紧张。
白天，他到处行医，走乡串岭，不断收集流传在民间的偏方；夜晚，他点灯苦战，查阅典籍。他发现祖国的许多医典对秃发都有记载。例如晋代葛洪的《肘后方》、南齐志著《刘涓子鬼遗方》、唐朝《外台密要》。明代的《本草纲目》等书籍。
根据对这些书籍的理解，加上自己的经验，赵章光配置了几种药水，开始尝试给病人治疗。开始的困难是难以想象的，但是他坚持下来。实验经过了80次、90次、100次，也许是上天终于被他的毅力所感动，成功女神终于降临到他的头上。
一天清晨，赵章光还没起床，就被一阵急促的敲门声惊醒。门外，他的好朋友林甲奶兴奋地喊着：“章光，你看，我的头发长起来了!”赵章光有点不相信自己的耳朵，可是林甲奶满头的新发显示着他确实成功了。赵章光没有立即陷入欣喜之中。他想林甲奶是不是一个特殊情况呢?在以后的时间里，他又多次用第101次配置的药水为病人治玻通过检验，他终于相信自己确实获得了成功。
赵章光将他研制成功的这种治疗秃发的药命名为“101”，以纪念他坚持不懈的努力，这个命名不仅记录了他数年如一日默默的钻研，也表明了他决心百尺竿头，更进一步，为天下秃发病患者治疗的决心。
赵章光是一个朴素的乡村医生，他做梦也没有想到这一发明的巨大的经济价值；更没有想到这个发明解决了世界医学界都无法解决的世界难题。当他怀着治病救人的淳朴心理，准备将这一发明推向社会时，却发现自己已经是身无分文。
赵章光没有气馁，他拿出自己的看家本领，义务给病人看玻渐渐地相信他的人越来越多，“101”的威名也随之传扬。终于，他的发明引起有关部门的注意，有关部门组织了专家组对其进行了鉴定，大家认为这一发明可以有效地治疗脂溢性脱发，是一种融中西医治疗脱发的技术，在国际上具有先进水平。
接着，赵章光的发明终于得到全世界的承认，在布鲁塞尔国际发明博览会上，一举夺取金牌。许多用过“101”的人都不约而同地称赞它的神奇功效。在日本，更有秃发患者称它为东方魔水。赵章光的名字从乐清走向温州，走向浙江，走向北京，走向全世界，走向成千上万的秃发患者心中。而他自己的命运也发生了重大改变，从一文不名的乡村医生，变成全国的亿万富豪。
我们在这里举的例子，他们在创业时都没有足够的资本，但他们依靠自己的智慧，开辟了一个新的天地。道格拉斯在偶然的机会里，用自己的灵机一动改变了自己的一生，而赵章光先生则用艰苦的努力、汗水，研制出改变很多人命运的救世良药。从这一点来说，这二人是无法相提并论的。但他们都有要改变自己命运的决心，这使他们超越了资本创业的局限，用智慧实现了人生理想。他们的例子对于那些想创业，又哀叹自己没有钱来创业的人，难道不是一个警醒吗!

徐老师

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第2章私营公司投资技巧

钱不能自动生钱，这里边必须经过一个环节，这个环节就是投资。有的人把钱放在箱子里，结果没有增加一厘的收益，还受到通货膨胀的威胁；有的人将钱投入银行，结果只有蝇头小利，坐等别人用他的钱发财；有的人把钱投入到不该投的地方，结果血本无归；有的人把钱用于有效的投资，却改变了自己一生的命运。投资!投资!到底应该往什么地方投资，这真是难以回答的问题……

一、向简便、易生利处投资

“市场需要什么，我们就做什么”这是国际企业界普遍遵守的一句箴言。大话说得容易，做起来就难。市场需要什么，不是教科书能够回答的问题，这是在哈佛也学不到的经验。投资咨询公司同样也解决不了问题，每天打开电视，你都可以看见股评家在分析股票走势，然后说一句这只代表个人意见，风险自负。如果大家真的按照股评家的分析去投资，说不定明天就会倒霉。还有那花样翻新的市场调查公司，你也只能看看而已，没有人完全根据它的结果来决定自己的钱往哪里投。

可是，我们到底应该怎样投资呢?难道需要在做梦的时候，由仙家来指点吗。当然不能，没有仙家指点你发财。只有靠自己的观察力去发现什么是人们最需要的，因为最需要的东西就会产生最大的市场，最大的市场就最能满足你赚钱的欲望。

1.选择投资不能好高骛远。

有一次，笔者和一位朋友聊天，这位朋友正在经营一家食品业连锁店。经过几年的努力，他已经在所在城市开了17家店铺，每月的进项有几十万元。可他不满足，他总认为自己干的是下九流的事业，真正的事业是高科技。我问他你为什么放弃自己熟悉的事情。他解释到，经营食品业尽管获利不少，但不能登大雅之堂，看见那些创办高科技的人士，经常得到市长的接见，又在电视上风光，自己心理不平衡。因此一定要投资高科技。这位朋友的气魄很大，但他放弃了人人都需要的食品业，去投资什么高科技，显然要冒很大的风险。果然半年之后，这位朋友来找我，述说投资高科技碰壁的经历，痛定思痛，还是决定回归食品业。

从上面这个例子来说，投资最忌讳的是放弃熟悉的事情，盲目进入自己陌生的领域。而对大部分人而言，日常的衣食主行是最为熟悉的，需求的人也很多，若你没有特殊的本领和特别熟悉的领域，投资就应该从这里下手。

2.从自己的生活需要上动脑筋。

吉列剃刀是世界著名的品牌，可他的创始人吉列既不是理发员出身，也不是著名大学的毕业生，更没有做过剃刀的生意。他发明吉列剃须刀完全是从自己的生活需要出发的。

有一次，吉列急着要去办一件事情，想赶忙把自己修饰一下，可是越是心急，他手中的剃刀越是不听使唤，在他的脸上一下多了许多“杰作”，疼得他几次想把剃刀扔出去，可是胡子刚刮了一半，扔出去不还是要刮吗?他想，难道就不能生产一种安全剃刀解决世界将近一半人口的胡子问题吗?这个念头在他心里一闪，立即就生了根，在之后的几年，他仔细研究，决心设计出一种安全剃刀。

这一过程历经艰辛万苦。他不停地实验，不停地改动设计方案，然而都不能令他感到满意。做实验的时候，一次次的失败，不禁使他对自己心爱的妻子发火，事后又流下后悔的眼泪。有一次，在实验之后，他到田间散步，看见一个农夫耕地的耙子，使吉列茅塞顿开，从耙子的形状他终于构思好了他理想中剃刀的结构。

然而，这种剃刀上市后，销路并不是很好，第一年竟然只卖出53把剃刀和170片刀片。吉列没有灰心，他坚信自己的设计是完美的，之所以出现这样的情况，主要是大家还不了解这种剃刀的好处。

第二年，吉列决定对剃刀大肆宣传。他请一位著名的漫画家为吉列做宣传画。画面上，一位漂亮的女郎一手捂着自己的脸蛋，另一只手则指着她情人的络腮胡子，而那位男人则尴尬地看着不远处的吉列剃刀。这个广告使更多的人开始注意胡子问题了，也使得吉列开始有了一些名气。

第二次世界大战开始后，吉列作出了一个重大决策，他决定免费为前线军人提供剃刀，只收成本费用。他之所以这样做，是因为他知道如果这些军人用惯了吉列剃刀，就会成为他的最好宣传员。果然，后来的事实正如他想的那样，大战胜利后的盟国部队，为吉列做了一次规模很大的义务宣传，产生了意想不到的效果，吉列剃刀的名声伴随着胜利的凯歌蜚声全球，吉列梦想中的剃刀王国也由此开始建立。

值得一提的是，在美国《商业周刊》评选的20世纪人类的重大发明中，吉列剃刀榜上有名。因为“它改变了世界上将近一半的男人处理胡子的方式”。

小小剃刀挥舞全球，是因为大家都需要它，尽管它是一种小商品，但需求量很大，加起来，总量非常可观。所以着重于大多数人需要的投资，一般都会有很大的回报。

3.注意最大多数人的需要。

牛仔裤是大家常穿的一种衣服，它简单到根本不能称之为发明。但它竟然和可口可乐一起成为美国的象征，其中奥妙真是让人回味无穷。

100多年以前，美国的加利福利亚发现了金矿，由此西部淘金热又掀起高潮，成群结队的人从东部地区涌到西部淘金。莱维也是这群人中的一个。但他不是淘金的，他来推销帐篷和缝纫设备，顺便做服装生意的。可出乎他的意料，缝纫设备少有人问津，人们从东部地区来的时候，已经做了这方面的准备，简单的缝缝补补自己动手做了，根本用不上复杂的设备。

莱维一下子陷入困境。一天，他百无聊赖，盲目走在矿上看淘金，乘淘金矿工休息的时候，和他们聊了起来。

“他妈的，这裤子真是不耐穿，才下了几次井，就破了。”一个矿工无意中说起。

听者有心，莱维问到：“那什么布结实、耐穿呢?”

矿工半开玩笑地说：“帐篷的帆布耐穿，可是没有人用它做裤子。”

莱维说：“我就准备用他做裤子，就是不知道你们有什么要求。”

矿工们说：“能有什么要求，只要把裤子做的紧身一点，裤裆短一点，有利于下井就行了。”

莱维回去后立即操作起来，他把帆布用水漂洗一番，然后按照矿工们的设计做起了裤子。这就是后来的牛仔裤。

牛仔裤因为适合了矿工们的要求，因而在矿场上受到很大欢迎，以后更是风靡整个世界，成为无论男女老幼都喜欢的服饰。莱维也因此发了大财，成为服装界举足轻重的领袖。他的成功是人们对他注意了最大多数人的需要的最好回报。

二、缩短财富积累时间的投资法

有一句歌词唱到：“不是我不明白，只是世界变太快。”在纷繁复杂的世界面前，谁都难保证对未来的准确把握，可是未来又是那样的吸引人，以至于谁把握了未来谁就把握了财富。

1.祖传基业的无奈。

美国铁路大王哈里曼用了九牛二虎的办法，才把他父亲留给他的家产增加了一倍。而同一时期的洛克菲勒用了不到20年的时间，就成为美国历史上第一位10亿富翁。是洛克菲勒比哈里曼多长了几个脑袋吗?回答是否定的，哈里曼本身也是一位成功的商人，在美国的经济界同样是举足轻重的人物。问题在于他们从事的事业本身。在本世纪的头20年，铁路虽然还占据着重要地位，但经过100年的发展，已经没有太大的发展潜力，而哈里曼子承父业，当然不可能抛弃铁路，而去搞新兴行业。洛克菲勒从事的石油业在20世纪之初正是如早晨的太阳，蓬勃向上，20世纪前半叶，石油富豪的干气如云，关于他们的故事一直是小说、电影着力描写的素材。

山不转水转，到了本世纪末，石油富豪让位于新贵。比尔·盖茨已经连续三年位居世界首富，这不仅让洛克菲勒自愧不如，连九泉之下的福特汽车公司创立人亨利·福特也为之大跌眼镜，因为他祖孙三代辛辛苦苦建立的全球第二大汽车制造厂，居然还没有比尔·盖茨一个人有钱。

2.寻找朝阳产业。

寻找朝阳产业，也就是那些可以在未来有很大发展的事业，对于想在经济领域干一番事业的人来说，确实是非常重要的。朝阳产业的迅速上升，在很大程度上弥补了财富积累的漫长过程，它可能带来的收益是最初投资的几倍、几十倍甚至是上万倍。一夜之间成为爆发户，是很多人的梦想，而现在许多从事新兴行业的人都轻易实现了这样的发财之梦。

美国微软公司总裁比尔·盖茨的创业之路，充分展示了投资朝阳产业所可能带来的巨大收益。

世界首富比尔·盖茨，根据最新的统计资料显示，他所拥有微软公司的股票价值468亿美元，而同一时期世界上有56个国家的国民收入不超过200亿美元。而他今年只有43岁，他创业的时间也只有不到20多年的光阴。比尔成功的根本就在于他抓住了个人电脑发展的机遇，迎接了朝阳的诞生和升起。

1975年冬天，比尔在哈佛大学的校园里散步。因为编写软件，需要精神的高度集中，而当时他与微软公司的另一位创始人保罗·艾仑睡得很少，他们夜以继日地工作，为的是为“牛朗星”电脑编写BASIC程序。比尔·盖茨睡觉的时候，常常是睡在书桌上或是地板上，好些日子里他既不吃东西也不会见任何人。五个星期的努力换来了世界第一个微型电脑运行软件公司的诞生。这就是后来著名的微软公司。

这家电脑软件公司成立了，可是谁也无法预测它的未来，因为当时计算机工业也还只是刚刚起步，更何况帮助计算机工作的程序呢。许多人没有理会比尔·盖茨的存在。更没有哪个公司愿意为这家新注册的公司注入资金，一切都要比尔和保罗两个人承担。

那时，比尔又在哈佛大学注册了一个新学年，他一边学习，一边想如何使自己的软件公司生根发芽。而当时的“牛郎星”电脑是用16倍制地址开关来发布命令，并发出16种光的微机，他被组装起来的时候既没有显示器，又没有键盘，然而，这并不是关键。问题在于它拥有一块英特尔的8080微处理器。它目前还不能运行程序，这使它不能有效地工作。

比尔·盖茨和保罗的任务就是为它设计一种软件。这是参与个人计算机革命第一阶段的唯一一次机会，比尔·盖茨抓住了这次机会，这使他在未来的20年间成为世界首富。

伴随成功的是艰难的选择，比尔和保罗都要对自己的未来赌它一把。

比尔·盖茨正在上哈佛大学法律系，这是许多青年梦寐以求的人生理想。拿哈佛的学位意味着一生都有了保障，比尔从来没有想过要放弃学位，但是搞软件开发需要精力的高度集中，怎样选择呢?比尔·盖茨后来回忆说：“我把自己的想法和父母说了，他们都很支持我的选择，于是我就从学校退了学，终于可以专门搞自己的事业了。”

保罗也面临着抉择，他正在一家效益很好、待遇优厚的公司上班，辞退这份工作，搞谁也无法预料的软件开发，不论是谁，都会觉得他简直是疯了。然而，保罗还是辞职了。事实证明了这两人的正确选择。现在比尔是美国的第一富翁，保罗的财产也高达100亿美元以上。微软公司从只有两个开发员的小公司，变成了雇佣员工达17000人，年销售量达到70亿美元的大公司，其股票的市场价值超过468亿美元，把通用汽车公司、波音公司等老牌公司抛在了后面。如今每一台新款电脑，都以装配微软公司的视窗系列软件为必须。“ALL

ISMINE”这句盖茨的名言，世界上的许多人都已经懂得了它的含义。

正像洛克菲勒在买下一块油田，却无法知道这里到底有没有石油，使得洛克菲勒的每一步发家过程，看起来都像是在赌博一样。微软的崛起同样也有这样的历程，高技术产业的不确定性，使人们无法准确地确定自己未来的收益，也许正是因为这样，投资高科技才会有更大的收益。这使投资朝阳产业就像买下一块土地，然后在那里钻探石油一样，充满了赌场的血腥。比尔·盖茨赌的是自己的前程，你准备赌什么?当然，你的赌注没必要下的这么大，真正需要的是雄心!

三、做女人爱掏腰包的生意

“唯女子与小人难养也”，这好像是在说女人难缠，其实在做生意时，让女人掏腰包，远比让男人掏钱出来的机会要多得多。

世界上有两大民族善于经商，一个是亚洲的中国人。中国人漂洋过海，到一个新的国家，开始的时候还一无所有，几代人之后，就成为当地的首富，甚至于控制了这个国家的经济。像泰国、马来西亚的华人在当地很多都是富豪，如今全球的五千万华侨，控制的资源是世界上最庞大的。

另外一个民族是犹太人，这个民族因为人数少所以只对美洲和欧洲的一些地方有影响。犹太人善于经商的名声一点也不亚于中国人。在美国，有人这样说：美国人的钱袋攥在犹太人的手里，智慧装在华人的头脑里。犹太人不但善于经商，而且还留下许多经商的格言，给人以启示。

1.念好“女性生意经。”

犹太人认为这个世界上是男人挣钱，女人用男人的钱持家。所以，虽然钱是男人挣的，开资权却在女人手里。因此，做生意一定要掌握这一点，只有打动女人的心，才能使生意成功。如果你要投资，可以先从这个角度出发，来确定生意方向。日本商人沟口雄二是运用“女性生意经”的好手。

沟口雄二在繁华的东京银座开了一家百货商店，应该说这里的位置是比较好的，每天来往的人也很多，可是沟口雄二的生意却不好做，开业两三年，生意冷冷清清，这让沟口雄二大惑不解。善于动脑筋的他决定到那些生意好的地方去观察。

通过很长时间的观察，沟口雄二得出这样的结论。平时光顾百货公司的人中女性要占到80%，即使有男子来商店，也大多是陪妻子购物，很少单独买东西。在这些女顾客中，白天来的都是家庭主妇，晚上5点半以后来的是下班后的小姐们。认识到这一点后，沟口雄二决定将自己的百货商店的营业对象限定在女性身上。

为了尽可能地吸引女性，他将自己所有的营业面积全部用上，分别针对家庭主妇和上班的小姐，把正常的营业时间一分为二，白天他摆设家庭主妇感兴趣的衣料、内裤、实用衣着、手工艺品、厨房用品等实用类的商品。晚上则改变成一家时髦用品商店，将朝气蓬勃的气息带到商店，以便迎合那些年轻的女性。光是袜子就陈列许多种，内衣、迷你裙、迷你用品、香水等等，陈列的都是年轻人喜欢的样式和花样。凡是年轻女性喜欢的、需要的、能够引起她们购买欲望的商品，沟口雄二都尽量满足，把它们摆放到柜台上，在这里，年轻女孩子喜欢的东西可以说是应有尽有。

2.摸透女人心。

沟口雄二的新式经营方法，果然取得了很好的效果。来他商店的人越来越多，而沟口雄二不久就遇到了这样的问题：他的营业面积太小，如果完全模仿大的百货公司，做到各种花色品种都有的话，恐怕向专业化发展，只经营一类商品。他经过思索，决定将其他商品换下来，只经营袜子和内衣。

开始的时候，常来的顾客对这种经营方式不理解，但沟口雄二相信自己的选择是对的，不久这间专门经营袜子和内衣的店铺的名声就传开了，许多购买袜子和内衣的女性都不约而同地到沟口雄二的商店来。别的商店要卖250日元一双的袜子，沟口雄二尽量廉价进货，然后用每双200日元的价格卖出，同时将袜子的种类大量增加。沟口雄二的专业经营法果然获得了成功，2个月后，袜子的销售额增加了5倍，而光顾的人越来越多。

袜子的销路获得了成功，沟口雄二如法炮制又打起了内衣的主意，他从美国进口了最流行的样式，进行巧妙的宣传。本来在内衣样式上没有什么选择，一旦出现新款式，马上能引起流行。没过多久，沟口雄二商店有世界上最流行的内衣的消息不胫而走，许多日本女性立即赶来先睹为快，其实这种内衣同往常没有什么两样，只是更加性感而已，但日本女性因为在家里一般穿得比较暴露，这种内衣正好适应了对丈夫和男朋友的吸引的需要，一下子销路大开。

沟口雄二完全站在女性的角度上，使他的商店成为女性长来光顾的地方。不久沟口雄二就赚了钱，现在光分销点已经达到一百多家。

瞄准女性的生意往往有大的回报，但是一定要用心去思考女性的需求。换一下男性的角度，尽量从女性角度出发，以女人的心态来了解女性，就可以取得成功。

松下电器公司开发的小型家用衣服烘干机，一度非常成功，原因就是紧紧抓住了女人的心理。一般而言，女人总不愿意将自己的内衣公之于众，许多女性在晾晒衣服时，都要对内衣大伤脑筋，她们不想把内衣放在外边晾晒，但这么小的东西用烘干机，又怕损坏了，所以十分头疼。松下抓住女性的这种心理，从解决女性难题出发，开发了一种只售15000日元的小型烘干机，从而迅速占领了市常

目前的女性产品越来越丰富，从闪闪发光的珠宝，到藏在腰间的化装盒，真是应有尽有，如果你能开发女性需要的精细产品，就不愁财源滚滚而来。

四、围着“小太阳”转脑筋

太阳是一颗恒星，周围有九颗行星围绕它运转。在我们实际生活中，这种太阳也大量存在，在中国的每一个家庭中，都有同样的太阳。这颗太阳就是孩子。

1.摸清家长最关心孩子的是什么。

目前，由于计划生育，每个家庭的小孩越来越少，所以一个小孩受到全家人的重视，当然是毫不奇怪的，孩子的需要便是大人的需要，孩子要什么，大人就是砸锅卖铁也要满足。所以当你看到有的家长为了让孩子学习钢琴，自己到医院卖血，为的是买一架钢琴给孩子学习，你还有什么奇怪的呢!除此之外，每到过年，爷爷、奶奶、姥姥、姥爷、叔叔、阿姨大把大把地给压岁钱，听说有个小孩的压岁钱竞然破记录地达到18000元。做为商人，对于如此巨大的潜在市场，你会无动于衷?

在中国，聪明的创业者都注意到了这一点：

每天，你打开电视，准能看到这样的广告：“不要让孩子输在起跑线上呦”!这是卖儿童补钙药的广告。它就很好地利用了大人的心理。现在只有一个孩子，大家都希望他今后能够有出息，所以对小孩的健康十分重视，不能让自己的孩子在生长的时候就比别人落后，可以说是众多家长的一致心愿。打出这样的广告词，当然会引起家长的共鸣。

而另一则广告同样利用了这样的心理，这则广告是杭州娃哈哈公司制作的。广告词是：“甜甜的、酸酸的，……我们爱喝娃哈哈。”这样的广告词配上一群儿童手捧娃哈哈的画面，正好适应了儿童的从众心理。但是仅仅懂得这些还不够，它必须货真价实，还要真正能够为儿童搭配好营养结构，娃哈哈集团的领导人正是抓住这样的心理，策划出“娃哈哈”这样响亮的名字。

娃哈哈集团创始人宗庆后是这样抓住机会的：

1987年宗庆后依靠借贷的14万元，创办了一家校办工厂，白手起家，在激烈的市场竞争环境中，从一分一厘的小生意出发，在不到10年的时间里，发展到年产值超过10亿元，创利税1.785亿元的大型企业集团。这里的奥妙很多，其中坚持企业生产力的发展与生产关系变革结合起来的内部管理体制是一方面，但更重要的是，宗庆后抓住了儿童营养补液这个市场机遇，是其成功的根本原因。

进入八九十年代以后，越来越多的家长注意到儿童的身体发育问题，但是我国的儿童营养品还是一个空白，这同成人补品市场火爆形成鲜明对比。宗庆后知道很多人都有服营养补品的习惯。传统补品人参、甲鱼长期为人们所相信，但其服用者都为成人。现在由于计划生育，有了“只生一个好的政策”，儿童在社会和家庭中的地位越来越重要，中国出现了数以万计的“小皇帝”，这些孩子成为营养补品的潜在消费者。

但是，宗庆后开始生产的不是娃哈哈，而是中国花粉口服液。作为中国第一代的儿童营养补品“中国花粉口服液”，在举步之际也并不顺畅，在营销受阻的时候，宗庆后才想到学校这个儿童集中的地方。

瞄准了市场，宗庆后在第一年就创造了270万元的产值，让同行们刮目相看。人无远虑，必有近忧，处在成功喜悦中的宗庆后并没有停顿，他又在思索着新的发展。

果然，在花粉口服液畅销一年后，出现了危机。原来，花粉口服液中含有性激素，会导致儿童发育异常，这让许多家长不敢让孩子再服用。中国迫切需要更健康、更安全、营养更全面的儿童营养液。

为了开发第一流的产品，他找到浙江医科大学，这里有我国当时唯一的营养系。系主任得知宗庆后要开发儿童营养液十分赞同，他觉得这是营养学家应当重视的问题，因为孩子关系到祖国的未来。

于是“娃哈哈”这一名贯神州的产品很快问世了。它补充儿童在身体发育过程中的营养，十分有利于儿童的身体健康，当然受到家庭主妇们的欢迎。娃哈哈公司也迅速成长起来，成为杭州校办产业发展为大集团的一个典型。

围绕孩子做文章，这篇文章的内容丰富得很，就看你去怎样挖掘资源了。每一代的孩子都有不同的特点，围绕孩子做生意首先就是要弄清这一代孩子的特点是什么。

“小太阳”现象是当今中国独有的社会现象，但疼爱孩子却是为人父母的天性，既然是天性，那舍得为孩子投资也就是带共性的规律。遵循规律，才能不被规律所抛弃，做生意的你看到这里还会没有启示吗?

2.捕捉住孩子心理的时代特点。

1984年圣诞节，美国最受人们欢迎的礼物不是由圣诞老人发送的，美国奥尔康公司的总经理罗拨士担当了圣诞老人的角色。这一年，罗拨士发明的“椰菜娃娃”成为圣诞市场上的最大卖点，许许多多的人们冒着刺骨的寒风在商店排队，为的是领养一个“椰菜娃娃”，而孩子们如果没有一个椰菜娃娃的玩具，就对整个圣诞节失去了兴趣。因为所有的美国孩子都在为这个新玩具“发疯”。

罗拨士制造的这个产品开拓了圣诞节市场的新热点，奥尔康公司也因此发了大财。那么椰菜娃娃的魅力到底何在?竟然能让这么多的人为它着迷。

原来，生产玩具的奥尔康公司，在调查市场时发现，欧美的玩具市场正在从“电子型”、“益智型”到“温情型”的方向发展，他当机立断，设计了一种新型的娃娃玩具。

这种娃娃玩具的几种特点是以往娃娃所没有的，它用先进的电脑科技设计，每一种娃娃都有不同肤色、发型、容貌，还有不同的服装和装饰，每一个顾客都能挑选到自己心爱的类型，满足了人们对商品个性化的需求。

同时，奥尔康公司还抓住人们的心理，把购买玩具变成领养娃娃，他们每生产一个娃娃，都要在娃娃身上附有出生证件，手印等。顾客在领养的时候都要庄严地签署“领养证书”，以确立“养子与养父母”的关系。这一切都假戏真做，把人们的购买行为巧妙地变得温情脉脉。

由于美国社会离婚率不断上升，许多单亲家庭缺乏人与人的交流，很多儿童患上了孤独症，失去家庭的人们也失去了感情的寄托，罗拨士推出的这个产品正好满足了人们的情感需要，因此大受欢迎。

在推出椰菜娃娃成功的基础上，奥尔康公司又开发了配套产品，各种娃娃服装相继问世，包括尿布、手推车、背包等等。既然已经签署了领养的“法律证书”，那么就有义务让“孩子”生活得幸福，所以奥尔康的配套产品当然受欢迎。

五、风险投资谋巨利

在投资的时候，谁都希望自己的钱能投在最安稳的地方，最好是能投在一个稳定的“一本万利”的地方。这种想法是可以理解的，谁不想安安稳稳地赚点钱呢?但你想过没有，大家都是希望“安全”的，那么安全的地方势必人多，人多的地方势必竞争激烈，竞争激烈的地方又怎么可能安安心心地坐等“钱生钱”呢?鉴于此，有的人在创业投资的时候，就故意另辟蹊径，把钱投在人们都不敢投或都不愿意投的地方。

1.胆识过人者获独家巨利。

马来西亚有一座乌鲁卡里亚山，在这座山的山顶上，有一个海拔1800米的风景区，名叫景亭姗巴。这个地方距首都只有52公里，气温、风景都非常宜人，非常适合建一个旅游胜地，以总理为首的政府都对此地进行了考察，想在这里建一座旅游饭店。但是唯一的、同时也是最大的困难在于，在这样一个高山地区修饭店，耗资太大，马来西亚政府最终放弃了这一计划。

不久以后，非常具有创业精神的华裔马来西亚商人林国东也来到了这里。他发觉这个地方海拔高，气候凉爽，景色优美，非常适合建饭店。当然，他也看到了在这里投资的困难，那就是这里陡坡多，平地少，必须先修路才能谈得上进一步的开发。而在这样的地方修路，简直就是在地上铺钱。他明白了为什么一般人，甚至政府都不愿意或者说不敢在这里投资。

但林国东准备在这里投资，因为他比别人考虑的更远一些。在他看来，假如把这里建成渡假胜地，那么这地方以后的发展潜力则可以说是无穷的。他准备拿出他的全部家产投在这里。不久他向政府申请了在山顶上建造一个渡假胜地的许可证。

1965年，他与好友诺亚爵士创立了景亭高地公司，开始了一生中最危险同时也是最辉煌的创业。他在乌鲁卡里亚山顶上一下买了12000英亩土地，虽然因为这个地方过于偏僻，地价相对来说很是便宜，但大多数人在得知了他的这一投资计划后，还是认为他简直就是异想天开，甚至有人说他还不如直接把钱扔向大海来得简便。

林国东没有被这些怀疑和嘲讽所击退，他克服了重重困难，最终在这个地方修筑了一条延伸到山顶的公路，这条路使他那条在别人看是险途的投资道，变成了一条通向无限商机和巨大财产的坦途。林国东成功了，这次投资的成功，使他成为了富甲一方的一代巨富。以前嘲笑他和怀疑他的人，都转而由衷地佩服他，称他有眼光。林国东的这次成功，最主要的因素就在于他有过人的眼光和胆识。把钱投在了别人都畏惧的地方，从而使自己获得了独家的巨利。

2.要有别人没有的商业眼光。

与林国东有着相似经历的是唐仲庚，他现在是当今新加坡最大的百货商店的主人，售全球百货，独霸新加坡。而当年他从中国来到新加坡时，只随身携带了一只塞满中国刺绣品的铁箱子。就是靠这只铁箱子，他开始在新加坡寻找机会，并通过自己的努力，逐渐积累了一些财富。

1958年，唐仲庚因事业发展的需要，开始筹建一幢售货大楼。在建这座大楼的时候，他一反常理，把地点选在了新加坡纵深内陆的偏僻之地——乌节路。当时他还不是很富有，就算除去银行贷款，他拿出的盖大楼的钱，对他来说仍是一笔巨资。可是他却把这么大一笔钱，投在了当时没人去的地方，一时间，被人看成是一个疯子。

因为那时候，新加坡的商业活动主要集中在滨海地区，人们投资商业也都是在那里。而乌节路所在的地方，一方面远离了这一中心地区，似乎注定不利于商业活动的展开。同时，又因为它的位置面朝着一个墓地，在一般人看来是不祥之地。这两个因素加在一起，使得大家都不敢在这里投资——他们都害怕血本无归。

唐仲庚不怕，他经过周密的分析，认定这是一块好地。因为他清楚自己的英国主顾们每天下班都得经过这条道，这样，把商店建在这里，就在无形之中，把主顾们的购物袋拉向了自己的售货大楼，这一定会使自己的利润激增。

就在众人都不愿或不敢在这样一块偏僻的地方投资时，唐仲庚仅仅以50新加坡元一平方英尺的价钱就买下了一大块地。又排除一切困难，在这里盖成了百货大楼。后来的事情就像唐仲庚料想的那样，那些英国主顾们在上下班时，多半会在路过商场时，进去逛逛，然后自然而然地买一些自己所需要的物品。这些英国人的购买力一般都很强，唐氏的资本因此大大增加。另外，时间不长，由于这个地区得天独厚的条件，就形成了新加坡新的商业中心地段，地价成倍地向上涨，原先50新加坡元一平方英尺的地价，很快上涨到6000新加坡元一平方英尺。唐仲庚的果敢投资为他带来了意想不到的巨大收益，使他的财富和地位得到了质的飞跃。

这以后，他在重建唐氏商场时，又把资金投向了当时人们很不看好的一块地。他决定将重建的唐氏商场，建在乌节路和史名士路的交叉路上。这一次又引起了巨大波澜，大部分人都不理解，认为唐仲庚这是在胡闹，还有迷信风水的人更是在那里等着看笑话。因为这些人认为这个地点风水不好，大楼如果修在这里，就会面向路上的行人和车辆，而这就意味着钱财会滚滚外流。这时，与唐仲庚关系比较好的人也劝他不要一意孤行，拿自己辛辛苦苦赚来的钱去冒险。

面对这些话，唐仲庚不反驳也不解释，只是果断地、迅速地完成自己的计划，重新建好了唐氏商常建好后的唐氏商场，客流量和营业额是以前的几倍，唐氏很快就收回了投资。后来有人问他当初怎么想的时候，他才解释到：“乌节路通向市中心，史名士路通往去柔佛的各条路，而柔佛多的就是富有的马来西亚游客。”

3.风险投资家玩的是“创意”。

美国硅谷是信息业人士创造财富和神话的地方，这里的一条沙山路是风险投资家聚居的所在。有人开玩笑说，硅谷人什么都不怕，就怕缺少创意。只要有好的创意，什么都不带，拿着你的方案到沙山路去，大声地喊叫“INTERNET”“3D”“YAHOO”“AGP”之类最时髦的名词，或大家都听不懂的术语，立刻就会有风险投资家从天下掉下来，将大把的钞票送给你，其唯一的条件就是要让你成为他的创业伙伴。

风险投资是这些年才在中国流行起来的新名词——虽然它在第二次世界大战后就已出现在美国。风险投资是具有一定的不确定性的投资，现在人们通常用这个词专指针对高科技企业在创始阶段有人才、有技术但缺少资金而设立的创业启动资金。它是一种把资金投向蕴藏着失败危险的高技术及其产品的研究开发领域，其目的在于促使新技术成果尽快商品化，以取得高额资本收益的一种投资行为。其特点是高投入、高回报，风险大。

ADR公司(美国研究与发展公司)1957年对数控设备公司的投资，是风险投资的最初典范。数控设备公司是由4名麻省理工学院的学生建立的高科技企业。与其他新兴的公司一样，他们面临的最大难题就是资金的短缺。在这样的情况下，ADR公司通过购入股票的方式，对数控设备公司进行投资。但他的冒险得到了很好的回报，ADR公司最初只对数控设备公司投入了不到7万美元的资本，占该公司当时股份的77%。14年后，这些股票的市场价值高达3.55亿美元，增长了50000倍。这次成功改写了历史，从此风险投资在美国及世界各地出现。它的出现，一方面为新兴高科技企业注入了启动资金，另一方面又为个人投资开辟了一条很好的途径。

借助风险投资的企业一般需要经历“想法——筹集种子股——开始——制作商务计划”等阶段。开始是几个人有一个好的想法，大家就凑点钱，这是种子股。等到产品开发出来，找到风险投资的代理商(或直接找投资人)，作出一个漂亮的商务计划。投资者一般根据以下三个方面决定投资与否：有没有可行的商务计划?公司的高级管理人员的素质如何?近两、三年的财务状况如何，等到决定投资后，开发的产品经过作价，与注入的风险资金确定股份比例。在这个过程中，最新的方式是大家拿的都是期权，这不是所谓的“用期权创造百万富翁”。到这时，就完成了一个公司的第一次“放大”，一般可以达到种子股的5～10倍。有了钱，这些新兴公司就可以开始进行市场化操作了，可以完善产品和开拓市场了。而进行风险投资的人就开始坐等投资创造收益了。

进行这种投资当然是要担很大风险的了，谁也不知道是不是把钱投到了水里。但进行这种投资的人，都是主动选择冒这个险的，他们明知道投资于新兴企业前途叵测，成功与否的不确定性很大。但对高回报的期待使他们义无反顾。这种投资全靠风险投资家的知识、经验、甚至感觉。然而，一旦投资决策作出，风险投资家就抱着成功的决心，全力以赴。

风险投资的高额回报是产生这种投资的原动力。风险投资的特点是高投入、高回报，在几年的时间里，投资者就要见到效益，然后提前退出，由后继者接手。在国外，一般说来，投资者在3～4年后，就退出。他们可以让下一个风险投资者接手，或者让其他公司收购，也可以直接让股票上市。风险投资的使命只是促进产权流动，在流动中实现利润。在这里，投资者提供了企业发展所需要的资金，经营者投入了自己的智慧和精力，双方共享所得到的物质回报。

在融资时，风险投资家购买的是资本，出售的是自己的信誉、吸引人的投资计划和对未来收益的预期。投资时，他们购买的是企业的股份，出售的是资本金。退出时，他们出售企业的股份，买入资本，外加丰厚的利润，以及光辉的业绩和成功的口碑。

风险投资的成本很高。首先，投资风险高，尽管精心筛选，所投公司的失败率还是高得惊人；其次，所投入的资金会在企业滞留相当长的时间，平均投资期为5至7年。因此，风险投资的高收益是两种东西的回报：高风险，低流动性——他要等待所投资的企业发展、壮大。这种低流动性也使得风险投资家以其“耐心”而著名。风险投资常常被叫作“勇敢和耐心的资本。”

风险投资的潜在高额回报，其冒险创新的刺激，其成功的声誉，使它成为MBA求职的热点，如果说10年以前美国各著名工商管理学院的MBA学生最热门的职业是投资银行和咨询公司的话，那么，他们现在越来越向往成为风险投资家。

风险投资是创造经济神话的“魔术之手”，是促进科技进步和生产力发展的巨大动力。它是“勇气、智慧和艰辛的劳动创造财富”的最好证明。在这里我们给风险投资做两点总结。

第一点，他们能顶着风头，把钱投向别人不敢投、不愿投的地方，然后享受勇气和智慧带来的回报。这样的人是真正大手笔的企业家。其实不管大生意、小生意，做生意的道理都是一样的。看似安全的投资方向，则必然已经人满为患了，一个后来者要想出人头地简直是太难了。危险的地方看似危险，但它只是客观条件的艰难，或者根本就只是因为人们的习惯思维才显得危险，在这里少了最危险的动物——人。这样就会时常在这里发现“幸运之神”。

第二点，我国真正的风险投资还很少见，但风险投资在中国是势在必行的，不甘于老是按部就班地慢慢来，同时又有一定资本，更重要的是又有敏锐的目光、过人的胆识的你，当然在现在就要对这一充满前途的投资业有知识上和心理上的准备，(当然还得资金上的准备)，只有这样，你才有可能在风险投资在中国兴起后，创造硅谷冒险家们创造过的“神话”。你准备好了吗?

六、到广大农村淘金

文革期间的人，对于“到农村的广大天地去锻炼自己”这句话是再熟悉不过了，当时的年轻人纷纷响应党的号召，去广大农村投身，使那时的农村沸腾起来。现在我们如果把这句话改为“到广阔的农村去寻找发家的机会”，能有多少人响应就很难说了。可是只要想一想当今中国的人口构成，我们就不难发现把投资创业的目光投向广大农村，就会发现最大的市场，也就能给自己的发展留出最宽广的道路。

1.开发农业生产市常

希望集团是中国当今最大的私营企业，现在的业务遍及全国，从事的行业涉及饲料、食品、商贸、房地产等多个领域。它就是从面向农村开始最初的创业的。

集团是由刘氏兄弟四人创办的。这四兄弟出生于四川新津县古家村一户穷苦的知识分子家庭，兄弟四人都非常争气，在70年代末——高考的竞争最为激烈，全都考上了大学，不久都捧上了令当时的人都非常羡慕的“铁饭碗”：大哥刘永言在成都906厂计算机室工作，老二刘永好从事电子设备设计的维修工作，老三在县农业局当干部，老四在省机械工业管理干部学校当老师。但他们是不甘于平庸的一拨人，他们要改变自己平凡的命运。

1982年的一个星期天，古家村刘家院，刘家四兄弟作出了改变他们一生的决定：他们要砸碎铁饭碗，开办自己的公司，创造属于自己的一片天地。办公司的计划定下之后，下一步就是把钱投向哪里，向哪个方向努力的问题了。他们把目光投向了自己最为熟悉的农村——这片后来为他们带来巨大财富的天地。当时改革开放已经开始，农村出现了很多养鸡专业户，此外还有很多农民零散地养些鸡作副业。于是他们决定就从这里入手。

东拼西凑，借了1000元钱，他们办起了一个育新良种场，开始了艰难的创业之路。一开始，刘永好兄弟每天凌晨4点起床，把孵好的种鸡装好，蹬三个多小时的自行车，跑80里路，赶到集市上叫卖。几千只小鸡卖完，天黑透了，他们才拖着疲惫的身子又蹬车回家，第二天一早又赶去。20多天下来，四兄弟都瘦了十几斤，卖出了8万只鸡娃，再加上其他的收入，竟然有了10万元收入。

以后，兄弟四人各显神通。他们把大学所学的知识和自己灵活的头脑相结合，在良种场里调配饲料、优选良种：用鹌鹑粪养猪，用猪粪养鱼，用鱼粉养鹌鹑，这样的生态循环为他们的事业创造了良好的增值途径。他们的事业开始初见规模了。

这样到了1988年，刘氏兄弟发现一批“洋饲料”涌入了中国农村，仅泰国正大集团一家，每年就在大陆从饲料上赚走6亿人民币。虽然洋饲料贵，但用它养出的猪长得快、卖相好，农村都乐意买。“外国人能干，我们中国人为什么就不能干呢?”他们果断决定，要自己生产高档颗粒饲料!

他们用200万元办起了希望饲料科研所，聘请了30多位专家教授担任兼职研究员，又与留学海外的学子建立了联系，请他们提供国际上最新的饲料研究信息。

他们到美国、德国、俄罗斯等地考察学习，引进先进技术，并请国内外专家学者来讲学，进行学术交流。

他们投入了上百万元进行试验，广采精选，反复论证，挑选出33个配方进行试验……

1988年，他们从农户那里得到反馈，他们的饲料和洋饲料一样好。

1989年，他们开始正式向颗粒饲料的工业化迈进。投产后，日产100万吨，开始挑战洋饲料在中国的垄断地位。

1990年，四川农村饲料市场，还是泰国正大的天下，因为它的效果好，出现了农民排队买这“比饼干还贵”的饲料的场景。这时，“希望饲料”及时出现了，它的质量跟正大的饲料一样，价格却比它便宜不少，农民们纷纷转向希望。

接下来，是正大与希望之间的价格战，希望集团依靠自己的强大实力，和灵活的政策取得了胜利。他终于取代了正大，抢回了被外国人垄断的高等级饲料市常

1993年，希望集团在上海投资1000万元，建立了上海希望饲料公司，这是上海6000多家私营公司中最大的一个。

现在希望集团年产值已达15亿，下属近20家分公司，被称作中国第一大私营企业。它的明天充满希望。而纵观它从开始创业，到后来的不断发展，面向农民一直都是它最大的战略。把目光投向农民是希望集团成功的起点。

2.为农民生活需求服务。

当然，并不是每一个把目光投向农村的人，都要去搞种鸡、饲料这类事情，这是在解决农民的生产问题，当然是很重要的。但，生活问题比生产问题更为基本，农民的生活问题是一个更为广阔的市常

菲律宾的奎山炳就是通过为农民的生活问题服务起家的。菲律宾和中国一样，是一个发展中国家，农民占了她全部人口的70%，奎山炳在经商的实践中发现，菲律宾大约有100万人在境外打工，他们每年都把大量的钱寄回留在农村的贫穷的亲人。农民们在得到这些钱后，一般都舍不得大手大脚地消费掉，而往往是用来盖房子或添些生产工具、交通工具等大型东西。他就从这里入手，专门为农民提供客货两用的三轮摩托车，结果他因此迅速地发了家，他的诺基斯公司也成为全国销售摩托车最多的公司。

中国的情况和菲律宾在这方面是很相似的。尽管中国农民由于各种原因，收入很低，消费水平远远比不上城市，但他们毕竟占了中国80%的人口数，哪怕他们每人每月只在生活消费上花3元钱，一年下来，全国的农民也要花360亿元。更何况，随着国家政策的转变，他们的生活也是一天比一天更好地发展起来了，他们现在的消费还处在一个相当低的程度，但不会总是这样。奎山炳的诺基斯公司和中国的希望公司的例子已经摆在这里了，它们在向想开公司而不知道往哪里投资的你在说：“到农村去吧，在那里，你会发现属于自己的广阔天地。”

七、稳扎稳打，避免投机的投资法

从“龟兔赛跑”看两种不同的投资理念。

龟兔赛跑是路人皆知的故事，兔子尽管跑得很快，但其心不专一，兴趣点很多，一会儿去采花，一会儿去睡觉。结果耽误了时间，让慢腾腾的乌龟夺了冠军。龟兔赛跑的孰是孰非，可以不去管他，但龟兔赛跑所反映的两种投资理念，却是企业界的老生常谈。

乌龟行动迟缓，但步步为营，从来不为外界的诱惑而改变自己的目标，尽管所费时间很长，最终却可以达到终点。在企业界，有一部分人偏好这种投资方式。在投机气氛浓厚的证券投机市场，你看不到他们的身影，他们的主战场是波澜不惊的房地产、零售业和运输业。为了规避风险，他们对高利润抱有很大的戒心，甚至愿意牺牲利润来换取安全。这种投资者，不可能在很短的时间积累成巨富，但十几年，甚至是几十年后，他们往往腰缠万贯，成为当地企业界执牛耳者。

香港的房地产大亨李嘉诚是这种投资理念的信徒。在1998年的美国《财富》杂志上，李嘉诚以70亿美元位居世界华人首富，他积累财富的过程就充满了稳扎稳打、步步为营的特征。1948年，经营塑胶花的李嘉诚，改变经营方向，转而投资房地产。在很多人眼里，房地产也是高风险的企业，但李嘉诚有自己的一套看法。他认为香港地狭人多，房地产将会永远供不应求，价格虽然有不同变化，但总的趋势一定是看涨。李嘉诚经商有一个特点，认准的事情绝不轻易放弃。1966年，内地文化大革命爆发，香港出现许多谣言，香港人心惶惶，许多有钱人把自己的房子贱卖，准备离开香港。但李嘉诚镇定自若，他相信中国政府不会武力收回香港。香港做为中国对外联系的窗口，局势陷入混乱，也是中国政府不愿意看到的。

正是基于这样的分析，李嘉诚不但没有卖楼，反而不动声色大胆购进。1970年，香港经济开始复苏，对房地产的需求大增，李嘉诚廉价购买的楼房成为市场的骄子。在这一年，李嘉诚的物业已经从12万平方米，增加到35万平方米，从而跻身富豪之列。

从事房地产的人很多，为什么只有李嘉诚投资房地产获得了很大成功。总结原因，关键就是从容不迫，按部就班的经营谋略。在香港地产业中，有很多中小投资者，他们在楼市大涨的时候，卖掉楼盘，结果他们赚的钱，就止于百分之百而已。但李嘉诚搞房地产有一种不为物喜，不为物悲的精神。房地产高涨的时候，他也不轻易卖掉房子，因为他觉得香港的房地产将长期上涨。在房地产下降的时候，他更是守成不动。由于他不图一时的急利，而是慢慢发展，慢慢积累，所以赚的钱比谁都多。目前李嘉诚麾下的长江实业集团，其股票的市值已经达到香港上市公司总值的三分之一。这反映了李嘉诚投资理念的成功。

“宁可少赚钱，也要尽量少冒风险”，这是著名船王包玉刚的口头禅。包玉刚坚持长期租约合同，极力避免投机，同时严格遵守合同约定。这成为这个世界级船王的发家秘密。

八、有节制地扩大投资

做企业就想做到最大，使企业能够迅速扩张，是许多企业家的强烈愿望。大企业的过度增长会带来很多问题，甚至会导致破产，即使世界上最著名的大公司也不例外。1999年震动世界经济界的大宇公司破产案，就是一个活生生的例证。

大宇公司的创办人金宇中自称是个工作狂，每天只睡六个小时，平均一年时间里有三分之一是在飞机上过的。他麾下的大宇公司是韩国企业界的领头羊，在1998年，大宇公司的产值位居韩国第二，世界五百强一百名以内。在韩国这样的小国家中，金宇中的成就可以说不同凡响。

金宇中办企业的秘诀是扩张，他认为企业越大越好。俗话说东方不亮西方亮，企业经营的范围越广，遇到的风险越少，因为铺子大了，总有几样东西可以卖得出去。在这样的经营理念指导下，金宇中依靠韩国政府的贷款，大举收购企业，他的公司从发达的美国，到不发达的乌克兰，再到更穷的非洲，处处都有大宇公司的旗子。金宇中喜欢收购经营不善的企业，这样的企业定价很低，大宇对收购的企业进行新的整顿，以使它能够产生利润。

在世界经济状况良好的情况下，金宇中的扩张方式很少有失手的时候。1961年，大宇创办的时候，只是一家经营纺织机械的小公司，只有一间办公室，职员也只有金宇中几个人。短短30年时间，大宇已经成为巨无霸。

大宇的成功也抬高了金宇中的身价，他又是写书，又是发表演讲，风头出荆就在金宇中徜徉在自己成就中时，亚洲金融危机爆发了。在危机的打击下，原来盲目扩张的弊病暴露无疑。

金宇中追求的是数量的增长，而不是质的提高，大宇收购的企业虽然扩大了产值，但利润很低，为收购这些企业，大宇欠账已经超过本企业价值的几十倍。危机到来时，银行紧缩银根，大宇得不到贷款，又无法偿还到期的欠款，只好宣布进入破产程序，对企业进行清算。这是金宇中始料不及的。

大的就是好的，在工业化时代是一句真理。在信息社会，人们更看重企业的质量，关注的不是产值，而是利润。所以许多公司在企业进入扩张阶段时，往往不是催化这种扩张，反而采取措施抑制企业的进一步成长。

1988年，一个叫李焰华的人，怀揣两万元钱来到海南，寻找商业机会。他利用这笔资本做担保，跟当地一个单位做土地开发。不久，海南房地产热开始，李焰华大大赚了一笔，开办了华荣公司。其后几年，公司在海南各地建了许多高楼，还参与地方公共工程，后来又涉及到海南旅游业，经营饭店。所有这些业务几乎都获得了成功，在赚得大把钞票的同时，公司也进入飞速扩张时期。几年时间里，公司拥有了从经营小孩尿布到高速公路的许多企业，当然有的是通过参股进行的。

正在公司春风得意时，海南房地产热迅速退潮，房地产的繁荣泡沫消失后，华荣公司也陷入到几乎破产的境地。李焰华回忆说：“在陷入困境的最初时间里，我几乎不敢出门，倒不是债主的追逼，而是我自己曾经那么辉煌，现在却又回到了开始，这巨大的变化几乎让我自卑。我没有参加任何的企业活动，也不敢像以前一样随意接受采访，在这个生死关头，我每天思考的问题是如何摆脱困境，重振士气。”

同时，李焰华通知各经营单位进行财务清算，发现状况不好的，就把它从总公司清除掉，只保留有发展潜力的业务。在一年时间里，公司卖掉了将近十家企业，公司经营的方向也基本完全转移到酒店管理上来，尽管危机还没有过去，但业务极度下滑的趋势被制止了。

祸福相依，企业迅速扩张时，往往隐藏着难以预料的危险。这时就需要审时度势，将几乎失控的速度停下来。这对企业发展而言，当然是一个高级战术，但正是这样，才更能体现企业家头脑和理智的力量。

九、投少数人所好的投资法

一个优秀的企业家是不惧怕竞争的，但事业初创，就遇到恶性竞争，那简直会变成一个恶梦。为避免恶性竞争的出现，寻找产品的唯一性是必要的，它可以使企业在初创时期，获得资本、人才和经验方面的积累，以准备更大规模的扩张。

上帝奖赏的往往是第一个吃螃蟹的人，因为在此之前，他是唯一的。前几年，呼啦圈风行一时，在最初，一个普通的呼啦圈要卖到20～30元，制造呼啦圈的厂家发了大财，伴随着这种商品的生产厂家增多，呼啦圈跌落至2～3元人民币，在恶性竞争面前，没有厂家能摆脱亏损的命运。

当然，我们主张产品的唯一性，不仅仅指的像呼啦圈这样的工业品，能够成为“唯一”的也可以是一种服务，一种商品，甚至是一种思维。

当大成商店于1998年刚开张时，人们对它的前途并不看好。它是一家高品位的、专营高级化妆品、及特制洗发水的商店。这座商店座落在上海市繁华的地段，周围的居民大都有较高的消费能力，大成未开张的时候，附近专卖化妆品、洗发水的商店已经很多了，大成一开张就面临着严峻的局面，这是人们不对它看好的关键原因。但一年时间过去了，大成商店不但没有倒，反而发展成由11家分店组成的连锁商店，经营的范围也扩大到整个市区。

这里的根本原因就是它注意到了商品的唯一性。

就像其他地方已发生的情形一样，早在大成商店成立前，该地区就引发了一场价格战，化妆品的赢利已经很不理想，寻找新的可以替代化妆品的商品，是大成在成立时就着重考虑的问题。

商店老板告诉员工说：“我们必须有所作为，使商店办得更好。我们必须与众不同，注意其他商店无法提供的商品，我们应当投少数人所好。”这个商品是什么呢，经过调查，大成选择了人民不太注意的性产品。在一般人的印象中，性产品都有专门的商店出售。由于人们观念的保守，许多人在出入这些商店时都有所顾虑，很怕被熟人看见。对大多数女性而言，性商店是绝对不愿意轻易进去的，但实际上大多女性对性产品都有需求。如果是化装品商店就不一样了，女性会毫无顾忌地进入，并仔细挑选商品，化妆品可以为女性顾客提供一种掩饰作用。

这个特点成为大成别具一格经营模式的突破口。开始他们在商店拐角，出售那些敏感而撩人的商品，如避孕套等，许多女性虽然装做漫不经心，但从表情上看，她们对这些商品的兴趣不亚于化装品，一个月下来，这些商品的销售竟然超过了商店的主流化妆品。

初试牛刀，获得成功让老板信心大增，他继续思考：能不能让顾客在一个体面的购物场所来购买性用品？如果女人们喜欢置身于一个典雅的场所购买按摩器。那么为什么不另辟一室专门卖这些商品呢？大成增加了其他一些性用品，又在商店里设置了前后厅，前厅是化妆品，后厅则卖性用品，这种独特的陈列方式，使大成在周围林立的商店中站稳脚跟，销售收入也大为提高。

也许你要讥笑大成是挂羊头卖狗肉的做法，但你不得不佩服这种新奇的经营哲学，它的赢利也说明了这种做法的可行性，许多人对此往往作出道德上的评价，但对企业来说，只有赢利是最真实的。

十、做合乎特定人群口味的生意

特定的人群有特定的消费习惯，投资者如果能够针对特定人群的特殊需要，生产自己的产品，往往可以获得丰厚的收获。比如开一家酒店，如果是工薪阶层聚居的地方，就不能追求高标准和高档次。而在富人聚集的所谓高尚社区，只卖家常菜之类也会遭到冷落。做生意要合乎口味，就是这个意思。

1.派克笔的贵族气。

派克公司是世界上最著名的制笔企业，它朴实但充满贵族气息，在世界钢笔制造业中，一直是名列前茅的产品。派克成为身份的象征，尽管派克定价很高，仍然非常畅销。早已经成为“钢笔之王”的派克公司，80年代已经在154个国家中销售它的产品，并因为公司松散的管理形式，大获成功。

派克公司之所以能够获得这样的成就，同它的产品定位有很大关系。派克一开始就把产品的销售对象限定在社会地位高的人群，公司的广告策略也是据此而定的。1943年，在第二次世界大战激战正酣时，派克公司送给盟军总司令艾森豪威尔一支派克，这支笔特地用镶有四颗用纯金制作的星，象征将军的四星上将地位。

1962年，美国人格林上校遨游太空，派克公司也不忘记送他一支笔，这支笔用的材料是火箭的太空材料，笔身上刻有“美国进入太空”字样。1972年，中美关系史掀开新的一页，派克公司也来凑热闹，让尼克松送给毛泽东一支派克笔。1987年，美国总统里根和前苏联总书记戈尔巴乔夫谈判，两人在谈判协议上签字用的笔仍然是派克。

通过这一系列的公关宣传，人们普遍认可了派克的贵族气，而派克公司瞄准高贵人群的策略，显然取得了成功。但好景不长，新任总经理彼得森成为派克辉煌的终结者。

彼得森上台后，着手把派克的销售对象改变，要求它面向普通消费者，这造成了巨大的损失。在国际市场上，派克金笔一直是高档、名贵的产品。彼得森认为派克公司利润虽然很高，但公司的规模不大，其主要原因是定价太高，派克应该集中力量于低档笔市场，他让公司花费1500万美元，建造一家全新的自动化工厂，生产售价在3美元以下的产品。这一战略选择造成无法弥补的损失，以前使用派克笔的消费者认为，派克已经不再是高贵、典雅的象征，因此不再购买它。而派克的低价产品根本产生不了吸引力，人们更愿意使用铅笔和圆珠笔当书写工具，派克公司的形象遭到损害，而竞争对手们，抓住这个市场空挡，抢占了派克的根据地。

从这个案例看，一种产品的消费群体一旦固定，擅自改变将会导致产品信誉的降低，这一群体就会转而寻找其他适合口味的产品。相反，如果适应特定群体需要的产品，一定会抓住商机。

2.做新婚一次性消费的文章。

青年是消费的热点，而新婚夫妇是典型的特定群体。这个群体的消费有这样几个特点。由于婚礼是人生最辉煌的时刻，这时的消费往往有反理性的色彩，只要两个人高兴，一般不太计较价钱，出手大方。所以结婚消费品一般比较亮丽，但价格不菲。

香港商人陈先生看准了这一特点，选择了出租新娘礼服的生意。陈先生觉得新娘穿的礼服只穿一次，却要花费很大的价钱，对手头不宽余、却想营造喜庆气氛的青年夫妇而言，是个沉重的负担。如果花费几千元钱购买一套新娘装，只能穿一次，从理智上说既无必要，也无可能。如果生意人能办一家婚礼用品出租店，肯定能解决青年夫妇的进退两难境地。于是，陈先生选择了一处店铺，挂起婚礼用品出租的招牌。

果然，事实证明了陈先生的判断，顾客进进出出，这讲究的婚纱、五彩的商品吸引了许多青年。陈先生在为青年解决麻烦的同时，也找到了一条生财之道。

十一、单一扩张与多元扩张哪个更好

企业的成长脱离不了两种模式，一种依靠经营单一产品，或者服务逐渐壮大，这种成长模式有很多优点。它可以集中全部的资金、精力和智慧，专攻某一领域，容易在市场上站稳脚跟，也容易积累经验，形成强大的竞争力。这种模式也有缺点，单一产品的风险很大，一旦市场的消费取向发生改变，企业就得转型，相对于多元经营的企业来说，这类企业转型要困难得多。因此，那些经营单一产品的企业，一般都选择市场需要量大，需求比较稳定的产品，例如汽车等。当然也有例外，任天堂就是一个例子。

1.执着于娱乐业一干到底。

19世纪末，流行欧美的纸牌传入日本，数量很少，只有贵族才能玩。日本京都一个叫山内房治郎的人看准纸牌即将流行，开设了一家专门生产纸牌的作坊，取名为任天堂。十几年后，山内的儿子继承了这家作坊。随着纸牌在国内的流行，任天堂竟然占据了日本纸牌市场的很大份额。

后来山内的重孙山内溥继承了任天堂的位置。这位年轻好玩的大学生即位时，很多人都在看他的笑话，等待任天堂的寿终正寝。但山内可能继承了先辈们经商的天性，居然认真地干了起来。他建立总公司，集制造和销售于一身，强化组织体制，不惜违背祖先定下的规矩，借钱办厂，把以手工生产方式为主的任天堂，变成了现代的流水线。1953年，他针对纸牌寿命比较短的缺陷，大量制造塑料扑克，营业额大增。1955年他与美国的迪斯尼公司合作，获得许可，大量生产带有米老鼠、唐老鸭的卡通扑克，而且压低售价，一时间，全日本都用起了任天堂的扑克。随着销售量的直线上升，任天堂从一家制作扑克的小作坊，被全国熟知。

但是好景不长，塑料扑克尽管耐用，但其图形一直不变，对于那些好猎奇的欧美人来说，他们更愿意使用一次性扑克。任天堂的商品大量滞销，而日本由于许多新流行的娱乐方式，青年人已经远离了玩牌这种活动，玩牌已经不再是贵族的游戏，变成了下等人生活的一种象征。任天堂的危机没有让山内失去信心，他仔细思考，感觉任天堂还是不能脱离娱乐这一行业。他把目光转向了电子游戏，而且集中全部资本和人力资源，这有一点像赌博，但顽强而固执是日本企业家的共性。1973年，任天堂和三菱电机公司合作的液晶电子录像机推出市场后，扭转了公司业务下滑的趋势。不久，任天堂继续向电子游戏业发动进攻，推出了6种可供选择的家用彩色电视游戏机，之后每年，任天堂都要推出电子游戏机型，并设置了各种游戏软件。任天堂旋风席卷了整个日本企业界，员工也士气大振。

80年代，永不满足的山内溥决定继续向玩具游戏进军。当时，日本和美国的几家公司推出了电脑游戏机，售价都在几万日元之间，销售量不大。任天堂经过大量投入和艰苦的科研，终于研究出成本低，但功能却比美国家用电脑要更好的产品，终于使美国人投降，退出了电脑游戏市常从此，任天堂获得了在电脑游戏领域的霸主地位。任天堂成为电子游戏的名称，产品畅销世界各地，可以说世界上只要有电子游戏的地方，就有任天堂。但即使这样，任天堂仍然不放弃它赖以发家的本钱——扑克牌。

2.多元投资，规避风险。

与任天堂专攻一种产品不同，韩国的现代集团走的是另外一种扩张之路，即多元化经营之路。多元化经营可以避免企业风险。俗话说船小好掉头，船大尽管不容易掉头，但也不容易沉没。企业经营的范围越广，它承受市场冲击的能力也越大。发展多样化经营的另外一个好处是可以大量培养各方面的人才，有利于企业的成长。这种扩张方式的弊病主要是需要大规模的资金，摊子铺得大，难免资金紧张，一旦周转不灵，企业就会陷入困境。同时，企业触角伸的越远，它面临的未知领域也越多，企业陷入盲点的可能性也越高。正是鉴于此，许多大的企业集团，普遍采取一业为主，多方经营的方式。韩国的现代集团坚持的就是这种经营理念。

现代集团是韩国最大的企业垄断集团，它是创办人郑周永从无到有，一点一滴建立起来的。1937年，郑周永用辛苦打工积蓄的钱独资开办一家粮食店，生意尚好，但由于日本殖民者实行粮米控制，他的粮食店只好宣布关闭。后来，郑周永买下一家汽车修配厂，这成为他发迹的基矗50年代初，韩战爆发，美军的军用汽车需要大量修理，郑周永的汽车修理厂开始大赚了一笔。

现在，现代集团已经发展成为韩国资产最多，经济实力最雄厚的大企业集团，它下辖下属公司32个，拥有职工16万，从事的行业包括汽车、建筑、造船、电子等，还有钢铁、机械、炼油、贸易等行业。现代已经连续十几年位居世界500强的前席。

现代建设是现代集团的核心企业，它以经营工程建设为中心，也是靠韩战发展起来的。战乱期间，郑周永依靠精通英语的弟弟同美国第八军斡旋，获得了美国人的信任，美军的兵营、战壕等军事设施完全交给现代集团，这为以后进入到国际建筑市场奠定了基矗1958年，南朝鲜当局宣布建立汉江人行桥，现代集团一举夺标，这是现代集团在韩国统治地位的开始。

70年代鉴于国内市场的狭小，现代集团决定开辟国际市常到了80年代，现代建设已经成为国际工程界的大公司，它以工期短、工程质量好在世界扬名。

如果现代集团的决策者只满足在建筑界打拼，现代可能不会有今天的规模，因为韩国的国内市场狭小，而海外市场又因为中国等国家的建筑公司竞争，利润逐渐减少。郑周永认为建筑业只有承包到工程才有生命力，否则，企业就生产不下去，甚至有倒闭的危险。为了进一步拓展企业的生存空间，现代集团还在建筑业非常景气的时候，就准备进军其他领域。

造船业成为现代集团的突破口。造船业是技术密集与劳动密集相结合的产业，当时日本的造船业几乎形成了对世界造船业的垄断。郑周永在一无资本，二无技术的条件下，在韩国兴建具有世界水平的造船厂。郑周永首先向日本的金融集团借钱，对其他国家有强烈戒心的日本人害怕韩国造船业的兴起，拒绝了郑周永的贷款要求。后来，现代集团得到了英国金融集团的支持，但现代集团必须拿出别人的造船订单，郑周永以低于世界价格16%的标准，为希腊的奥拉西斯船王造两艘26万吨级的船舶。

郑周永一边建造船厂，一边搞设计。结果这个船厂仅仅用了两年时间就建成了。与此同时，两艘巨轮也随之下水。

70年代，世界航运业开始走向低迷，现代为了开辟新领域，又走向汽车业。郑周永认为汽车将是个有前途的行业，早在1968年就创建了现代汽车公司。当时还不能生产汽车，只能对元件进行加工装配。到1986年，现代汽车已经成为韩国最大的汽车制造商，每年的生产能力达到轿车416000台、大客车4000台、卡车20000台。在国内有160个销售点，在国外有443个销售点，即使在汽车王国的美国，现代汽车也早已经成为美国国内汽车的强有力竞争者。

从任天堂和现代集团的绝对利润看，任天堂的投资方法略胜一筹，它的营业利润远远大于现代集团；从企业的知名度和抵御市场风险来看，现代集团要基更显稳固。

从这可以看出，企业的扩张方式其实不是一件重要的事情，关键是根据市场的变化，作出正确的判断，形成正确的想法，然后采取果断的行动，无论是任天堂，还是现代，这已经成为它们的共同特征。

十二、追随流行，短线投资

制造流行，独占鳌头

在时装之都的巴黎，风行这样一句格言：流行就是财富。

流行可以引起人们对某种商品的爱好，这种趣味导致该类商品需求量大增，从而使生产商获得惊人的利润。因此，聪明的商家总是在苦心探讨流行的趋势，准备适应潮流，投入资本，获得较好的收益，这是追随流行的投资方法。在追随流行的队伍中，最活跃的是女人和儿童。

1.最先发现流行才能赶上潮头。

女人对其他女人拥有的东西，决不会熟视无睹，女人跟从流行并无什么理由。一种服饰到处流行，你问一位女士赶潮流的原因，她最可能告诉你的是：大家都穿嘛，大家都买嘛，大家都有嘛！真正的理由是什么，她们永远也搞不清楚。

女性流行最极端的例子，就是前些年在沈阳市流行的男式军大衣。突然之间，全沈阳的年轻姑娘都把自己裹在厚厚的军大衣里面，让很多人不可思议。其实，女性本来就是靠感觉生活的，男人在琢磨军大衣横行于世界的原因，而女人却在用军大衣来感受男人的目光。当然，女性穿军大衣还有一层意思，就是反潮流的精神，怎么样！我就是跟别人不一样！如果单纯地寻找女性喜欢流行的深层原因，也许会让你感到非常可笑。

而流行之所以流行，还在于人们的从众心态。在流行风潮中，孩子学孩子，大人学大人，女人随女人，其速度超过了流感的发生。正是由于流行会产生规模的消费，所以商家都很重视。一旦流行起来，就有很多商家迎风而上，例如呼啦圈的流行、变形金刚的流行、某种酒类的流行、领袖画像的流行，凡是种种，不一而足。

跟随流行可以产生商机，但盲目跟从也会导致危险。因为流行来得快，去得也快，更重要的是流行并不建立在理性的基础上，所以无法预测。投资流行商品最重要的是快，如果潮头过去了，就会造成商品积压。前面提到的军大衣，沈阳市的服装主在第二年的夏季购买了大量货物，准备来年的冬天还赚一笔，但可惜的很，第二年的冬季，沈阳市的姑娘们穿上了滑雪衫，卖军大衣的连成本都没有收回来。

2.最精明的是制造流行。

正像人们对流感的研究，可以证明流感的基理一样，世界上各大流行商品生产公司，也把对流行趋势的研究当作一种重要的投资。经过研究，他们得出一个结论：流行无法预测、无法控制，但可以制造。

斯沃琪就是靠制造流行拯救了瑞士的钟表工业。

在70年代中期，虽然全球钟表市场都在上升，但瑞士的出口量却急剧下降。在不足10年间，出口量已减半：到了1983年，瑞士钟表业在全世界的市场占有率由43％降至15％以下。表厂倒闭，工人失业。在瑞士钟表业的全盛时期（1970年），瑞士共有1600家钟表公司，共雇佣9万名白领和蓝领工人，到了1984年，钟表业内的失业率一度高达20％。瑞士钟表业陷于前所未有的危机之中。

商业危机对瑞士两大表业集团——ASUAG和SSIH来说，有着同样的重大影响。1984年，为了节约开支，集中技术力量，两家公司合并，组成SMH集团。在一连串的内部合并、重组、架构重整、裁减员工，以及各式各样试图转亏为盈的举措以后，SMH集团开始告别这种艰苦的日子。在1991年，SMH集团生产了8000万只手表和其他计时产品，到1992年，数量增至差不多1亿，并成功地将瑞士在世界钟表市场的占有率提升到53％，而且还在继续升值。挽救瑞士制表工业的是Swatch（斯沃琪）表，它依靠“时尚”的魅力带领瑞士钟表从日本人手里夺回市常

斯沃琪表具有鲜明的时代特点。首先它是采用最先进的材料制造出来的。早在1976年，ASUAG集团就已制造出世界上最薄的石英表壳，厚度只有3.7mm；1977年，更推出只有3.1mm厚的女表版本，令整只手表的厚度只有6～8mm。ASUAG的下一目标是2mm厚的手表，结果他们研制出来的却是0.98mm厚的Delirium，秘诀是将手表的结构简化，不再分为表壳、底板和镶嵌板三部分，而将表壳和镶嵌板合二为一，表针零件从上面镶上，只有0．24mm厚的石英壳最后才镶上。ASUAG的领导层看到这种结构简化的概念大有可为，于是下令以塑胶做表壳，生产一个廉价版本的Delirium。

但是，先进的材料和技术只能提供一种基础，要使这种手表成为时代流行的消费品，还需要点石成金的技术。

ASUAGSSIH的决策委员会在董事长尼古拉斯·海耶克的建议下决定由负责研制的ETASA公司为他们的产品进行市场推广，市场定位的难题一下子摆在眼前。第一批样表是黑色的，体积细小，完全说不上“好看”，所以它们只有代号没有名字。但要推广它，就必须有点想象力；要维持以低廉成本大量生产，就必须要有强烈的市场需求配合，于是他们决定将这一产品定位于有独一无二吸引力的产品：形状怪异有趣，设计别出心裁，名字特别，形象高调，可以经历不同的潮流而不会衰落。真可以说是壮志凌云，有种商品如果能达到这种水平，简直够公司吃一辈子了。

为了有效地推广“斯沃琪”，公司推出四张王牌：价格不高，品质优秀，象征青春活力，紧随时尚潮流。出乎意料之外的是，市场并不买账。公司摆出绝不放弃的架势，以更加充满活力的广告进行媒体轰炸。为使产品的个性化更强一些，适应当代青年反潮流的精神，每一款的“斯沃琪”都有一个别出心裁的名字，这使Swatch个性化的特点更加突出，并一举击中那些处在青春期，具有反叛心态的青年。

在小试牛刀成功的基础上，公司继续突出手表的时尚特征。公司的设计队伍把针盘、时针、分针、表带、扣环……以至任何可供利用的空间，变成“斯沃琪”创意的源泉，每一细节都成为“斯沃琪”的时代宣言。“斯沃琪”的设计师并不是守株待兔式地等待灵感，捕捉潮流的脉搏，而是洞悉先机，预先估计即将出现的潮流。“斯沃琪”的设计者并不是跟它的表迷永远口味一致，设计往往还会先行一步。使Swatch的风格稳定不变：“我们唯一不变的是，我们一直在改变。”

潮流与艺术其实只有一步之遥，每一款“斯沃琪”都有自己的名字，如“别太迟”、“黑夜武士”等，它们或标新立异或保守，或是方格或是条子，表带上刻有坑槽或是穿个洞，简单到只有基本架构或配上量度脉搏器，新巴罗克式或曼菲斯风格……无论如何，它们都有两个共通之处：高度准确，价格低廉。

开始的时候，“斯沃琪”还在挖空心思捕捉人们的流行，而到后来，“斯沃琪”却在主宰流行的世界，这让瑞士的钟表工业充满了希望，也给公司带来了滚滚财源。

徐老师

第3章私营公司管理之道

天冷，冷在风里，人穷，穷在债里；公司乱，乱在管理上。没有好的管理，就没有好的效益。任何公司在运行过程中，不论大小，都必须有游戏规则，没有完善的游戏规则，就没有正常的游戏运作，所以需要完善的管理制度。规则制定后，还要有切实的执行，这又要求完善的管理活动。公司要想求生存，求发展，无论是管理制度，还是管理活动，都要严谨完备，精益求精。

一、管理是私营公司生存之本

1.办公司要有章法。

“开了公司，如何管理公司?公司如果没有管理将会怎样?”在中国，在开公司的经理当中问这样的问题的倒底有几个?现在看来是为数不多——虽然一天比一天多。想开办公司，又想赚钱，就必须问这个问题。为什么管理这个问题这么重要?

这里可以以一个例子来说明。假如说地面上有100张美钞，其中98张是1美元的，2张是100美元的，此时的你会有怎样的反映?第一种反映可能是大喜过望，埋下头就捡——那么很有可能你捡了很长时间，捡了98张，却都是1美元的，加在一起不到100美元。或者，你没有一开始就捡，而是先观察，找出100美元的，再算算有多少时间，时间多，先捡起来100元的，再尽量从距离近的地方开始捡，时间少，抓紧时间赶快捡100美元，这样的收获将会远远大于第一种情况。这种观察、规化的过程就是管理的过程。

现在的实际情况是，在我国很多经营者不太重视管理，他们认为办公司是为了钱，只有拼命工作才能赚到钱，拼命工作了，也就能赚到钱了。这种想法显然是不对的。

如果你只是一个开小作坊的，或是一个挑货担的，那么起早贪黑也许是最重要的，也是最有效的增值方式。但如果是开公司的话，那只管埋头苦干，不讲方式、方法——生产的方法、销售的方法、调动公司职员积极性的方法、开发新产品的方法、扩大公司经营规模的方法，那么公司是没有前途的，甚至是没有出路的。

话又说回来，纵使你只是开个小作坊或挑个货担沿街叫卖，也不可能只管埋头干自己的事，而不管其它。哪怕只是做点豆腐卖，也得弄清楚这地方的人爱不爱吃豆腐、爱吃什么口味的豆腐、上哪儿买黄豆最便宜、用什么方式制作用的黄豆最少、用怎样的方式劝别人买更多的豆腐等问题，这些问题实际上就是个管理的问题。不处理好这些问题，即使是豆腐生意也做不长。开公司就更是要讲究管理的方法了。

“没有夕阳产业，只有夕阳管理”，这是王永庆先生的话。王永庆先生执掌台湾最大公司的台塑集团，被称为台湾公司企业第一人；其经营成效有目共睹，被誉为台湾的“经营之神”。在王永庆先生看来，从事任何形式的生产经营活动有好的管理才会有好的效益，好的产业会使“夕阳产业”生出金娃娃；没有好的管理，从事再好的产业也出不了效益。

“思想胜于技术”，这是日本的本田中一洋的话。本田中一洋使日本的HONDA(本田)公司世界闻名，本田车在世界各地引来人们关注的目光，拥有本田摩托是很多追逐时髦的年轻人的梦想，本田中一洋则是日本享誉世界的“公司企业经营之神”。在本田给日本带来荣耀，带来财富的同时，他不断总结经营之道，认为管理理念比什么都重要，技术可以用钱买到，也可以慢慢学到，但如果管理观念不通，则什么都做不成。

有一家发展较成功的台湾公司，现在在中国提起这家公司的产品“康师傅”，很少有人不知道，但它在台湾的时候却是一家默默无闻的小公司。它现在的成功来自于它严密的管理：厂房里面的一根梁一块窗帘布；工厂工人的工作制度；公司职员的升迁奖惩；公司的财务、产品的销售、商场的开发……一切都有周密的规定。严谨的管理、有效益的管理，带来了“康师傅”的迅速发展。

同样是公司，却可因其生存状态的不同分为不同的类型：即将被淘汰的公司、出现危机的公司、稳健发展的公司。它们的不同产生于管理观念的不同，管理方式的不同。管理的不同带来生产的不同、销售的不同、财务运作的不同。开办公司，谁不希望能有稳健的发展，谁又愿意看着自己的公司走向危机，那么记住，你要的是管理，有了管理才有效益，有了管理才有发展。

所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。

2.要有一套坚决贯彻的经营思想。

商场如战场，战场取胜在于用兵之道，商场得意在于管理之法，管理之法需得系统一致。系统一致的管理之法即经营理念。著名的公司各有各的不同，但共同的是，每个著名的公司都有一套自己的经营理念。

什么是经营理念呢?经营理念即是系统的、根本的管理思想。管理是方方面面的事，产品质量要管，售后服务要管，人员调动要管，财务制度要管……但在具体进行这些管理活动时，都必须协调进行公司就像人一样，一个人作为一个自然的机体，有五腑六脏，心、肝、脾、肺、胃……一样也不能少，且工作要配套。假若心脏有问题，其他的机能就开始衰退；胃肠有问题，肝脏就受到动摇；所有这一切官能的正常运作，都必须由一个中枢进行协调。管理也一样，所有具体的管理活动都要有一个根本的原则，一切的管理都需围绕一个根本的核心思想进行。这个核心思想就是我们这里所说的经营理念。

还以王永庆这个“经营之神”为例子：他一再声称，他的管理理念就是“以追根究底的精神追求合理化”。他认为任何问题，要做好就得追根究底，要从基本地去发掘去检讨，追求到最基本的单位才能真正产生力量。比如说，在看财务报表时，一般最高主管只要大概了解一定阶段的全部费用就行了，而他要从基础开始，了解全部详细资料。从原料、再制品、成品到销售整个过程中所发生的各项费用，就有关的细节，逐条逐项深入分析并予定合理标准。在这种观念的指导下，台塑用鱼骨头方式分析单元成本，结果显著带动了各种成本方面的改善。

海尔集团可以说是中国电器业第一品牌，其产品在中国有很高的声誉和很高的市场占有率，它的管理理念可简化为八个字：“目的、环境、干净、结清”。所谓目的，就是做任何事都讲究目的，没有目的的事不干，符合目的的事干，不做没目的的事。所谓环境，就是注意任何环境的变化，力求尽快适应环境，尽可能适应环境。所谓干净，就是每一个人观念清楚，每一个人手脚灵活，而且不拿非分之财。所谓结清，就是今天的事今天干完，日清日结。

YKK公司是全世界最有名的拉链制造厂，吉田中雄先生是其老板。他深信，“在你一生中，除非你把所获得利益想办法分享给别人，否则你一辈子也不会成功。”这种近乎宗教色彩的信念，使他将经营的利润2/3留在公司，以扩大再生产，1/3拿出来分，1/3的1/3回馈消费者。这种“利益均分”管理理念带来的结果是什么?是YKK公司的不断壮大，现在全球130多个国家都有它的分公司。

不是所有的著名公司都在一开始就有一套非常明确的核心思想的。只有少数是这样。例如强生公司、索尼公司等。但是其他公司，如摩托罗拉公司则在彻底渡过初创阶段之后才确定核心思想的。

但从事经营活动就是统合一切资源与力量，想办法避开风险去获得更大的利润。要想成功，当然是越早有核心经营思想越好，这就是丰田公司所说的“good

thinking,goodproduce”(好的思想才有好的产品)。

时下CI设计在中国很是流行，只不过这当中，很多搞CI设计的公司或企业，都是在赶时髦，为了说得好听而进行CI设计。而没有将这种设计和经营之道(经营核心思想)联系起来，这种赶时髦不是搞管理，也创造不了价值。

只有用你的经营之道来建立公司的价值观，来建立公司优越的信念，使公司的每一个职员认同这种信念，假如公司的每一个员工认同这一个观点，每一个员工认同一个信念，就会孕育出行为模式。这个行为模式就是公司独特的文化，公司文化对外就是公司形象，也就是时下CI设计的结果。

可见是先有经营思想，而后才谈得上CI设计的。你有一套经营理念，这种信念造就了你独特的公司文化，你的公司和别人的公司就不同：你的公司走路的方式和别的公司的走路方式不一样，你们唱的歌跟其他公司不同，行为跟别人不一样，才能超越别人。另一方面，公司只有具有优良的价值观，全体公司人员、公司的全部行为才能围绕这一思想良性运转。

在办公司的进程中，不论是创业也好，是守成也好，追求成就必须讲求效率。讲求效率最要的是做好管理工作，做好管理工作的前提是有管理之道。价值来自于思想，想获取价值，先定好经营思想，磨刀不误砍柴功。

二、最重要的是人的管理

管理重要的是管人。人力资源是公司最大的资源，员工的劳动是利润的源泉。尽管世界上有名的大公司经营的业务千差万别，但是其取得成功的秘诀，都是卓有成效的人力资源开发与管理。公司是或大或小的航船，董事长或总经理是航船的舵手，他需要操纵好人的方向盘——自己的和员工的，鼓起他们的斗志，规范他们的行为，发掘他们身体里的全部潜力，共同驶向成功的彼岸。

1.替才能开路。

公司最重要的资源是什么?是资金?是厂房?是设备?是地理位置?都不是。公司最重要的资源只有一样，那就是人，或者说是员工。一切价值，归根结底都是人创造的，没有人的劳动，将不会产生任何东西——无论是产品，还是利润。另外，再想想比尔·盖茨，想想王安，想想史玉柱，想想这些人在谈不上有任何传统的资本——钱的情况下，靠自己的智慧拥有了巨额财产，想来你是不会怀疑“人是最重要的资源”这一论断的。经理们不可能依靠自己一个人的力量，在竞争的漩涡中一往无前的，公司想要发展，没有人才是不行的。什么是人才?无知先觉者是人才；善于创新者是人才；能协调关系者是人才；敢于开拓进取者是人才……人才无处不在，人才又淹没在这无所不在之中。只有独具慧眼的管理者，才能发现人才，并将他们为己所用。

尽管很多商界领袖不仅把自己描述成一个战略家和思想家，而且经常使用“重视人才”这个词来标榜自己。但公司经营者是不是真的重视人才，这不是靠口来说的，而是要有具体的措施和切实的行动的。“爱要让人才看见”，“爱要让人才感受到”。

法国的拿破仑皇帝是很多人崇拜的英雄，他有一句名言，叫做“替才能开路”，这样的思想使得众多的人才云集他的麾下，为他成就千秋霸业。当公司航行在当今的经济大潮中时，能否罗织人才，为人才提供施展才华的天地，是公司能不被大潮冲得前仰后翻，反而能从大潮中捞取宝贝的关键。

日本东京吉信公司就有一个重用人才，从而为公司带来巨大发展的成功范例。该公司有一个刚刚毕业不久的大学生，名叫大桥秀次，他具有非凡的才能。大桥秀次刚到公司时被按照惯例安排到最基层。工作不久，他展现出非凡的才华，引起总经理的注意。在意识到大桥秀次的价值后，他立刻给大桥加薪并委以重任。不仅如此，他甚至把大桥秀次的家人接到自己家，把自己的住房让出一部分供他们祝像大桥秀次这样的有才干的人，是不愿老是居于人下的，本来他已打算好跳槽到另一家公司，就任一个更高的职位，但总经理的这些举动，使他感觉到自己被重视、被信任，他被总经理的爱才之心所动，终于留了下来。后来，正是靠着这位大桥先生的卓越才能，在短短的几年里，开发出一系列出类拔萃的新产品，使吉信公司不断发展壮大，在国内外市场屡创佳绩。

在这个事例里，一面是“惜才若金”，“礼待人才”；一面是“士为知己者死”。这里，惜才不是口头上惜才，而是对人才一片诚心，给人才以施展才华的天地，为他们开路，结果是人才用自己的才能和勤奋创造的巨大价值，“士为知己者死”的说法看来已经不太合适，改成“士为知己者财”可能更贴切。爱才、用才给公司带来的就是增财。

日本的吉信公司重视人才，获得的回报是公司的大发展。法国一家服装公司总裁的“三顾茅庐”的回报则是“起死回生”。

“三顾茅庐”原是讲的三国时的刘备，在争夺天下的斗争中，只听说隐士诸葛亮有争战辅国的旷世奇才，而亲赴诸葛亮隐居的小草房子，请他出山辅佐自己。一次不行，去第二次，到刘备去第三次的时候，他终于打动了诸葛亮。结果才华超凡的诸葛亮，帮助才智平平的刘备成三国一雄。

刘备是因争霸不利，才有诸葛亮出山，展奇才、成霸业的。

法国艾尼制衣公司是因为快要倒闭了，才有服装设计奇才西蒙尼驰骋纵横的。

一天，法国艾尼制衣公司的总裁心思重重地在街上走，他的公司因业绩不佳，困难重重，几乎面临破产。在无意之间，他走进了路旁的一个小裁缝店。令他惊奇的是，在他进去以后竟然遭到了裁缝的讥讽，说他堂堂制衣公司的总裁，衣着品味竟如此之差。

他很奇怪，为什么这个小店的裁缝会认识自己?好奇之余，他仔细看了看这个裁缝的活，发现他的设计非常新颖，如果这些样式拿到自己的服装公司去卖，一定会畅销的。

他觉得这个人肯定不是一个普通的裁缝。回去之后，立刻派人打听。一问才知道，原来这人是个服装设计的奇才，曾在法国最大的服装公司当过设计师。只是这个人性格不太好，不善于与人相处，老是和同事处不好关系，受人排挤，他又受不了这份闲气，一气之下辞职，自己开了个小裁缝店。

在了解这些之后，他决定亲自去请西蒙尼来自己的服装公司当设计师。第一次去请，西蒙尼没有理他——因为他的店虽小，但毕竟是自己的店，且因为他的设计和手工均很出色，所以生意也很好。第二次去请，还是没答应。第三次去请，西蒙尼终于被打动了。他成为了艾尼公司的首席设计师，拿着丰厚的薪水，住着公司提供的豪华公寓，且工作时间非常自由，主要由他自己安排。

西蒙尼在享有这一切后，感念总裁的知遇之恩，心境好，思维不受局限，创造的灵感源源不断。由于他的设计兼实用性和美观性于一身，既有个性又高雅，产品一经投放就供不应求，订单源源不断，挽救了公司。

与这两个事例相比，美国容器公司的董事长威廉·伍德希德唯才是举的具体措施更是堪称大手笔。他的公司想在金融市场谋求发展，只是苦于找不到合适的人眩后来，他慧眼识英才，看中了来自上海的金融家蔡志勇。为获得这个人才，他不惜动用了1.4亿美元，收购由蔡志勇为董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并立即邀请蔡志勇出任容器公司的董事。这以后，蔡志勇凭借容器公司的强大财力和自己在金融界的经历及才华，在金融界进行大手笔运作，在四年时间里，为容器公司增加了10亿美元的资产，并使得容器公司逐步形成完整的金融体系和不断发展的金融网络。这就是高明的生意人，对真正的人才进行大的投入——因为相对于这些人将来为公司创造的财富而言，这样的投入是微不足道的。

2.压力与激励并用的人才管理法。

按照王永庆的指导思想，台塑规定每年新进企业的人员，不论身份学历，都要到基层现场学习6个月，并接受训练，而且要求写出一分心得报告。训练的目的：一是培养独立思考、解决问题的能力。二是改变固有观念，使新进人员尽快适应企业的需要。台塑对新进干部在为期6个月的长时间训练之前，要先进行为期3个月的职前训练。这些新进人员都是通过口试和笔试后录取进来的大专毕业生，他们在校期间受过长期的专门培养，已经具有了一些不与台塑要求相符合的先入为主的观念和经验，必须加以调整。职前训练在台塑大楼前以报告的形式进行。训练的重点为企业管理，特别重视企业经营理念的灌输，以及台塑关系企业经营体系的介绍。三是在工厂基层磨练意志，使他们知道一个企业的成长，基层最为重要，并使他们一旦当上主管，就能知道基层在做什么。在6个月训练期间，他们将被派到泰山、彰化、宜兰、高雄等厂区，直接到生产的最前线，实际参与轮班的生产作业。轮班训练的过程中，受训人员除了参加生产作业，其他事如打包产品、搬运物料、保养机械都要去做，而且必须和正式的作业员一样，轮着上白班、夜班。同时每个月还要写出心得报告，由担任教师的主管辅导考核。6个月期满后，再由总管理处派主考官到各厂区举办期满考试，成绩合格者才正式任用。台塑还规定，每一部门的负责人，要对到该厂受训人员的学习成效负责。换言之，只要受训人员过了某一部门的某一关，他就必须掌握这一部门的技能，否则若被主考官考倒了，部门主管也要连带受责。

为了达到对学员培训的作用，台塑对学员寝室的安排，也是别具匠心。他们要求每间寝室住的4位学员，一定是担任不同性质工作的，如生产课长、资材课长、人事课长、工程课长4人一室；营业课长、财务课长、生产课长、电脑课长4人一室等。这样，他们之间将有机会交换不同的实务经验。

此外，在餐桌的安排方面，台塑也很讲究：学员每周要换桌一次，这样做的目的是使更多的学员相互认识，增进彼此之间的感情，为以后可能的业务沟通打基矗

学员在训练期间每天早晨要进行1小时的晨跑锻炼，其目的在于推广此项有益身心健康的运动，养成学员自觉坚持锻炼身体的好习惯。

因为对学员的每项要求都要进行考核，而且每周一次，考核的结果要列入今后的人事考核项目，因此受训期间，学员的压力很大，讲义与笔记达数10公斤。学员们为准备考试，常常要温习功课至深夜。

学员们除准备每周的考试外，还要撰写心得报告，以备在结训典礼的“综合检讨会”上的抽查。综合检讨会是由王永庆亲自主持的，会上他要当场抽选10-15名学员上台发表心得与感想。听完报告后，王永庆当场加以评定。因为是王永庆亲自主持，学员们都是既紧张又希望被抽选，好一显自己的才华。

录用前的强化训练，使学员们的观念很快转移到台塑企业上来。他们一上岗便十分清楚台塑喜欢什么和讨厌什么，懂得自己的奋斗目标，因此而有所适从，如降低成本问题，就是台塑最为看重的。

读到此处，也许有人会发表感想说：“台塑的饭难吃，钱难挣吧?”的确如此。台塑十分清楚“人无压力不进步，井无压力不出油”的道理。其实不光新进学员在受训期间感到有压力，台塑企业人员从上而下自始至终都在承受着压力，它们实行的是“压力管理。”

每个人的潜能是很大的，只是在通常的环境和条件下难以发挥出来。因为人的惰性是很大的，只有周围环境比较恶劣，或受到某种外在的激发，人们才会冲开自己的惰性层面而表现出非常的智慧来。人们常说的“人急生智”、“置之死地而后生说的便是这个道理。

王永庆的生活阅历，使他对这一问题的感受比一般人更为深刻。他在总结台塑企业的发展过程时说：“如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。”他又说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，也要说是在——退此一步即无死所的压力条件下产生的。”

王永庆深刻地研究了这一问题，把它用于企业管理中，创立了“压力管理”的方法。压力管理，顾名思义，就是在人为压力逼迫下的管理。具体地说，就是人为地造成企业体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。

先说企业体的压力。随着时间的推移，台塑企业的规模只能是越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源将是一个越来越严峻的问题。尽管台塑在美国有14家大工厂，但美国的尖端科技与电脑是领先世界各国的，台塑与这样的对手竞争，压力是十分巨大的。他们必须去开辟更多的原料基地，企业才会出现第二个春天。这既是企业的压力，也是王永庆的压力。

再说全体受业人员的压力。台塑的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼向他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事十分清楚，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过得去。由于压力太大，工作又十分紧张，台塑的很多主管人员都患有胃病，医生们戏称午餐汇报后的“台塑后遗症”。

王永庆呢?他每周的工作时间在100小时以上，由于他追根究底，巨细无遗，整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业的运作的每一个细节也都了如指掌。由于他每天坚持锻炼，尽管年愈古稀，但身体状况仍然很好，而且精力十分充沛。

为了使每一阶层的就业人员都有压迫感，台塑采取的是“中央集权”式的管理。采取中央集权制，必须设立一个运筹帷幄的指挥中心，以控制下设的16个事业单位。这个指挥中心便是台塑总管理处，16个事业单位是指各总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。这有如一个金刚石的分子结构，只要有顶端施加一种压力，自上而下的各个层次便都会产生压迫感。

一般的企业都处于老板推一步员工走一步的被动状态。就是说，一般企业的“推夫”只有一个，因此动力较校而台塑企业相当“老板”级的幕僚便有200多人，也就是说王永庆有200多位“推夫”。这些推夫会直接管到企业的底层，因此动力较大。总经理室的幕僚成功地扮演着王永庆的耳目。他们传达着他的命令，贯彻着他的指示，严密地考核着施行后的成效。台塑的幕僚人员不懂技术但长于分析。他们指出，管理的不当往往是人为因素造成的。从这个角度去分析、改进，常常会得到好的成绩。

谈到这里，自然会有人产生这样的疑问：台塑的压力这样大，要求得如此刻薄，为什么会有那么多人为它效力呢?这便是王永庆的“奖励管理”方式使然。王永庆说，“相信许多管理者都有这样的经验：某一系列的生产单位使用100人支付月薪方式，每月生产100件制品；后来改为论件计酬，工人为了追求更多的报酬，莫不发挥潜力，全力以赴，于是人员由100人减至50人，生产量却由100件增为200件”。由于报酬的作用，使产量提高了4倍。

王永庆对员工的要求虽近苛刻，但对部属的奖励却极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，即金钱；一类是精神的。有关台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”(因为是公开奖金之外的奖金)。这个“另一包”又分为两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情形是：课长、专员级新台币10万～20万；处长高专级20万～30万；经理级100万。另外还给予特殊有功人员200万～400万的杠上开包。走红的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元，此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采劝创造利润，分享员工”的做法，员工们都知道自己的努力会有回报的，因此他们都拼命地工作。台塑的绩效奖金制度造成了1+1=3的效果，于是，他们取得了成功。

如果说，王永庆的“压力管理”对员工们起的作用是一“推”的话，那么，他的“奖励管理”便是一“拉”。这一推一拉之间，拿捏得恰到好处，便对员工们产生了双重的动力。

3.双向沟通，疏导人心。

“一切为了沟通”是一句广告语，在这里提到它，是因为沟通是公司上情下达，下情上达的重要方式，也是公司群策群力的基矗

美国百事可乐公司的总裁韦恩·卡洛韦在谈到百事可乐公司的产品在国际市场上经久不衰的秘诀时，十分肯定地回答了一个“人”字。他不仅制定了优胜劣汰的用人原则，而且还亲自制定了各类人员的能力标准，每人至少有一次与部下进行双向沟通。

其实，只要想一想人与人之间如果没有相互交流、互不搭理，社会会怎样，就不难想象沟通对公司意味着什么。实际上，对公司而言，沟通意味着交流，沟通意味着理解，理解意味着支持(支持包括智力支持、物资支持、体力支持等等)，这些加在一起意味着力量，意味着创造，意味着发展，当然，也就意味着赚钱。

日本的松下公司多年来，始终蒸蒸日上，原因当然是多方面的，其中，他们的董事长松下幸之助善于与员工沟通，尤其善于听员工的话——好的建议和普通的发牢骚。

松下幸之助经常问他的下属管理人员，“说说看，你对这件事是怎么考虑的。”“要是你干的话，你会怎么办?”一些年轻的管理人员，开始还不怎么说，但当他们发现，董事长非常尊重自己，认真地倾听自己的讲话，而且常常拿笔记下自己的建议，他们就开始认真发表自己的见解了。

由于听的人既显示了对说话人的尊重，又不走形式，毫不马虎地专注地听，回答的人就会十分认真地畅所欲言。这是一场比认真的竞赛，对于下级管理人迅速掌握经营的秘诀，是大有裨益的。

此外，松下幸之助一有时间就要到工厂去转转，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取一线工人的意见和建议——而他认为后一点更为重要。当工人向他反映意见时，他总是认真倾听。不管对方有多罗嗦，也不管自己有多忙，他总是认真地倾听，不住地点头，不时地对赞成的意见表示肯定。他总是说：“不管谁的话，总有一两句是正确可取的。”

松下的头脑里，从没有“人微言轻”的观念，他可以认真地倾听哪怕是最底层人的正确意见，但他非常痛恨别人对他阿谀奉承。如果有这种情况发生，哪怕对方的地位和他差不多，会毫不犹豫地批驳，说：“你真是这样想的吗?你也是领导，说这样的话合适吗?”或诸如此类的话，尽管别人当时可能会觉得难受，但以后反而更尊重松下的为人，并且对松下有什么说什么，不再说些应景的废话。这无论是对松下还是对别人，以及对于公司的发展都是有好处的。松下公司因董事长的善于交流，获益匪浅。

无独有偶，另一家世界著名的大公司也是从上下的良好沟通中获得巨大利益，这就是美国的通用汽车公司。

80年代初期，由于石油危机的爆发以及日本汽车的涌入，美国的通用汽车公司出现了60年来的第一次重大亏损，损失金额高达7.6亿美元。为挽救危机，公司最高领导层变动。

新上任的总经理，在巨大亏损的重压下，不得不采取了大规模裁员以及大规模削减财政预算的方法，来减少成本，加大企业的竞争力。结果招致了普遍的不满和强烈的批评。他不但没有看到公司因减少成本而带来的竞争力，反而发现，由于工人对自己的前途失去信心，而且对公司本身失去信心，公司的生产、销售、研制、创新等活动都受到影响。于是他明白了，削减预算并不能从根本上解决问题，要想挽救危机，必须从体制上、观念上、组织上进行全面改革。这以后，在他的主持下，公司发生了很大改变，其中最显而易见而且最根本的变化就是公司上层对员工态度的变化。

不久，工人们发现，从总经理开始，到公司各部门的经理，放弃了以前那种“世界第一大企业”的架子，过去那种傲慢的态度不见了，取而代之的是真诚的信任和坦诚的沟通。信任是相互的，沟通也是相互的，在这种环境中，工人们理解了公司的困难，公司也了解了员工的苦处，公司采取了一些有利于工人的措施，而工人们则将自己的汗水和智慧都贡献给了公司。

通用汽车公司的管理者们，也深深地体会到，发挥工人们的创造性、主动性，比任何人向他们发布命令都要有效千百倍。与这一点相关的一个例子很能说明问题。过去给车门安装玻璃，玻璃的损坏率达46%，这就是说几乎有一半的玻璃在安装的过程中被白白浪费了。车间主任为此事想了很多办法，但都没有什么太大改善。他甚至向公司提出要辞职。

后来，公司想起了“群众力量”，发动工人都来群策群力，探讨解决问题的办法。工人们根据平日工作的经验，找到了玻璃破裂的原因：在安装车窗玻璃时，因形状不规则，容易发生扭斜，玻璃自然就会破裂。

找到了原因之后，接下来的事就比较好办了，工厂改进了装配工艺，并派技艺很高的工人来安装玻璃，结果，破损率很快就降下来了。

上面两个例子都告诉我们，公司的领导善于沟通，善于听从员工的意见，善于发掘和利用员工的智慧，善于调动他们的积极性，最终是会有丰厚收益的。从这个意义上说，作为一个公司的领导人，善于听话比能说会道更重要。

4.亲情型管理。

人是公司得以存在的支撑，没有了人，也就没有了公司的生存和发展。“科技以人为本”的口号已为普通人所熟知，“公司以人为本”的观念还需经营者牢记，因为以人为本最终是以己为本。作为公司领导，怎样才是以人为本?以人为本就是以职工为本。以职工为本不是口能做到的，必须是用心才能做到，套一句歌词，就是“忧伤着职工的忧伤，快乐着职工的快乐”。

作为一个人，如果当你悲伤时，有人替你分忧；当你快乐时，有人与你共享喜悦，你会怎样?如果是我，我会把这个与我同乐，替我分忧的人当作我的知己，同时，我也会为他分忧，为他排难。

作为一支军队，如果将帅对待士兵，就像对婴儿一样爱护，那士兵们会怎样?他们会同这个将帅共赴险境，而毫无怨言。如果将帅对待士兵，就像对自己的孩子一样爱护，那士兵们会怎样?他们就可以和将帅同生共死。

作为一个公司，如果管理者对员工问寒问暖，悉心关照，想员工所想，及员工所及，那又会怎样?从物理学的原理来说，有作用力就会有反作用力；从人作为感情动物的特性来说，你关注我，我也会想着你。最后就会形成这样一种局面——员工与公司忧乐与共，同生共死。

韩国的十大财阀之一，鞋业大王梁正模就是成功地做到了与员工(甚至还有代理商)忧乐与共，致使大家愿意与他同甘共苦。

在梁正模还没有开始自己的事业时，曾在他父亲公司里做事，主要处理公司与代理商之间的有关事宜。那时虽然他还很年轻，但是为人非常成熟。关键是，他并没有把人与人之间的关系看成简单的相互利用，相反他总是特别诚心地对待别人，所以与那些代理商建立了良好的信任关系。

一般说来，公司和代理商之间只是普通的业务往来，不需要管太多其它的事。可是，梁正模却能突破一般的“工具型”关系，更不是时时算计别人，而是真心地和这些代理商交往。他总是能站在代理商的位置，替他们着想，充分照顾他们的利益，代理商们都很愿意与他打交道。在日常交往中，梁正模常常关心这些人的生活，如果遇到谁有困难，他总是及时伸出援助之手，帮助他们克服困难，有时甚至在他们困难时，主动送钱给他们。这些都令这些代理商非常感动。当时他们虽无以为报，但他们都把梁正模所做的一切记在心里，并把他作为一个值得信赖，而且值得帮助的朋友，随时准备为他两肋插刀。

有了这样的人情资源，梁正模在后来开始自己的事业时，就有了一笔丰厚的无形资产，而且这无形资产马上又转为了有形资产。在他刚开始创业时，并没有足够的资金，而向银行贷款又很困难。以前和他打交道的代理商们在得知了这个消息后，马上向以前帮助过他们的朋友伸出了手，帮他渡过难关。这些散布在全国的代理商们，很快筹集了足够的钱，借给梁正模，而且不要利息。有了这些朋友们的及时雨，梁正模的公司总算如期建成了，厂房如期竣工。

可是，不巧的是，在梁正模的工厂建成后，又非常不幸地遭遇了好几次火灾。换作一般人，一次火灾就足以一蹶不振的了，可梁正模却在每次火灾后不久，就奇迹般地站起来。这中间一个重要的条件就是，在他每次遭到火灾后，这些代理商又都及时地出面帮助他。他们把梁正模的工厂失火，看作和自己家失火一样，有的甚至拿出了空白支票给梁正模应急。

这就是得人心者得天下，而得人心靠的不是技巧，而是真真正正地与别人同忧苦，共患难。

梁正模不仅对代理商们忧乐与同，在他自己开了公司，当了老板以后，他也没有把自己看成是主宰工人命运的上帝，而是像以前对待那些代理商那样，对职工们关心倍至。当他和工人们接触时，并不老是把注意力集中到工厂的具体事宜上，更不是去揪工人犯的错。而是问他们在工作中和生活上有些什么具体困难。在得知他们的困难后，总是悉心记下，想办法替他们解决。对待厂里的技术工人就更是如此了。

在他的工厂里，有一个叫朴明镇的技师，技术非常高超，在来他的工厂之前，在另一家鞋厂当厂长。为了获得这个人才，梁正模花了几倍他以前的薪水，把他从别的厂挖到自己的厂来当技师。一般人在花了重薪请来了人之后，就觉得自己够对得起他了，甚至有的老板认为他应该为这份丰厚的酬劳感谢自己。可梁正模却没有冷淡这位技师，更没有过河拆桥。相反，他却为这位朴公付出了更多。

这位朴公的家乡在平壤，由于战争，他与家人分离，最后由于朝鲜半岛被人为地分成了南、北两个分割的部分，他与他的家人被迫分别处在了两个互相对立的国家，不能来往。对亲人的思念，使他非常痛苦，可对这种分别的状况，他又无能为力，只有每天以酒解忧。

梁正模在得知了这件事之后，并没有把朴明镇找过来，像一般领导对下属那样，把他说一顿，再说些保重身体之类的话。相反，他每天都去这个技师买醉的地方，陪他一醉方休之后，到半夜才回家。这样的以人之忧为己之忧，怎能不打动人?这位技师后来过意不去，晚上也不出去喝酒了，而是把全部的身心放在技术创新和技术改造上，使公司的产品在质量和数量上都大有提高，在竞争中处于更为有利的领先地位。

从上面的事例子来看，梁正模的成功，在很大程度上是他处理人与人之间关系的成功。人与人之间的关系，从大的方面来说，无外乎工具型和亲情型两种。工具型关系就像卫生纸，擦完鼻涕就把它丢掉。而亲情型的关系却不一样。在韩国、日本、中国以及东南亚的一些国家里，儒家文化的传统，使得人与人之间重视亲情式的关系。所以梁正模忧员工所忧，急员工所急的管理方式，当然会换得员工愿意与他同赴艰难，共创辉煌了。

其实，不仅是在像中国这样的亚洲国家里，人们倾向于亲情式关系，就是在欧美国家里，采用亲情型关系的企业家，也收到了良好的回报。

西洛斯·梅考斯是美国国际农机商用公司的老板。他是一个坚持原则的人，如果有人违反了公司的制度，他一定毫不犹豫地按章处罚。但这并不意味着他不讲人情，相反，他非常体贴员工的疾苦，能够设身处地地为员工着想。

有一次，一个老工人上班迟到，而且还耍酒疯。这件事让梅考斯知道后，当即同意有关部门作出的开除这个工人的决定。但不久，当他从工人那里了解到实际情况后，又采取了弥补措施。

原来，这个工人刚刚死了老婆，留下了两个孩子，一个不小心摔断了腿，另一个还小，因为没有奶吃，成天哭闹。这人在极度的痛苦中不能自拔，借酒消愁，结果误了上班。

当梅考斯知道了这些消息后，当即掏出一大把钞票给工人应急，又在继续执行将他开除的命令，以维持公司纪律的同时，将这位工人安排到自己的一家牧场当了管家。梅考斯这样做，不仅解决了这个工人的忧难，使他的生活有了保障，更重要的是他这样做，赢得了公司其它职工的心。大家认为梅考斯这样一个关心员工的人，是他们值得为之拼命工作的人——因为“老板一定会好好待我们的。”

索尼公司是靠生产电子产品起家的，随身听是该公司的重要产品。一次，公司的的一家分厂的产品出了问题，这家工厂的产品是销售到东南亚的，总公司不断收到来自东南亚的投诉。后来，经过调查，发现原来是这种随身听的包装上有些问题，并不影响内在质量，分厂立即更换了包装，解决了问题。可是盛田昭夫仍然不依不饶。

这位厂长被叫到公司的董事会议上，要求对这一错误做陈诉。在会议上，盛田昭夫对其进行了严厉的批评，要求全公司以此为戒。厂长在索尼公司干了几十年，第一次在众人面前受到如此严厉的批评，难看尴尬之余，禁不住痛哭失声。盛田昭夫的盛怒让其他董事都感觉到太过分了。

会后，厂长恹恹地步出会议室，正考虑着准备提前退休。可是董事长的秘书走过来，盛情邀请他一快去喝酒，厂长哪里还有这样的心思，无奈秘书几近强拉硬扯，两人走进一家酒吧。厂长问：“我现在是被总公司抛弃的人，你怎么还这样看得起我。”这位秘书说：“董事长一点也没有忘记你为公司做的贡献，今天的事情也是出于无奈。会后，他害怕你为这事伤心而自杀，特地让我请你喝酒。”

接着秘书又说了一些安慰的话，厂长极端不平衡的心态开始缓和一些。喝完酒，秘书陪着这位厂长回到家。刚进家门，妻子迎了上来对丈夫说：“你真是受总公司重视的人１

厂长听了感觉非常奇怪，难道妻子也来讽刺自己。这时，妻子拿来一束鲜花和一封贺卡说：“今天是我们结婚二十周年的纪念日子，你也忘记了。”在日本，员工拼命为公司干活，像妻子的生日以及结婚纪念日这样的事情，通常都是不足为道的事。厂长说：“可是这跟我们总公司又有什么关系？”原来，索尼公司的人事机关对职员的生日、结婚纪念日这样的事情都有记录，每当遇到这样的日子，公司都会为员工准备一些鲜花礼品。只不过今年有些特别，这束鲜花是盛田昭夫特意订购下，并附上了一张他亲手写的贺卡，勉励这位厂长继续为公司竭尽全力。

盛田昭夫不愧是恩威并重的老手，为了总公司的利益，他不能有丝毫的宽待，但考虑到这位厂长是老员工，而且在生产经营上确实是一把好手，为了不彻底打击他，又采用这样的方式表达一定的歉意。盛田昭夫经常使用这样的方式，索尼公司的许多人把这称之为“鲜花疗法”。

“鲜花疗法”之所以能够起到作用，在于它符合人性的特点。管理学认为，每个人都有自我满足的需要，这种需要除了吃、喝、睡、性等生理需要外，被别人承认，受到社会的尊重，有成就感也是非常重要的。聪明的老板不但能在物质生活上满足雇员的愿望，而且能在心理上使雇员感到被尊重，自己的工作是有意义的，这往往比金钱等奖励，更能激发员工的斗志。

正因为人不是机器，人是有感情的，所以当老板时时想着为员工分忧解难时，员工定会与他忧乐与共，同生共死。不关心职工可以少花钱，但只是短期的，关心职工要付出更多的时间和金钱，但它的效果是长期的。开公司的你看到这里，又会有什么启示呢?

5.让合适的人在合适的位置上。

国际管理大师汤姆·彼得斯说：“公司或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源，以做好工作。”这指出了人力资源的重要性——它是最宝贵的战略性资源。事实上，在公司如海，竞争如潮的今天，一个公司能否成功，主要取决于它能不能进行有效的人力资源的开发，能否将公司全体员工的能量都释放出来，实现公司利润的几何倍增。

完善有效的人力资源的开发，就是“让合适的人在合适的位置上”。要想做到“让合适的人在合适的位置上”，必须做好人力资源的开发和规划，这样既可以保证人力资源管理活动与公司的战略方向和目标保持一致，促使人力资源管理各个环节、各个阶段相互协调、相互衔接，又可以为公司增加无形资产。而对人力资源进行管理，又主要分为两个阶段，那就是在来公司前和人员来公司后。想搞好人力资源管理，必须在两个不同阶段都做好工作。

做好来公司之前的工作，主要是指做好招聘工作。要做好这个工作，主管人事的部门先就应该作好计划，做到对要招聘人员的数量和质量都心中有数，使得一旦真的招人时，不致太过随意。

在招聘人员的时候不能任人唯亲，不能任人唯熟，这自是不待多言的。但这仅仅是最低要求。要想真的在合适的地方放上合适的人，这可是一个花钱花时间的过程。你需要对要什么样的人有充分设想，而且在现在的人拥有充分的求职经验时，还必须透过他的应聘技巧，看到真实的他。当然你还必须花大量的钱登招聘广告，吸引尽可能多的人来应聘。然后，花大量的时间，对尽可能多的人进行考察，这样才可能找到真正合适的人。

美国西南航空公司的经验值得借鉴。

西南航空公司有着28年的历史，是该行业中唯一一家持续赢利的公司，公司连续获得美国交通部颁发的最佳顾客服务奖、最佳准点航班和最佳行李搬运奖。1994年，西南航空公司的总经理，被《幸福》杂志评为美国最佳总经理。那年有将近125，000人向西南航空公司的3000个空缺提出申请。这显示了该公司的活力和吸引力。

该公司的总经理非常重视招聘工作。他常常提醒公司的管理人员，哪怕是只有一个分公司要招一个人，也要把它作为事关整个公司前途的重大事情来抓。他坚信：“我们要雇佣素质最好的人，教他们所需要的任何技能。”只有这样，整个公司才能由最好的人组成，去干成最出色的成就。

如果有人想对此事稍有放松，他都会加以纠正。一次，公司要在一个叫阿马利罗的小镇上找一个客机代理商。人事部门的经理在面试完34个人却还没有找到合适的人选后着急了，他找到总经理，抱怨为这34个人的面试已经花了不少钱。他是想就此将就着挑一个人也就算了，可总经理却说，为找到合适的人选，面试184个人也不要紧，在他看来，人是公司一切发展的源头，如果污染了这一源头，下游的一切都会逐渐被污染，因此没有必要在招聘问题上节约钱、时间或人力。

这种将招聘人才视作公司其它事情源头的说法似乎有些耸人听闻，不过想一想也是的，如果每次招来的人都是凑合着用的，那长此以往，公司的未来又在哪里呢?

当然，仅仅是说重视招聘工作，而没有从细节方面加以认真考察，那么在思想上再重视也是没有用的。面试时除了考察所需专业要求的具备条件外，还要注意细节问题。这些细节应包括应聘者接人待物的态度，是否具有严谨的态度、良好的习惯等(这从一大群应聘者中谁能将自己刚刚坐过的椅子还原之类的小事就可以看出来)。

另一重要之处就是要看看应聘者的性格，看看他是否具有本行业所要求的职业素质，以及符合本公司的文化传统。

比如说有一个公司，要求职员特别懂得谦逊和尊重他人，因此如果申请者要求接待员停下自己手中的事，先来接待自己时，那么这种自命不凡的举动，将决定他“不被雇佣”。

有的公司却强调要“雇佣有激情、善应变、充满活力的人。”——因为这是一个变化万千的世界。为获得有创新意识的人，有的公司甚至不惜走极端，雇佣一些怪人。英国的一个销售服务公司的总裁卡瑞·韦泽斯，被称作英国的沃尔特·迪斯尼，他就是靠一些不同常理的事件吸引顾客，大发其财。他认为自己制胜的关键在于“和许多狂热的分子打交道”，一有需要就雇佣他们，如果他们确实像他想象的那样优秀，就立刻把他们提到很高的位置。事实上，正是这些人靠想象力为公司带来了它不曾有过的发展。

有的公司希望雇佣有经验的人，这样他一到公司就可以立即投入工作，而不需进行培训，现在我国的招聘广告上就常有“有相关工作经验者优先”的字眼。

有的公司却希望要些毫无经验的年轻人，以充分保留和发挥他们的想象力。这在国外的一些公司比较常见。百事可乐公司之所以能保持年利润250亿美元，就在于他们常常雇佣一些20来岁的年轻人，让他们担起重任。

当然，究竟要用一些具有什么样的特性的人，这是由不同的公司从事的不同行业，以及不同的具体情况决定的。

但是，不论公司需要哪一种类型的人，你都需要尽量了解申请者的真实性格特征和能力倾向。做到这一点很难，但作为公司这一招聘方，则至少要尽力做这方面的尝试，比如说进行尽可能涉及范围广的谈话，进行从个人兴趣到国际大事，漫无边际似的聊天等。此外，公司为了解申请者是否具有本公司要求的特质，还可以进行职业倾向测试，看一看他的性格、潜力等是否是本公司所需要的。

只有投以重视，注重细节，注重自己要求的特质，公司才能从申请者中寻找和发现最合适的求职者，并放到最合适的职位上。

但一般说来，管理者并不太可能一步到位地把人才放到最合适的地方上，这就需要公司的管理者在完成招聘的任务后，继续进行考察的工作，待考核完成后，再作调整。

百事可乐公司就是这样做的，用公司总裁卡洛威的话来说，公司管理者的任务就是“操纵人的方向盘”。卡洛威制定了各类人员的能力标准，每年他要不断地在分公司中巡回，与部下进行交流，主持大约600次业绩考核。

如果经过考核发现某个人不符合他的职位所需的要求，他就会提醒他进行改进，经过一段时间以后，再进行考核，如果已达到要求，第二年就会按惯例提高要求。

这样的考核使得韦洛威得以将公司的管理人员分为四等：最优秀的(将得到提升)；合格的(可以晋升，但目前暂不安排)；基本合格的(仍在现岗位工作或去接受专门培训)；不合格的(将被淘汰)。

这样，韦洛威得以操纵人的方向盘，将公司的航船驶向胜利。事实上，虽然可口可乐的销售比百事可乐多，赚头是百事可乐的两倍。但百事可乐却在饮料业之外，经营餐馆业和快餐业，这些利润又是可口可乐没有的。以致于百事可乐的毛收入每5年翻新一番，这个成就就是令人惊叹的。而韦洛威认为自己成功的秘诀就在于“人”字。

三、几个管理小谋略

1.做魅力型老板

兵熊熊一个，将熊熊一窝。企业家的素质对整个企业员工的素质有着关键的作用。企业成功与否的决定因素，不在于它的规模大小和技术条件的高低，也不决定于它生产什么产品，关键是有没有一个优秀的领导者。企业的管理水平、经营决策很大程度上取决于企业家的素质，尤其是企业家的水平和能力。因此企业家是真正的企业国王，是企业命运的真正主宰。很难想象，一个平庸的领袖会赢得部下的竭诚拥戴，企业家只有不断地提高自己，增强自己的素质，才能有效地统御部下。

企业家素质的内涵很多，但企业家的个人形象是最重要的。这里的个人形象当然不是指企业家的外貌，美男子跟企业家之间没有什么必然的联系，它指的是企业家的个性特征。尽管每个企业家取得成功的途径有很大不同，但优秀企业家大都有相同的特点。这就是志气、毅力和事业心，三者缺一不可。一个企业家要时刻注意从这三个方面提高自己。

不想当元帅的士兵不是好士兵，不想成就大业的企业家不是好的企业家。正如恺撒所说的：“贫穷并不可耻，可耻的是安于贫穷而不思改变。”优秀的企业家都是不安于现状的“野心家”，他们追求的往往并不仅仅只是金钱，而是在追求金钱的过程中实现自己的价值，做出惊天动地的事业。渴望成功的雄心壮志可以说是企业家素质的基石。

本田技研工业公司是世界上最大的摩托制造企业，可是它创始初期，只有一间破旧车间，员工们都看不到成功的希望，只有企业的主人本田宗一郎站在一支破旧的箱子上对众人高喊：“我们要造出世界上第一流的摩托车。”他的手下没有一个人能够相信这句话，但本田本人却充满信心，他也一直以这样的目标鼓舞、激励员工，终于本田公司的员工被他的热情所感动，大家齐心协力，共同朝这一目标奋斗，终于使本田的产品达到了世界一流。

福特则是一个在美国家喻户晓的人物，是他把美国装到了轮子上，他的人生信条就是争取世界第一，正是他的这种不当第一，就决不放弃的精神，使福特公司跨越许多困难，成为世界第一流的汽车制造商。

企业家这种不知疲倦的斗志，使他们不知道满足是什么滋味，这种精神也会潜移默化地影响企业的职工，使它成为企业精神文化的一部分，鼓励大家不断地开拓创新。福特在制造出N型车的时候，广大消费者给予了强烈的欢迎，但福特不满意——他要更完美的产品。他不顾董事会的反对，改造推出了新的T型车。这种T型车一问世，立刻风靡全美国，被称为巧妙的机械，福特公司也因此不断走到其他企业的前面。

企业家的雄心壮志之所以重要，关键是他能够影响到这个团体的士气。一个暮气沉沉的管理者，是无法领导一个朝气蓬勃的企业的。现在世界上的优秀企业领导人，大都是富有活力的年轻人。为什么？就是因为红火的企业需要红火的企业家。

雄心可以使企业永无止境的发展，但决定一个企业发展的条件是多种多样的，从一个企业诞生开始，它就面临着无数的压力，经受严酷的竞争，稍有不慎，就可能在竞争中败北。企业家除了用雄心制定规划外，坚强的意志力也是必须的。在面临困难的时候，企业最需要的是领导人镇定自若，需要的是领导人的顽强意志，如果领导首先被困难击倒，企业就可能是树倒猢狲散，不战而败。

世界上许多大企业都是从很小的规模逐渐发展起来的，并且都经历了“跌倒，再爬起来”的反复过程。松下电器公司就经历了这样的过程。松下是一个自行车行的学徒，后来他决定自己创业，生产用于家电上的电源插头，但这个产品不但没有受到市场的认可，还把老本也赔了进去。这个打击并没有使松下放弃，他典当了妻子的衣服，首饰等物品，又投入了新产品的研制、生产当中。一些原本准备离开的职工看到松下有如此决心，也打消了离职的想法。终于松下公司稳步前进，十几年后就上了世界500强的排行榜，而且一直就没有下来过。

松下的经历给我们的企业家这样的启示，在困难面前最不能退缩的是企业的领袖，因为他们象征着企业存在的根本，如果他们能够挺过这一关，企业就能获得再铸辉煌的机会。

在我们的词典里，企业家往往和资本家是一个概念，其实这是一个误会。企业家当然是运用资本的人，在这一点上，二者有相似之处。但二者的分别也是明显的，企业家往往对自己的工作有强烈的兴趣，追逐利润是他们的目标，但不是目的。企业家往往对自己的工作达到了癫狂的状态，美国食品大王鲍洛齐是一个被别人称之为疯子的企业家，对此他并不否认，他说：“我做了每个人都认为做不了的事情，而且我做这些事情的方法，很多人都说是疯狂。如果有个年轻人到我这里来，问我怎样才能成为富翁的话，我就会告诉他，凡事不要跟别人学，不要气馁，多少要有点疯狂。”在企业内，疯狂是一种传染病，老板发疯地工作，员工就会上行下效，整个企业就会长期保持一种兴奋状态，这样一来，哪还有克服不了的困难呢。

企业要保持一种良好状态，如何统御部下固然重要，但最主要的还是老板的榜样力量，强将手下无弱兵，让大家心服口服，受到大家的拥戴和崇拜，这是最好的领导方法。

2.小型私营公司实行老板全能管理。

这个原则与现在流行的管理原则相差很远，现在企业界流行团队精神。如果你的事业足够大，你就必须使自己和员工相信团队精神很重要。但是，如果你是一名私营公司小老板，尤其是创业斯的小老板，则一定要牢记，所有的事情都必须依靠自己。这时候要实行全能管理。

企业家精神实际上就是自我实现的精神，因此，你的事业绝对是你个人的事业、具有明显的个人恪樱如果你真正理解创业期小老板的真实处境，你也会坚信成功必须靠自己。

实际上，在你的公司中，只有你才真正关心你的事业，其他人员仅仅是在工作。你创建自己的事业，将自己多年的积累全部投入到自己的事业中，甚至是负债创业。在中国，借贷的来源十分有限，多数是亲朋好友的血汗钱。因此，你必须成功，以对得起自己的投资。

私营公司老板几乎100%既是投资者，又是管理者。小老板的事业很难做到“政企分开”、所有权与管理权分开，这通常是小老板与小老板事业的唯一选择。

任何人都具有一定的管理能力，并不需要专业的训练。许多小老板管理自己的事业，效果真的很好。因此，你首先应当对自己担任总经理充满完全的信心。其次，你也没有其他的选择，你几乎不能获得优秀的管理人员，替你管理你的事业。这是常识所能够解释的问题。

第一，对于许多小老板，当总经理的职务委让他人之后，自己也就处于下岗的状态，这对于富有企业家精神的你，几乎是不能接受的。第二，如果一名专业的管理人员，能够在你有限投资的前提下，实现你的创业构想，并能够盈利，他为什么不自己干呢?要知道、小老板的事业99%都是市场中现有的行业，投资额一般都很有限，很多人都可能获得成功。第三，小老板实际上是勤俭发家的典型。在创业期，只有自己斤斤计较，才能获得盈利，减少成本就是增加利润。小老板没有别的选择，只有自己亲自上阵，管理自己的事业。从实务的角度来说，尽管这是一种不得已的选择，实际上也是最合适的选择，至少在创业期是如此。创业期是一个艰苦奋斗的时期，自家的孩子自己疼。凭着这一点，小老板也会管理好自己的事业。

私营公司老板的事业管理具有两个特点，一是管理相对简单、直接，既重视结果，更重视业务的过程与细节；第二，小老板既是企业投资人与所有人，同时又是企业的管理者，建立过程与程序可以大大简化，十分简洁。

例如，小老板在业务过程中、可以直接做出最终的业务决策，而不是再与其他人商量。小老板在所有业务中，一切都是为了企业的利益，绝对不会有什么“偷窃”行为。至少，小老板管理财务，可以同时兼任会计与出纳。这两个原因实际上可以大大降低企业的管理成本，包括金钱与时间的成本。

小老板事业的管理，与大中型企业和书上的管理理论有较大的差异。小老板的管理是真正务实的管理，没有表面的东西；而且，随着事业的发展，随时在发生重要的变化。

自主创业，是自我实现的过程。你终于可以实现自己的梦想。尽管失败之后，可以以为是潇洒走一回，但成功肯定比失败要好。因此，你必须成功，以对得起你自己。还有很多很多的原因可以说明你与自己事业的密切关系。既然如此，在创业阶段只有依靠自己，才能降低创业的风险。

在艰苦的创业期间，强调依靠自己，这并不是说所有的事情都必须你自己亲自完成。从大的业务决策到打扫营业场所的清洁卫生，一切由你个人干完，这既是不现实的，也是没有意义的。只手遮不住天，经营一家公司绝对不是一个人所能够完成的，无论你是否真的有三头六臂。如果真的不需要其他人帮助你经营自己的事业，请人干什么?

3.家族企业的用人要诀。

据一份权威资料统计，世界上85%的企业都是家族企业。在欧美国家，由于股份公司的蓬勃发展，家族企业占整个经济的比重逐渐缩小，可是在东亚的台湾、韩国以及中国的香港，家族企业还扮演着举足轻重的角色。中国大陆的家族企业虽然起步很晚，但发展势头却非常强劲，改革开放后，在全国出现了许多中小企业，其中的绝大多数都是家族企业。

家族企业能够得到发展，最重要的是家族天生的向心力。家族企业一般都是从小作坊发展而来，有的甚至是靠摆地摊，制作玩具等简单产品起家。草创之初，也没有什么伟大的想法，只是想解决一家人的吃饭穿衣问题。因此，全家人在这个时候向心力最强，大家不计报酬、地位，没日没夜地干，渴望改变家境、出人头地。家族企业的这个特点，使企业得以启动、运转的成本很低，同时也掩盖了家庭成员之间的矛盾。

但是，家家都有一本难念的经，家族企业也不例外。一般说来多是在家族企业兴旺发达之后，矛盾就开始显露出来：弟兄之间、父子之间、亲属之间为了争夺企业的领导权，为了分配利益，往往大打出手，甚至骨肉相残。这种故事无论在东方，还是在西方都是电视剧和小说的好题材，可谓司空见惯。

因此，如何使家族企业的内聚力不至于涣散，保持企业员工的和谐与团结，就成为企业领导人的成功关键。而要使家族企业的员工齐心协力，避免离心离德，有三条天规是万万不能违反的。

第一，亲兄弟也要明算账。

生意场上无父子，这是一种极端的说法。许多家族企业的败落，往往不是因为企业在经营上出现什么大的错误，而是因为企业陷入了“内战”，且争斗又大都是在企业的亲属之间进行，这是一个让外人无法评判的斗争。俗话说“清官难断家务事”，家务事之所以难断，就在于家务事本来就是一本糊涂账，外人又无法真正深入了解，即使告官，也不能讲得明白。

为避免以后可能的家族纷争，就需要在企业内部建立一个制度，对以后的利益分成，权利分配定下明确的规定，防止纠纷的出现。许多企业家也许认为这纯属多余，创始人往往认为，我的部下是我的至亲，没有什么问题解决不了；有的甚至认为，如果开始就分得这样清，还会伤害弟兄之间的感情。还有的企业，因为是初创时期，许多事情摆在那里，等待解决，来不及也无法形成明确的规章制度，这就为以后的争斗埋下了伏笔。

兄弟之间要是斗红了眼，会比朋友反目更为可怕！

江西省南昌市有家建筑企业，创始人叫胡××，教师出身。因为一个偶然的机会，从承包学校的环境卫生开始，组建了一个小施工队，因为常年在教育界工作，对教育系统的人事比较熟悉，加上当地的学校正处在改建、扩建的高峰，一时间承包了几处工程，企业规模逐渐扩大。由于人手不够，对其他人又不放心，就把自己的亲弟弟叫来和自己一快干。

胡××的弟弟当时正在上大学，看到哥哥需要人手，就弃学经商。弟兄俩正处在创业阶段，对以后的利益分配都没有放在心上。胡××认为弟弟是自己带出来的，自己绝对不会亏待他，当时答应帮弟弟买房子和资助以后结婚的所有费用。而胡弟弟同样认为自己上大学的费用都是哥哥给的，跟大哥斤斤计较，会伤感情，因此都没有考虑双方的责、权、利的问题。

弟兄俩苦心经营，两年时间就积累了近千万的资产，成为当地小有名气的建筑商人。但成就并没有换来双方更进一步的合作，分歧开始出现。

胡某的弟弟毕竟接受过高等教育

，随着经营经验的积累，他越来越自信，逐渐想脱离建筑业，向高科技产业进军，而哥哥却把这当作好高骛远，不符实际。胡某的弟弟看到不能说服大哥，就提出自己单干，要大哥在多年的收益中分配三百万元，做自己独立开创事业的启动费。胡××当然不同意，只是答应在南昌市买一套房子给弟弟。弟兄从此失合，最后对簿公堂。

由于胡××的弟弟找不到任何书面的依据，也找不到证人。法院最后以证据不足驳回了胡××的弟弟分割财产的要求。

告状失败使胡××的弟弟产生了仇恨心理，竟然不顾亲情手足，拿钱买通杀手，要致其哥于死地。

结果是可想而知的，哥哥成为残废，弟弟进了监狱。企业也因为弟兄俩忙于打官司，业务日渐荒废，不久彻底垮台。

亲情是最宝贵的，但亲情代替不了规章制度。如果制度严密，赏罚分明，即使出现了纠纷也有法可依，也不至于发展到这样恶劣的地步。

第二，唯才是举，不能尽用私人。

家族企业发展初期，因为业务量小，企业的职位也比较少，仅仅依靠家人就可以对付。随着企业的发展，用人量大增，出现了大量的外姓雇员，这是企业发展的必经一步。在这种情况下，如何对待外来雇员也会成为一个重要问题。

许多老板都声称自己能做到任人唯贤，而不是任人唯亲。但实际上在人事问题上彻底做到亲疏不分，是很困难的。特别在东方社会，赚的钱财留儿孙，子承父业的观念很重。很多企业家都把自己的儿子视为当然的接班人，也就是企业的二老板，要想改变这样的观念可以说是不可能的。但问题是在确立接班人以后，还给不给外来雇员以机会，如果在企业的重要岗位尽用自己的人，其他的员工就会有很大的失落感，从而对前途失去信心，对企业的感情当然培养不起来，企业的发展也会受到限制。

王安是世界知名的大企业家，他一手创建的王安电脑公司，曾经是美国计算机市场叱咤风云的大企业。1985年以前王安公司的增长率一直都在35%以上，到了1985年，增长率突然降到了8%，利润萎缩到1600万美元，到了1990年王安公司却不得不申请破产保护。王安公司的起伏原因是多方面的，但王安用人失当也是一个关键。

本来王安是最主张唯才是举的，王安公司在鼎盛时期确实集中了美国一群最优秀的科技、管理人才。但王安毕竟受东方文化的影响比较深，在其快退休的时候，他改变了唯才是举的用人政策，转而扶植自己的两个儿子，以实现将王安公司控制在王氏家族手中的愿望。

这种旧的观念，使王安公司失去了自我更新的机会和能力。

王的大儿子弗雷德里克早年在布郎大学学习数学，1972年进入王安公司工作。王安一开始就把他当作企业的接班人来培养，在其35岁的时候，公司的实际控制权就落到弗雷德里克手中。但他不但没有什么经商的才能，而且刚愎自用，自以为了不起，表现令人失望。

虽然大儿子不尽人意，但王安的家族观念还是没有改变，他又安排自己的另外一个儿子担任了公司的副总经理。这种人事上的变动，在企业内引起很大反映，王安手下的两名大将先后离去，他们都是在产品开发和销售上富有经验的人。一大批高层管理人员也纷纷效法，另谋高就，企业凝聚力大减。就这样，王安公司逐渐落伍了，最后陷入破产命运。

东方社会中，家庭的人伦观念很重，这使得许多知名的创业者也摆脱不了传统的束缚，指望在家族企业中完全作到唯才是举只能是一个幻想。但是明智的领导人应该记住王安的教训，即使做不到将企业的管理权拱手相让，至少也要为其他员工留下足够的发展空间，毕竟每个人都需要成功。

第三，把所有员工都看成是家里人。

家族企业在草创时期，由于资金不足，难以承受巨大的损失，因此所有的重要岗位上，特别是财务和销售等不免都用上亲属。这在企业刚建立，又缺乏足够管理经验的情况下，当然是个好办法。但是随着企业的壮大，这种人事制度就会露出破绽，先不说是亲属未必就可靠，即使亲属可靠，你也无法找到那么多可靠的亲属来帮你，最终还是要用外来人。

用外来人就要信任外来人。在许多家族企业中，很多重大决策不让外人知道，开会的时候，只有自己的亲人参加，搞得很神秘。这种对外来人的信任危机所带来的消极后果是显而易见的。它直接影响到员工的工作情绪，并时常使他们产生跳槽的想法，因为不被信任实在是最痛苦的事情。要解决这个问题，就得把外来人当成家里人看待，实行民主管理，鼓励他们加入到企业的决策中去，员工投入的越多，他对企业的依赖性就越强，企业就会产生强大的凝聚力量，最终的受益者还是家族本身。

4.诚信也是一种“厚黑”。

做生意最讲究诚信二字，一个企业不讲信誉，欺骗顾客，虽然可以获利于当时，但纸里包不住火，一旦败露，整个企业也就完了。因此许多企业为了保持自己的商业声誉，往往不惜血本，以弥补对顾客造成的损害。

然而，有些老板对外很讲义气，是一个重承诺的君子，到了企业内部却不那么光明磊落了。需要员工为他们卖命的时候，往往轻率地许诺金钱、物质，甚至是权力方面的报酬，一旦企业走上正规的发展路子，就把自己的许诺忘到九霄云外。遇到这样的老板，很多职员都采取哑巴吃黄莲的态度，因为老板承诺的时候，也没有什么文字的记录，即使到法院打官司，也是输多胜少。

看到员工被自己玩死，老板自然是沾沾自喜，认为自己的欺诈起到了作用，但也就是这时候，祸起萧墙的命运也就不远了。武汉有家房地产公司的老板，开始许诺员工按售楼业绩提成，每人可以提楼款的1%，这在当地是一个很高的比例，一般能拿到千分之五已经是很高的了。重赏之下，必有勇夫，全体员工发动自己的家人、亲属和朋友，卖命地推销楼盘，公司的业绩自然迅速提升。到了兑现的时候，老板却以各种理由搪塞，最后每个职员只拿到应该拿的一半。这些职员没有当面和老板争吵，可是内部的串联早已经四处发动。新年一开始，所有的售楼员集体跳槽，并带走了大量的客户，公司顿时陷入绝境，最后黯然退出竞争。

没有人是天生的傻瓜，在人人提防，欺诈横行的世界，大家都讲究厚黑，厚黑所起到的作用当然是有限的。相反，如果能够依靠诚信为人，重承诺，赢得大家的信赖，就能胜过一切厚黑之术。俗话说：“机关算尽太聪明，反误了卿卿性命。”从这个意义上说，诚信也是一种厚黑，而且是最高境界的厚黑。

解放前，上海有家公力造船厂，专门生产在长江上搞短途运输的沙船，由于机械动力船的竞争，工厂越来越不景气。

这时，老板的儿子从大学毕业，接替父亲的职位，由于受到新思想的影响，他决定在沙船上装上动力装置，这在当时可是一个创举，也有很广泛的市场前景。但是，对船厂进行改造需要一大笔钱，父子二人以家产抵押，向钱庄借债，仍然无法筹集。无奈之中，向船厂的职工募集股本。这些工人财力有限，但碍于东家的面子，纷纷把自己平时攒下的救命钱拿了出来，这才凑齐经费，从国外引进了机器，准备制造新船。

万事皆备，就准备新船下水的时候，一场突然的变故发生了。日本发动了侵华战争，把公力船厂炸得粉碎，一家人立即亏的血本无归。

为偿还钱庄的借贷，一家人变卖了家产。顷刻之间，富商变成了穷光蛋。即使这样，船厂职工的钱还没有着落，这可是救命钱。少东家主张不再归还——因为自己也是出于无奈。可老东家不这样想，他觉得这些工人跟自己十几年，如果背信弃义，不但重振家业的打算会落空，而且还要在商场上失去信誉，以后就再也不会有翻身之日了。

在这种情况下，公力船厂的职工被召集起来，老板领着全家人向所有工人谢罪，拿出了典当首饰的钱还债，仍然不够，就立下字据，要求后代无论如何也要还钱。

这种诚信感动了所有职工，他们本来就跟老板多年，现在看到东家有难，虽然都需要钱活命，但碍于情面，竟然没有一个人肯要。相反，他们纷纷表示要继续跟老板一块干，造沙船本来不需要很多本钱，加上战争吃紧，过去造机械船所需要的原料无法进口，沙船居然又火暴起来，公力船厂由此躲过一劫。老东家的诚信有了丰厚的回报。

当老板的，要想在企业内玩得转，就必须记住一件事：你雇佣的不是员工的双手，而是职工的心。金钱可以买来劳动力，凡是拿了你的薪水的人，肯定要为你劳动。可是员工用手劳动和用心劳动，对企业的发展所起的作用是不同的。只有动之以情，晓之以理，才能激发员工的工作热情，才能使他们产生与企业休戚相关的感情，一个企业一旦与员工形成这种情感，就没有战胜不了的困难，而这种情感不是天生就有的，它靠的是诚信二字的培养。

5.防止职工跳槽的办法。

对于许多企业家来说，职工频繁地跳槽越来越让人心烦。一般而言，一个新手到企业后，经过2～3年时间的培训和锻炼，才能逐渐成为企业的骨干力量。可他们当中的一些还没有为企业贡献几年，就琢磨着换个地方。这样，一旦他们跳槽成功，企业就会受到很大损失。尽管很多老总声称自己不怕职工跳槽，但个中滋味又有谁知呢！

总的来说，职工跳槽的原因不外这样几个：有的职工不满现状，觉得自己拿的薪水和贡献不成比例，怀着人往高处走的想法，挑选能满足自己愿望的企业。有的职工在企业内的人事关系非常紧张，得不到老板的赏识和同志的支持，感觉前途茫茫，不能发挥自己的特长，因此产生换一个地方的意念。这两种想法都是正常的，因为既然是市场经济，人才的流动就是必然的，老板也应该怀着平常心，看待自己的员工。

上述的跳槽者比较常见，如果处理得好，对企业的破坏性一般说来不是太大。可怕的是另一类跳槽者。他们本来就没有打算在一个企业干多久，当初来上班的时候，就产生了要走人的心思。这种员工通常有两种想法，一种是找机会锻炼自己，学习实际操作的本领，一旦掌握了企业的所有秘密，立即拔腿走人，自己创立企业，同自己的原来的老板竞争。这样主仆关系马上变成了对手关系，由于其对本企业的优点和缺点了如指掌，一般都会给原企业的经营造成很大的冲击。另一种干脆就是经济间谍，不要以为间谍关心的只是军事情报，在西方社会，工业间谍的危害已经远远大于军事情报的间谍。在中国，这种专门刺探别人商业秘密的间谍，虽然刚产生，但发展得很快。

频繁的员工流动使企业的生产和销售都产生困难，企业无法奠定自己的人才基础，储藏人才资源，企业的发展也就难有保证。而后两类跳槽者则有可能陷企业于万劫不复的深渊。难道就没有什么办法限制跳槽吗？

对商业间谍当然有法律的手段可以处置，但对于一般的跳槽者，法律也无能为力，因为法律只能保护，而不是限制人们选择职业的自由。所以，寻找防止跳槽的办法，只能通过企业内部的规章和企业家的智慧来解决。许多优秀的企业和企业家主要通过这样几个途径，遏止跳槽风的肆虐。

第一，创造人才自由成长的空间。

企业培养一个人才往往要花费很大的代价。而在员工来说，重视的主要是待遇问题，只要有提高待遇的机会，自然不会轻易放过，遇到这样的机会，员工往往不顾什么顾主的情义，拼命地去争龋他们在心理常常这样对自己说：“不就是打工吗？干得好就干，干得不好就换一个主子，没什么大不了的。”

在这种情况下，为留住人，许多老板就以高薪利诱，给员工以丰厚的薪水，过年过节的时候

，发发红包，搞搞感情投资就成为常见的手段。但人的需要是多样的，对于真正的人才而言，钱倒成为一个其次的问题，他们关注的是如何实现自己的抱负，能够学有所用，对这批人，单纯的物质刺激收效不大，他们需要的是更高职位、更大的挑战，以拓展自己的发展空间，实现自己的设想。当企业遇到这样的人才时，就应该换一种方法，在注重物质利诱的同时，更要注意制造有利于他们成长的空间。

一个生产塑料加工机械的老板，在事业小有所成的时候，决定提高本企业的档次，生产技术含量更高的高技术产品。为此，他挖空心思从一家研究所聘请了一位研究生做工厂的技师。

这位研究生认为，他们制造的塑料加工机械，只要做一下简单的改良，就可以变成数控的机床，在市场上一定很受欢迎。这一改良意见，正合老板的意思，但在实际操作过程中，却经历了很多困难。

原来，这家工厂的老职工很多，他们认为这个研究生对工厂没有什么贡献，对塑料加工机械也不了解，只是靠有几点理论，就得到老板的信任，拿的工资比他们还高，心中很不服气。而研究生也没有把这些老工人放在眼里。这种相互不服气的心理当然要反映在工作中，

在新的数控机床的实验中，研究生无法得到老工人的支持，而研究生在实际的操作中也确实不如这些工人熟练。一个简单的改良，一下子变得非常困难。

对这种情形，老板不是没有发觉，但在处理上，却感觉到非常困难。这些人都是厂里的老员工，跟自己很多年，如果批评他们，这些人一定会非常不满，认为老板不重视他们，说不定一气之下，拍拍屁股不干，这就会使工厂的生产受到影响。而劝研究生，又会使他认为自己得不到重视，老板也不重视新技术、新产品，自己学习的专业既然是那么吃香，何必在这里受窝囊气，干脆跳槽算了。

思前想后，老板最终下了决心，他力排众议任命研究生为总工程师，有权在全厂调配人员。研究生觉得自己总算有了用武之地，也就放弃了跳槽的想法，全身心地投入到研究中，终于在很短的时间制造了新的加工机械。

产品投放市场后，受到很大欢迎，工厂效益的提高给这些老员工也带来了实惠，大家的不满声音消失了，工厂也出现了新的气象。

由此可以看出，要想使企业得到发展，就必须重用人才。很多企业家都能意识到这一点，但是在遇到类似冲突时，处理的手法就不同了。有的老板碍于情面，不愿意得罪老部下，结果新的人才受到排挤，无法发挥自己的特长，长此以往，跳槽就成为无法避免的事情。

第二，用股份期权留住人才。

股份期权制是一个新名词，是指现代股份制企业出资者，按既定价格同经营者商定，在任期内由经营者按照既定价格获取本企业的一定比例的股票，收益延期兑现，并限制在一定时间后才能出售，有的企业还限制一次出售股份的数量。股份期权制能够把经营者和出资人捆绑在一起，形成一种利益相关的关系。

股份期权制的最大优点是可以让经营者，也就是企业的员工，因为获得了企业股票，成为企业的主人。如果企业经营好了，员工就可以获得成倍的收益，而企业经营不好，经营者就得不到预期的收益，这样就使员工的经营行为长期化，使企业获得长期的发展。

股份期权制的另外一个好处，就在于它能够有效地限制员工的流动。因为企业答应经营者的利益是一种期权，只有企业达到一定的业绩水平，拥有股票的员工才能获得预期的收益。而且员工所拥有的股票，不能无限制地在市场上买卖，每年只能处理其中的一部分，在此期间，员工退出企业，就自动放弃自己的权利，因此许多进入企业的人都愿意长时间地干下去，因为他们离开的损失太大。

股份期权制是一种两全其美的制度，对员工而言，可以大大提高收益水平——根据美国的《福布斯》杂志统计，自从实行股份期权制，企业高级管理人员的收入在12年间增加了178倍，而工资水平只提高了1倍。对企业而言，则是由此获得了比较稳定可靠的经营人员，使企业的长期利益得到保证。因此，在中国股份期权制作为一个重大的改革举措，为国有企业采用。

也许有的老板要问：“我们是小企业，能用上股份期权吗？”。

实际上，股份期权虽然是一个新名词，但其原理却很简单，也就是在雇佣员工时，对其工资不做一次性支付，而是预留一部分，到一定年限，再一次支付。有很多企业在支付职工工资的时候，每次只支付80%左右，剩余的工资在年终时发给职工。这实际上也是期权的一种应用。

第三，日本的终身雇佣制度。

在世界的经济大国中，日本的终身雇佣制度是很有特色的。许多员工一辈子都在一家公司中工作，很少跳槽，而公司除非是迫不得已的情况，否则不会轻易解雇员工。日本的终身雇佣制度培养了员工对企业的忠诚，并形成了这样的社会风气，一个人如果连续跳槽，那么他有可能终身失业，因为没有哪家公司愿意雇佣他。

日本的公司为什么能做到雇员的高度稳定呢？

一般说来，日本的公司多是典型的金字塔结构，一个年轻人刚进入公司工作，无论有多么大的才能，也必须从基层做起。即使是董事长的儿子，未来公司的继承人，在其继承公司领导权之前，也必须在基层苦熬。公司提拔任用的一个重要的依据是你为公司服务了多少年，服务年限越长，获得升迁的几率越大，反之亦然。这样，日本的员工不敢轻易地跳槽，因为他到一个新公司后，又得从头做起，两相比较，自然就不愿意冒险尝试。

另外，公司对员工的补贴和退休金发放，也限制了员工的流动。如果你想提前退休，你的养老金就会被扣去很大一部分，疾病保险等福利也会随之终止，所以如果不是非常优惠的条件，日本人是不会轻易跳槽的。

6.靠团队而不是靠个人。

最大限度地发掘企业的人力资源，是每个老板的愿望，而能否做到这一点又是企业能否欣欣向荣的关键。怎样才能有效地开发人这种最宝贵的资源呢？一旦被问到这个问题，很多人不假思索地就可以回答上来：“重用人才呗。”而这种回答的潜台词就是，找出职工中的诸葛亮。虽然,诸葛亮着实身手不凡，但别忘了中国有句老话：“三个臭皮匠抵个诸葛亮”。其实对于身处激烈竞争中的现代企业来说，重视群体的力量，效果远胜于靠几个“诸葛亮”。

阿姆科公司的老板吉姆·威尔对此就有过很深刻的体验。这是一家从事钢铁行业的企业，在钢铁业逐渐成为“夕阳工业”以后，它的日子开始很不好过，尤其在进入90年代以后，公司的资金不断流失。在这种情形下威尔走马上任，开始进行根本性的改革以挽救公司。他的一项最重要的举措就是：“非把每个人都拉来战斗不可”。

这不是一句宣传性的战斗口号，而是威尔在整治企业的过程中切身体会到的最紧迫问题。有一次他把心理学家请进公司，派他们到业绩最好的工厂去，请他们找出工厂里实现成功的真正带头人，弄清成绩应归功于谁。结果令他惊奇的是，心理学家们回来竟说：“工厂里没有带头人。”威尔不信：“什么，在我们最赚钱的为顾客服务最出色的工厂里竟然没有带头人？”心理学家们说：“对。工厂里有我们前所未见的最佳团队。所有的人都在互相合作。每一个人都把功劳归于别人。没有整个团队什么也干不成。”

自那以后，威尔对用人有了新的看法，他决定建立一套训练制度以鼓励团队行为。“以前我们发现了杰出人才马上把他提拔到公司中心去，使他离开了主流大众，这样做效果并不好。”于是，阿姆科公司设法造就一种新型的领导者，这种领导者与以往的“人杰”不一样，他不是在那里想方设法地最大限度地展示个人的才能，而是尽可能地发挥团队的力量。他总是把成绩归功于他的部下，他能了解谁最需要帮助，对需要帮助的人说：“我来帮你得到你所需要的帮助”，他会不断同雇员交流他是如何做的。

在这套新的领导方法实施以后，威尔发现他成功地达到了他的目的——把公司的每一个人都拉来战斗。正如他自己所说的：“从全世界的角度来看，这是一场全面的战斗。每个人都在力图把我们的公司抢走。我们努力把公司赢回来，使之成为一个非常成功的公司。我必须使公司里的每一个人，不分男女老少都同我一起投入这场战斗。”而正是由于他果断地改变了过去的做法，靠团队而不是个人，他终于成功地把公司的每个人都拉进了与他并肩作战的行列中，而在他发现他做到这一点以后，他又有了另一个令人惊喜的发现——公司开始悬崖勒马，亏损的局面得到了扼止。不久公司的账面上开始有了新的赢利，且赢利的数额越来越大。他明白，他是真的赢了这一仗——虽然今后还有更多的战斗要去进行。

卡尔森是另一位享誉国际的企业家。正是由于他的出色管理，蜚声世界的美国联合航空公司，在几年之内由每年亏损4600万美元到赢利上亿美元。卡尔森认为上面的权力是由下面的职工授予的，只有企业的所有员工成为一个有力的团体，才是对企业经营者的最有力支持——没有这种支持，企业家就等于一个没有任何权力的光杆司令。卡尔森的名言是：“一家企业的总经理同一位政治家差不多，都有选民。公司的选民——全体雇员也许不会真的到投票处去投票，但是每个雇员确实以兢兢业业或消极怠工的方式来参加选举。”

其实不光是阿姆科公司和美国联合航空公司，世界闻名的大企业都是非常注重打造坚强团队的。柯达公司的创始人乔治认为，一个企业的成败与该企业能否有效地“发动群众”，最大限度地动员群体的力量有很大关系。因此，从1988年起，他就创立了一套鼓励职工提出各种建议的奖励制度。到现在为止，该公司职工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个。目前，该公司职工因提出建议而得到的奖金，每年在150万元以上，而这些建议为公司创造的利益又何止上亿。

号称“经营之神”的松下幸之助更是在1945年就提出：“公司要发挥全体职工的勤奋精神”，他不断向职工灌输所谓“全员经营”、“群智经营”的思想。这种思想认为：“松下的经营，是用全体职工的精神、肉体和出资本集线结成一体的综合力量进行的。”为打造坚强团队，直至60年代，松下公司还在每年正月的一天，由松下幸之助带领全体职员，头戴头巾，身着武士上衣，挥舞着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每一个工人都会升腾出由衷的自豪感，为自己是这一团体的成员感到骄傲。

在给全体职员树立一种团体意识的同时，松下公司更是花大力气发动每一个工人的力量和智慧。为达到这一目的，公司建立提案奖金制度，不惜重金在全体职工中征集建设性意见。虽然现在公司每年颁发的奖金在百万以上，但正如公司劳工关系处处长所指出的：“以现金来说，这种提案奖金制度每年所节省的钱超过所发奖金的13倍以上。”不过松下公司建立这一制度的最重要目的，并不在节省成本上，而是希望每个职工都参加管理，每个职工在他的工作领域内都被认为是“总裁”。正是因为松下公司充分认识到群体力量的重要，并在经营过程中处处体现这一思想，松下的每一个职工都把工厂视为自己的家，把自己看作工厂的主人。因此，纵使公司不公开提倡，各类提案仍会源源而来，职工随时随地——在家里、在火车上，甚至在厕所里，都会思索提案。试想，有了这样的“全民动员”，松下又怎能不成为称霸世界的超强企业。

“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，只要人人献出全部智慧，企业何愁无诸葛？若是将企业职工打造成一个坚强团体，企业又何愁攻无不克，战无不胜？

7.先计后战，图而后谋。

我们常常可以听见开公司的人抱怨，“忙，真是忙，忙得焦头烂额，无论大事小事都要管，一刻空闲都没有。”说这样的话，在说话人来说常常认为表示自己业务繁忙，生意好，是忙得高兴。当然，有业务忙大大好过闲得不知干什么好，但不知道这些抱怨的人反省过没有，这是不是表示自己效率不够高。

一个著名的企业家说过这样一句话：“忙表示没有计划，没有远见，不懂追求需要，不懂分析，不懂管理，所以才会忙乱。忙就是盲，对事情不清楚，不知轻重缓急，没有秩序，就是不懂管理”。

仔细想一想也确实是这样，做一件事，如果有计划，不管事情怎么多，做起来也是从容不迫，有条不紊，秩序井然，轻重有别。管理是一种道理，计划也是一种道理。计划就像人的头脑，有的好，有的坏。懂得管理，懂得分析，懂得提前做好各种计划，就可以从容不迫。

做好计划不仅是为了使自己在做事时从容不迫，更是为了使自己的公司在激烈的竞争中处于有利地位。带兵打仗，如果能在作战之前，先拟定作战计划，详细计算敌我的实力对比状况，作战时获胜的机会就比不详尽估算大得多。商业竞争，只有先做好详细计划，才不至于出现打“舍命战”、“糊涂战”的情况。

无论是创办公司也好、兴建工厂也好、公司扩大规模也好，都必须在实际操作前做详尽规划，以求“先计后战，战无不胜”的效果。如果不详细规划与分析市场的销路、竞争者的虚实、消费者的偏好、成本效益等，盲目投资或推出新产品，就有可能招致失败。

台塑集团就有过这方面的沉痛经验教训。该集团现在在前镇有一个分厂，占地约20甲(甲是台湾的土地单位)，可在建厂之初，集团领导人并未想到公司会有今天这样的发展。那块地是向台糖公司购买的，当时，这二十几甲地下放给农民用于耕种。为了取得这块地的使用权，台塑集团请政府出面，又花了50多万元才使农民放弃优先权。

当时另有两个公司要求分得一块地皮，台塑的领导者认为自己办厂一甲地就够了，就让出了部分土地。尽管当时台塑地契约书上写明，让出的这些地不得转卖，不得作其他任何用途。结果那两个公司在买得土地后，还是把地分售给别人，完全不顾台塑的要求——而这些地是台塑花了50万买的优先权。后来台塑的这个工厂生产规模有了发展，一甲地远远不够，公司又花大价钱从那些人手中买回土地。在这件事中，钱是另一个问题，关键是做事没有计划，没有远见，就要花冤枉钱。

事先制定计划，要注意以下几点：

①做两手准备，处变不惊。

在这方面，日本人可以给我们以启示。70年代以来，石油危机共爆发过三次，每一次都给西方国家以沉重打击，日本是一个严重依赖石油进口的国家，可日本多数企业却少有损失，因为它们面对危机制定了两手计划。一是通过各种途径和石油大亨们搞好关系，以保证石油的来源；二是另辟蹊径，抓住人们对低消耗产品的需求，大力开发节能型产品。当这些低价的节能产品投入西方市场时，引得消费者的争相购买，巨额利润流向日本。计划周全不仅没有使日本像其它国家那样被石油炸弹打垮，反而处变不惊，乱中取利。

②目光远大，周全计划。

上面提到台塑的例子，其实也是一个计划要有长远眼光的问题。做计划要考虑市场今后的发展，而不是仅仅关注现在。观察一下当今的中国家电市场，就会发现大量日本品牌的身影，日本为什么能打败欧美国家，抢占中国家电市场的大份额呢?这要从中国开放家电进口说起。

1979年，中国开放家电进口，引起欧美和日本厂商的注意。当时家电产品的价格相对来说是很高的，欧洲人一向认准香港的高消费者为销售对象，以为中国低收入工薪阶层买不起家电，所以很多欧洲厂商放弃了进入中国市场的打算。

但日本人经过认真计算，认为中国人当时的收入水平虽然很低，但中国人有勤俭、储蓄的习惯，已形成一定的购买力。更重要的是中国有十亿人口，随着中国的发展，中国将来的电器消费的潜力是巨大的。于是日本人根据中国市场的特点，制定了包括产品、销售渠道、广告宣传、订价等一整套有计划的长期销售计划。结果，日本不仅抢占了当时的中国家电市场，而且至今在中国家电市场中仍独占鳌头。

③全面计划，整体周密。

要做计划的时候，千万不能只把眼光盯在一处，而要看到事情的方方面面，力求整体周密。这方面生态农业给我们以启示：

这种农业和传统农业不同，不是单纯进行农作物的种植或是牲畜的饲养，而是将这二者看作一个整体，统筹计划。它主要在中国南方存在，农民们在种植水稻的同时，养牛、养鸭、养鱼。养牛、鸭的粪可用来肥田，也可流入池塘，为浮游生物提供孳生条件，为养鱼提供良好条件。养鱼也不是传统的方法，而是把整个水面看作一个整体，综合计划。采用立体的方式，上层养青鱼，中下层养鲫鱼，充分利用水面。这样单是养鱼就比一般方式养鱼利润高出两倍，再加上养牛、养鸭、种植的收益，利润就比传统农业高出几倍，且有利于环保。

④从最容易做的地方开始做计划。

做计划要从最容易做的地方开始。不论大小公司，开会都是经常的事，通常情况是从上午九点开到十一点，疲劳轰炸，非常辛苦。这里不是说开公司就不能开会，开会能起到上情下达，沟通思想、交流信息的作用，但如果想收到好的开会效果，会议主持人事先必须做好计划、准备。

要开会的话，就必须准备会议议程，议程要有说明，有内容，开会之前就把议程分发给与会人员，让他们研阅，或指定与会者提出何种发言或提出书面报告，让要参加的人知道需要准备什么资料。这样做，会前的工作虽然费时较多，但那种各说各话，散漫无题，不能收到任何效果的会议就少得多。开会的时间和精力就会大为节省，省下的时间也就是省下的金钱。

8.尝试“一日厂长制”。

俗话说：“人心齐，泰山移”。只有公司上下同心同欲，公司才能拧成一股绳，才能产生最大效益。现代公司之间的竞争越来越激烈，经济竞争犹如军事竞争，公司的全体员工只有荣辱与共，才能在激烈的竞争中无往而不胜。高明的经营者，无不想方设法，使公司内部同心同德，有“一荣俱荣，一辱俱辱”之感，舍此就很难有公司的振兴与繁荣。

一个服务公司的兴衰印证了这一点。这个公司在西班牙的巴利阿群岛上。这个群岛风景优美，气候宜人，非常有利于发展旅游业，于是一个法国人来此岛，开办了一个多国服务公司，雇佣当地人，从事饭馆、旅店、酒巴等服务。可是尽管这个岛的游客非常多，但这家服务公司却老是没什么生意。这个法国人见努力了这么多年却赢利甚少，最终不得不卖掉公司，撤离该岛。

法国人走后，原来的工作人员自己组织了一个合作公司。因为每个人的财力不够，难以成立新公司，所以大家采取了集体投资的办法。在这个大家合办的新公司里，每个员工都有份子，公司的成败与否和每个人的切身利益都紧密相连。另外，在关系上，每个人都是平等的。公司的经理既是公司的领导人，又是饭店里端盘上菜的堂倌。而且公司还规定：领导者的最高工资不得超过清扫工的一倍半。这样，大家利益一致，荣辱与共，工作十分卖力，生意非常兴拢公司上交的税金虽然是法国人的两倍，但每个职员除了领取工资以外，年终还得到了一份巨额红利。

同一个地方，同一个公司，同一帮人，为什么公司的命运有如此的不同呢?关键是人心的问题，后来的公司之所以赢利，根本原因就在后来的合作公司的成立，使公司每一个人的利益都是一致的，都是与公司的根本利益一致的。所以每个人都把公司看成是自己的公司，都愿尽自己的最大能力使公司繁荣，从而使自己获得最大利润。在这样的共同愿望趋动下，每个人势必能发挥出自己的最大潜能。

由此可见，上下同欲、荣辱与共的关键在于公司上下有一致的利益，如果缺乏一致的利益，就不能形成一股巨大的统合力量，就不能达到推动公司迅速发展的效果。

韩国一家工厂还想出了“一日厂长”的办法，以达到上下同欲的效果。这家工厂主要生产纸巾、卫生棉、化妆纸等。这就是KLEENEX纸巾厂。

在实行“一日厂长制”以前，这家工厂虽然业务还行，但知名度不行，而且不管厂长怎么使劲，工厂的发展速度总是平平。厂长是一个爱思考的人，他反复琢磨，最后认为自己已经尽力了，但工人的积极性还没有充分发挥出来。怎样才能让工人们将自己的全部智慧和能力都发挥出来呢?反复思量后他认定，只有当工人真正认为自己是工厂的主人，而不仅仅是一个雇员时，才有可能上下同心，攻下工厂发展的“瓶颈”。于是有了“一日厂长”制度的出台。

这个“一日厂长”，不像我们在国内通常见到的类似事物那样搞形式主义，而是让这个“一日厂长”切实负责起来。其具体做法是每周三由基层职工轮换当一天厂长，负责管理工厂的日常业务。

这样，每个星期，一到了周三上午9点的时候，事先排好的“一日厂长”就准时到职。他可以向各部门主管索取简短的工作报告，切实了解工厂的整个运行状况。他可以亲自了解每一个车间的具体生产情况，并有针对地提出自己的意见。这个“一日厂长”甚至还有裁决公文的权力。他可以阅读上交的公文。将自己的意见批示在后面，供执行者参考。

这一措施取得了双重效益。一个效益是厂长原先期待的：工人们通过当“一日厂长”，真正感觉到自己是这家工厂的主人——甚至是领导，不再像以前那样，认为自己是被迫给厂长干活，而是在主动地给自己干活。这样一来，本着强烈的主人翁意识，全厂上下同欲，团结一心，同呼吸、共命运，每个人都尽自己最大的努力，使工厂繁荣发展。最终使工厂的生产在质量、产量及品种、性能方面都有了一个跃进。

另外一个收获是厂长事先没有想到的。这个“一日厂长制”因其成功地协调了劳资关系，又成功地促进了工厂的发展，引起了新闻媒体的注意，新闻媒体的报道，又使消费者有了对该厂的兴趣和信任。结果，一时间，这个厂的KLEENEX卫生巾和KOEE卫生棉的声名大震。至此，该厂的名气和利润都倍增，取得了经济效益和社会效益的双丰收。

当然，在股份制已日益完备，并不断发展的今天，做到上下同欲的最简便，同时又是最根本的方法，就是使公司的职员成为公司的股东。美国一家公司在招收新职员时，就要求他们购买公司的股票。尽管这引来一些人的非议，但公司总裁仍坚持执行这一规定。因为他认为，只有这样，才能使员工们从根本上将自己同公司联系在一起。使员工们时刻感到：我工作不仅是为了使公司赚钱，而且是在为自己的银行户头增加数字，为自己增加财富。这样，因为自己的经济利益和公司的效益如此紧密地联系在一起了，整个公司就被一个巨大的向心力凝聚在一起，上下一心，一起为自己共同的利益奋斗。

9.放权管理。

权力是个奇妙东西，一般说来，所有人在拥有它以后，就再也不想把它让给别人，而是牢牢攥在自己手里。可另一方面，每个人又都想自己拥有一定的权力，追逐、拥有、行使一定的权力又成为激发人不断向前的动力。此外，拥有权力，不仅仅是有一定的成就感，它还可以带来实际的利益。于是，集权与放权成为一对矛盾。

中国人搞管理习惯于首长制，不管是公司也好，企事业单位也好，都是如此。这种体制是传统农业社会中皇权至高无上的延续，是权威论的表现。它的恶果是显而易见的，其一是个人的权力无法受到约束，独断专横、财务问题等都是很难避免的。其二必然要压制人才，影响下属发挥能力和智慧。避免这一问题发生的重要条件就是要解放权力，下放权力。在这方面，发达国家的成功公司都做得很好，而且从中受益。

范·弗利辛根是欧洲最富有的人之一，他拥有SHV控股公司。SHV公司总部在荷兰，经营能源和消费品，1995年的销售额为110亿美元，收入为3.15亿美元。在过去的几年里，由于范·弗利辛根新的用人方式，公司的这两个数字都增加了9倍，现在公司的收入估计为30亿美元。

范·弗利辛根的用人观念是，相信“时势造英雄”——给属下造势，他们会发挥巨大能量，成为真正的英雄。在他看来，给下属一些权力，就会得到回报，给他们承担的责任很多，他们就会展翅飞翔。这就是放权管理。

有了这样的观念，SHV公司大胆地进行了权力下放。放权之前，这是一个大的跨国公司，在世界各地的分公司的管理人员，主要任务是执行总公司的决定。结果是大家对于具体的执行过程，和执行结果都不是太重视，每个人都认为这不是自己的责任。为改变这种状况，范·弗利辛根把90%的革新、创业和成功的责任都交给了分公司的管理者，总公司只承担10%的责任。

在分权的同时，范·弗利辛根表现出了对员工的充分信任。在他看来，让员工们独挡一面是非常重要的，员工中有非常精明强干的人，这些人有强烈的取胜心，不需要对他们指手划脚。他认为：“他们是真正在赚钱的人，你可以向他们提问，但是他们需要自己去摸索，而不需要别人去为他们安排。”

他总是充分表达他对员工的信任，有时当他收到某个部下请求帮助的信或备忘录时，他总是在后面写上自己的意见，同时加上一句“我也认为这个问题很棘手，祝你成功。”

这样分权和对员工充分信任的结果是什么?那就是每个分公司都激发出了数倍于以前的积极性，每个具体的管理者都把如何让本公司有最大发展看成自己的而不是他人的责任。每个独当一面的人都能充分发挥自己的才能和创造力，而其他人也因向往这种独当一面的机会而努力工作，争取引得注意获得机会。这就是“将能而君不御者胜”(将帅有能力，国君却不随意控制，就会取得胜利)的道理。

联系在生活中的实际，我们不难发现，一个领导，如果任何事都要亲自定夺，而不给部下任何独挡一面的机会，那下属势必就没有了办事的积极性，而领导者本人也会觉得其累无比。

摩根作为世界金融巨头，控制世界上最大的财团。跟钱打交道的人都有一个职业病，那就是喜欢事必躬亲。可是如果摩根，也“事必躬亲”地管理他那庞大的金融帝国，那他就真是分身乏术了。所以他采取了分权的措施，把他的亿万财产的业务，分给不同的人和部门去管理。当然，他能把权分下去的前提条件有二，第一，他已不断地用事实证明，这些人是值得信赖的。第二，他给予部下的不仅仅是信任和权力，还有随时为属下承担责任的心理准备。

而有了信任和为部下承担责任的准备，部下就能充分发挥自己的能动性，这种能动性在关键时刻起了重要作用。

美国的西南航空公司就是这样的，由于公司最高领导强调信任和“各人切实负起责任来”，公司的员工愿意、能够并且有积极性在不事先请示总公司批准的情况下迅速行动。

1991年中部航空公司宣布停业的时候，在当天，西南航空公司的人，在没有请示总部的情况下，就已经接管了芝加哥机场的每一个中部航空公司的登机口。

直到抢占完成之后，具体行动人才对公司总经理说：“头儿，我们捣鼓了点儿事，我们想你大概有兴趣听吧。”这样的事在中国简直不可能发生，可在西南航空公司它非常自然地发生了，而且行动者毫不担心自己会因总公司会不同意受到处罚。结果是，他们使公司抢在其他公司之前抢到了肥肉。

当然，分权不仅仅是指给公司的职员以决定事情的权力，对于一些大的公司来说，还包括给分公司以独立的权力。

法国的统盛·普连德公司就是这样做的。它是一家分公司遍布全球的跨国公司，经营电子产品、家用电器、放射线和医疗器材。它经营管理的最大特点是，大的方向性的决策由总公司作，同时经营的具体措施由分公司自行决定。

统盛·普连德公司的每一家分公司都是一个独立的核算单位，都有自己的损益表，各事业部的经理对其管辖的领域都拥有充分的决策权，而他自己也尽量把权力分给下级。

这样层层分权之后，每个部门都有主动权，都能根据自己的实际情况作出相应的决策，使得每个人都能切实地负起责任来，而且每个人都愿意积极地负起自己的责任。

尽管在权衡利害的过程中，总公司把握了投资和财务的权力等方向性问题，起到引导和监督作用，但分权仍是其主流，这种分权也带来了公司的巨大发展。

国际商用机器公司(IBM)也为百花齐放式地下放权力作出了非常成功的示范。IBM在经历了多次组织重组而没有太大效果后，采取了更为极端的方法。制造打字机的乐马公司是IBM的一个分公司，1991年的时候，IBM公司把它交给了乐马公司自己管理。

在能够自己决定自己的命运后，乐马公司开始变革。在短短6个月内，乐马公司的管理等级被砍掉了60%，生产线的管理人员的自主权得到了极大的增加。形成了战略性的商业单位，过程——特别是有财务审批的过程被大为简化，行政等级减少，公司急剧分解，整个生产过程被重新组织。

结果是：在这之前一直处于衰退中的公司，在从母公司中分离出来之后，创造了1亿美元的收入和20亿美元的销售额。

每个人、每个效益单元都是渴望用自己的头脑决定自己的事情的，都渴望由自己而不是别人掌握自己的命运。因此需要给他们一定程度的自由。尤其在现在，在已经进入知识经济的时代之后，更需要这样。因为知识经济时代的最大本质特征就是思想自由，只有拥有自由的思想才有高度的发明创造。因此中国的管理者必须突破过去那种权力自己独揽，下属只有服从和执行的传统，否则在激烈的竞争中，是难以立足的。

真正高明的管理者都是善于把决策权分给下属的，因为不可能出现所有的、最高的智慧都集中在一个人身上的情况。

10.抓好生产的源头。

公司利润的源头在哪里，毫无疑问生产是利润产生的起始点。这是无庸置疑的，想想看，没有产，哪有销，没有销，又从哪里赚钱呢?从这个意义上来讲，生产管理是管理的第一步，“产”出效益，效益首先是来自于生产的。

当然并不是每个公司都涉及生产领域，拥有自己的产品，但每个公司都有“产”出效益的问题——只是这个“产”的具体含义不同。有的公司开设了自己的工厂，它的“产”很好理解，主要是指它生产的产品(当然也有服务)。另外还有许多公司并没有自己的工厂，那么它们的“产”主要就是指它们的服务。不管是开工厂卖产品也好，还是开公司卖服务也好，抓管理从抓“生产”入手，“产”好才能效益好都是不变的真理。

如何“产”出效益，从节省入手总是最先想到的，其实这也是最容易付诸行动的管理。在进行生产时，时时想到节省：想办法节省原材料、节省能源、节省空间……这些都是降低成本的必要考虑。节省原材料，就要从设计的刹那间开始，从模具开发开始，就要了解购买哪一种原料，怎样的厚雹尺寸最为有利。

节省能源就是节省水、油、电等等。举一个最容易想到的例子，工厂有很多灯，通常很多工厂是一个开关管一大片。但是在生产线上，有时这个部门要加班，而那个部门不需要加。结果，一个开关一拉起来，亮一大片，造成无谓的浪费。所以应该是，一个开关控制一盏灯。

节省空间就是注意空间的再利用。在台湾，现在很多的厂商，为了省空间，生产线尽量立体化，而香港的工厂，因为都是建在楼房里面的，所以它的生产线、输送带都立体化。台湾的宏基电脑，为了省租金，把办公室由豪华的台北市地产中心迁到桃源。这样省下的租金就可以作为奖金，起到鼓励员工士气的作用。当然，有些产业必须在豪华地段，有面子，有形象，无论多贵的地段也必须进去。

做好节省工作，争取以最小的投入获得最大的收益，这当然是“产”出效益的第一步，但绝不是全部。要想让“产”带来更多更大的效益，还要开动脑筋，从各方面入手想办法，以期用综合管理让同一生产过程产出更大利益。下面列举一些著名公司的得益之法。

①质量压人法：

有一则广告这样对人们说：“如果有人发现我们奔驰汽车发生故障，被修理车拖走，我们将赠送给您10000元奖金。”如果你听到这样的广告，你会有什么反应?会认为它是吹牛的吗?“要是其它公司的产品，这样说可能有吹牛的成分，但如果是奔驰公司说的话，那肯定不是吹牛。”因为奔驰是大家依赖的品牌，奔驰公司之所以能在汽车生产领域独占鳌头，也正是因为它能以质量压人。

奔驰公司为保证每一辆车都有卓越的性能，进行了严格的质量管理。仅以引擎为例，该厂生产的引擎全都要经过42道自动检验，以确保品质完美。此外该公司每年还要用100辆崭新的汽车，以时速35英里的速度去冲撞厚厚的坚固的混凝土墙，试验前座的安全性。

毫无疑问，这样的生产管理比一般的公司自然是费时费钱多，看起来似乎不符合节省原则，但看看质量高人一筹带来的效益，你也许就不会再这样想了。一辆奔驰车售价是一般车的两倍以上，最高售价每辆达34万美元，而买主却不嫌其昂贵，因为它耐用、舒适、安全。买一辆奔驰汽车可以15年不出大毛玻

②服务为先法：

对于有自己产品的公司来说，仅仅有好的产品，没有好的服务，是很难在竞争激烈的市场中站稳脚的。对从事服务行业的中来说，服务就是自己最重要的产品，要想出效益就必须服务为先，力求以完美的服务占领市场，让顾客感觉到他需要本公司的服务，他乐意购买本公司的服务。

提起法国巴黎，人们马上想到的是埃菲尔铁塔，可你如果对一位美食家提法国巴黎，他想到的是马克西姆饭店。马克西姆饭店之所以同卢浮宫、埃菲尔铁塔、巴黎圣母院有同样的吸引力，关键在于它那服务的魅力。

看看他们是怎样用服务吸引人的吧：每次上菜的时候，服务员不是像一般酒店那样，上完菜就走，而是先请顾客欣赏一下菜的形与色；每道菜都由服务员现场分份入碟；每吃完一道菜，都要重新更换一次盘子；每道菜都要从顾客左侧上，右侧下；每道不同的菜肴，佐以不同的酒，每瓶酒都当场启封，给客人斟上。

如果哪道菜客人不满意，服务人员绝不辩解，立即道歉并予以更换；每一种酒启封以后，都先给客人倒一点，经过客人品尝，得到允许后才斟酒入杯。

当然，它的厨师都是著名的大师，服务人员也是精挑细选的。从值班经理到餐厅领班，从斟酒师到服务员，分工明确，各司其职，装束也各有区别。个个和颜悦色，彬彬有礼，不卑不亢。人们感到，到马克西姆饭店吃饭，不止是一次物质上的美的享受，更是一次精神上的美的享受。

如果从事服务行业的公司都能给人这样的感觉，又何愁公司利润不大大提高呢?

③灵活生产法：

要想生产出效益，仅仅靠严格管理是不够的，严能够保证产品的质量，但一味的死扣“严”不要巧也是不行的。公司只有在严格管理生产的同时，辅以灵活生产，利润才能有大的提高。在商战中，根据市场变化，在同一生产线上生产多品种的产品，不论小批量还是大批量的产品都能同样获得利润，而且比对手更快地推出新产品，将会使公司受益匪浅。

实现“灵活战略”的关键是建立灵活的制造系统，配备技术先进的设备，甚至可以利用机器人生产出型号繁多的产品。

位于日本青梅的东芝公司计算机工厂就是这样的。为了获得最大的利润，公司在那里设计了一个令人眼花缭乱的计算机网络，把办公室、工程设计和工厂操作连接起来，及时提供信息和零部件。这种现代化的管理手段，使得该厂的一条装配线上可生产出9种不同型号的数字处理机，这远比一条装配线生产同一种产品更能满足不同客户的不同要求，从而给公司带来更大的利润。

灵活的战略不仅是用在生产管理上的，当它用在服务管理上时，同样能带来意想不到的利润。

花王公司是日本最大的肥皂和化妆品公司，也是世界第六大肥皂和化妆品公司，这种显赫的地位在很大程度上应归功于其灵活的服务。花王公司是用先进的信息系统来实现对服务的灵活管理的。这套先进的信息系统使这家公司能在24小时之内把货物送到28万家商店中的任何一家，尽管这些商店的平均定货量仅为7件，但庞大的基数和良好的口碑，都能转化成巨大的效益，这是灵活服务产出的效益。

生产是效益的源头，要想获得源源不断的利润，就必须像上述公司那样，抓好生产这个源头活水。

11.“把公司放进箱子里”。

这里要提一种新的说法——“把公司放进箱子里”。“把公司放进箱子里”这句话并不意味着可以把公司放进保险柜，没有任何一个公司可以被放进箱子保护起来，封闭的结果只能是腐烂，而不是被保护。那么把公司放进箱子里是什么意思呢?这是一种管理方法，指的是在公司建立起箱子那样的管理结构，又叫箱式管理法。

想想箱子的结构：四面都是隔板，中间有空间。这样的结构一方面可以防止箱子里面的东西越过四壁，跑到箱子外面去，另一主面，在箱子里面又有一定的空间，让箱子里面的东西有活动的地方。这就启发了人们，将这种结构用于公司的管理上。

简单地说，使用“箱式管理法”的公司，指的是由公司的“核心层”——通常指总经理和他的高级管理人员们——制定一套公司规章制度、程序、组织结构和价值观，并且把它们作为衡量全体雇员表现的准则。

事实上每家公司都可以拥有自己的箱子，这种箱子的四壁是各种制度——用以规范员工日常和长期工作的规章制度、程序、体系、结构和价值观。在构筑这个箱子时，可以用各种材料，水泥或天鹅绒，这样箱子四壁结实程度不一，也就是说各种规定、价值观、体系等的严格程度可以各有不同，箱子内部所留的空间大小也因公司的不同而有所不同，但一定要留出空间，让员工有自由发挥的余地。构造箱子的方法多种多样，下面顺次介绍。

①用严格的制度作箱子：

这句话可用中国的一句成语作一下解释，用严格的制度作箱子就是“令行禁止，纪律严明”。

这种管理方式很刻板，高层管理人员用各项规章制度做成四壁非常结实的箱子，不允许有人去挑战，每个人都必须遵守各项严格的规定，不容置疑。香港的汇丰银行用的就是这样的管理方式。

汇丰银行1994年的利润达到51亿美元，基本资产为3230亿美元，旗下拥有3000家分行，分散在68个国家和地区。这家银行有着明确的规章制度，这些规章制度规定了公司的方方面面，从银行每个部门的财务目标，到每张办公桌上的个人电脑的型号，从雅加达到香港都是如此。

从大的方面来说，汇丰银行公司在各国的分行必须执行四项规定：第一，在提交的计划里，成本增长的速度不得超过利润增长。第二，计划中的成本——收益比不得超过60%。第三，计划中纯收入的增长速度不得低于风险等级的资产。第四，所有计划必须显示非利息收入逐渐占总收入的50%。每个人，每个部门都严格按规定来，用银行高级管理人员的话来说，任何一点坏消息都能很快传到最高领导的耳朵里。

从小的方面来说，哪怕该银行的马来西亚分行准备添置一台个人电脑，依据规定，分行也必须向总行请示。请示的作用在于，使总行能够再从全系统的全局考虑进行协调。最后的结果可能是同意购买，也很有可能不批准购买，而是从印度尼西亚调拨一台——因为总行决定不久将关闭在印尼的一家公司，设备会有富余。

这种管理方法看起来有些过于严格，甚至让人窒息。但考虑到银行这一行业的特点，也就很好理解了。实际上，银行业需要的是为数很少的有独创性的战略家，因为这是一个注重实施的行业，需要强调的是实施的准确性，而不是像电脑业那样重视个人的创造。

当然，严格的规章制度不仅是像银行才需要的，任何想内政修明的公司都应用严格的制度来加强管理，做到令行禁止。中国的公司也好，企业也好，一向习惯“人治”，不崇尚“法制”。所谓的“人治”就是大小事情，公司领导说了算，没有太多的规章可循。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。

可是现在在中国，很多50人至上百人乃至几百人的公司，和50人以下的公司在管理方式上差不多一致，都是中国传统的权威式管理，也就是总经理一个人照管全部，这是不适合现代管理的。就好比在停车厂停车一样，如果车子少，不把车的泊位规划出来，用一个人在那里喊喊也就行了。可如果车多了，一个人无论如何是喊不过来的，那时，就必须靠划好的车位来规范了。公司管理也是一样，规模大了，就要制定一套完善的制度对人们的行为作出规范。

当然，规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。这在孙子兵法中就曾有过明确的阐述，孙子兵法指出要用明确的法令条文来规定，用严格的训练来使军队严整。对士兵过于宽松，过于爱怜，结果将导致士兵不能严格地执行命令，部队陷入混乱而不能加以平息，这就好像娇惯坏了的孩子，是不能用他们来参加战斗的。现在公司面临的竞争，残酷程度不亚于战场拼杀，这种情形下，不令行禁止，从严管理，是无法获得全局胜利的。

山东一家建设机械公司就是依靠从严管理实现扭亏为盈的。在持续亏损的压力下，新的领导人上台，他们在1994至1995年先后颁布了各项规章制度。为了加强劳动纪律和工作作风，公司对于领导的要求更甚于其他员工，赏罚分明，张榜公布。

他们抓劳动纪律就是从管理阶层开始的。平日里，工人迟到，按规定予以罚款处分。一旦经理、主任等管理阶层有这类违纪现象发生，不仅加倍罚款，而且张榜公布。

1994年夏天，在陪同外宾参观时，一位副经理身着裙子，而不是工作服进人车间，这违反了规定，按规定罚款50元。

不过，该公司更令人称道的是，它不仅注重罚，更注重奖。在严格管理，不允许越雷池一步的同时，该公司的管理者又制定了很多条款，嘉奖技术革新、发明创造、超额工作及提合理化建议。如果说处罚规定如同坚硬的四壁，维持了箱子的硬度，使它对内能约束员工，对外能抵抗压力的话，那么，奖励制度则使公司有了前进的动力。

②用文化作箱子：

在管理公司时，不仅可以用严格的规章制度构筑一个坚硬的箱子，还可以像惠普公司那样，用文化作箱子对员工进行管理。

惠普公司和汇丰银行属于不同的行业，它是一家专门从事激光打印机、光纤维收发机等高技术产品的公司。它的管理方式和汇丰银行也大不相同。它不像汇丰银行那样，由核心层通过严格的财务、计划和技术来进行控制，管理各大洲的分公司的日常工作。相反，它并不用各项制度对员工进行“监控”，而是通过一种公司文化对员工进行熏陶，使职员在一个相对轻松的环境里，最大限度地发挥创造力。

惠普被称作“使硅谷诞生的公司”，年度收入增长率接近30%。他的经营者普莱特创造了一种惠普文化，即提倡一种对惠普的忠实、诚实守信、不张扬和恭谦平的人格特征。

普莱特是这样保证他的文化箱子不垮掉的。首先，他以自己的态度和行为为大家树立榜样。他将大约1/3的时间花在视察世界各地的惠普分公司上。在视察中，举行非正式的“咖啡恳谈会”，和雇员谈天，回答任何一个雇员提出的问题。这些谈话的时间虽然短暂，但却起到了强化诚实和勤奋的结果，而这些结果在他离开之后还会长久地起作用。

第二，他采取措施，推行和提倡献身于公司的雇员制度。由于他的提倡，凡是忠实于惠普事业的人才都有可能被提拔到最高层。高科技人才的流动性是非常大的，可是由于在惠普这样的机制下，该公司管理层平均都有在惠普工作25年的经历，而这些人才每人都至少有一两个机会去别的公司，工资是在惠普的两倍以上。他们没有走，这一方面，说明惠普的文化机制对于持久地留住人才是大为有益的，另一方面，这些人是公司文化的基础，又可以使公司的文化传统继续下去，使更多的人选择终身为惠普这一个公司服务，这对于公司来说无疑是一个巨大的无形财富。

此外，惠普公司还采取了这样的方式加强本公司的文化传统。每年，公司都要请经营单位的经理们就总公司哪个部门增加了价值，哪个部门没有增加价值进行一次投票。这个措施是用来提醒员工，谦恭和贡献非常重要，即使对最高层也是这样。

有这样一些制度和措施，尽管惠普不像汇丰银行那样事事依严格规章去办，却因为有了这样或那样的文化传统，使得员工在自觉和不自觉之间，积极地、主动地投身于为公司增加利益中。在他们看来，这是对公司的忠诚，是理所应该的，而只有这样的想法才是长期努力工作的持久动力。

不管用哪种箱子来管理公司，都必须牢记箱子的结构：有限制活动的四壁，同时又有自由活动的空间。

四、几种可供参考的管理制度

(转引自《至尊企业至尊制度》)

1.组织管理制度。

(1)直线制组织结构模式

(2)直线——参谋制组织结构模式

(3)事业部制组织结构模式

(4)股份有限公司组织结构模式

(5)集权职能制组织结构模式

2.办公管理制度。

(1)办公室主任工作责任。

制度办公室主任工作责任制度

签发签发日期文件编号总页码

内容一、职务

1.负责督促、检查行政部门对国家的方针政策、上级指示和厂长办公会、厂务会决议及厂长决定的贯彻执行。

2.

定期组织收集、分析、综合全厂生产、行政各方面的情况，主动做好典型经验的调查总结，及时向厂长汇报、请示工作，并定期向上级书面汇报。

3.根据厂长指示，负责组织厂长主持的工作会议，安排做好会务工作。

4.负责起草厂长授意的综合性工作计划、总结和工作报告，主动为厂长当好参谋。

5.

组织起草厂部文件(对各职能科室以厂部名义起草的文件负责审核)，做好全厂文件的编号、打英发放以及行政文件的立卷、归档、保管工作。

6.组织做好厂部印鉴、介绍信使用保管、函电收发和报刊收订分发工作，及时编写工厂大事记。

7.负责协调安排涉及多部门领导参加的各种会议。

8.组织做好来客接待和小车的管理工作。

9.指导做好电话话务与机线维修工作。

10.根据工厂方针目标要求，及时编制本室方针目标，并组织检查、诊断、落实。

11.负责全厂办公用房的分配调整及办公用品用具标准化及对各科室文明办公进行检查督促。

12.负责完成厂长临时交办的各项任务。

二、职权

1.有权向全厂各部门索取必要的资料和情况。

2.对厂部会议决议和厂长指示的贯彻执行情况，有权检查督促。

3.有权催促各部门按时按要求完成上级机关下达的工作任务。

4.有权督促各部门及时做好文件、资料的立卷、归档工作。

5.有权按厂长的指示、协调各部门之间的工作关系。

6.有权安排调度小车的使用。

7.对各科室以厂部名义起草的文件有审核和校正权。

8.对不符合上级规定，或质量不高、效果不大的文件、资料有权拒绝打印发放。

9.对要求多部门领导参加的会议有综合平衡或精简压缩的权力。

10.有权根据厂长的指示，对办公用房进行分配和调整，对办公用品，用具标准化进行检查、督促。

三、职责

1.对得知生产行政工作出现异常情况，未能及时向厂长反映，以致造成重大损失负责。

2.对厂部行文发生差错，收集与整理的资料失实造成严重后果负责。

3.对机密文件和文书档案管理不严，发生失密、泄密或丢失、损坏负责。

4.对公文、函件、报刊、电报传递不及时，或发生丢失、误传现象，影响工作负责。

5.对印鉴、介绍信管理不严，使用不当造成不良后果负责。

6.对所属服务工作质量差造成不良影响负责。

7.对本室所属岗位发生设备、人身、交通、火灾事故负责。

8.对未及时根据工厂方针目标要求，编制好本室方针目标未及时检查、诊断和落实负责。

9.副主任协助主任工作，并对主任布置的工作负责。

执行部门：责任人签名：

(2)中小型私营公司行政事务管理制度。

制度(中小型企业)行政事务管理制度

签发签发日期文件编号总页码

内容一、总则

1.为加强公司行政事务管理，理顺公司内部关系，使各项管理标准化、制度化，提高办事效率，特制定本规定。

2.本规定所指行政事务包括档案管理、印鉴管理、公文打印管理、办公及劳保用品管理、库房管理、报刊及邮发管理等。

二、档案管理

1.

归档范围：公司的规划、年度计划、统计资料、科学技术、财务审计、劳动工资、经营情况、人事档案、会议记录、决议、决定、委任书、协议、合同、项目方案、通告、通知等具有参考价值的文件材料。

2.档案管理要指定专人负责，明确责任，保证原始资料及单据齐全完整，密级档案必须保证安全。

3.档案的借阅与索取：

(1)总经理、副总经理、总经理办公室主任借阅非密级档案可通过档案管理人员办理借阅手续，直接提档；

(2)公司其他人员需借阅档案时，要经主管副总经理批准，并办理借阅手续；

(3)

借阅档案必须爱护，保持整洁，严禁涂改，注意安全和保密，严禁擅自翻英抄录、转借、遗失，如确属工作需要摘录和复制，凡属密级档案，必须由总经理批准方可摘录和复制，一般内部档案由总经理办公室主任批准方可摘录和复制。

4.档案的销毁：

(1)任何组织或个人非经允许无权随意销毁公司档案材料；

(2)若按规定需要销毁时，凡属密级档案须经总经理批准后方可销毁，一般内部档案，须经公司办公室主任批准后方可销毁。

(3)经批准销毁的公司档案。档案人员要认真填写、编制销毁清单，由专人监督销毁。

三、印鉴管理

1.公司印鉴由总经理办公室主任负责保管。

2.公司印鉴的使用一律由主管副总经理签字许可后管理印鉴人方可盖章，如违反此项规定造成的后果由直接责任人员负责。

3.公司所有需要盖印鉴的介绍信、说明及对外开出的任何公文，应统一编号登记，以备查询，存档。

4.

公司一般不允许开具空白介绍信、证明。如因工作需要或其它特殊情况确需开具时，必须经主管副总经理签字批条方可开出，持空白介绍信外出工作回来必须向公司汇报其介绍信的用途，未使用的必须交回。

5.盖章后出现的意外情况由批准人负责。

四、公文打印管理

1.公司公文的打印工作由总经理办公室负责。

2.各部室打印的公文或其他资料须经本部门负责人签字，交电脑部打印，按价计费。

3.公司各部、室所有打印公文、文件，必须一式三份，交总经理办公室留底存档。

五、办公及劳保用品的管理

1.办公用品的购发

(1)每月月底前，各部、室负责人将该部门所需要的办公用品制定计划提交总经理办公室；

(2)

总经理办公室指定专人制定每月办公用品计划及预算；经主管副总经理审批后负责将办公用品购回，根据实际工作需要有计划的分发给各个部、室。由部室主任签字领回；

(3)除正常配给的办公用品外，若还需用其它用品的须经总经理办公室主任批准方可领用；

(4)公司新聘工作人员的办公用品，办公室根据部室负责人提供的名单和用品清单，负责为其配齐，以保证新聘人员的正常工作；

(5)

负责购发办公用品的人员要做到办公用品齐全、品种对路、量足质优、库存合理、开支适当、用品保管好；(6)负责购发办公用品的人员要建立帐本，办好入库、出库手续。出库一定要由领取人员签字；

(6)办公室用品管理一定要做到文明、清洁，注意安全、防火、防盗、严格按照规章制度办事，不允许非工作人员进入库房。

六、库房管理

1.库房物资的存放必须按分类、品种、规格、型号分别建立帐卡。

2.

采购人员购入的物品必须附有合格证及入库单，收票时要当面点清数目，检查包装是否完好，如发现短缺或损坏，应立即拆包清点数目，如发现实物与入库单数量、规格不符时，库房保管员应向交货人提出并通知有关负责人。

3.物资入库后，应当日填写帐卡。

4.严格执行出入库手续，物资出库必须填写出库单，经公司办公室主任批准后方可出库。

5.库房物资一般不可外借，特殊情况须由总经理或副总经理批准，办理外借手续。

6.严格管理帐单资料，所有帐册、帐单要填写整洁、清楚，计算准确，不得随意涂改。

7.库房内严禁吸烟，禁止无关工作人员入内，库内必须配备消防设施，做到防火、防盗、防潮。

七、报刊及邮发管理

1.报刊管理人员每半年按照公司的要求作出订阅报刊计划及预算，负责办理有关订阅手续。

2.

报刊管理人员每日负责将报刊取回并进行处理、分类、登记，并分别送到有关部门。有关部门处理后，一周内交回办公室由报刊管理人员统一保管、存档备查。

3.任何人不得随意将报刊挪作他用，若需处理，需经总经理办公室主任批准。

八、附则

1.公司办公室负责为各部室邮发信件、邮件。

执行部门：责任人签名：

(3)公司经营统计管理规定。

制度公司经营统计管理规定

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内容第一章总则

第一条

所谓经营统计是指对经营上过去或现在发生的数量现象进行分析、研究与综合，以便使各种经营上的数量现象能够呈现出一定的特征、倾向及因果关系。

第二条本公司必须进行的经营统计业务，按本规定进行。各分事业部可根据具体情况，参照执行。

第三条经营统计按下列程序与要领进行：

1.确定经营统计种类；

2.收集和利用统计资料；

3.进行统计方面的计算与测定；

4.编制统计表；

5.送报统计表。

第四条经营统计的责任者，由各部部长根据具体情况，在各自的责权范围内确定。同样，统计报表的完成时间，也由各部部长决定。

第二章经营统计的种类

第五条

1.经营统计分为一般统计与部门统计以及分科统计。

2.一般统计为整个公司经营上用的统计；部门统计为经营各部门的统计；分科统计为各科室业务分工所用的统计。

第六条一般统计按“一般统计表”(略)进行；部门统计按“部门统计表”(略)进行。如果有特别的需要，另行通知，按上级的布置与要求进行。

第七条分科统计原则上由各科室或分事业部主管决定。但是，分科统计必须满足一般、部门统计上的要求，为一般、部门统计提供必要的数据。

第八条一般统计的项目由常务董事在责权范围内确定；部门统计由各部门主管在责权范围内决定。

第三章资料的收集与整理

第九条

由主管统计的各级领导共同议定统计的口径、统计的方面与范围，以及统计的方法等统计基准，如果要调整这些统计的基准，同样需要经过共同商议。

第十条

统计资料的收集，可采用下列方式，如购买公开发表的统计资料，接受各种赠予资料，借用各种实地调查资料，以及从各种报告中获取或提炼有关资料等等。

第十一条在编制各种统计时，各主管经营统计的领导，可以提出申请，要求企业内有关部科提供必要的统计用资料，以及各种原始凭证、传票及记录。

第十二条

各部科有义务在确保企业及部科经营秘密的前提下，提供经营统计上所需要的资料。但是，有关人员在提供资料时，必须经过上级主管认可，未经同意，任何人不得擅自提供统计用资料。

第十三条对经营统计各个环节资料，都必须设专人进行管理，如统计用资料的收集、统计资料的分析研究、统计报表制作等过程的所有资料，都必须妥善保管，不得疏漏。

第四章统计的计算与测算

第十四条为了准确计算或测算，常常需要运用公式；选用何类公式，以及使用何种公式，都必须经主管领导认可。

第十五条必须以统计结果进行检验，包括检查“合计”及“差额”计算是否准确；“平均数”、“比率”或“比例”是否准确；特征分类、特征量与特征的内涵分析是否准确等等。

第五章统计的表示方法

第十六条统计的表示方法有三种，一是“图表”，二是“数量表”，三是“分析表”。

第十七条根据统计分析的项目与内容，选择相应的表示方法。一旦统计表示方法被选定，原则上不再变动，按既定的表示方法编制统计报告。

第十八条统计用纸的大孝纸张的质地等等，根据统计内容协商决定。

第六章电脑的运用

第十九条统计的资料收集、处理、计算、测算与结果等等，尽可能运用电脑进行。

第二十条在希望运用电脑处理统计资料，或者运用电脑进行统计分析、输出统计结果时，可经本部科长认可，直接向计算机室提出申请，按计算机室的有关规定办理。

第二十一条使用电脑的费用，按计算机室的内部计价基准执行，每月20日统一结算一次，月末交付。

第七章送报与传阅

第二十二条经营统计报表编制完毕之后，必须向主管部门作出报告并呈送有关统计报表；同时，送往各相关部门传阅。送报与传阅日期因统计项目而定。具体由编制统计报表的责任者确定。

第二十三条凡送报的统计报表，不再返回原部科；传阅的统计报表，必须返回原部科。

第二十四条凡接到送报与传阅统计报表的部科，都必须设立专门的登记簿作出登记，以表明本部科有关责任人员已经了解统计报表的内容。

执行部门：责任人签名：

(4)公司文书管理办法。

制度公司文书管理办法

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内容一、文书管理包含收取文件及制发文件两种。

二、外来文件包含公文、电报、传真资料等项。内部制发文件包含本公司内部文件和对外业务文件。

三、收文：

1.外来文件收文由公司总务部收发室承办(直接寄到各部厂的文件由各部厂管理单位收文)。

2.外来文件收文由公司总务部收发室承办(直接寄到各部厂的文件由各部厂管理单位收文)。

3.内部制发文件收文时，由各部厂编号及填写“公文会签单”后，送收发室登记入“收发文登记簿”。

四、制发：

填写“发文呈批单”，编列文号，并填写“公文会签单”，注明本案应会签部门后送总公司收发室登记处理。

五、分文：

1.收发室收文登记后，根据业务性质分送各有关部厂处理。

2..内部发文呈批单做收文登记后，根据文件内容性质分送有关单位会签处理。

六、会签：

1.各单位收到需参与会签的呈批件时，须本着本单位的职责认真表达对本件草案的意见，并尽量提供相关资料供起草单位参考。

2.公文会签后，再依“公文会签单”内所指定会签顺序，转送其他会签单位，若本单位为最后一个会签单位，则处理后将本呈批件转送秘书室处理。

七、审核：

秘书室根据各单位签办意见，汇总整理出一个结论(若各部厂意见不一致，需由秘书室居间协调送总经理核定)。

八、批示：

总经理或其他被授权批示者做最终的肯定、否定等批示，并签字。

九、执行：

1.秘书室根据总经理批示内容将公文影印一份送执行单位办理，公文正本送收发室归档存查。

2.需对外发文时，交由收发室打英盖章、封装、寄发，呈批件原件和打印件二份归档存查。寄发文件前须填写“收发文登记簿。”

十、归档：

1.任何签呈正本均需交由总务部(科)归档存查。

2.若执行单位必须使用正本时，可暂时借出使用后归还，若正本必须寄出且无法取回，可存档复印件。

3.存档文件普通件保存3年，机密文件保存10年，届时列表报准监销。

十一、公文机密等级及处理规定：

1.普通件：公关方式处理。

2.密件：须子公司部门领导人以上人员核阅处理。

3.机密件：须公司部门或子公司领导人总经理级以上人员核阅处理。

4.绝密件：须总经理级以上人员核阅处理。

5.各级人员处理密件资料，须严守秘密。因泄密而造成损害，由泄密人员负责并接受处分。

6.密件文件递送时，应以信封袋加密封装，寄件人及收件人拆阅时均须在登记簿上签名。

十二、公文处理时限：

1.特急件：随到随办。

2.急件：一天内处理完毕。

3.普通件：三天内处理完毕。

4.超过处理时限的文件，由秘书室催办。

5.各级审核人员及会签人员均须在公文签呈上签名，并标示日期，以明确责任。

执行部门：责任人签名：

(5)公司财产管理办法。

制度公司财产管理办法

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内容一、为加强企业财产管理，减少浪费和损害，特制定本办法。

二、本公司固定财产分为四大类：

1.办公交通设备：桌椅、公文柜、电话机、打字机、复印机、交通车……等。

2.办公楼、厂房等建筑物。

3.机器设备：压造设备、涂装设备、检验仪器、焊接设备、维修设备、输送设备等。

4.原料及成品(该类在生产管理卷中另有规定)。

三、各部厂单位按照使用需要提出请购单或请购计划报上级核准后，交由总务部采购科办理采购。

四、采购品经验收合格后，即由采购单位填写“财产卡”交由总务处建档管理，财产实物由使用单位领回使用并负责保管。

五、总务处每年需依折旧年限规定，摊提折旧额送会计部门列帐。

六、总务处每年12月底前需对公司财产盘点一次，核对财产数量，并由会计单位依盘亏、盘盈状况调整财产金额。

七、对无法继续使用的财产按规定办理报废，并以登报公开招标方式出售。

八、各项财产的使用说明书、质量保证书、权状等资料统一由总务处保管，使用单位可使用保管复印件。

九、各单位对所使用及保管的财产要定期保养、小心使用。财产发生损害时，查明责任，出具调查报告和处理意见，视情节轻重进行处分。

执行部门：责任人签名：

3.人事管理制度。

(1)公司从业人员任用制度。

制度从业人员任用制度

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内容一、从业人员的任用人数，应以所核定的“人员编制表”人数为限。其任用条件以“职位说明书”为依据，以便因事择人，使人与事合理配合。

二、各级人员的派任，均应依其专业经验予以派任。

三、各级人员任免程序如下：

1.总经理、副总经理——由董事会任免。

2.经理——由总经理提请董事会任免。

3.副经理——由总经理任免后，报请董事会核备。

4.科长——由总经理任免或主管经理提请总经理任免，事后报请董事会核备。

5.副科长——由主管经理提请总经理任免。

四、新进人员经试用考试合格后始予正式任用。

五、新进人员应先办理安全调查，并按其学历任用。

六、除正式从业人员，本公司可按业务需要聘雇人员，其待遇、工作期限及工作条件以合同规定执行。

七、有下列事情之一者，不得予以任用：

1.剥夺公民权，尚未恢复者；

2.曾犯刑事案件，经判刑确定者；

3.受破产宣告，尚未撤销者；

4.通缉有案，尚未撤销者；

5.吸食鸦片或其他毒品者；

6.原在其他公私机构服务，未办清离职手续者；

7.经其他公私机构开除者；

8.身体有缺陷，或健康情况欠佳，难以胜任工作者；

9.未满16周岁者；

10.主管人员，不合于公司法规定者。

八、新进非主管人员一律须经试用40天，试用期间应由人事部门切实考核。试用成绩欠佳，或品行不良，或发现其进入公司前有不法行为者，可随时停用。

九、新进人员于报到后，试用开始前，应办妥下列手续：

1.填妥本公司新进职员履历表。

2.缴验学历证件及身份证。

3.缴验户籍册。

4.缴验医院最近一个月体格检查表。

5.缴验前任职机构离职证明书。

6.缴验遵守本公司人事等规章规定的志愿书及保证书(保证服务期间行为、安全及保管财物等连带赔偿责任)。

7.填缴劳工保险加保表二份。

8.最近半身正面免冠照片三张。

执行部门：责任人签名：

(2)员工待遇制度。

制度员工待遇制度

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内容一、本公司本着劳资兼顾互助互惠原则，给予员工合理的待遇(其待遇办法另订)。

二、员工待遇分为

1.本薪

视从业人员学识、经历、技能、体格及其工作性质而定(金额另订)，从业人员年度薪资调整方法由人事单位拟订，呈总经理核定后调整。

2.津贴(各项津贴支付标准另订)

职员作业员备注

1主管津贴主管津贴

2生活津贴生活津贴

3伙食津贴伙食津贴

4交通津贴交通津贴

5工作津贴工作津贴

6加班餐(点心)费

3.奖金

职员作业员备注

1效率奖金效率奖金

2目标奖金目标奖金

3全勤奖金全勤奖金职员全勤奖金限生

产(工厂)部门适用

4年终奖金年终奖金

三、员工待遇，分日薪及月薪二种，月薪人员，翌月5日发放一次；日薪人员每月发放二次，当月20日及翌月5日发放本月上半月份及前月下半月份薪津；新进人员自报到日起薪；离职人员自离职之日停薪，并按日计算。

四、临时性、特定性或计件等工作人员待遇，另按“临时、计件人员薪酬管理办法”办理。

执行部门：责任人签名：

4.生产管理制度。

(1)质量管理办法。

制度质量管理办法

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内容一、目的

确保产品质量标准化，提高质量水准。

二、范围

产品及研究开发、设计。

三、设计质量管理作业流程

四、实施单位

工程部、业务部、质量管理部、成品科及有关单位。

五、实施要点

1.

工程部设计科，依据收集的CNS、JIS、UL等国内外有关规格的资料，以及业务部、质量管理部回馈的市场调查、客户要求、客户抱怨分析等资料，设计新产品及改良现有产品。

2.设计完成，要经试作、检验、了解生产时可能发生的问题以及是否能达到设计的质量要求。

3.试作不合格即检查修正，再试作。

4.试作合格即会同有关单位制定用料标准、材料规格、零件规格、产品规格、作业标准、标准工时以及QC工程表。

5.设计的新产品如属客户订购者，则试作合格的样品，需经业务部送交客户认可后，开始受订，由企划室作生产企划。

6.工程资料回馈有关单位，并确实执行规格、标准、蓝图等设计变更作业。

六、本办法经质量管理委员会核定后实施，修正时亦同。

执行部门：责任人签名：

(2)产品开发决策程序。

制度产品开发决策程序

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内容一、调查研究：

1.调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求；

2.以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及使用情况；

3.广泛收集国内外有关情报和专利，然后进行可行性分析研究。

十一、可行性分析：

1.论证该类产品的技术发展方向和动向。

2.论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。

3.论证发展该产品的资源条件的可行性。(含物资、设备、能源及外购外协件配套等)。

十二、决策：

1.制定产品发展规划：

(1)

企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业产品发展方向、发展规模，发展水平和技术改造方向、赶超目标以及企业现有条件进行综合调查研究和可行性分析，制定企业产品发展规划。

(2)由研究所提出草拟规划，经厂总工办初步审查，由总工程师组织有关部门人员进行慎密的研究定稿后，报厂长批准，由计划科下达执行。

2.瞄准世界先进水平和赶超目标，为提高产品质量进行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究：

(1)开展产品寿命周期的研究，促进产品的升级换代，预测企业的盈亏和生存，为企业提供产品发展的科学依据；

(2)开展那些对产品升级换代有决定意义的科学研究、基础件攻关、重大工艺改革、重大专用设备和测试仪器的研究；

(3)开展那些对提高产品质量有重大影响的新材料研究；

(4)科研规划由研究所提出，草拟规划交总工办组织有关部门会审，经总工程师签字报厂长批准后，由计划科综合下达。

执行部门：责任人签名：

徐老师

中国私营公司经营全书
  

第4章私营公司营销战术

推销，企业实现利润的“万里长征”的最后一步；推销，一种古老而崭新的技术；推销，一场艰苦的持久战。在私营公司如星，产品如沙的激烈竞争中，要想把本公司的产品顺利推销出去，早在你还没有见到顾客之前，就应迈出你坚定的推销步伐；而在与顾客成交签约、付款、携货而去之后，你的步伐仍不能稍缓，你必经紧随顾客，丝毫不能放慢自己的脚步。

推销是高超的艺术，请尽情表演；推销是无尽头的连绵路，请一路走好……

一、摸清底细，锁定目标市场

常有人把市场比作一块大蛋糕，毫无疑问，谁都想吃到蛋糕，问题是，你吃不吃得到；你能拿到多大的份额?想吃蛋糕的人太多，所以你的首要工作是看好蛋糕的哪一部分最适合自己，自己有能力、有机会抢到。这就是要摸清市场的底细，精心确定目标市常目标市场的选择对企业很重要，不选定消费群体(或目标市场)，就是无的放矢。漫无边际中，难以射上利润的红心；至于选错了目标，那更糟，简真无得分的可能。

1.“知己知彼，百战不殆。”

20年前，中国还是一个“以短缺为常态”的国度，那时的商品是“皇帝的女儿不愁嫁”；而现在的中国企业，所处的已是一个“以过剩为经济常态”的时代，同类产品，消费者面临的选择有许多种。这时企业要想把自己的产品推销出去，就必须做好充分的准备工作，摸清市场和客户的底细，做到“知己知彼，百战不殆”。

泛德汽车公司总经理销售汽车近30年，有着光辉的销售业绩，他在1959年时，每月只卖出6部国产汽车；到1971年时，每月可卖出1000部国产汽车；目前每年售出3000部以上的BMW、劳斯莱斯(Rolls—Royce)等进口车。

他成功的经验是他的销售“三部曲”：“搜集情报”、“说服客户”、“售后服务”，这三步当然缺一不可。但他认为，摸清客户的底细是关键。

因而，他花了大量时间，深入搜集潜在客户的详细资料，包括：地址、收入、休闲、嗜好、上下班时间分配、经济大权的掌握等等。这样，他既能掌握进货的时间和数量，又能最大限度地满足用户的需求。

不仅是泛德汽车公司，现在很多大的公司为稳定供求关系，保证销售稳步上升，派了许多业务人员，深入到客户之中，了解用户的用量、品种，及时给予补充，使用户感到满意，再也不想到其它地方联系新的卖主。

同时，企业也只有了解了市场和顾客，才能较好掌握产品生产规模。而了解和掌握产品能否迅速形成批量生产的最佳场所，莫过于商品销售现常在此试探，就能有所收获。

只要你是一位有心人，就能由此确定企业向市场进军的突破口，提供受消费者欢迎的产品。

80年代中后期，国产自动洗衣机在许多厂家相继问世。杭州洗衣机总厂也跃跃欲试。在确定是否生产、生产多少自动洗衣机之前，厂销售科人员分赴许多商店进行了现场观摩、调研。最后了解到全自动洗衣机的价钱太贵、技术不过关、容易坏、消费者不欢迎等信息。

于是，杭州洗衣机总厂果断拍板：自动洗衣机暂不上马。当然，该厂并未放弃集中人力攻关，提高技术。但由于了解了市场需求，当时没有上马自动洗衣机，就避免了损失。

以上事实都在提醒我们，在推销中，了解市场，掌握动向至关重要。

尤其是在企业推出了新产品后，就更要小心谨慎地摸清底细——摸清市场的底细和客户底细。因此，在经营活动中，当你准备上一种新产品的时候，你最好先到市场上了解一下消费者的看法。如果顾客对产品由衷地赞赏，你才可以不失时机地投入生产；如果顾客还在犹豫观望，你不防暂时等待一下，切莫盲目上马造成产品积压。为达到这一目的众多的企业想了许多行之有效的方法。

赠送试用是其中一种。

一家制鞋公司采用这一招后，效果奇佳。该厂生产出一种猪皮便鞋，起了很好听的名字作牌子——“安静的小狗”，在鞋刚刚问世、尚未大量投放市场时，公司采用了无偿赠送的办法，把100双便鞋送给100位顾客试穿8周。

之所以这样，是因为在此之前的皮鞋，多是以牛皮、羊皮作原料，他们的新产品是用猪皮制作的。猪皮比起羊皮、牛皮来，有着明显的缺陷，主要是毛孔大，皮面粗糙，不美观。这家公司就采取磨光猪皮的办法，再加上染色处理，使猪皮的缺点变成了优点。加之牢固度较强，来源广泛，价格便宜，这样就具备了推上市场的竞争能力。但它能否受欢迎，公司心中没底。所以他们搞了这次赠送活动。

8周以后，公司通知顾客：将鞋子收回，想留下也可以，每双鞋请付5美元。结果绝大多数顾客把鞋留下了。

其实，这家公司的真实用意并不是想收回鞋子，而是想借此探明顾客的态度：如果猪皮鞋穿过8周以后，以5美元出售是否有人愿意购买?

通过这次赠送试销，这家公司弄清了他们想知道的信息，当然也就势作了宣传，扩大了影响，于是放心大胆地进行大规模生产，以每双8.95美元的价格推向市场，第一批就售出12万双，获得极大成功。现在，“安静的小狗”已是家喻户晓的品牌了。

“打草惊蛇”也是不错的方法。

“打草惊蛇”原比喻行动不谨慎，暴露出目标，从而使对方事先有所察觉、而达不到目的。用在计谋上，刚好相反，指利用“打草”这一行动，达到“惊蛇”的目的。

作为计谋，“打草惊蛇”是指在敌方兵力没有暴露，行踪未定，意向不明时，切不可贸然行动，有怀疑就应弄清实情，要在全面掌握情况的基础上，再作行动；反复侦察，是为了更多的了解情况，以便发现敌方将要采取实施阴谋的计划，而给自己最后的决策提供可靠的依据。

企业在市场竞争中，运用这一方法，就能很容易地探明市场对某一产品的潜在需求，降低经营中的风险，同时改变消费者的认识，使经营和销售获得成功。

80年代初，经营奇才雅可卡来到克莱斯顿公司当董事长兼最高行政负责人，担负起使该公司起死回生的历史重任。为实现这一目的，在他亲自主持之下，公司推出了新产品“道奇400新型敞蓬车”。

但在时髦的立体声收录机被装在汽车中后，敞蓬车由于无法享受之，渐渐被大家抛弃，在雅可卡新型敞蓬车问世之际，美国已有10年没生产敞蓬车了。当时的克莱斯顿公司正是隐患不断，再也受不起折腾了，在不了解大众对新型敞蓬车的态度之前，公司不敢冒风险大规模生产。

为了保险起见，雅可卡想起了“打草惊蛇”。

在他的指示下，工厂首先生产出一辆色彩鲜艳、造型新颖的敞蓬车。

在一个高峰时间，雅可卡驾上了这辆抢眼的敞蓬车驶上了主干道，时值夏天，在形形色色的有顶汽车中，这辆新颖的敞蓬车如同一阵轻风，又像一道飞驰的彩虹，吸引了所有人的目光：一长队的汽车开始紧随其后，最后几辆高级轿车把雅可卡的小车逼在路旁停下，众车主上来围住纷纷询问：

“这是哪家公司制造的?”

“这是什么牌子?”

“这辆车要多少钱?”

“在哪儿能买到这辆车?”

雅可卡心中有数了。

在以后的几周里，雅可卡又亲自驾上这辆小敞蓬，去了商业中心区、旅游渡假区，每次都引起轰动。

于是，他下令，开始大规模生产，结果美国各地的订单大量飞来——其中不乏女骑士。

雅可卡就这样，通过“打草惊蛇”，掌握了敞蓬汽车的销售前景。这样公司再展开大举推销攻势，第一年就销售了23000辆，获得了巨大成功，为克莱斯顿的复兴注入了强大活力。

当然，要想摸清市场，做到知己知彼，还可用派推销员作“地毯式”访问，或动用先进的网络调查。但无论如何，都要切记调查，谨访茫然无知，如若那样，你的企业就等着“茫然无措”吧。

2.锁定目标市常

市场是个大概念，有工业品市尝消费品市尝劳务市尝金融市场等等。对于每一种市场又可以从不同的角度分成若干个小市场，每个小市场还可以再分为许多小市常比如消费品市场，从耐用程度上划分，有耐用消费品市场和非耐用消费品市场；从满足人们需要的角度划分，有必需品市场和奢侈品市常耐用消费品市场还可以再分为电视机市尝电冰箱市尝小汽车市尝摩托车市抄…面对如此纷繁复杂的市场，如何选择呢?

知己知彼，避虚就实当然是最重要的。所谓知己，就是充分了解本产品的性能、优势、缺陷；所谓知彼，就是知道竞争对手的实力情况和服务对象的消费需求。这样，一旦选中自己的潜在消费群，就向他们重点推介本产品适合他们的优点所在，看准目标，重拳出击，自然会满载而归。

日本的日伊公司本是一家生意冷清的小店，但在选定目标市场，并采用相关措施后，该店就生意兴隆了。

本来，和所有的百货商店一样，该店什么都卖，但店的规模太小，既无货源优势，又无价格优势，生意始终不太好做。店主沟口雄二不甘老是冷清下去，遂去生意好的店子观察、学习。本来他主要是去学经营方法的，但几个月过去后，他有了意外的收获，他发现来百货公司购物的80%是女性，而男人也多是陪女子来逛商场的。

这一发现使沟口雄二改变了营销策略，他决定将自己的日伊公司的经营目标锁定在女性身上。在确定女性作为经销目标后，他又进一步发现，女性消费者跟女性消费者还有很大的不同，她们来百货公司的最大不同就是：家庭主妇成天在家，所以她们多在白天来商店购物；而年轻小姐们因白天多在上班，常常在晚上结伴出来购物。

这一发现使沟口雄二改变了营销策略，他将自己商店仅有的300多平方米店铺充分地利用上了，分别针对家庭主妇和上班的小姐，在营业时间上一分为二。白天，他摆上妇女的衣料、内裤、实用衣着、袜子、手工艺术品、厨房用品等实用类商品。一过5点半，就将年轻的充满青春的气息带进店里，以便迎合年轻的小姐们。光是袜子一类就有数十种色彩，内衣、迷你裙、迷你用品等等，陈列出年轻人喜欢的大胆款式和花样。凡是年轻小姐需要的，能唤起她们购买欲望的商品，可以说应有尽有，而白天摆设的商品统统收了起来。

看来，瞄准目标后，正中靶心的可能性才会更高。

在今天，竞争更加激烈，精心选择目标市场就显得更为重要，在这方面，成功的案例当数“商务通”。

“商务通”实际上就是一种掌上电脑，但现在，在濮存昕的推介下，大家都知道这是一种

“成功人士”必不可少的东西了。其实，在“商务通”出现之前，类似产品如好译通、快译通、文曲星等已经不少了，虽然它们的功能比“商务通”要少一些，但总的来说，都是主要当电子记事簿用，但在“商务通”的攻势下，他们尽管是先出来的产品，却显得有些招架不祝为什么?因为恒基集团在选出这种高科技的新产品后，经慎重研究，决定将目标市场定为“成功的商界人士”。

此后，在产品的推介中，重点强调它强大的储存功能、快速的查名片功能、便捷的手写、画图功能，最后又请出颇具成功男人风范的明星，告诉成功商界人士，作为一个现代人“呼机、手机、商务通”一个都不能少。这样的有针对性，这样的精心筹划，谁不想享受“科技使你更轻松”的感觉呢?“商务通”一经推出，即能热销自是很好理解了。

只要每个企业根据自己的特点，选定合适的目标市场，再加上相应的措施，就会在激烈的竞争中，“任它风吹雨打，我自岿然不动”。今天，上海南京路上，三家紧邻的超大百货商店同时生意兴旺，就在于它们分别选取了中老年人群、爱赶时髦的年轻人、收入丰厚的“

白领阶层”作为不同的经营目标，因而能“和平共处”、“共同富裕”。

当然，在选择目标市场的时候，还要注意眼前和长远、稳定与变化的关系。一方面，企业的经济活动具有连续性，它的现状是历史的继续，未来的开始。因此，在目标市场分析面前，成功的企业注意保持战略头脑，力争站得高一些，看得远一些，不计一时得失，根据企业的长期发展目标来选择现实的目标市常另一方面，选择目标市场，不是一次性决策，企业的目标市场在确定下来之后，经过相对稳定期，建立起信誉，站稳了脚根后，就要适应市场多变的特点，不断开拓新的市常只有这样，企业在竞争中才能“常攻常克”、“常战常胜”。

二、先推销服务，再推销产品

生产出质量过硬、新颖、实用的产品，当然是企业生存的重要环节，而能吸引新顾客、稳定老关系，当然更是艰难而重要的工作了。怎样才能“赢得顾客心”呢?方法自然很多，但基本原则和彻底解决途径，当然是抓住一切机会用优质服务来推销企业，用优质服务来取得用户和顾客的信任。

谈到服务，大家就会想到IBM公司，正如IBM著名的广告语说的那样，“IBM就是服务”IBM经营成功的最主要因素，就是对用户彻底服务的精神。

该公司认为把机器销售出去，安装好，仅仅是服务的开始。在这以后，公司还时时同用户保持联系，提供用户需要的各种维修和服务，为此，IBM建立了一整套有效的通讯系统，以保证在24小时之内解决用户提出的一切要求。有一次，美国亚特兰大的兰尼尔公司使用的IBM主机发生故障，IBM公司在几小时之内请来了8位专家，其中4位来自欧洲，一位来自加拿大，一位从拉丁美洲赶来，及时为用户排除了故障。

为了真正做到用户要求第一，他们要求每个职工都要不断地思考，以便制造出来的产品能

100%地考虑到用户的需要，设计人员经常了解市场变化，推销人员时刻了解顾客的意见，并及时反映给开发部门。基于顾客需求第一的原则，公司常常以改装IBM公司的设备来适应客户要求，而不是要求客户改变业务以适应IBM公司的机器。

正是因为有这样卓越的服务精神，IBM电脑声誉卓著，经久不衰。

一位日本经济学家在回顾日本战后经济发展的过程时说，为了重建战后经济，在50年代，我们放眼世界，寻找最有成效的公司样板，结果，我们选中了IBM。

按照经济学家们的一般观点，在完全竞争性的市场上，小麦农场主别想赚大钱。因为小麦是无差别商品，在完全竞争的情况下，其利润会趋于零。与小麦农场主所经营的产品一样，炸土豆片和椒盐脆饼可算是传统的无差别式商品，经营这种商品的企业按理说应该不会有丰厚的利润或较大的市场份额。可是弗里托·莱公司这家百事可乐的子公司，每年售出的炸土豆片和椒盐脆饼价值却高于20亿美元；所占有的市场份额，在美国大部分地区高达60%到70%以上；所获得的利润令整个食品行业大为羡慕。这是为什么呢?

如果你知道这家公司的推销队伍近万人，你会有什么反应呢?“太可怕了。”如果你知道该公司的一些故事：如公司花几百美元，专门派一辆卡车，距几十里，送上两箱只值30美元的炸土豆片给一家商店添货；公司的推销员在风雪泥泞中长途跋涉，给顾客送一箱炸土豆片；

或者去帮助打扫整理一家遭受风灾或事故的商店，你又有何感觉呢?

弗里托公司的人都信奉一句格言：“为销售服务”。本来，按常规，厂长们的工作成绩是按成本计划的完成来考核的，但一旦推销员们在货源上陷入困境，厂长就会毫不犹豫让工厂加班加点，保证销售部门的需要。否则，他就要担心他的位置。

杰出的公司不先着眼于推销产品，而着眼于推销企业本身，优质的服务正是达到推销企业本身这个目的的实实在在而又功效显著的一种策略。难怪那么多的优秀企业长期以来执著地追求过人的服务而无怨无悔。

三、“欲擒故纵”销售经

谁都知道“擒”和“纵”是一对矛盾，但辩证法告诉我们，在一定条件下，矛盾是可以转换、调和的。尤其是在军事上，“欲擒故纵”的策略更是常被用到，这当中，“擒”是目的，“纵”是手段，正是出于擒获敌人的目的，所以要先放纵他。

在战场上，紧逼敌方，敌方就会硬拼；网开一面让其自然消耗，既不紧紧追逼，又不放松警惕。这样能做到削弱敌方的实力，瓦解了敌方斗志，等到敌方完全溃散之后再去擒获，就可不经血战而取胜。总之，顺其自然发展，待其完全信服于我，就能获得辉煌的战绩。

在商战中，尤其在推销过程中，如果对客户过于紧逼，常会因顾客心生反感而适得其反。

而如果能让客户先暂时获利，就容易解除他的警惕、反感之心，从而使企业更易于推销自己的产品、成功占领市场，达到“擒”住顾客的目的。

现在商家广泛使用的送赠品、打折等促销术，都是用的“欲擒故纵”，这是因为许多人都想贪小便宜，为了迎合人们的这种心理，有的生意人便以此招徕顾客。其实，这些小便宜只是些微不足道的物品，然而，它却蕴含着无限的吸引力。而顾客呢，常常因为想占这一点小便宜，而被商家占了大便宜。

至于打折，现代人见得更多了，尤其是当今中国，受长期市场疲软的影响，顾客甚至到了不打折不买东西的地步。在打折都打滥的情况下，如何能巧妙打折，打动顾客的心还是需要动些脑筋的。

东京的一家商店打折的方式就很有启发，这家商店的方法是，首先定出打折销售的期限，

第1天打9折，第2天打8折，第3天、第4天打7折，第5天、第6天打6折，第7天、第8天打5折

，第9天、第10天打4折，第11天、第12天打3折，第13天、第14天打2折，最后2天打1折。

顾客只要在这打折销售期间选定自己喜欢的日子去买就行，如果你想要以更便宜的价钱买，那么你就在最后的那天去买就行了。但是您想买的东西不一定会留到最后那天。

这种方法的妙处是能有效地抓住顾客的购买心理，任何人都希望在打2折、1折的时候买他们所要的东西，然而你所要的东西并没有保证都会留到最后一天。

这样商家已算到，一般人在第一天、第二天并不会急忙赶来购买，但由于害怕自己想要的东西被别人买去，所以很多人在打7折时，就开始焦燥不安，等到打6折时，顾客就会开始抢购，最后等到打3折、2折、1折时，剩下的东西都是不可用或有缺陷的。

这种方法，由于抓住顾客想占便宜、又怕占不到的心理，是既“赚了吆喝又赚了钱“，成功地达到“欲擒故纵”的效果。

当然，“欲擒故纵”在推销中使用时，不仅只有赠送、打折这种形式。

佳能相机本来是世界名牌，可是他们进入改革开放的中国市场却慢了一步。在佳能公司大举进军中国的时候，中国人早已使用上了别的牌号。但是，精明的日本佳能公司是不会因此而放弃广阔的中国市场的。当时“佳能EOS”相机是打算推向中国的重点产品，佳能公司了解到中国广大的摄影工作者、爱好者只能从样本资料上读到EOS的性能，从商店橱窗里看到EOS的模样，而EOS的性能到底如何，中国人还是很陌生的。

为了让中国人了解EOS这位性能卓越的陌生朋友，最后因了解而购买EOS相机，佳能公司上海事务所想出一招：他们把大批崭新的“EOS”借给上海各大报社的记者，并专门请来公司维修部的专家，给记者们介绍相机的功能和使用方法。

不久，人们就发现上海各大报社的摄影记者的脖子上，都挂上了日本产的“佳能EOS”照相机。拿起相机一看，才见机身上面标着“佳能赞助器材”的字样。原来是日本佳能公司上海事务所免费借给他们使用的，为期40天。

记者们对这洋玩艺最初还是小心翼翼，不敢随便轻举妄动，过了几天就开始随心所欲地“咔嚓”起来，并在“咔嚓”不断中爱上了这个原本陌生的EOS。

从表面上看佳能公司是白白把自己的产品借给记者使用了40天。但事实上，这些相机行业的重点消费者从这40天中了解了佳能相机的优点，并且在心中对佳能相机也有一个较好的印象。

这样，40天的时间如白驹过隙般过去时，记者们发现他们已经离不开EOS这个得力助手了，纷纷请求报社为自己配上EOS这个新行头，佳能公司也就乐呵呵地将大批订单“擒”在手中。可见，不打折、不赠送，而只是先借给顾客用一阵子，也是能很好地做到“欲擒故纵

”的。

先给顾客一些小利或方便，使其容易接受自己的产品，当然好，但有的商家，甚至能使顾客自己迫切地找到商家，要求购买其产品，就显得更为高明了。

清朝嘉庆年间，有个名叫“五百包子”的小吃摊，每天只卖500个包子，卖完就收摊，多一个也不卖。每天不到半天就光了，去晚的顾客吃不着，只好等第二天再来买。

与之类似，现在上海有家卖腊味的商店也是这样。这家小店手工制作的各种腊味，货真料实，风味独特，非常受欢迎。但该店却有个独特的规定：每天限量生产，做够一定数量的腊肴就不做了——哪怕卖完了，顾客强烈要求再做一些，也不做了。

当有顾客找到店主，问他为什么不多做些、多赚些钱的时候，店主总是一脸忠厚地说：“

小店人手不够，若多做些就不能保证质量了。请您谅解。”这样，人们不仅被小店腊肴的美味所吸引，又被老板的忠厚和为顾客着想所打动，再加上害怕去晚了买不着优质美味的腊肴，所以很多人都是尽量赶早去多买些存着。这样，小店每天人群如潮，生意兴拢

现在我们再来想一想，小店老板真是因人手不足，为保证质量而限产吗?非也，可能也有一点这方面的因素，但更重要的是，他和“五百包子”的摊主一样，是了解顾客心理的高手，想想看，如果金子像石头那样多，堆积如山，伸手可得，那还有谁会去捡呢?

人性就是这样，越是得不到的东西越想争取得到，越是稀少的物品越是珍贵。金子只有隐藏在沙子里，人们才会争先恐后去寻找；商品只有在他想买却不容易买到时，他才会想尽办法去买。

当你吊起顾客胃口的时候，还怕他不来买你的产品吗?这才是高明的推销之术，这才是堪称艺术的经营之道。

四、打造贵族身份

1.为产品营造贵族气质。

希菲林公司是美国的著名公司，其“珀雷格农阁下”香槟酒，往往被视为质量和富裕的象征。可希菲林公司几乎很少在美国的各大媒体上登广告，人们只在6月份这一婚礼之月，或者是在12月这一假期之月才能在某杂志中偶尔看到这一产品的广告。实际上对于希菲林公司而言，它更经常做的，是试图防止珀雷格农酒被并用于其它产品的广告之中。正如希菲林公司的一位董事所透露的，该公司不愿让珀雷格农酒没有什么名气的航空公司、连锁店或汽车公司使用。

既然很少做广告，那该公司是用什么样的方法，促使柏雷格农来达到它的销售高潮的呢？答案是颇具创造性的营销策略——营造贵族气质。

美国电视剧《豪门恩怨》不仅在美国，在中国也很有观众缘，在看该剧的时候，人们一方面为剧中人物的沉浮所牵动，另一方面又为美国富豪之家穷奢极欲的生活而惊讶不止。片中人物的衣、行、住都代表着一种高档次，都是精品中的精品，那么，他们喝的又是什么呢？镜头不断显示，卡林顿府上所喝的香槟只有一个品牌，那就是珀雷格农。

在这部电视剧的片头或是结尾，都没有出现“本片由珀雷格农独家赞助播出”的字样。可是看完这部反映美国豪门生活的电视剧的人们，就很难走出希菲林公司想要传达的信息：珀雷格农香槟是那种高贵家庭、那种真正拥有社会地位的人才能饮用的香槟。想显示自己的身份，喝珀雷格农就行了。正如一位纽约公共关系专家所指出的：“这只不过是人们的一种传说，但这种传说却远比广告更有用。”

除了在《豪门恩怨》这样的电视剧中，人们可以见到无所不在的高贵的珀雷格农香槟之外，人们还可以在各种社会名流出现的各种公众活动中，常常见到珀雷格农的身影。

比如说，在一位著名的广播电视节目女主持人所主持的慈善义演中，人们就会发现这位有号召力的美人常在“不经意”中提起珀雷格农香槟，而在义演进行的现场，珀雷格农就更是无处不在了。因为这位女主持人十分清楚，如果她宣布自己选择这种香槟旨在换取人们的赞助，那么这就将成为她所以得到的最后一笔赞助款项，而举办义演的慈善机构也能获得希菲林公司提供的源源不断的捐赠。

确实，珀雷格农没怎么做通常人们所想的广告，但它营造了一种贵族氛围，使它不做广告却更有神秘感，更保持其高贵的贵族身份，使这种“质量和财富”的象征成为普通人的一种梦想。

2.迎合“贵的就是好的”的消费心理。

都说“一个便宜三个爱”，所以廉价推销是厂家常用的推销术，但是在一片“跳楼价甩卖”的声音中，高价销售常常能带来更好的推销效果。

一位年青的印尼设计师，就尝过自己设计的产品因低价推销而无人问津，大幅涨价却大受欢迎的滋味。

巴厘克是印度尼西亚久负盛名的传统服装。它是用一种特殊工艺，即由印尼妇女手织而成。这位青年设计师将传统图案革新为现代图案后，精美与典雅，娟秀与美丽并存，颇受印尼妇女的青睐和喜爱，不少东南亚游客也来光顾他的巴厘克服装店。

设计师见产品如此受欢迎，决定到日本开发市常他踌躇满志地带着巴厘克到日本开了一场场面壮观的时装秀，并邀请了许多上层妇女光临。

可是，在他满以为自己精巧的设计一定能打动这些妇女的时候，却失望地发现，并没有多少人买他的巴厘克。

困惑之余，他特请来一名日本专家，这位日本人告诉他：这是在价格上出了毛病，你把巴厘克的价钱定得太低了，这些上层社会的妇女如果买了便宜货穿在身上，别人问起来，她们就会感到脸上无光。设计家听罢恍然大悟，回到国内，他进一步改进了设计。来年，他再次率领时装模特儿光临日本展览大厅。这次定价比上次高出三倍，巴厘克身价倍增，然而却被抢购一空。

为什么会这样呢?因为尽管人人都爱便宜，但大家也都相信“一分钱一分货”，按这个道理来看，要买好东西，就得出高价。日本妇女在巴厘克涨价后争相购买，反映的就是这样一种心理：既然价格这么昂贵，又在东南亚享有盛名，一定货真价实。

以前日本电视台曾推出一个节目，其中一项是报告厂牌来购买的测验，结果把同样价格的手帕排列出好几件，有的挂上瑞士名牌厂的商标，标上令人咋舌的高价；有些挂上名不见经传的厂牌，然后请几位妇女观众对这些手帕进行评价，选出其中较优者。结果她们众口一辞地说价格比日本手帕贵得多的瑞士手帕好。

问她们理由，这些妇女有的说布料比较好，有的说花样很不错，也有的说外表及质感确比日本货好。接下来，主持人又拿出一大堆真正瑞士制手帕，不过早就换成了日本小厂的商标，价格也都写得很便宜，又请妇女观众进行评价。结果，妇女们不约而同地说，这些手帕外表不好看，洗了会褪色，线缝得不好，反正到处都是缺点。

这一实验充分反映了很多消费者“贵的就是好的”的消费心理。正是因为消费者有这样的心理，一些厂家就在新产品刚推出时，定高价来促销。

美国雷诺公司，在首次推出雷诺圆珠笔时，就是将其定位为“昂贵的礼物”。那时候是正逢二战结束后的第一个圣诞节，很多美国居民都想买点别致的东西作圣诞礼物。

这时雷诺公司正成功引进阿根廷技术和设备，生产出了美国人从未见过的圆珠笔。当时公司研制和生产这种笔的成本是每支0.50美元，可专家们却采取了“取脂定价法”，根据战后市场物资匮乏和顾客求新求好的心理，以及要买新奇高贵礼物的需求，将每支圆珠笔的出厂价定为10美元。这样经批发商、零售商之手，最后到卖给顾客时，每支笔售价竟高达20美元。

尽管如此，圆珠笔却以新奇高贵的身份，大受欢迎。在其它美国厂商眼红跟进，圆珠笔成本仅0.10美元，销价仅0.70美元时，雷诺公司早就收回了投资，并大赚了一笔。

雷诺公司在产品初抢市场时，用了高价策略。这是因为他们深知顾客的心理：当新产品上市时，顾客对新产品没有思想准备，无法对其价格做出判断。同时，又出于好奇，充满了购买欲。这时，新产品上市，价格就应定得高些。

与雷诺公司稍有不同的，却是美国酒行业中的姣姣者休布雷公司，他们不是用定高价来推销新产品，却是用高价策略来回应对手挑战。

本来，该公司的伏尔加酒——史密诺夫占美国市场23%的份额，但另一家公司却推出一种质量与史密诺夫不相上下，每瓶价格却低1美元的伏尔加。

休布雷公司采取了令竞争对手始料不及的反击措施。那就是：将史密诺夫酒的价格提高1美元而不是降低1美元或更多；同时推出商标为“瑞色加”和“波波”的两种伏特加酒。前者的定价与竞争对手的新伏特加酒的价格一样，后者的价格则比竞争对手低得多。

结果，休布雷公司不仅摆脱了危机，而且公司的领袖地位进一步增强，盈利也十分可观。

休布雷公司奇妙的应战妙在何处?

第一，利用消费者“追求高价”及“高价格意味着高质量”的心理，提高史密诺夫酒的价格，提高它的身份，使其以休布雷公司产品中高档品的身份出现在消费者面前。这不仅使竞争对手的新产品沦为一种更加普通的品牌，而且有着不给竞争对手抢先占领高档酒市场的效能。

第二，推出与竞争产品同价的瑞色加酒，即使把竞争对手的产品沦为普通品牌，也不能让其有喘息的机会。

第三，如果休布雷公司仅采取上述两项应战措施，面对这种反击，竞争对手也可能把它的攻击目标再转向低价位伏特加酒市常但休布雷公司并不给他这种机会。波波酒的一同推出，无疑是抢先占领低价酒市场的先发制人的应战战略。

雷诺公司和休布雷公司都在最初的销售时段，因漂亮地打了“高价牌”而大获益处。在他们那里，“提价销售”仅为一时的促销手段，而很多大企业则是在日常销售中都坚持“决不在价格上迎合顾客”。

罗尔斯罗伊斯车和奔驰车因其特殊的设计、技术与质量达到了用户的认可，因而能接受与之相应的高价。坚持优质高价的绝不仅限于特殊商品，像亨氏食品公司这样生产日用商品的企业，同样也坚持优质优价的原则。亨氏食品公司投入了大量的人力和财力，保证产品的品质纯正而卫生。公司管理部门拒绝任何降低价格的意见，决不在价格上迎合顾客。它认为，优质的产品理所当然地应当有与之相匹配的较高价格，消费者如果要吃到纯正的优质亨氏食品，就应该比吃质量一般的普通食品多付出一些钱。

英国的马斯公司也是因优质优价而著称的。它的商品从服装、百货到食品，价格至少比其它同类商品价格高20～30%。在英国一年几次的降价日期(如春季降价、秋季降价、复活节降价)中，马斯公司也很少降价，就连旧货店中那些二手货，有马斯商标的价格也较高。

这些都给了我们警示，一方面并不是说商品仅有高价就行的，在一般情况下高价必须与高质同行。将品质一般的商品定高价，仅能在特定的时间里，维持较短的时间段。所以真想常年做到“高价高利”，还必须以过硬的产品作支撑，记住顾客可不是好骗的，消费者不是傻子。另一方面，作为确实品质不凡的产品，不要随便跟风打折降价，否则“折了身价”，就难再高贵。

五、用创新引导消费

稍有经济学知识的人都知道凯恩斯的一名话：“市场是一只看不见的手”。在市场这只巨手的指挥下，一般的商人紧跟着对市场的感觉走，他们是循规蹈矩的经营者；拙劣的商人或跟着别人的屁股后面走，或闭门造车不理市场，这是终将被市场淘汰的经营者；高明的商人，让顾客跟着自己的指挥走，套句时髦的话说，叫作“引导消费”，这批人是要被市场的浪潮送到潮头的顶峰，享受成功的快乐的那一部分人。

能够引导消费的商人，生产非凡的产品，产品新颖、实用、充满创意，能给生活增添方便，增加乐趣。公司再加以大量的广告宣传，引得人们纷纷购买。这是高明的经营者，但还不是顶尖高手。真正的顶尖高手能够创造一种生活方式，他告诉人们，这是一种新的生活方式，选择了它你就选择了时尚，选择了享受。

成功创造一种生活方式的公司最后都是获取大利润的公司。当然能有这种能力的都是一些世界著名的大公司。他们当初引导消费时，主要目的是促销本公司的产品，结果他们的大力提倡加上公司的实力，竟使得一部分人真的改变了自己的生活习惯，变得离不开这些公司所倡导的生活方式，从而离不开这种产品了。

迪斯尼公司就是这样一个成功的公司。这个先以儿童片、卡通片为主攻方向的公司，到了1955年，开始建设一个大的娱乐场所。为了将它与一般的公园区别开来，而成为一座超级大乐园，迪斯尼进行了不同平常的宣传。

在这种宣传攻势下，迪斯尼公司被描述成一个这样的场所：这是人们寻找快乐和知识的乐园；这是父母子女享受天伦之乐的地方，也是教师施教、学生求知的最佳地方；人们可以在这里观赏和了解到自然和人为奇迹；这里是以美和奇观为特征的博物馆，世界的成就和喜乐将在这里充分体现。

1955年，迪斯尼乐园正式建成并开放，它将人类的想象力发挥到极至。一切新奇的设计，特别化的设施，都使人们认为这所乐园就像它所宣传的那样，这样一座本来和世界上任何一个娱乐场所并无本质区别的地方，由于人们已经接受了迪斯尼公司的宣传和心理暗示，在他们的思想中，迪斯尼便与其它娱乐场在本质上划开了界线。

现在，迪斯尼乐园已在世界各地建立起来，它已不是一般的娱乐场所，而是被视作美国文化和生活方式的象征，上那儿去玩，已不仅仅是单纯的玩了，而是去感受美国式的生活方式。这样，迪斯尼一方面，作为了用戏剧化的方式表现美的理想，以激励全世界的象征，另一方面，它又作为了一个真正的商业性质的公司将大把的钱放进了自己的口袋。

与迪斯尼创造一种文化，并用这种文化引导人们消费自己的产品稍有不同，但在性质上类似的，是日本公司在发明WALKERMAM后，为推销自己的这种新产品，将它创造成为时髦的代名词。

WALKERMAN(随身听)是索尼公司推出的一种体积孝便于携带的微型录放机。一开始在发明它的时候，其主要动机不过是想让人更加方便地、更加自在地听音乐。但是，为了使广大的消费者认同它，并踊跃购买它，公司采取各种措施，制造这样一种舆论氛围：“WALKERMAN是‘新潮一族’的象征。买WALKERMAN这种最高档的、最先进的东西，是一种高级享受。”

在这种宣传攻势下，公司为很多当时正走红的歌星、影星免费提供随身听，当这些人边听音乐边散步，或边听音乐边进行体育锻炼的形象出现在公众面前时，其他人看了就认为这种东西是一种代表高档的、先进的、时髦的东西。

有了这种认识，再加上WALKERMAN的确具有优良的性能，良好的品质，能使人在任何时间，任何地点，都能随心所欲地享受自己钟情的音乐。它很快就成为新潮一族出门上街的一个必需品。直到现在，在中国，这种观点依然不过时。

耳塞耳机，且行且住，自个消谴，不问身边的世界是晴是阴，是热闹，是安静，只顾自己沉浸在自己的世界里，已经成为世界各地“新人类”不可或缺的生活方式了。而这种生活方式的形成，为WALKERMAN的制造商们带来黄金万两。仅索尼公司在1981年到1982年上半年，就销出400万台，到今天，WALKERMAN仍然是年轻人不可缺少的时髦品，仍在不断地为公司带来源源利润。怎么办，既然是文化心理，那也就难以更改了，那就一切继续吧。

引导消费带来的收益是这样巨大，开公司的你，若有好的新产品，就努力引导人们把它作为生活的一部分来接受它，让它渗入人们的生活中——尽管做到这点很难。

六、培养“厚黑”推销员

解放前，中国有个奇人，厚黑教教主李宗吾，在他的奇书《厚黑学》中详尽介绍了各种场合、各色人等的厚黑之术，对此人此书，有人不以为然，有人鄙夷，甚至有人大骂——以显得自己是正人君子。但无论人们对厚黑抱何态度，厚黑之术还是被人常常使用，且常常有效。其实，在推销工作中，厚黑术是非常有效，甚至可以说是非常必要的。

这里有个故事——一个出色的销售人员遭遇厚黑推销的故事，可能能给很多还不谙此术的推销人员以启示。

故事的主人翁是日本一家企业的销售部主任小林川，有一年他陪太太去墨西哥渡假，与往常一样，太太照旧很快加入了购物的人群，而小林呢，依照他的“只观光，不买任何纪念品”的信念，在街头闲逛。

突然他发现，在他的前方有个小贩正在叫卖着墨西哥披肩：“1200个比索(墨西哥货币)!”，“他在对谁喊价啊?”小林自问着：“肯定不是我。他怎么知道我是观光客?我又没做任何暗示，我对披肩根本没有兴趣。”小林不理睬他。“好啦”，小贩道：“大减价，800比索好了。”这时小林对他说：“朋友，我实在感谢你的好意，也很敬佩你锲而不舍的精神，但是我丝毫没有兴趣，请你找别人好吗?”

说完后小林转身离去，但令他惊奇的是，小贩的脚步仍在他耳边响起，伴以一遍又一遍的“800比索，就800比索……”

小林忍不无可忍，开始跑步试图甩开小贩。可是小贩也以同步的速度跑起来，而他的要价已降低到600比索了。因为遇上红灯，他们必须在街口停下，而他仍然自言自语：“600，600就好……500，500比索……好啦，好，400比索。”

当绿灯亮起，小林已快速通过马路，希望能摆脱他的纠缠。在他想转头察看之前，耳边又听到小贩拖拉的脚步声以及叫卖的声音：“先生，先生，400比索。”这时小林已经浑身燥热，汗流夹背，又累又渴，对小贩的腔调感到厌烦无比。他转身面对小贩，咬牙切齿地道：“混蛋，我告诉你，我不买你的东西，别再跟着我!”令他始料不及的是，小贩回答到：“好吗，算你赢了。只卖你200比索。”

“什么，200比索。”这令不想买任何东西的小林大吃一惊。

“先生，这个披肩在墨西哥，最便宜的价是175比索，是一个加拿大人创造的记录，因为他的父母是墨西哥人，所以他也算墨西哥人”，小贩看起来已没有耐心了，“先生，200比索，我已经很累了，您就买了吧。”

“不行，170比索，多1个子也不买。”

“先生，您不能这样”。

“卖还是不卖”

小贩非常委屈，汗流浃背的他望着小林，最后说：“好吧，先生，它归您了。您现在是新纪录的保持人了。”

尽管天气炎热，出了一身汗的小林仍将披肩披在肩上，得意洋洋地回到旅馆。

一见到太太，他就兴奋地喊：“嘿，瞧瞧我买了什么?”

“什么?”

“一件美丽的墨西哥披肩。”

“多少钱。”

“一位当地的谈判家开价1200比索，可你丈夫——一位国际的交涉家，只用170比索就完成交易了。”小林得意洋洋。

“是吗?我买了件一模一样的，才150比索，就在柜子里。”

小林先是一呆，然后打开柜子，果然一模一样。

默不作声，他开始反省：“我到底为了什么买下这披肩?我不需要它，不想要它，根本不喜欢它。我所碰到的不是当地的小贩，而是熟知世界各地人们心理的厚黑专家。他完美的谈判完全符合了我的需要，符合了甚至我自己都不知道的需要。”

回到家后，他把披肩挂在柜子里，时时提醒自己，重新反省自己公司的销售工作。他所在的公司是一个由11个企业组成的中型企业集团，已经非常重视推销工作了，但在小林有过这次经历后，他又向公司建议重新改革推销工作——尤其是修改对推销员的招聘要求。

这以后，该公司在招聘推销员时，对学历、经验等一般不作过高要求，而对应聘者的“厚黑”程度与潜力则相当重视，并严格把关。对脸皮雹要面子、易泄气、好动怒的应聘者一概拒而不纳。

考核标准由总裁和受过“厚黑推销”之苦的小林主任来作衡量。

为了便于集中培训，一次一般只招20人左右，而且这些人多数为“打他三记耳光不会发火、关进监牢也不会气馁、给他一分钟他会跟你要一角钱”者。一经聘用，这20人照例要全部被集中起来，由小林主任亲自负责，进行半个月的封闭式培训。培训的内容形式，从讲课、座谈、讨论到录相、场景模拟、老推销员考试等，多种多样。而且，每次培训又都不太一样，总有新的内容出现，但无论如何，培训最后一天的内容则永远不改变，就是由小林主任讲述他的这件“墨西哥披肩”的故事，并由大家进行分析。

一般说来，大家都能得出这样的认识：“作为一个推销员，你可以向任何人推销你的产品——只要你能认清每个人的特性，及确实的需要，使自己的行为对准对方的需要，使其得到充分满足。”

现在，在这家有1600人的公司，推销人员占15%，达240人，这在同类企业中已算非常高的了。公司总裁将各种权力基本全下放给几位副总裁和各部门、分厂经理，唯独对销售部亲抓不放，密切注视从推销员的招聘，到每个推销员的培训、发展、业绩考评等的全部过程。

而该公司的推销员们，在经过半个月的培训后，一般都能掌握厚黑推销的方法和技巧——看准对方需要，揣摸对方特性，然后瞄准方向，投其所好，苦苦哀求也好，死缠烂打也好，软硬兼施也好，无论对方态度如何，抱定将产品推销出去的决心，不达目的绝不罢休。

正是有了这些厚黑战线上的推销奇兵，该公司的销售增长和利润平均每年上升两位数的百分比，成为日本北部卓有名气的企业。

联想起《孙子兵法》所说的：“上兵伐谋”，我们的企业也应该大力培养厚黑推销员，用软磨硬泡的厚黑术，对推销对象先乱其心志，后攻其不备，这样最后才能大获全胜，将本企业的产品或服务推销出去，将利润放进腰包。

七、成功推销“三部曲”

如果问起谁是世界上最伟大的推销员，很多人会毫不犹豫地说：乔伊·吉拉德——这可是在吉尼斯世界记录大全中有据可查的。正是此人，创出一年内推销出1425部汽车的奇迹，且全是以零售方式一辆一辆推销出去的，哪个企业不想拥有乔伊·吉拉德式的推销员呢?可什么才是培养乔伊式推销员的方法呢?

这里有乔伊提供的三步曲构思。

第一步，成功地把自己推销给自己。

第二步，成功地把自己推销给别人。

第三步，成功地把产品推销给别人。

先看第一步：怎样把自己推销给自己。

所有成功的推销员，都是先推销自己。在你能成功地把产品推销给顾客之前，你必须把自己先推销给别人；而要能成功地把自己推销给别人，则先必须百分之百地把自己推销给自己。

要喜欢自己、相信自己，彻底认清自我价值，相信“世界上没有任何一个人和我一模一样。”世界上没有一个人可以等同你，没有人的指纹、声音、特征、个性和你完全一样，从这一意义出发，要相信你“是第一号”的。

著名商人作家罗伯说过：“假如你要在别人那儿建立一个胜利者的形象，你就必须先建立一个胜利者的自我形象。”拳王阿里的一句“我是最伟大的”几乎变成了注册商标。

假如你自己都不相信自己是第一号的人物，那谁还会如此相信你呢?所以请把一张上头写着“我是第一号”的小卡片挂在你每天可以看到的地方，就如诺曼博士的建议，每天早上照镜子告诉自己说：“我是我自己最好的推销员。”

作为“第一号”人物，你不仅要喜欢自己，还要遵循以下原则：

1.“相信你自己”。记住一句有力量的话：“如果你觉得你能你就能。”

2.“结交有信心的人。”远离消极、懦怯的人。切记信心产生信心。

3.“使你的信心发挥最大的功效。”假如你的信心机器保持清洁，它便会一直有效率的工作下去。

4.“做你自己的主宰。”坦诚面对你的自我挑战。

5.“保持忙碌”。在一个忙碌的人身上，恐惧和自我疑惑是不存在的。

遵守了这五条原则，你就能挥去恐惧与害怕，在失败面前相信自己会成功。

一旦你喜欢你自己，任何时候都有坚定自信，认为自己是第一号人物，你就成功地把自己推销给自己了。

第二步：怎样把自己推销给别人。

卖出去的每件东西都有个买主，要把自己推销出去也不例外。所以你要先站在买主的角度，问自己有人愿意买你吗?

为了要成功地推销自己，你必须使自己成为大家最想要的样子，要让大家和你有相同的看法，让别人喜欢你、敬爱你。要达到这一目的，你必须留给别人好的印象，从内在、外表上都要做得很好。为此，必须注意以下几点。

第一，注重外表。

第二，学会倾听。

乔伊曾叙述过他亲身经历的这样一件事：一位出名的人来向我买车，他白手起家，没受过多少正规教育，由于勤俭而致富。我给他看一种最好的车型，有各种昂贵的配件，我把他看成一般的购买者，给他一支笔和定购单——然而，我把这笔交易弄吹了。每天工作结束时，我喜欢沉思这一天的成功。那天晚上，我却只记得那次大失败，整晚都在想究竟哪里出错了。

终于乔伊忍不住打电话去问那人，最后总算明白了，原来在那人讲到他为之骄傲的儿子时，乔伊却未表示出相应的兴趣。

懂得倾听的人易推销自己。美国最伟大的财政家巴纳德·巴路克就是位最伟大的听众，因为他懂得去听，所以他把自己推销给了商人、将官、国王、平民、阁员、总统，甚至做过三届政府的顾问——威尔逊、罗斯福、杜鲁门。

对于推销员而言，“学会倾听”比能说会道更重要。

第三，要说真话。

一个推销员做事的下下之策是绕着真实四周耍把戏，渲染它或歪曲它。一个说谎话或半说真话的推销员很快地就会发现自己没有前途、没有顾客，同时也没有了工作。不论对假意的奉承还是骗人的借口，人们是不会为他们留有余地的。

记住，说真话是获得别人信任和尊敬的唯一方法。你可以以你优雅的风度、社会的高位、仁慈的行为、丰富的知识和经历等等去赢得他人的尊敬。但是，只要你讲的一个谎话被拆穿，你所有的其他优点马上会被一扫而光。

只有说真话才能获得客户的信任，而客户的信任是推销员生存的基本条件。

第四，学会微笑。

用微笑改变气氛、振作精神——微笑可以点亮天空。对推销员来说，有时微笑真的能带来一笔大交易。

有一次，一个巨大的汽艇展示会在底特律的哥堡大厅举行。展示包括小帆船到豪华的巡洋舰在内的各种海上的船只。有一位来自某中东产油国的富翁，他停在一艘陈列的大船前面，向在那里的一位推销员说：“我要买价值2000万的船只。”这是任何推销员求之不得的事情。可是，那位推销员只是看着这位有购买潜力的顾客，好像他只是个疯子来浪费他的时间似的。这位推销员脸上缺少的东西就是微笑。这位石油国酋长看着这张没有微笑的脸，走开了。他走到下一艘陈列的船只跟前，受到了一个年轻的推销员很热诚的招呼。这位推销员脸上挂满了欢迎的微笑，这微笑就跟阿拉伯的太阳一样灿烂，这微笑使这位酋长感到了宾至如归的轻松和自在。他再一次说：“我要买价值2000万元的船只。”

“没问题。”这位推销员仍然微笑着。“我会为你展示我们的系列。”他这样做的同时已把世界上最伟大的产品——他自己推销出去了。这位石油酋长当场付了部分订金，第二天送来一张2000万美元的支票，而这位有着灿烂微笑的推销员获得了他该得的部分——高达20%的利润。

当然，谈成一笔交易，绝不仅仅是有微笑就够了，但我们要说的是，微笑是不可缺的，否则的话你就会把一个准备购买的顾客赶到和自己竞争的地位。

第五，强化记忆。

一个推销员最令人悲哀的一句话是“我忘了……”，它会使你的推销工作触礁。

有时，只是记得一个人的名字，就能为你敞开一道门，使人马上站到你那边，给你一个有利的形势。相反的，忘掉了那个名字，就会关了那道门，把你隔离在外。同样地，忘记了跟别人约好的时间、地点，也会使你失去成交的机会。

第六，把持自我。

任何时候，可以推销自己，但决不要出卖自己，更不要出卖别人。

时间会证明：出卖自己的人虽然会获得一时的好处，但最终获得胜利的，是那些守得住原则，能把持自我的人。

能做到以上六点，你就能很好地把自己推销给别人，然后，你的产品就很容易让人接受了。

第三步：怎样把产品推销给别人。

在把自己推销给别人的时候，要想办法把自己和要推销的产品相联系，这样你就得把自己当成最好的顾客，让你的销售对象知道你是多么热爱这一产品。要使自己处在顾客的位置，让顾客觉得你在为他着想。

这样，你能很好地与顾客相接触，使他们对你和你要推销的产品有兴趣、有信心。当然，作为推销员，你还需了解推销工作的七个步骤。

1.寻找对象。找出你希望对其推销产品的人或机关。

2.了解状况。了解人们真正需要什么，以及他们付款的能力。

3.展示产品。展示你产品的最大优点，使得人们想要拥有它。

4.说明产品。与展示产品的工作近似，但此刻你要操作产品的性能，明白地显示它“是”什么，并进一步地创造购买欲。

5.回答诘难。克服任何阻碍购买的因素或问题。

6.讲定签约。这是争取定单的时刻。

7.继续跟进，使顾客永远在你的服务范围内。

并不是说，你按这七步来，就一定能成功，实际上，要成功，你还需要做很好的准备工作，对产品的所有特性了如指掌，当然还可以加上一些推销技巧，如：让顾客知道你的秘密；让顾客参与你的工作；让顾客明白你的关切等。

这样，我们了解了培训优秀推销员的序曲，你已知道如何把自己推销给自己，把自己推销给别人，最终把产品推销给别人。

八、捕获顾客心三十条法则

(转引自《怎样开办成功的私营公司》)

第一条，生意是为社会大众奉献的服务。因此，利润是它应得的合理报酬。

——生意是为服务社会而存在的，而服务的报酬就是得到利润。如果得不到利润，表示对社会的服务不够。按道理，只要服务完善，必定会产生利润。

第二条，不可一直盯瞧着顾客。不可纠缠罗嗦。

——要让顾客轻松自在地尽兴逛店，否则顾客会敬而远之。

第三条，地点的好坏比商店的大小更重要，商品的优劣又比地点的好坏更重要。

——即使是小店，但只要能提供令顾客喜爱的优良商品，就能与大商店竞争。

第四条，商品排列得井然有序，不见得生意就好。反倒是杂乱的小店常有顾客上门。

——不论店面如何，应该让顾客感到商品丰富，可以随意挑眩但丰富商品的种类，还是要配合当地风习和顾客阶层而走向专门化。

第五条，把交易对象都看成自己的亲人。是否能得到顾客的支持，决定商店的兴衰。

——这就是现在所强调的人际关系，要把顾客当成自家人，将心比心，才会得到顾客的好感和支持。因此，要诚恳地去了解顾客，并正确掌握他的各种实际状况。

第六条，销售前的奉承，不如售后服务。这是制造永久顾客的不二法门。

——生意的成败，取决于能否使第一次购买的顾客成为固定的常客。这就全看你是否有完美的售后服务。

第七条，要把顾客的责备当成神佛之声，不论是责备什么，都要欣然接受。

——“要听听顾客的意见”是松下公司经理向员工强调的重点。倾听之后，要即刻有所行动。这是做好生意绝对必要的条件。

第八条，不必忧虑资金短缺，该忧虑的是信用不足。

——即使资金充裕，但没有信用也做不成生意。不过这里只是强调信用比一切都重要，并不意味资金不重要。

第九条，采购要稳定、简化。这是生意兴隆的基矗

——这与流通市场的合理化相关，因此也是制造商和批发商的责任。不过，在商店方面可以做有计划的采购来达到合理化的目的。但在拟定采购计划之前，要先制定销售计划；而制定销售计划之前，要先拟定利润计划。

第十条，只花10元的顾客比花100元的顾客对生意的兴隆更具有根本的影响力。

——这是自古以来的经商原则。但人们往往对购买额较高的顾客殷勤接待，而怠慢购买额低的。要记住，若也能诚恳接待只买一个干电池或修理小故障的顾客，他必会成为你的永久顾客，不断为你引进大笔生意。

第十一条，不要强迫推销。不是卖顾客喜欢的东西，而是卖对顾客有益的东西。

——这就是松下先生所说：“要做顾客的采购员。”要为顾客考虑哪些东西对他有帮助。但也要尊重他的嗜好。

第十二条，要多周转资金。100元的资金转10次，就变成1000元。

——这就是加速总资本的周转率，做到资金少，生意多。

第十三条，遇到顾客前来退换货品时，态度要比原先出售时更和气。

——无论发生什么情况，都不要对顾客摆出不高兴的脸孔，这是商人的基本态度。持守这种原则，必能建立美好的商誉。当然，首先要避免发生退货。

第十四条，当着顾客的面斥责店员或夫妻吵架，是赶走顾客的“妙方”。

——让顾客看到老板斥责、吵架的场面，会使他感到厌恶难受。但却有许多老板常犯这种忌讳。

第十五条，出售好商品是件善事。为好商品做广告更是件善事。

——即使顾客有潜在需要，但若接收不到正确情报，仍然无法满足他的需求。广告是将商品情报正确、快速地提供给顾客的方法，这也是公司为顾客应尽的义务。

第十六条，要有“如果我不从事这种销售，社会就不能圆满运转”这种坚定的自信及责任感。

——要先深切体会和认识公司对社会的使命，才能有充沛的信心做自己的生意。千万不可认为自己做生意是以赚取佣金为目的。

第十七条，对批发商要亲切。有正当的要求，就要不客气地原原本本说出。

——采购时，批发商与商店都会提出严格的条件，但一定要以“共存共荣”为原则。比如，要求批发商降价时，不要单方面一味地还价；应该互相磋商，一起想出降价的对策来。不论是厂商或商店，若没有批发商的合作协助，商界是无法繁荣的。

第十八条，即使赠品只是一张纸，顾客也会高兴的。如果没有赠品，就赠送“笑容”。

——得到一点小小赠品也会高兴，这是人情的微妙处。但如果一直是这么千篇一律，就会失去原先的魅力，削弱销售力。因此，要想一直维系着新鲜感，最稳当的方法，就是微笑、再微笑。

第十九条，既然雇用店员为自己工作，就要在待遇、福利方面订立合理的制度。

第二十条，要不时创新、美化商品的陈列，这是吸引顾客登门的秘诀之一。

——这会使商店更富有魅力。现今的商店应该转变“店铺”的形态，成为人群聚集的“大众广潮。

第二十一条，浪费一张纸，也会使商品价格上涨。

——谨慎节省毫不浪费——是自古以来商人信守的铁则之一。但必要的经费要舍得花。总之，在这种竞争激烈的环境下，一定要避免任何无谓浪费。

第二十二条，商品卖完缺货，等于是怠慢顾客，也是商店要不得的疏忽。这时应郑重道歉，并说：“我们会尽快补寄到府上。”要记着留下顾客地址。

——这种紧随的补救行动是理所当然的，但漠视这点的商店却出奇的多。平日是否就累积这种努力，会使经营成果有极大的差距。

第二十三条，严守不二价。减价反而会引起混乱与不愉快，有损信用。

——对杀价的顾客就减价，对不讲价的顾客就高价出售，这种行径对顾客是极不公平的。不论是什么样的顾客，都应统一价格；从顾客身上取得合理利润后，再以售后服务、改良品质等方式回馈顾客。这才是理想正当的经商方法。

第二十四条，孩子是“福神”。对携带小孩的顾客，或被使唤前来购物的小孩，要特别照顾。

——射人先射马，先在小孩身上下工夫使顾客钦服，是永远有效的经商手法。

第二十五条，经常思考今日的损益。要养成没算出今日损益就不睡觉的习惯。

——当日就要结算清楚，算一算是否真正赚钱。今日的利润，今日就要确实掌握祝

第二十六条，要得到顾客的信任的夸赞：“只要是这家店卖的就是好的。”

——商店正如每人独特的脸孔。信任那张脸、喜爱那张脸，才会去亲近光临。

第二十七条，推销员一定要随身携带一两件产品及广告说明书。

——有备而来的推销，才可期待会有成果；切莫空手做不着边际的推销。

第二十八条，要精神饱满地工作，使店里充满生气活力，顾客自然会聚拢过来。

——顾客不喜欢靠近无生气的店铺。要让顾客推开厚重的大门才能进去，是珠宝等高级商店才会有的现象。一般都应该制造使顾客能轻松愉快进出的气氛。

第二十九条，每天的新闻广告至少要看一遍。不知道顾客订购的新产品是什么，是商人的耻辱。

——现在已是情报化的时代，顾客对商品的了解甚至都胜过商人，这点是身为商人不得不警惕的。

第三十条，商人没有所谓的景气、不景气。无论情况如何，非赚钱不可。

——在任何不景气的状态中，都要靠自己求生存。不发怨言，不怪别人，凭自己的力量，去寻求突破之道。

九、十六种推销术赢得顾客

(转引自《怎样开办成功的私营公司》)

1.意向引导法。

如果顾客有心买，只是认为商品的价格超出了自己预定的水平。这时，你只要向他们进行“意向引导”，一般都能使洽谈顺利地进行下去。

“意向引导”在买卖交易中的作用很大。它能使顾客转移脑中所考虑的对象，产生一种想象。这样，就使顾客在买东西的过程中，变得特别积极，在他们心中也产生一种希望交易尽早成交的愿望。“意向引导”是一种语言“催化剂”。化学当中的催化剂能使化学反应速度迅速增快。同样，在顾客交易中，卖主使用催化剂也能使顾客受到很大影响。

“意向引导”所有的一切行动都是你安排的。但在顾客看来，一切都是按照自己设计的，一直到交易成功之后，他(她)都以为自己占了便宜。

2.步步为营法。

这种方法的技巧就是牢牢掌握顾客所说过的话，来促使洽谈成功。

这是一种将话就话的方式，这种谈话模式对推销有很大好处。就上面一段话，顾客是否真的想拥有一个山青水秀的地方姑且不管。你抓住他所说的话而大作文章，给他提供一个符合他条件的地方。这时，他事先说过的话就不好反悔了，否则就会感到十分难堪。

一环套一环，牢牢地掌握他的话头，运用这种战术，一般成交的可能性比较大。

3.保证赔偿法。

就是顾客在购买此产品后，在一定期限内，对由于非人为因素造成的产品损坏，除免费维修外，还承担由产品损坏造成的其它全部损失。

使用“保证赔偿”推销术，需要一定的胆识，对于有经济实力的大企业来说，巩固和增加产品市场占有率，此推销术不失为一个高招。

4.现性分析交易法。

推销员用此种方法进行推销时，也可并用暗示法，如在肯定栏，当他填写时，你可以多建议一些，在他填否定栏时，你不可多做“辅导”，最好是缄口不言。这样一来，对你有利的肯定因素大大增加了。因为一个人叫他突然之间想出那么多的否定因素是很难的。让顾客写完之后，再让顾客从头到尾再看一遍，看看是有利还是不利的因素多，同时试探性地征求：“您看怎么样?”

5.不断追问法。

有这样一类顾客，在购买商品之时，左思右想，举棋不定，无法决定购物行动。对待这一类顾客，用这种推销方式最有效。

这一种方法首先对顾客要有耐心，充满热情，专心致志地倾听他们对你讲的话。对于他们所说的，千万不可妄加评论。

假如一个推销员能够做到这一点，那么他就无愧于做一个职业推销员。

6.施加压力法。

对顾客施加压力并不是强迫顾客来买你的商品，而是运用一种心理战术，使顾客无形中感到一种压力，这种压力是他们自己产生的，他们感觉不出这是由于推销员而造成的。

推销员在进行商品推销时，要想方设法先使顾客感到慌里慌张，没有阵脚，然后，再进行你的推销，这就是本法的基本内容。

当然，推销员应该具有高度的说服力，要使你的话深得人心，能引起他们的共鸣。

使用这种推销法，事前必须小心从事，做好充足的准备，在洽谈的过程当中，恰到好处地改变当时的气氛，如果说中间有一步弄错，则满盘皆输，生意泡汤。

这种方法，对那种说服力极强，应变能力好的推销员特别适用。因为此法要求推销员说话要有感染力，对于环境有极强的控制能力并能灵活地加以变换。

7.选择方式成交法。

对待那些没有决定能力的顾客，运用此种推销法最恰当。

这种方法是向顾客提供几种他们选择的方法，让他们挑。这一类顾客，自己没有能力去决定是否购买，也不知应挑选什么样的才合适。因此，推销员可抓住他们这一通病，对症下药，一定会起到立竿见影的效果。与这类顾客交谈，你只需向他们提出问题，让他们回答即可。

8.诱导方式成交法。

这种方法的最大特点就是给顾客造成一种幻觉，让他们知晓我们推销是为他们特别设计的。或者说，我们现在推销给你，是给你一个赚大钱的机会。要让顾客一直这么认为：“自己的运气太好了，总是在适当的时候出现。”或“总是在适当的场所碰上”。只要让他们能产生这样的感觉，你对此法的掌握就算有一定的功力了。

推销员要有这样的本事：你不是为自己的推销而推销，而完全是为他们着想，好像你的职责就是如此。

9.概率推算法。

这种推销方法是向顾客灌输概率方面的简单知识，消除他们购买时的心理障碍，而下决心购买你的商品。

这种推销方法看起来似乎可笑，但却有实效，特别是对那些年轻的顾客，简直是一试即灵。

10.抓住习惯成交法。

这种成交法分为两种形式：第一种是签字习惯成交，即是以书面填订购单的方式来成交。第二种是凭口头约定，并以握手的方式来表示成交，即握手习惯成交法。

①签字习惯成交法。

在与顾客的洽谈中，当顾客的购买意愿已经达到一定程度时，你就可以开始准备订购单。

推销员的精神对顾客有很大的影响，你越是显现一种高度的自信，他们越是对你产生信任感。当他们看到你充满着一种自信的态度，也就不会感到什么不安而果断地签名。

②握手习惯方式成交法。

这种推销法要求推销员充分理解顾客的意愿。对顾客所讲的话，进行仔细地研究，并加以判断。发掘包含在他话中的购买意愿。当你初步了解了他的购买意图之后，你可以充满自信地对他们说：“您是不是需要买一些试试看?”

与此同时，为了表示你对他能买这个商品的感谢之意，你伸出手作出要和他握手的状态。而顾客一般地说不会去考虑握手有什么后果，对这种日常表示友好的方式会条件反射似的伸出手和你握一下。这是人的一种本能，在一般无准备情况下机械地进行的。

握手就意味着默认购买商品。这是人们通常的想法。顾客会被突然发生的事而惊慌，没有主见，只觉得受到了推销员的控制。在这种情况下，推销员根本不必说多余的话，只要拿出订购单就会成功。

11.连环交易法。

这种推销方式简单地说来，就是老顾客向公司介绍新顾客，而自己获得购买的优惠。

这种方式对于那些只付过头期款或期间款，或者是那些确实想买而苦于经济拮据的顾客，有实实在在的效果。

12.变换语气成交法。

当你用同一种方式和顾客进行交谈而毫无结果之时，你就要考虑怎样才能打破僵局。即改变自己说话的语气和方式。

对待这种顾客，态度要诚恳，要充满理解。

改变当时的气氛，可以使顾客得到一种精神上的解脱，激起他们的购买欲。

13.为他着想成交法。

推销员在刚开始进行推销时，就要事先准备一番。

当你在和他们洽谈之时，应尽量让他们知道你是诚心诚意为他们着想，而不是为自己能赚更多的钱。

14.形式变化成交法。

有一类顾客考虑问题太多，一直不能下定决心，总是以“还要多加考虑”为借口。如何使这一类顾客脱离他的思维圈子，而沿着你的思路走下去，这是本方法所要讲述的。如买房子，当顾客举棋不定之时，你可以用一种令他们感兴趣的话题去刺激他们另外一根神经。

15.“假败方式”成交法。

这是一种“败中求胜”的战术。

把自己当作一个失败者，从中掌握顾客不愿购买的原因，以及从他们口中套出怎样才能和他们成交。

人的本能就是这样，当你被别人斗败，你会感到十分恼怒。例如在一次辩论之中，你会使尽浑身解数去说服对方，让对方听从你的观点。如果说你被别人讲得无话可言，你会感到无比懊丧，强烈地感到不服气。但是，如果你获胜了，当看到别人悲伤之色，你定会走上前去表示安慰。同样如此，如果你在推销过程中与顾客交谈，装出一副没有理由说服顾客的悲伤之状，顾客往往会认为自己的道理是正确的，已经说服了你，因而内心喜气洋洋。

在他们没有防备的情况下，你可快速地向他们“请教”。一般来说，他们都会告诉你应该怎样才行。

16.“对抗方式”成交法。

世界之大，无奇不有，因而出现各种各样的人也就不足为怪。在商业买卖中也会有奇形怪状之士。有的顾客两句话不对头，就会对你大动肝火，好像你欠了他什么似的。对待这种顾客，要以强硬对强硬，不可手软。只有从气势上压住他，才能使他低头就范。

徐老师

中国私营公司经营全书
  

第5章私营公司合同规范

随着全民经商的兴起，经济纠纷多了起来，人们都自动拿起法律的武器来保护自己的权益。做为私营企业的老板，知法、懂法、用法是提高你人生素质的前提，使你能更好地把握自己。

一、签订合同注意事项

1.审查合同的主体是否合格。

如果合同主体不合格，那么所签订的合同书无效。在谈判正式开始之前，要认真搞好主体审查，看对方有没有资格做这笔交易。看对方的营业执照，了解其经营范围，以及对方的资金、信用，经营情况，其项目是否合法。如果他有担保人，也要调查担保人。

一般来说，重要谈判、签约人应是董事长或总经理或企业法人，但是，对于具体的业务谈判，出面签约的可能是某业务人员或推销员等，这时候，也要检查签约人的资格。如了解对方提交的法人开具的正式书面授权证明，常见的有授权书、委托书等，了解对方的合法身份和权限范围，以确保合同的合法性和时效性。

审查对方是否具有签约资格，一定要一丝不苟，切不可草率行事。对签约的另一方进行资信调查，了解对方具体情况是十分必要的。另外，不能轻易相信对方的名片，有时候，名片头衔很大，实际上却是空的。此外在涉外商贸谈判中，要注意把子公司和母公司分开，若与子公司谈判，不仅要看母公司的资信情况，更要调查子公司的资信情况。因为母公司对子公司不负连带责任。

2.起草合同文本。

当谈判双方就交易的主要条款达成一致以后，就进入合同签约阶段，一般来讲，文本由谁起草，谁就掌握主动权。因为口头上商议的东西要形成文字，还需要一个过程。有时候，仅仅是因为一字之差，意思就有很大区别。起草一方的主动性在于可以根据双方协商的内容，认真考虑写入合同中的每一项条款，斟酌选用对己方有利的措词并安排条款的程序或解释有关条款。所以，在谈判中，应重视合同文本的起草，并尽量争取起草合同文本。

起草合同文本还需要做许多工作，例如，在拟定谈判计划时，计划确定的谈判要点，实际上就是合同的主要条款。起草合同文本，不仅要提出双方协商的合同条款，及乙方应担负的责任和义务，而且还要全面而细致地讨论和研究所提出的条款。搞清楚在哪些条款上不能让步，在哪些条款上可作适当的让步，以及让步多少等等。这样，双方就拟定合同的草稿进行实质性的谈判时，就掌握了主动权。

3.合同必须有严密的条款。

谈判所涉及的数量、质量、货款支付以及履行期限、地点、方式等，都必须严密、清楚，否则会造成不可估量的经济损失，合同太笼统了也不利于合同的履行、例如我国北方某企业向南方某公司购买了一批奔腾机芯的电脑，注明原机主要部件须为进口产品，而南方电脑公司提供的机器除机芯为进口产品外，其它部件均系国内组装产品。因为原合同用语“主要部件”表意含糊不确切，导致了本想购买一批进口主机的北方企业买了一批国内组装产品。

(1)签订的合同对商品的标准必须明确规定。

有国家标准的，按国家标准执行，没有国家标准而有专业标准的，按照专业标准执行；没有国家、专业标准的，按企业标准执行。如果有其它方面的问题必须写明。例如，北京有一个单位与一家蔬菜公司签订的合同只有7个字：“大白菜20万斤。”但在运输过程中出现了许多问题，白菜损失了一大部分。在双方交涉过程中，因购货方没有明确质量标准，只能自食苦果了。

签订合同时，对于双方在买卖过程中所牵连到的商品，它的名称必须准确而规范。若国家统一了名称的用国家统一的名称，若没有国家统一名称的谈判双方应该统一名称，必要时还要留存样品。因为有时候一物异称，异物同称的现象是很普遍存在的。

(2)签合同不仅要做到字斟句酌、反复推敲，而且要注意合同的条款有无重复，或者前后是否自相矛盾，以免使对方钻了空子。

(3)合同必须明确双方应承担的义务和违约的责任。

在现实中许多合同只规定了双方交易的主要条款。却忽略了双方各自应尽的责任。尤其是违约应承担的责任。这样自然削弱了合同的约束力。另外，有些合同条款虽然规定了双方各自的责任、义务，但却写得十分含糊笼统。这样，即使一方违约，也无法追究违约者的责任。

由于权利和义务是密切相关的，规定了双方承担的义务和违约的责任，也是对签定合同双方的权利的保障，否则一方违约，另一方就可能遭受重大损失。如果当事人一方不履行合同中规定的义务，或者履行的合同义务不符合约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。当事人一方明确表示，或以自己的行为表明不履行合同义务的，对方可以在履行期限届满之前要求其承担违约责任。若对违约责任没有约定或约定不明确的，通过双方协议仍不能明确的，受损害方根据违约以及损失的大小，可以合理选择要求对方承担保修、更换、重作、退货、减少价款或报酬等违约责任。当事人一方履行义务不合格的，在继续履行或采取补救措施后，对方仍有其他损失的应当赔偿损失。由于当事人一方不履行或履行合同义务不符合约定而造成的损失，损失赔偿额应当相当于因违约所造成的损失，还包括合同履行后可以获得的利益。

二、合同担保

合同的担保是保证协议切实履行的一种法律关系。担保是指在谈判时，一方或双方请保证人以其他的方式来保证其切实履行协议的一种形式。担保是由国家法律规定的或由双方当事人协商确定的。合同的担保主要有以下几种形式：

1.保证。是保证人担保被保证人履行合同，当被保证人不履行合同或不完全履行合同时，由保证人连带承担赔偿损失的责任。保证的作用：一是监督被保证人认真履行合同；二是在被保证人不履行合同时，由保证人连带承担赔偿损失的责任。被保证人不履行合同或不完全履行合同时，另一方当事人有权请求保证人连带承担赔偿损失的责任。同时，有权请求被保证人继续按约履行合同。所谓连带承担赔偿损失的责任，即保证人和被保证人都负有承担赔偿另一方当事人经济损失的义务。保证人赔偿被保证人违约造成另一方当事人的经济损失后，有权向被保证人请求偿还所赔偿的损失。

2.定金。定金是签订合同的一方当事人，为证明合同的成立和保证合同的完全履行，要在标的物价款或酬金的数额(一般不超过20%)内，预先给付对方当事人一定数额的货币。定金的作用：一是证明合同的成立。一方当事人在签订合同时，担心对方当事人悔约，而给付定金，只要对方当事人接受定金，这就是经济合同成立的法律依据。二是一种担保形式。它是在没有第三人参加的情况下，双方当事人为了保证合同的切实履行而协商约定的法律关系。因此，如果接受定金一方不履行合同时，应当双倍返还定金，如果给付定金的一方不履行合同，则无权请求返还定金。所以，定金即有担保作用，又可以补偿不履行合同所造成的经济损失。

定金与预付款不同。定金的主要作用：一是证明合同的成立，二是保证合同的履行。而预付款却没有这样的作用，给付预付款的一方不履行合同时，在承担由此造成的经济责任后，有权请求返还预付款或抵作赔偿金、违约金；接受预付款的一方不履行合同时，在承担经济责任后，应如数返还预付款，但无须双倍返还。

3.质押。质押是指担保债权的履行，债务人或第三人将其动产或权利移交债权人占有，当债务人不履行债务时，债权人有就其占有的财产优先受偿的权利。

4.留置。留置也是协议担保的一种扣留措施。这种担保形式常常用于原料加工、保管和工程项目的合同关系。如加工承揽合同中，定作方把一定的原料交给承揽方加工，如果定作方不按约定期限领取定作物，承揽方有权留置其定作物；如果超过领取期限仍不领取，承揽方有权将定作物变卖，所得价款在扣除报酬、保管费用之后，用定作方的名义存入银行，承揽方的这种权利，叫做留置权。

5.抵押。抵押也属于一种担保形式。是指协议当事人一方或第三人为履行协议向对方提供的财产保证。提供抵押的一方当事人或者第三人称抵押人，接受抵押财产的当事人称抵押权人。抵押人不履行协议，接受抵押人有权依法变卖抵押物，从所得价款中优先得到清偿。但是，不能把国家法律、法令禁止流通和禁止强制执行的财产作抵押。

三、合同不明确怎么办

合同是当事人双方协商一致的结果，理想的合同应该是条款明确具体，以便于履行。但在现实中，一方是口头合同的大量存在，另一方面有些书面合同由于种种原因致使某些条款没有约定或约定不明确，给合同的履行造成了很大的不便，也引发了不少纠纷。那么，如果遇到合同不明确的情况时该怎么办呢?

新《合同法》第61条明确规定对于合同不明确的情况，应当先协商，达成补充协议，达不成协议的，依照合同其他条款或交易习惯确定。用第61条的办法在实践中可能会有一定随意性，也就是标准有点“软”，如果依此不能明确有关条款的含义，那就要来“硬”的，即用《合同法》第62条来解决。第62条是针对那些常见的条款和质量、价款、履行地点、履行方式等约定得欠缺或不明确所提供的一个法定硬标准，是确定当事人义务的法定依据。根据这条规定：

一是当事人对标的物的质量要求不明确的，按国家标准和行业标准。没有这些标准的，按产品通常标准或符合合同目的的标准。现在我国大多数产品都有相应的国家标准和行业标准，如果当事人对产品的质量有特别的要求，要在合同中加以明确。有些产品确实没有国家标准和行业标准的，应按产品通常标准来确定，如我国以前对矿泉水没有统一标准，但若矿泉水连普通自来水都不如，那肯定是不符合矿泉水通常标准的。所以，当出现质量约定不明时，供货方不要以此为自己不合格的产品来辩解，购货方也不必为没有标准而为难。

二是履行地点不明确时，按标的性质不同而定：接受货币在接受方，交付不动产的在不动产所在地，其他标的在履行义务方所在地。履行地在法律上具有非常重要的意义，它可以确定由谁负担，货物的所有权何时何处转移，货物灭失风险由谁承担等，在诉讼中，也是确定管辖权的重要依据，所以签订合同对履行地条款要特别注意。

三是履行期限不明的，债务人可随时履行，债权人可随时要求履行，但应给对方必要的准备时间。在这里特别提醒债权人要注意诉讼时效，关于随时履行受不受诉讼时效的制约目前仍有争议，不过你最好在时效以内主张权利。

四是履行费用负担不明确的，由履行义务一方负担。履行费用是履行义务过程中各种附随发生的费用。在合同中应该考虑各种费用的分担，如果没有约定，视为由履行义务一方承担。

以上着重介绍了各种条款不明的法定标准，这些标准是根据长期交易形成的规律确定下来的，不管对谁有利和无利，都得按这个规定去履行。当然最好的办法是把合同订得明确一些。

四、合同生效期

我们在订立合同时，经常看到这样一条款：本合同自签订之日起生效。这类合同只要双方当事人订立就立即生效。然而，在经济交往中，还有许多合同并非一订立就立即生效。

合同成立合同生效是两个不同的概念。合同成立是双方对合同条款经过协商达成一致；而合同生效是指已经依法成立的合同在当事人之间产生一定的法律约束力。订立合同后合同何时生效，对于当事人主张权利履行义务至关重要。因为只有合同生效后才能产生一系列的法律效力：一是双方当事人享有合同约定权利的同时，必须全面履行合同约定的义务，任何一方不得擅自变更和解除合同；二是一旦当事人一方不履行合同义务，违反合同约定，就要承担相应的法律责任；三是合同条款成为处理合同纠纷的重要依据。

新《合同法》对合同的生效时间做了具体明确的规定，总括起来可分为三类：一是依法成立的合同，自成立时生效。也就是合同成立的时间就是合同生效的时间。二是法律、行政法规的特别规定。法律、行政法规规定应当办理批准登记等手续生效的，依照其规定，比如《房地产管理法》规定，房地产转让、抵押，当事人应当办理权属登记，自办理登记手续后，转让抵押合同才能生效。三是当事人的特别约定。当事人对合同的效力可以约定附加条件，附加生效条件的合同，自条件成就时生效。即双方当事人可以约定某一条件，只有具备了此条件，该合同才发生法律效力。比如在房屋赠与合同中，房屋赠与人被赠与人约定，当被赠与人结婚时将房屋赠与他。那么“被赠与人结婚”就是此房屋赠与合同生效的条件。当具备了这一条件时，该赠与合同才生效。当事人对合同的效力可以约定生效期限。附生效期限的合同，自期限到期时生效。在人寿保险合同中，双方约定在缴费满了3个月，合同生效。3个月缴费期满，即为期限到期，合同始得生效。

另外，合同的效力是指合同所具有的法律约束力，一般而言，凡是依法成立的合同都是有效的合同。不过，有些合同虽然成立了，但由于合同当事人双方不具有相应的民事权利和民事行为能力，合同内容违反法律、行政法规有关规定，或者损害社会公共利益等原因，所以不能发生法律效力。这些合同有：无效合同、可撤销的合同和效力待定的合同。那么什么是效力待定的合同呢?

所谓效力待定的合同，就是合同的效力需要由第三人来确定的合同，这类合同已经成立，但由于它不完全具备合同生效的条件，因而其效力尚处于不确定的状态，须经第三人的同意才能确定是否有效。效力待定的合同不同于无效合同，无效合同是自始就不发生法律效力的合同，而效力待定的合同是一种效力不确定的合同，它可能有效，也可能无效。有效、无效都取决于第三人是否追认。根据《合同法》的规定，有三种合同属于效力待定的合同：

一是限制民事行为能力的人订立的合同。限制民事行为能力的人由于还不具备完全的缔约能力。所以其民事活动一般需经法定代理人的同意或追认，如一个12岁的小学生将家里价值100元的“爱华”单放机拿到一家玩具店换回一套价值400元的变形金刚玩具，那么这个以物换物的交易是否有效呢?这就取决于孩子的法定代表人家长的意思，如果孩子的家长认可，那么这就是一个有效合同；如果家长认为这样交换吃亏了，这个合同就是无效合同。这是典型的效力待定合同。当然，限制行为能力的人如果订立的是纯获得利益的或与其年龄、智力、健康状况相适应的合同，如孩子们之间相互送礼物等，就不必经法定代理人追认便直接有效。

二是《合同法》规定的没有代理权、超越代理或代理权终止后仍以被代理人名义订立的合同，这些合同是否有效，取决于代理人是否追认。这也是一种效力待定合同。

第三种效力待定的合同是无处分权人处分他人财产，经权利人追认的，该合同有效。从常理上讲，自己的财产未经许可，随随便便就处理掉了，肯定是无效的，但考虑到现实情况，《合同法》也将此类合同划为效力待定之列，实际上是赋予权利人更多的选择。如果权利人认可，该合同就是有效的；如果不认可，合同就无效。

了解了以上合同生效的有关规定，我们在订立合同时，要充分考虑所订合同是否属于法律和行政法规的特别规定和是否需要特别约定，然后根据合同的性质、特点，结合具体情况，选择最能保障合同目标实现的生效时间和生效期限，签好合同，用好合同，来切实保障交易安全和自身合法权益。

五、合同履行坚持的原则

履行经济谈判协议，要求当事人必须全面履行合同规定的义务。要实现这一点，必须贯彻实际履行的原则。两者缺一不可。

所谓实际履行，就是要严格按照协议规定的标的履行，协议怎么规定，就怎么履行，不能任意用其他标准来代替，也不能用支付违约金或赔偿金的办法来代替合同原定的标的履行。

如果供方未能履行协议，必须按合同规定承担其全部责任，向需方支付违约金和赔偿金。但此时，协议并没有中止，违约方仍然要执行实际履行的义务。所以原则上罚款不能代替标的履行。除非不具备实际履行的情况，才允许不实际履行。这种情况包括：

1.以特定物为标的协议，当特定物灭失时，实际履行协议的标的已不可能。

2.由于债务人延迟履行标的，标的交付对债权人已失去实际意义，如供方到期不交付原材料，需方为免于停工待料，设法从其他地方取得原材料。此时，如再供货，对需方已无实际意义。

3.法律或协议本身明确规定，不履行协议，只负赔偿责任。如货物运输原则一般均规定，货物在运输过程中丢失时，只由承运方承担赔偿损失的责任，不要求做实际履行。

所谓适当履行原则，就是要求协议的当事人，不仅要严格按协议的标的履行协议，而且对协议的其他条款，如质量、数量、期限、地点、付款等都要以适当的方式全面履行。凡属适当履行的内容，如果双方事先在协议中规定得不明确。一般可按常规作法来执行。但这是在不得已情况下采用的。严格来讲，适当履行原则本身就要求当事人在订立协议时，尽量做到具体明确，以便双方遵照执行。

实际上，贯彻实际履行原则和适当履行原则，就是要求双方当事人必须严格按照协议的条款去履行。

六、怎样解决缔约过失问题

合同是双方意见表示一致的产物，合同一经成立，就具有法律约束力，当事人必须履行合同约定的义务，违反合同则要承担违约赔偿的责任。所以，承担违约责任的前提是合同成立，但如果合同没有成立，也就是说当事人之间没有合同关系时，一方当事人的过错致使另一方受到损失，是否也要承担相应的责任呢?

比如，甲公司为了使自己的产品打入国际市场，便找到某外贸代理公司协商外贸代理事宜，经过一段时间的磋商，双方初步达成代理意向，这期间外贸公司为了使甲公司产品尽快出口，同国外的多家公司进行了联系，为其产品作了市场调研等大量的前期准备工作。可正当此时，甲公司却说他们已经同别家代理公司签订了代理协议。一听此事，外贸公司大为恼火，因为他们为此已经花费了近10万元的前期费用。现在甲公司突然违反意向，给外贸公司造成很大损失，为此要求甲公司予以赔偿。甲公司却说：’我们又没有签合同，凭什么赔你?”那么，外贸公司的损失是否应该赔偿呢?对此类问题，新《合同法》特别确立了缔约过失责任的制度。

所谓缔约过失是指在合同订立过程中，因一方违背诚实信用原则而导致另一方遭受损失，有过错的一方应对另一方承担相应的损害赔偿责任。确立缔约过失责任的理论基石是《合同法》的诚实信用原则，按照这个原则的要求，当事人在订立合同时，已由一般的交往关系进入了特殊的交往关系，即形成了相互间的信赖关系。这种信赖关系产生了一种信赖利益。如果因为一方的过错致使合同无订立，使对方受到损失，就是对信赖利益的破坏，就要承担赔偿的责任。

从上面的分析可以看出，缔约过失实际上来源于先合同义务，就是双方当事人之间还没有合同义务之前，基于信赖关系而产生的一种附随义务，这是缔约过失与违约责任的主要区别。承担违约责任的前提是有效合同关系的存在，而缔约过失要解决的是当事人之间没有合同关系而难以适用违约责任的情况下的责任承担问题。我国以前没有关于缔约过失责任的法律规定，类似外贸公司的遭遇在以前恐怕很难获得赔偿。但是，新《合同法》生效后，根据42条、43条的规定，在订立合同过程中有下列情形，给对方造成损失的应承担损害赔偿责任：1.假借订立合同、恶意磋商、损害对方利益的，如上所述的甲公司的行为。2.隐瞒事实或提供虚假情况的，如订立合同中的欺诈行为。3.泄露或不正当使用订立合同中知悉的商业秘密的，如常见的间谍行为。4.其他违背诚实信用原则的行为，如未尽到通知、保护、照顾义务造成对方损失的。

《合同法》确立缔约过失责任的制度，一方面促使人们在市场中大胆寻求交易伙伴，一旦受损害就可以用缔约过失的规定来保护自己：另一方面，该责任也提醒从事合同交易的人们一定要认真、诚实、信用地对待交易伙伴。否则，就会因为自己的过失而承担法律责任。

七、合同失误的类型

签订合同失误有以下几种情况：

1.对方没有签约资格。在法律上，签约的双方必须是法人或法人委托人。若对方以个人名义与你签约，则合同不受法律保护。签订这样的合同，如果一方假借订立合同，恶意进行磋商，或者提供虚假情况，具有违背诚实信用原则的行为而给对方造成损失的，应当承担损害赔偿责任，必要时可向公安机关报案。在签约之前，一定要搞清楚对方有无签约资格，验证一下对方的身份、营业执照、资金、信誉等，还要了解对方的经营范围，因为超越了经营范围的合同不受法律的保护，必要时还要调查担保人。签约时一方不能自作主张，不能以未经领导同意为由，单方面撕毁合同或中止合同。

2.合同条款用语不周、表意不清。在经济谈判签订合同中，如果不注意语言准确，往往会引起经济纠纷，甚至会造成经济损失。在这方面常见的失误有：

A.谈判双方所使用的概念不一致，例如，湖南某公司派人到广东购买黄花苗，共签订了价值达30余万元的协议。黄花苗运到后，种了1200亩，但是长出来的却是一种不能食用的红花植物。28万元的巨款已付出，工商部门在处理这件纠纷时查清楚，这种红花植物在当地叫黄花苗，发货与协议的标准物相同，因此责任在需求方。上例就是由对标的物的概念不统一而造成的经济损失。

B.经济合同中关于产品质量标准表述不清楚。有关买卖商品的质量标准是对商品使用价值的规定，所以在经济合同中关于产品的质量必须有科学性的规定，否则极易造成经济纠纷。例如，中国南方某机械厂曾经与G国签订了一份机床销售合同，谈判之时，这种产品在国际市场上十分走俏，所以经过轻松的谈判就顺利地签订了合同，合同当中关于机床的噪音问题，G国商人提出以不刺耳为标准，中方人员未及多思就在合同上签了字。产品生产出来发往G国后，中方左等右等都不见对方付款，于是派代表去G国谈判，G国商人提出拒付货款的原因在于产品噪音太大，超过了“不刺耳”的标准。众所周知，噪音应以分贝来计算。所谓不刺耳是个不科学的概念，所以中方只能单方面负责经济损失了。

C.经济合同中关于交货日期表述不清楚。经济合同中交接货日期不清，也容易造成纠纷。例如：某染化厂从一家化工厂调购了全年所需的十二吨染料，由于在谈判中染化厂已经说明他们每月需要一吨染料，所以在合同中，关于交货日期这一款写的是：年初开始交货，谁知化工厂在年初就将十二吨染料全部运抵染化厂，这种染料性似海绵，比重轻体积大，染化厂的仓库只能装下三吨货物。染化厂拒收提前的交货，但合同条款规定“年初开始交货”，没定明交多少。染化厂不得已只好让化工厂运回染料，但运输费用由自己负责。经济合同中关于交接货日期的错误语言很多，诸如“尽快发货”、“分期发货”等等都是，因为“分期分批发货”没有说明分几期、分几批，及每一期每一批具体的起始时间及数量，另外，订合同切忌使用“尽快”“马上”“立即”等模糊性时间概念的词语。

D.经济合同中关于交货地点表述不清楚。交货地点的表述不清楚，或供需方对交接货地点理解不一致，往往影响交货时间，造成延期交货。例如：山西某化工厂和湖南株洲某塑料制品厂经谈判签订了购销聚氯乙稀合同，合同规定：“化工厂若不按时交货要付违约金。”株洲这家塑料厂在谈判中已申明厂址在株洲县，所以当对方在合同中写上了货发到株洲时，以为对方指的是株洲县而不是株洲市，故未予纠正。山西化工厂发出产品时在发货单上写上了株洲。货物运到株洲市无人取，急等货用的株洲县某塑料厂却盼货不到。塑料厂派人到化工厂追究责任，化工厂只好承担违约的责任并交了违约金。

E.经济合同中关于商品数量价格表述不清楚。例如，广东某单位和港商签订了一份出售废矿渣的合同。矿渣是广东这家工厂的生产废料，在院中堆积如山，苦于无法处理，港商来购自是欣喜无比，所以未经细酌即在合同上面签字，合同上写明港方每天来拉一车，共拉十天，最后交付货款。广东方面没想到港方第一天来的是小翻斗车，第二天是小卡车，第三天是大卡车，至此广东方面才发现吃了亏，赶去交涉，港方强调并未违背合同，广东方面只有哑巴吃黄莲有苦难言了。

有效的经济合同是对经济谈判成果的法律保障，合同一旦出现问题，将使谈判者在谈判中付出千般辛苦。签订经济合同时保证语言的准确性、科学性是至关重要的。

3.没有注明违约责任。签订合同后，常有违约的情况发生，经济会因违约而受损失。因此若不写清楚违约责任，即使合同条款订立的再周详、再完美，一方若不履行合同义务或履行义务不符合合同义务，就很难追究违约方的责任。只有把违约责任写清楚，甚至责任加重些，都会使对方慎重而不敢贸然违约。

4.其它合同失误。在订立合同时，为了确保合同的合法性，特别是对于大宗生意一定要通过国家主管部门的审查，即合同需要国家有关部门的鉴证和公证，以确保合同的合法性和有效性，若不进行鉴证和公证则有可能出现合同欺诈行为。

另外，由单方面拟订合同容易出现失误，由于单方面拟定的合同由谈判一方单独拟定，这就可能使拟定合同一方尽量选择一些对已有利的词字，或选用一些己方掌握主动权的条款。这些都是另一方的极大不利因素，因此由单方面拟定的合同，另一方一定要警惕，一定争取积极地参与共同拟定合同，以免在这方面有所失利。

此外签订合同时，由于签订方考虑到双方是亲戚、朋友或熟人，而采用口头合同方式，殊不知“口说无凭”，对方为了维护自身利益，在商战中可能会不择手段，甚至会采用“落井下石”这一毒招。俗话说的好“防人之心不可无”，并且这是关系到切身利益，甚至是人命关天的事。因此，对方可能今天这样和你说得好好的，明天又立刻不承认或反悔了。即使作为好朋友，开始时，他也会矢口否认你们之间的口头协议。因此签订合同为谨慎起见一定要采用书面形式，以免被人愚弄。

八、如何解决合同执行中的纠纷

在合同的实际履行中，发生矛盾、纠纷是不可避免的事，这不仅关系到合同当事人双方切身的经济利益，也关系到合同能否继续执行的问题。因此，一旦出现矛盾纠纷，必须及时，合理地加以解决。

1.作出适当让步，是解决矛盾纠纷的方法之一。当纠纷出现后一般人都会想到上法院打官司。打官司是一条解决问题的途径，但是如果有其他途径，可以暂时不打官司。因为有些商人做一些生意正红火，需专心致志地继续干，对对方作出合理让步，使双方相互谅解、协调，而后解决矛盾。因为法院解决十分正规，那就要求你必须具备各种合乎法律的手续，要费时费力费钱财。

作出适当让步，是协调方法之一。有时，双方本来关系就很密切，或者对方在商业场上有地位，如对方是某种紧俏大类商品的大货主，或是本公司产品长期的购货单位，对于这种情况就该采取让步的策略，适当妥协，牺牲眼前利益以保持长远的利益，否则会因小失大。

又比如你承包了一家酒店，生意十分兴隆，房东觉得你一定赚了很多钱，产生嫉妒心，要求重新协议合同条款，增加每月租金。如某市李××向田某人租酒店经营，月租金1200元，头个月营业额高达60000元，店主眼红，提出合同协议时考虑不周，租金收得太低，要求重新协议租金，一般情况下可不予理会，若关系太僵会影响客源或房东可能捣乱等，则应该考虑采取什么措施来应付这种情况，如果房东提出要求合理、合情，可面谈条件，可作出适当让步，并好好合作，若房东提出要求太高，则可考虑打官司并另择他处营业。

2.调解和仲裁是解决经济合同纠纷的主要办法。从我国经济合同纠纷处理情况来看，多数都是由调解和仲裁解决的。

A.调解。所谓调解，就是通过第三方的努力来帮助合同当事人各方消除纠纷。它与仲裁明显的区别是：调解不能强制当事人接受解决办法，它只能通过建议、方案或利用其威信促使当事人接受某种解决办法。

要进行调解，就有调解人。调解人既可以一个组织身份出现，如企业的主管单位或上级单位、工商行政管理部门等，也可以是一个组织中的成员，如法院的工作人员、上级主管部门的负责人、企业的经理人员等。

调解人的调解办法是，通过倾听各方的意见，了解有关情况，收集有关资料，并进行客观分析，提出一个公正可行的解决方案。在一般的情况下，由于调解人站在中立的立场上，不带有偏见和感情色彩，提出对双方都有利的处理办法，往往能够为纠纷的双方所接受。当然，调解人的威望也是一个重要的方面，调解人的威望越高，越能取得双方的信任，则调解的效果越好。

需要指出的是，如果调解人以组织的形式出面，则调解的形式有所不同。由合同纠纷双方提出申请，由工商行政管理局出面进行调解叫行政调解。双方一旦达成协议，当事人都应当履行。如果纠纷当事人一方或双方向法院提出申请，要求法院依法裁决，在裁决之前，法院进行的调解属于司法调解。如果调解有效，达成协议，就具有法律约束力，双方应坚持履行。否则，法院可强制执行。

B.仲裁。调解失效，就可以进行仲裁。这是指发生纠纷的各方，自愿将有关争议交给仲裁部门，从而使仲裁部门做出具有一定约束力的裁决。仲裁具有法律强制性，它是通过强制各方执行仲裁决定来解决合同的纠纷的。

仲裁审理要求申请仲裁者要提供仲裁申请书，如谈判或合同双方当事人的名称、地址、法定代表人的姓名、职务、申请仲裁的事由和要求等。在涉外仲裁申请书中还要写明选定的仲裁员姓名或委托仲裁机构代为指定的内容。

仲裁庭进行仲裁审理有两种方式：一种是口头审理，由仲裁机关通知双方当事人，在规定开庭的日期出庭，以口头答辩的方式，接受仲裁庭的审理。另一种是书面审理，由仲裁庭根据双方当事人、专家提供的书面材料，对争议的案件进行审理，不要求双方当事人出庭作口头答辩。

仲裁程序的最后阶段是裁决，它是指仲裁庭对争议案件做出的决定。对于仲裁决定，涉外的是一次终局仲裁，所以仲裁机关做出的仲裁决定，立即发生法律效力，当事人应在规定期限自动履行裁决，双方都不得向法院或其他机关提出变更的要求。否则，法院将依法强制执行。国内合同纠纷的仲裁，当事人一方不服时，可于收到仲裁决定之日起15日内向法院起诉，否则裁决即生效。通过法律仲裁机构仲裁解决，是协调的好办法。一般来说，大单位在发生纠纷时都采用这种途径解决。

徐老师

第6章私营公司信息开发

“信息就是财富”是正在兴起的理念，身处信息时代的人们，谁也不能感受不到信息爆炸带来的巨变——我们得以视投八方，思载天地。充分掌握利用信息，是每一个成功者的必由之路。在这样一个信息为先的社会中，哪个私营公司能充分获娶利用信息，充分挖掘信息的内涵，哪个私营公司就有可能在激烈的市场竞争中扬起发展的大旗。

一、信息一来，八方生财

人活着就离不开资源，办企业更要考虑资源问题。在前工业化时代，资源主要是指自然资源，尤其是指原材料，那时的企业家在办厂的时候，考虑得最多的就是如何接近原料产地，以节约成本。时代是变化的，进入信息时代，信息取代一切成为最重要的资源。

因为要使企业在生产经营中作出正确的决策，首要条件就是要掌握决策赖以产生的依据，这就是信息。信息革命使人类进入了新纪元，大到国家小到个人，任何个体的发展都有赖于对一定信息的正确掌握，正如意大利贝加尔公司经理贝尔蒂先生所指出的：“信息是企业灵魂，是企业获得成功的关键”。在信息社会中，信息是企业不可缺少的资源，善于运用信息，企业的财富就会：“无穷如天地，不竭如江河”。

在现代社会中，信息就是企业经营的命脉和无形的财富。一条信息能救活一家工厂，一条信息使一个穷光蛋很快变成富翁。看似简单的信息，往往能给企业带来巨大的效益。国际信托投资公司是中国进入世界500强的为数不多的企业之一，当初，其领导人荣毅仁就是依据一条消息，用低价在南美买到一家破产企业的上千辆汽车，为国家节约了大量外汇。被称作“假发之父”的香港富豪刘文汉，就是靠餐桌上得到的一条信息发迹的。30年前的一天，他在美国一家饭馆吃饭时，和两个美国人聊天，得知通过戴假发可以经常改变自己的形象，已成为美国的一种时尚。他听后大受启发，吃完饭后即开始着手调查，发现假发确实有着很大的市常回到香港后，他立即创办了自己的假发工厂，所推出的产品很快就占领了美国市常由此看来，对经营者来说，真可谓是：“信息不通，六脉不合；信息一来，八方生财”。

法国许多大公司的“工作晚餐”就非常直观地给企业经营者演示了信息和金钱之间的关系。提起法国的这种“工作晚餐”来，很多中国人会很自然地将它和我们中国招待头头脑脑和关系户的所谓“工作餐”联系起来，其实两者可大不一样。中国的工作餐多半是起“联络感情”、“理顺关系”的作用，而法国公司的这种“工作晚餐”则完全是为了获取信息。这些法国公司通常是聘请经济学家、管理学家等社会名流当公司的兼职顾问，这些顾问们的工作就是定期或不定期地陪公司总裁共进“工作晚餐”。“天下没有白吃的午餐”，这些顾问们进餐的主要目的当然不在吃上，而在于贡献他们所掌握的智慧和信息上。几个人陪总裁边吃边聊，话题涉及政治、军事、国际国内时事、最新科技发明、市场动态、产品开发动向等……总之是海阔天空，无所不谈。当然，总裁还会就自己最关心的问题，向各位专家进行咨询或请教。

这样，“工作晚餐”后，专家和公司总裁各有收获，专家们除了酒足饭饱以外，还能从公司获得每月数千美元的顾问费，而总裁也在吃饭的同时，吃进了许多最新信息及从这些可贵的信息中获得启示，这将给他的公司带来不可估量的好处。

日本从自然资源的拥有量来说，是一个名副其实的资源小国，可他却能成为拥有强大实力的经济大国，一个重要的原因就在于，日本是一个极其注重搜集、了解和利用信息的国家。举个最简单的例子，头天晚上在巴黎举行的时装表演会上展出的最新时装，第二天就可以在远隔重洋的东京街头买到，以至于时装界的内行人士也弄不清楚到底是法国人偷了日本人的设计呢？还是日本人侵犯了法国人的专利呢？当然日本商人自己心里最清楚。

不过这比起发生在20多年前的一个日本公司“化信息为资源”的真实故事来说，就是小巫见大巫了。那是在70年代中期，一天，日本一家贸易公司在东京的总部收到了它驻莫斯科代表的一封电报，电报告之，苏联的几位对外贸易的高级官员已经启程，前往美国纽约。

一般人都认为这是一件非常平常的事，甚至有人认为这些驻莫斯科代表是在没事找事。但公司总部的领导人物却认为这是一条不同寻常的信息，这么多苏联高官前往美国，又行事诡密，肯定有什么大事要发生，公司若能提前弄清究竟是什么事，肯定能趋利避害，说不定还能大赚一笔。

出于这样的考虑，公司总部马上电令其驻纽约代表，密切注视这些前苏联要员在纽约的一切活动，随时向总公司报告。可是这些苏联人的行动极其神秘，一般的日本商人根本无法知道他们的行动，更不要说了解他们此行的目的了。公司驻纽约代表只能从公开的报道中知道，负责接待这些苏联人的美国官员中，有分管外贸和分管农业的，他们在纽约稍事停留就去了科罗拉多州，至于去那儿干什么就不得而知了。尽管了解不多，驻纽约代表还是把这些信息发回了东京总部。

总部的人却认为这一点信息就很有价值了。因为科罗拉多是美国的产粮区，那一年收成正好，美国分管外贸和农业的官员陪同苏联官员前往那里，显然与粮食有关。而苏联的农业一直不行，当年因气候原因，更是有很大缺口，那么这些苏联人去美国肯定是洽谈从美国买粮食的事宜的。

有了判断，总部立刻采取行动，密令其在世界各地的分支机构，同时购进大量粮食。在总部的关照下，收购行为进行得极为隐密，在各地的各分公司并不亲自出马，而是各自找了各种各样的代理人，以至到最后，该公司的这一巨大行动竟无人觉察，公司就开始等着收钱了。

果然，不久就传出消息，苏联和美国签署了从美国购进大批小麦的协议，一时间，世界粮食市场的粮价立刻暴涨。这家日本贸易公司趁机将先前屯积的粮食拿出来销售，一进一出之间，巨额利润流进了公司。而这一切利润都起源于一条信息的获得，以及对它的正确分析。

正因为如此，日本9大综合商社总部都设有情报中心。它们在国外设有690个办事处，遍及129个城市，形成了沟通全球的联络网。正是这张网，这些商社遇有急事只需花5分钟便能与世界各地接通联系。这些应该给正在发展中的中国企业以很大的启示。

二、迅速捕捉信息的几种方法

1.通过媒体发现信息。

不想发财的企业家，不是一个好的企业家。在信息社会，怎样才能发财。最基本的一条就是能了解信息。过去，人们认为信息是离实际工作很远的东西，而今天，有头脑的人们都已认识到，信息就是一笔重要的财富。

现代信息社会的重要特征是电脑、网络等高科技进入信息传播领域，但这并不是说，企业获取信息就必需用这些高科技手段。其实，现代社会中，信息是无处不在，无时不有的，关键是企业家要有很高的敏感度。很多优秀的企业家正是因为有这样的敏感度，始终保持对周遭事物的关注，也能通过传统的途径，了解信息，大发其财。

美国的亚默尔就是通过传统媒体，发现了一条后来令他大赚一笔的信息。那是1975年的春天，身为亚默尔肉食加工公司老板的亚默尔先生在报纸上一个不惹人注意的地方，看到了一条只有几十个字的短讯，报道说墨西哥开始发现瘟疫。

这个报道令亚默尔异常兴奋。有人讽刺说，在资本主义社会里，玻璃匠希望每个人家里的玻璃都被打破了，医生希望人人都得病，棺材店老板希望不停地死人。亚默尔既不是医生，又不是开棺材店的，为什么墨西哥发生瘟疫的消息会令他如此兴奋呢？原来，他从这条消息中看到了赚钱的机会。因为他想，墨西哥与美国相连，如果那里发生瘟疫，那么瘟疫肯定会从加利福尼亚或得克萨斯州传到美国境内，而这两个州又是美国最主要的肉食供应基地，一旦它们受瘟疫感染，那全国的肉类供应就会紧张，肉价马上就会涨上去。

亚默尔唯恐消息有误，立即派他的家庭医生赶到墨西哥去核实情况。几天后，医生发回电报，证实墨西哥确实发生了严重的瘟疫。接到电报后，亚默尔马上采取行动，动用了自己的全部资金，在加利福尼亚和得克萨斯两地收购牛肉和生猪，并及时运到美国东部。

待到亚默尔刚刚把这一切办妥，消息传来：瘟疫已蔓延到美国西部包括加州、得州在内的几个州，美国政府下令，严禁一切食品从这几个州运出——当然包括肉类。一时间，美国各州肉类告急，肉价立即攀椽直上。亚默尔开始将手中的肉食从容售出，这使他在短短的几个月里获取了900万美元的纯利。

亚默尔因为对信息掌握及时，分析到位，发了一笔瘟疫财，不可谓不是巧用信息，就势取利的高手。

2.密切注视社会上物质需求的变化。

委内瑞拉有个工程师叫图德拉，他想做石油生意。谁都知道，做石油生意是需要很大投资的，可他却没有大量资金，但他并不像一般人那样就此放弃，而是寻找机会，实现自己的宏图。

不久，他来到了阿根廷，得知那里牛肉生产过剩，而石油制品，尤其是丁烷十分紧缺。了解到这一信息之后，他就开始动脑筋了。中东的石油产量巨大，如果能把阿根廷的牛肉和中东的石油找个中介，搭个桥，使他们互取所需，那自己的生意不就做成了吗？经过精密筹划，他开始行动了。

他先找到一家阿根廷的贸易公司，提出自己愿意通过该公司在阿根廷购买2000万美元的牛肉，条件是对方必须从自己这里购进2000万美元的丁烷。这家贸易公司一看，能卖出这里过剩的东西，又能买到这里急需的商品，何乐而不为？双方很快签订了意向书。

接下来，图德拉马上赶到西班牙，找到一家造船厂，提出要在那里订一艘价值2000万美元的超大型油轮，条件是他们要向自己购买2000万美元的阿根廷牛肉。牛肉是西班牙人的主要食品，而阿根廷又是世界闻名的牛肉产地，质优价廉，这些牛肉在西班牙根本就不愁卖不出好价。而那家造船厂在全球造船业不景气的情况下，正愁没人订船，他们稍一盘算，就马上答应了图拉德的条件，签订了意向书。

最后，图拉德来到中东找到一家大的石油公司的负责人，一见面就提出：“我要在贵公司购买2000万美元的丁烷。”2000万美元的生意在哪儿都不是小数目，见这样的大宗生意上门，石油公司的负责人自是喜出望外。但图拉德接着说：“不过，我有一个条件，那就是你们必须答应包租我在西班牙订造的油轮来运这批货。”

大家都知道，中东是世界最大的石油产地，石油的价格当然较之别地便宜，但难以找到交通运输工具将这些黑色金子运出这里，所以一旦运出，石油的价钱自然就上去了。既然难就难在运输上，那么图拉德提出用自己的船运货当然算不得苛该条件，何况又是这样一笔大生意，石油公司当然是满口答应。这样，图拉德怀里又有了第三份合同。

在图拉德的周旋下，三个意向书最终变成了行动，阿根廷、西班牙和中东的产油国各自得到了自己想要的东西，同时又卖出了自己想售出的产品。而图拉德则在辗转之间，以石油运输费抵了大笔油轮的造价，在三笔交易完成之后，这艘油轮就归他所有了，这不就成了他的丰厚利润了吗？最关键的是，有了这艘油轮之后，他就可以开始实现他做石油生意的梦想了。

这件事情看起来有些像是天方夜谭，但图拉德鼓鼓的钱袋，则分明告诉想发财的人，不怕没有资本，不怕没有关系网，就怕你没信息，没头脑。一旦你捕捉到恰当的信息，又有灵活的头脑，谁说你不能做无本生意，不能发大财？

3.细心观察社会进步带来的生活趋势的变化。

“疾如风，徐如林，侵掠如火，不动如山，动如雷震”是行军打仗的理想境界。商场如战场，在激烈的商战中如果也能做到这样的境界，即行动迅速时像疾风那样猛烈，舒缓时像树枝那样徐徐摆动；进攻时如雄雄烈火，不动时如山岳屹立，动作起来则如万钧雷霆，势不可挡，又何愁不能在商战中处于不败之地？

谁都想做到这一步，但问题是，倒底什么时候该动，什么时候不动呢？这就需要调查分析社会生活的变化，并迅速从中捕捉到商机了。

现在餐巾纸已经成为中国人日常生活中不可缺少的生活必需品了，但三十多年前，在人们的生活水平普遍还不高时，即使在日本，使用用过即扔的纸餐巾无疑是一种奢侈的消费。当然社会是在进步的，一旦人们的生活达到一定水平，那么使用纸餐巾就不仅不是奢侈，反而是一种必须。社会的进步和企业的发展往往是相连的，日本有一家小企业就是因为恰到好处地把握住了这种社会变化的脉搏，而为企业迎来了发展的春天。

这个小企业是只有几十名工人的田中造纸厂。这个厂的经理田中治助是一个非常注意市场变化的经营者，厂子初创之时，他就在当时造纸行业竞争异常激烈的情况下，针对印刷业发展的需要，开发生产了“美浓型纸”，赢得了用户的赞许和大批订单。

60年代后期，日本社会开始进入了经济“起飞”时期，一切都处于剧变之中——包括人们的生活方式。在每个人都为日新月异的变化而惊喜时，田中治助想到的却是这种变化会给自己的企业带来什么。他是个造纸的商人，切入点当然还是在自己的老行当上。他想，经济发展了，人民的生活水平提高了，那么过去仅供少数高收入者使用的纸餐巾必然成为一种大众化的用品，可是当时市场上的纸餐巾却很少。

既然认准了社会发展会带来纸餐巾的普及，田中治助就迅速地行动起来。他果断地用4000万日元从德国引进了两台最新式的生产纸餐巾的机器，开始抓紧时间生产这种还未流行的生活用品。

就在他开足马力，生产出大量纸餐巾的时候，日本大阪于1968年到1969年承办了万国博览会，各大饭店、餐厅都大量需要纸餐巾。再加上日本人民的生活水平已经提高了，他们受这股风潮的影响，也都开始把纸餐巾作为生活的一部分。一时间，日本的纸餐巾供不应求。

此时，田中治助及时推出了自己的“艺术纸餐巾”，由于他先人一步，他的产品很快就占领了大部份的市场，畅销日本全国。不要小看了这一不起眼的纸餐巾，现在田中造纸厂已发展成为田中造纸工业股份有限公司，该公司的主要产品印刷用品和高级纸餐巾在日本市场的占有率分别为80%和50%，年营业额达13亿日元。

田中造纸厂能成为日本的“纸餐巾大王”，不是因为别的，正是因为它有一个善于掌握社会生活变化的当家人。

4.审慎关注时局变化对经济的影响。

中国有个“手帕大王”，他的成功就在于能关注时局，因势而动，他就是本世纪30年代上海的著名实业家姚思伟。

姚思伟是靠办丝绸厂起家的，因他的用心打点，也赚了一些钱。但30年代的中国还是一个半殖民地国家，军阀也好，国民党政府也好，都无法抵御外国的经济侵略，洋货遍销中国，严重损坏了中国的民族产业。丝绸品因是传统的“大商品”，洋人也很快杀入这一领域，且因它采用比中国先进得多的技术，质优价廉，很快倾销中国。在这样的背景下，姚思伟的丝绸厂举步维艰。

是继续和洋货硬拼下去，还是趁厂子没有倒闭先行转产，姚思伟面临选择。在仔细考察市场之后，他决定转产造手帕。俗话说：“大鸡不吃细米”。姚思伟的做法令很多员工不理解，但他明白，如果硬和洋人拼下去，厂子是会亏空的，手帕虽是小生意，但人人要用，是大有前途的。于是，在向工人做了详细解释后，他开始向手帕业进军，建立“环球手帕厂”。

经过分析，他发现市场上的手帕都是些色彩单调的条格手帕。于是他充分发挥自己拥有提花丝织机的优势，用这些丝织机生产出各种赏心悦目的花卉和动物手帕。天上人间，河流山川，跃然帕上，无不栩栩如生，令人爱不释手。这样的手帕一问世，就立刻引来大批顾客，一时间占领了上海市常

成功的同时，危机相伴而来。原来，同行们一见姚思伟的提花手帕供不应求，马上竞相模仿。姚思伟早就料到这点，在提花手帕快成铺天盖地之势时，他知道市场对这种手帕的需求已趋于饱和，于是不再做这种手帕了。

通过调查，他发现，当时市场上许多绸缎面料和人们的衣服上大都带有“寿”字，领悟到带有中国传统喜庆色彩的东西正当其时。立刻生产印有“福、禄、寿、喜”字样的各式手帕，并分别采用长形、圆形和方形等各种字体，以适应不同穿着人的喜好。针对当时中国处于社会转型之时，西方人重视过生日的风气在中国盛行的情况，他还设计生产出十二生肖与“福、禄、寿、喜”的字样搭配的各式手帕，很快就成为朋友间理想的生日礼品。当竞争者看到市场上的这些新花式的手帕时，想追赶也来不及了。

此时的姚思伟又触类旁通，根据妇女们喜欢用暖水袋暖手，又总是用毛巾或围巾包裹暖水袋的情况，生产出专门用来包暖水袋的花色手帕。这种手帕因其美观大方、简单方便，一上市就又成了供不应求的抢手货。由于姚思伟总能根据市场变化，及时推陈出新，他的“环球手帕厂”终日门庭若市，经久不衰，而姚思伟本人也成为名震一时的“手帕大王”。

每个企业面对的市场都是反复无常的。古希腊著名的哲学家赫拉克利特曾把生命比做河流，指出人的一生永远无法两次踏入同一条河流——因为河水是在不断流动的。同样的道理，市场也是一条不断流动着的河流，在千变万化、令人目眩的市场中，企业的销售当然无一定之规，运用之妙全在于掌握各种各样的变化，应机而动。在这方面，中小企业因其“船小好掉头”的特点，尤要发挥自己灵活的优势，掌握变化，掌握商机，同时掌握自己的命运——机遇在等待着你们。

“车到山前必有路，有路必有丰田车”，以此话自诩的丰田汽车公司，在关注时局、分析利用信息方面也堪称一绝。

他们关注的信息十分广泛，并常以商人独有的眼光，对政治事件作出独特的判断，并将其为己所用。70年代初期，他们非常关注中东这个热点地区，他们花了大量人力、物力，对中东各方冲突作了详尽考察。最后，他们通过对搜集的信息进行分析和研究，认定在70年代中期，这一地区必将因各种矛盾的激化而爆发战争。一旦战争爆发，美国肯定还是一如既往地站在以色烈一边，而这势必激怒中东的阿拉伯国家，他们肯定会把石油当作武器，对美国实行石油禁运。石油武器的使用则必然会引起美国国内石油短缺、燃料价格暴涨、美国政府实行燃料限额供应等一系列连锁反应。

丰田公司确信连锁反应的最终结果是影响汽车业发展的方向：低能耗的汽车将在市场上一领风骚。根据这一判断，公司的决策者决定将开发研制新型低耗车作为公司发展的战略方向，并立刻着手实施。

果然，1973年中东战争又一次爆发，其后的事态发展果如丰田公司判断的那样，欧佩克组织开始以石油为武器，对西方实行石油禁运，以美国为首的西方国家油价开始暴涨。这样，美国大的汽车制造商们开始慌神了，因为他们造出的价格昂贵，而耗油量又很大的汽车开始无人问津。丰田公司的人乐弯了腰，他们研制出的价格便宜、耗油量低的汽车大受欢迎，很快占据了美国市场，日本车开始了对美国车的优势地位的挑战。

5.利用间谍获取信息。

“知己知彼，百战不殆”，现代商战，瞬息万变，企业要想立于不败之地，尤其要做到“知己知彼”。怎样才能做到知彼呢？中国古代的军事家孙武早有明示：“故明君贤将，能以上智为间者，必成大功”，也就是说，他主张用间谍。

更令人叫绝的是，他不仅点明了谍报工作的重要性，还具体指明了五种用间谍的方式。那就是使用因间、内间、反间、死间和生间。所谓因间，是指诱使敌国乡里的普通人做间谍；而内间，当然是指收买敌方的人当间谍；反间显然是说收买和利用敌方的间谍，为己所用。生间是指完成任务后，能够生还的间谍，死间则是指由我方间谍传递情报，使敌人信以为真，诱敌上当，但敌人事后将因受欺骗而处死我方的间谍。在孙武看来，如果能把这五种间谍都灵活运用起来，那就会使敌人感到高深莫测，而己方的胜算也就大大增加。

在国际上，经济间谍的活动是无所不在的，有数据显示，经济间谍约占世界全部间谍总数的70～80%。日本可以说是世界上最重视搜集经济情报的国家，日本的很多公司在国外都有十几甚至几十个分支机构，它们的一个很重要的任务就是在世界各地搜集经济情报。当然各国对于经济间谍这种不受欢迎的人都是严加防范的，这样在刺探与防范之间就是不似战场胜似战场的激烈斗争。

早在第二次世界大战刚结束时，日、美之间就曾爆发过一次旷日持久的经济情报战。那时，日本人为使本国经济发展能走一点捷径，不惜花费巨额资金和大量的人力、物力，通过各种渠道搜集获取美国的经济情报，其触角涉及美国经济生活的方方面面，令美国人防不胜防。

1948年，美国麻省理工学院受美国空军的委托，开始进行一项秘密研究。这是美国军方为加快飞机叶片的加工速度，试图制造数控机床而进行的一项研究。毫无疑问，研制工作的保密措施是非常严密的。

但在1952年，当研制工作即将胜利完成时，消息还是被泄露出去了，并很快被“耳尖”的日本人知道了。当时日本机床制造的技术远落后于美国，为弄清数控机床的奥秘，日本人开始动用一切手段，展开间谍活动。

终于他们买通了麻省理工学院的一个参预研究的学生，通过这条“内线”弄到了一本数控机床的说明书，由此掌握了全部技术细节，甚至还发现了美国设计中的缺陷。

有了这些情报作为基础，日本人开始了自己研制数控机床的工作。不仅很快造出了数控机床，还制成了一台电子计算机，用4部数控装置控制7台数控机床。而这一切，只用了6个月的时间，比起他们的美国师傅们不仅在时间上快了许多，而且真正做到了“青出于蓝而胜于蓝”。至此，日本机床工业跨入了一个新的阶段。

其实不仅美国人在经济情报方面曾吃过日本的大亏，疏于防范的中国人更是吃亏不少。比如说景泰蓝、宣纸本是中国传统的工艺品，其制作过程向来是“秘不外传”的。可是在一名日籍华侨参观完一家景泰蓝制造厂，并用随身携带的摄影机录下“参观”的全过程后，不久，国际市场上就出现了日本制造的同类产品，同中国竞争。同样，制造宣纸的全部技术，包括原料样品，也是被前来参观的日本商人在友好的气氛中搞走的。这些都给中国的企业家以深刻的教训，没有保护经济情报的意识是要吃大亏的。

正因为这样，发达国家对于经济情报都是严加保密的。但纵使如此，“道高一尺，魔高一丈”，很多时候还是防不胜防。

1973年，苏联人开始在世界上放出风声，说是要打算建造一个世界上最大的喷气式客机制造厂，初步决定挑选一家美国飞机制造公司来完成这一任务，若美国公司的条件不合适，就同英国或德国的公司做这笔价值3亿美元的大生意。

听到这个消息后，美国的各大飞机制造商都跃跃欲试，尤其是波音飞机公司、洛克希德飞机公司和麦克唐纳—道格拉斯飞机公司这三大巨头，都想抢到这笔大生意。

为获得订单，三家公司开始背着美国政府，私下同前苏联方面接触，竞相满足前苏联的各项条件。为了抢到生意，波音公司首先答应苏联人的要求：同意让20名前苏联专家到公司参观，考察公司是否具有承担这个大订单的条件。

不久，苏联人来了，在波音公司的热情招待下，他们不仅仔细参观了飞机装配线，而且还到负责研究工作的实验室认真考察。走的时候带走了上万张照片和大量资料，最后还带走了波音公司制造巨型客机的详细计划。

送走苏联人后，波音公司认为凭自己的雄厚实力和对苏联人的热情款待，不久就应该可以拿到合同的签字书了。可是，一等没有音信，二等还是没有音信，等到最后，他们突然发现苏联人造出了伊柳辛式巨型喷气飞机，而这恰恰是用的波音公司的技术资料。

这一棒子可以说是打得美国人晕头晕脑，他们大为不解。因为尽管苏联人在参观时得到了一些关于外形的方面的资料，但波音公司还是防了一手，他们没有向苏联人透露最关键的关于制造飞机合金材料的秘密。那苏联制造出的这种宽机身的合金又是怎样生产出来的呢？

苦思冥想，波音公司的技术人员突然想起，来考察的苏联专家穿的鞋好像有些异样。秘密就在这里。原来，苏联专家穿的不是普通的鞋，而是一种专为这次行动而造的“间谍鞋”，这种鞋的鞋底能吸住从飞机零件上切削下来的金属屑末。他们把这些金属屑带回去一化验，就很容易地得到了制造合金的秘密。

这一招真是防不胜防，波音公司不仅是空欢喜一场，而且还凭空多了一个强大的竞争对手，真是苦不堪言。从波音公司和美国政府的愁容，日本商人和前苏联“专家”的窃笑中，大家不难得到启示，现代商战信息为先，要想信息为先，大可间谍为先——当然，既然想到用间，就要想到反间，只有这样，才能保持自己的有利地位。

6.从生活琐事中发现致富信息。

“一叶陨而知秋至”，从一片树叶的下坠，人们就可以感知季节的变化了。同样的道理，生活中很多看似不起眼的小事，往往蕴藏着巨大的商机。在现代信息社会里，信息确实重要，但这并不是说，你必须用高科技、用商业间谍、成天在报纸中扎推，才能获取你所需的信息。生活中到处充满信息，很多高明的企业家，就是从观察生活中的小变化，见微知著，从而大发其财的。

美国有位叫米尔曼的女士，她在生活中常常被一件小事烦心，那就是她的长统丝袜老是和她做对。因为它老是往下掉，尤其是在公共场合或在公司上班时，袜子掉下来令她非常尴尬。她想这种困扰，其他妇女肯定也会有，而且人数不会少。“那我为什么不做这方面的生意呢？”

不久，她就开了一家袜子店，专门卖那些不易滑落的袜子。这家店铺不大，但生意却出奇地好。由于在她的店里，每位顾客平均可在一分半钟内完成交易，而且这里售出的袜子确实是使很多妇女摆脱了丝袜滑落带来的窘境，所以越来越多的人来她的店里买这“不起眼的小东西”。米尔曼成功了，现在她已开了120多家分店，分布在美、英、法三国，她自己30出头的年龄，就成为百万富婆。

而另一对美国年轻人，也是从极小的生活琐事中发现了财富。这是一对年轻的夫妇，他们刚刚有了一个小孩。在给小孩喂奶时，他们发现，市场上卖的奶瓶都太大了，8个月以下的婴儿都无法自己抱住奶瓶喝奶，这往往令小家伙烦躁不安。

有一天，小宝宝的外祖父——一个工厂烧焊产品的检查员，来到他们家，在听到他们的抱怨后，顺口说，最好在奶瓶两边焊上瓶柄，这样小孩就能双手抓着吃奶了。这句不经意的话，却使这对年轻夫妇灵光闪动，他们有主意了。

不久，他们设法将圆柱形的奶瓶改制成圆圈拉长后中间空心的奶瓶，投放市常由于这一改进使得小孩能自己抓住奶瓶吃奶了，一经推出就大受欢迎，在60天内卖出了5万个奶瓶。他们开业的第一年就收入150万美元。

善于从“无关的小事”发现有用的信息，不仅能帮你赚钱，同样也能帮你避祸。在1983年左右，世界许多地方的梅雨季节比往常要长10天左右。气候的反常，当然会在农业、捕捞业、交通运输业等相关行业引起注意，但一般人都不会把气候的反常和工业制造发生变化联系在一起。

日本丸红商社的小林乔却不这样认为。那一年，日本也受全球气候反常的影响，梅雨持续时间长，身为丸红商社马口铁课课长的小林乔对这一变化的反应显得特别敏感，他在安排当年的马口铁生产时，大幅度削减产量，把人力、物力都安排到别的地方去。这家商社的马口铁一向是供不应求的，当年也不例外，马口铁虽然还没有全部造出来，但全年的生产合同已经排满。大家都认为小林乔有毛病，放着钱不赚。

面对大家的不理解，小林乔做了详尽的解释；“各位都知道，今年的梅雨季节很长，这势必会使今年的夏天不那么热。天气不热了，人们对清凉饮料的需求就会减少，而作为饮料容器的马口铁的销量也会相应下降。如果现在还是按计划进行生产的话，必然会造成产品积压。至于说起那些已经签订的合同，到时候，对方只要付一部分违约金就可以取消的，最后，还是我们企业自己吃亏。”

很多人都觉得小林乔虽然说得有些玄忽，但听上去也有一定道理。后来的事实证明，当年受气候影响，马口铁的使用量果然大大下降，一些原本和丸红商社签订了购货合同的单位，也纷纷撤销了订货。多亏了小林乔的敏感，企业才避免了一场重大损失。

当然，见微知著不仅是“单干户”、小企业的特权，大企业甚至于政府都可借此成事，不过那个手笔就要大得多。

1982年初，墨西哥爱尔·基琼火山喷发，由于大量的火山灰喷向空中，造成多云现象并引起全球性气候变化。这一点立刻引起美国政府的注意。他们意识到这将会给农业生产带来重大影响，因而立刻决定，把粮食作为战略物资，禁止向粮食进口大国前苏联出售，同时在全国缩减三分之一的耕地面积。

起先苏联人并未对此有太大反应，因为他们还能从阿根廷等国买到自己所需要的粮食。但是火山喷发给气候带来的影响是一个长时间的事情，到了1984年，由于气候变化的影响，各国农业纷纷欠收，有粮食出口能力的就只剩下美国了。苏联人只得向美国求援，这次美国政府批准向前苏联售粮了，但此时他的粮价已涨了1倍。

面对近似勒索的高粮价，苏联人也只得接受。为此，他们不得不到国际市场上大量抛售储备的黄金，引起了国际黄金价格的下跌，而美元对黄金的比价却上涨了。美国政府由于见微知著，获得了多方面的利益，而前苏联由于没有注意到这一点，就显得被动了。

在商战的过程中，成功者必须有不放过任何一件小事，“见微知著”的能力，这样你才能有预见性的眼光，而只有拥有这种前瞻性的预测，企业才会有准确的投资和准确的策略，才会有丰厚的利润和经营的成功。

三、利用顾客和用户开发信息的几种方法

1.乐于被顾客牵着鼻子走。

特立独行是每一个“有性格”的人追求的目标，“被人牵着鼻子走”，对他们来说真是莫大的侮辱。成功人士当然都忌讳受人摆布，但是很多优秀的企业却非常乐意被顾客或者说是用户“牵着鼻子走”。

为什么会这样呢？因为现代社会组织的生存与发展离不开信息，在激烈竞争的环境里，企业要保持自己的优势，作出正确的决策，就要掌握大量的信息。而企业的产品只有卖给了顾客，才能实现其最终的价值，企业才能最终实现利润。因为来自消费者的信息是十分宝贵的。企业如果时刻关注顾客对产品提供的信息，就能直接把握住社会需要的脉搏，就能保证自己的产品畅销无阻。

美国经济学家福尔曼曾调查分析了39件化工新发明和33件科学仪器新产品，他发现对两个工业部门而言，最重要的成功因素是相同的，那就是：“成功的企业比较了解顾客的需求”。调查表明，在7种失败的化工新产品中，有3种是没有征询使用单位意见就自行生产出来的。在科学仪器新产品中，失败的有16种，其中有7种是没有征询特殊的使用者的意见，有4种是研制者忽视了使用者的反映或误解了他们的要求而生产出来的，其余的则是由于没有实地考察使用者的技术造成的。数据非常能够说明问题：“成功的企业比失败的企业重视市场，他们随着市场的要求，加以改良、创新产品，邀请使用者共同参与新产品的开发。”而这一点恰恰是企业成功的必要因素。

戴过隐形眼镜的人都知道，漂亮很重要，可是安全、舒服更重要。美国的阿勒根公司就非常了解顾客的这一心理。这是一家年利润达2亿美元的企业，在它的收入中一半以上是来自对眼科病的治疗，特别是为戴隐形眼镜的人生产眼药膏。他们是怎样想起在这方面有所作为的，并做得如此之好的呢？这当中常识和医学资料当然是起了作用的，但更重要的，他们非常重视与病人的广泛接触，了解他们使用本企业产品的情况，摸清产品的疗效，优点与不足。正是在这样的基础上，该企业建立了这条既满足病人需要又盈利的药品生产线。

与阿勒根公司相似，日本有家小企业也是因为善于倾听顾客的意见，而出奇制胜。这是位于日本名古屋的蝶印塑料制造厂。创业之初，只是一个厂长和十几个工人，在塑料容器制造行业里惨淡经营。不久，厂长发现，随着日本人生活欧化倾向的加剧，面包逐渐成为人们日常生活中不可缺少的食品，与之相适应，制造装黄油的塑料盒一下成为塑料行业中的大热门。

怎样才能从这个众人都爱的大热门行业中脱颖而出呢？蝶印塑料制造厂采用了一个看似麻烦的途径，这个厂从厂长到工人多次走家串户，询问普通家庭主妇的意见。最后将意见和反馈综合起来发现，主妇们普遍认为，一般的黄油盒用起来倒是方便，但是没有放刀子的地方。如果刀子放在盒里的黄油上，下次再用时，刀上就会粘粘糊糊的，很不方便。主妇们的共同呼声是：要是有个能放刀子的黄油盒就好了。

在了解了主妇们的抱怨和愿望后，蝶印塑料制造厂马上生产出一种可以装切黄油专用刀的黄油盒，并且把以前的金属刀，换成了更适宜切黄油的塑料刀。产品一投放市场，人们马上感觉到了这种产品的优越性，购买的人越来越多——尤其是家庭主妇们。以至出现了每月售出10万个黄油盒还供不应求的局面。蝶印从此一举成名。

“顾客就是上帝”我们每天都能听到，可是很少有人真正做到。阿勒根公司和蝶印塑料制造厂，把这句中国人常喊的口号化作了实际的行动，将顾客的要求直接融于产品的生产，这样就变企业“要卖出我的产品”，为顾客“要买企业的产品”，有了这样的位置转换，企业自然财源滚滚。

2.与顾客建立信息交流系统。

企业倾听顾客的意见，是因为这样更容易让顾客乐于掏钱购买企业的产品。那么怎样才能时刻了解顾客的需求呢？美国最大的化妆品厂普罗克特公司想出了“免费顾客电话”的高招。

美国的电话网十分庞大，触角遍及每个家庭，甚至遍及家庭的每个角落——客厅、卧室、卫生间、厨房，人们打起电话来非常方便。考虑到这一点，普罗克特公司决定用美国电信的这一优势，来了解顾客的反馈和要求。他们在产品的包装上标明该公司及各分厂的800个电话号码，欢迎顾客随时就产品质量及使用情况向厂方反映。厂方设有专人负责接待，保证及时答复，处理满意，更为重要的是，所有的电话都由公司付账。

这一招果然灵验，仅1979年，公司就收到20万个用户电话。通过电话，公司不仅了解了顾客的需求，而且常常能对顾客提出的意见作出妥善的解决。这样公司从顾客的电话中，不断受到启发，改进产品质量，根据顾客的要求开发新的产品。而且顾客的建议一经采纳，立即发给丰厚的奖金，他们的生意也越做越火，所获的利润比起他们花的电话费和奖金，不知是多少倍。

有人可能要说，现在是21世纪了，比起20世纪七八十年代的顾客来，现在的顾客要刁钻得多，他们才懒得打什么电话呢。这话听起来有一定道理，但又不尽然，因为尽管随着生活节奏的加快，一个公司在一年内收到20万个用户电话已是不可能的了，但在任何时候，作为消费者，还是希望自己的意见得到重视，自己的要求能得到满足的。因此，现在的企业要想赢得市场还是得随时注意顾客的要求，只不过可以变化一下了解顾客意见的渠道。

比如可以像中国人都很熟悉的亨氏集团那样，用“母亲座谈会”、“健康宝宝交流会”等形式，创造厂方和消费者见面的机会，了解消费者的要求，再有针对性地开发新产品。当然，还可用互联网来展开调查。

此外，日本的“老板无主意”商店，也很具启发性。所谓“老板无主意”，就是让顾客替商店出主意，告诉老板应该经营什么项目，或者是向老板提供市场信息，老板则对出主意的顾客给予奖励。这种做法实际上就使企业与顾客的信息交流系统始终保持畅通。

IBM公司的创始人沃森曾经说过，经营中“所有的问题只是一个问题，我们有没有充分地注意和关心我们的顾客”。只有你心中时刻装着顾客，能及时了解顾客的需求，并作出相应反应，你的企业才能踏上成功之路。

四、信息是个宝，还需用得巧

通过前面的论述，大家应该已经形成了这样的概念：“信息是个宝”。但是信息的真正效益是它的使用价值，如果你手中掌握了很多信息，却不能利用它们最大限度地为企业创造经济效益，那信息就是无用的。所以说：“信息是个宝，还需用得巧”。

70年代末，欧洲人创造了“魔方”。不久，很多香港商人就从报纸上看到了这条最新的信息，他们马上想起来，这种新奇的东西在东方也一定会大受欢迎，那么仿制“魔方”肯定是条不错的生财之道。于是人们纷纷行动起来，派人去欧洲考察，了解“魔方”的生产情况，学习“魔方”的生产技术。

在大家都忙着要赶学做“魔方”这趟车的时候，民生化学有限公司的老板却从这股风潮中看到了更好的生财之道。他想，既然大家都想做“魔方”，那么为生产“魔方”创造条件不也是机遇吗？于是，他立刻让他定居欧洲的哥哥，在欧洲搜集生产“魔方”的技术资料，再给他电传回香港。收到资料后，他立即大量复制备用，同时在各大广播电台大做广告：“你想生产魔方吗？民生化学有限公司将为你提供全套技术资料。”

一时间，上百家塑料厂登门抢购技术资料，一度不景气的民生化学有限公司，一夜之间转衰为兴，大赚了一笔。

渡边正雄是日本的一个小商人，每月辛苦所得仅够勉强维持一家人的生活。为改变这种状况，他立志在房地产方面有所作为。为实现这一目标，他先是到一家大的房地产公司，主动提出不要薪水，使公司接受了他这个既无房地产经验，又无相关社会关系的人当了业务员。在这里，由于他的努力，掌握了大量的业务知识，积累了很多经验，关键是结识了很多人。于是，他辞去了工作，开始自己的创业历程。

通过找亲朋好友借钱，向银行借钱等途径，他终于有了自己的房地产公司——大都房地产公司。这时，有人来向渡边推销土地，这是一块有几百万平方米的高原，价格非常便宜，算起来，每平方米只售60日元——在寸土寸金的日本，这简直是不可想象的低价。

可是这么便宜的地却是大家都不想买的。渡边在以前那家房地产公司打工时，那公司就知道有这么块地，却不愿买，因为那家公司的董事长认为，这块地实在太偏僻了，又没有电、没有自来水，甚至于没有直接通到那里的道路。对于这样一个人迹罕至的地方，尽管价格便宜，但仍是赔本买卖，所以不同意购买。其他很多房地产公司都知道关于这块地的信息，但基于同样的理由，大家也都不愿购买。

渡边的看法却与这些人不太一样。他认为，这块地现在看起来确实不值钱，但它却有着不可估量的发展前景。因为，正是在那块荒芜的高原上，曾建有日本天皇的别墅，既然天皇都看中了这块地，普通老百姓会不理它吗？他要让时间来作出证明。

基于这样的信念，就在大家都对这块“荒地”不感兴趣时，他不仅动用了自己的全部家当，而且采取了分期贴息付款的方式，买下了它。他明白，正是因为大家都对这块地不感兴趣，自己才有机会实现自己的梦想。

没过两年，随着日本经济的高速发展，很多日本人在有了余钱之后，开始厌倦嘈杂、污染的城市生活，向往清新的乡村生活，对乡村别墅的需求应运而生。渡边正等着这股风的到来，他把那几百万平方米的土地很好地规划了一下，然后，把其中的80%分作道路、建筑用地、农艺园、公园等，分别向不同的用户推销。这时，人们都已注意到郊区化的潮流，渡边并没有费太大功夫，就把这些功能分划很好的地卖了出去，这使他不仅还了贷款，而且有了赢余。

这样，渡边开始在剩下的20%的土地上好好下功夫，既然各种公共设施已经开始有发展商兴建，他就把剩下的这些地全部建成别墅。三年后，在别的发展商和渡边的共同建设下，那块原本荒凉的高原地，成了一片设施齐全的现代化别墅区。再加上渡边以强大的广告攻势向人们宣传，这些别墅与天皇的别墅相邻，使得它们的身价更高了，购买的人们蜂涌而至，渡边由此赚了几百亿日元，他的大都房地产公司成了日本著名的大企业。

渡边的梦想终于实现了，他之所以成功就在于他对大家都知道的信息，作出了不同寻常的分析和利用。

以上事例都反复告诉我们，对于一个企业来讲，不应该满足于仅对信息的占有，还要利用这些信息监测社会环境的变化，分析并预报这些变化，判断这些变化对企业发展的影响，为企业的战略决策提供据有前瞻性的客观依据。日本的企业家认为，本企业的公共关系的从业人员，必须做到两点：第一，他们必须成为社会变化的预测器；第二，他们必须形成效果，使企业适应这种趋势。这对于我国的企业家应大有启示。真正做到了巧用信息，企业才能把握无限商机。

记住：商机诚然无限，只有巧用信息才能把握。

徐老师

第7章私营公司竞争谋略

现在中国社会之活跃，之开放是二十几年前的中国人难以想象的，这种开放与活跃为越来越多的中国人创造了机会，以前那种什么事都想“靠国家，靠集体”的人是越来越少了。相反，一有机会就下海，在竞争的大潮中搏击的人是越来越多了。

对于办公司的人来说，唯其参预的人越来越多，竞争也就越来越大了。而且改革开放也已20年了，熟悉游戏规则的人也越来越多了。在这样一个强手如林的竞争环境里，如何不至被竞争的大潮卷走呢?唯一的办法就是迎潮而上，靠勇气、靠魅力，当然也靠比对手更强的实力、更高的技巧，赢得竞争。这是一个“物竞天择，适者生存”的社会，生存是有法则有技巧的，了解这些法则和技巧才能成为适应竞争的强者。

一、做好竞争准备

1.弄清谁是竞争对手。

竞争，这是每家企业在考虑确定经营范围之时，或公司开张营业之前必须充分思考的问题，要全面考虑开业后，公司将会遇到哪种竞争是直接的，或是间接的。倘若对此问题尚未酝酿成熟，宁可暂缓开业，甚至于不开业。

直接竞争指经营同类或类似产品的行业之间的竞争。

间接竞争指经营种类不同但用途相同的产品的企业之间的竞争。

例如，倘若两家商店都在销售同一类型的食品搅拌器，他们之间的竞争就是直接的竞争；他们与其他销售别种类型(用于食品加工)家用电器商品的商店之间的竞争，则是间接的竞争。顾客的购买力总是有限的，他们花钱买了某种商品之后，在一段时间内除有特别的需要，否则是不会再买该商品的。

有关竞争的具体问题是：

此种商品在市场竞争中是否激烈?是否存在着控制当地商场的主要竞争的对手?

主要竞争对手一方占有哪方面的优势?存在哪些可以被利用的弱点?

自己组织产品销售遇到哪些困难?能否降价竞销?自己能否改进对顾客的服务?

此外，任何一家公司都还得面临这样的挑战：

利润平均化；

市场迅速变革；

出现新的产品；

顾客越来越聪明和富有经验；

经营经验过时。等等。

市场竞争并不仅仅是同行竞争，商战更多时候没有具体竞争对手。所以，当你高喊反击竞争对手时，不妨先问一问自己：竞争对手究竟是谁?

2.如何巧妙对待竞争。

①要知己知彼，认真分析对手。

在某些行业里，如果竞争对手只有两家或寥寥几家，需要着重研究的问题有：谁能控制市场，或大多大程度上可以控制市场?竞争对手的实力是否雄厚?地位是否稳固?有何优势和弊端?本公司可能获取的贸易份额是多少，或者，至少享有多大的贸易份额才能维持营业?等等。

如果当地市场某种行业的生意并非由某家大户独占，而是像零售市场那样由相当多的大小商户共同分享的话，详细了解各家竞争对手的营业地点，则显得十分重要了。因为透过“营业地点”，可以一般地推断他们的顾客来源和主要销售商品的种类。

有关竞争对手的问题哪些需要作深入研究和分析，通常根据企业营销业务的具体情况而定。有时候，甚至某些看起来是枝节的事情，譬如说竞争商家的负责人的脾气和嗜好等，可能也是需要着重研究的问题。类似这些技术的问题，经常有可能是构成衡量利弊、判断竞争对手的优势与弱点的重要因素之一。

②要比较竞争的商品。

常言道：“不怕不识货，最怕货比货。”对比问题的研究和分析则要求设身处地地站在顾客的立场上将自己所要销售的商品与别的竞争商家现行销售的同类商品作一番比较，找出销售成功或销售失败的原因或差距所在。

为此，通常要想一想，并确切回答下列问题：同是一种商品(或服务项目)，那么为什么会买我的而不买他的?或者，为什么会买他的不买我的?如此等等。“货比货”是顾客经常用以选购商品的方法之一。公司大都采用优惠价与其他同行竞争。某些消费品亦有与此类似的情况：顾客由于平日耳闻目睹大量宣传广告，很多商品的牌号和商标得以广泛传播和深入人心，顾客会对牌号和商标进行直接比较并推断其质量或性能的优劣程度，而后才择优选购。当然也有好些商品(或服务项目)，顾客是不可能用规范化的质量标准进行直接比较的，只能根据各自的偏爱或信赖而决定向谁购买，例如，家具、服装、室内装修服务，就属这类商品或营业项目。

为此，在分析有关销售商品(或服务项目)的竞争情况时，无论经营什么项目，要想做成生意，“吸引顾客和取信于顾客”这一关是必须要过好的。

当然，如果发现有某些竞争对手无暇顾及或鞭长莫及的空缺品种，并由此也可成就某项大业的话，更应毫不犹豫地充分利用此种机会，并力求合理加以垄断。

二、竞争取胜的资本

1.给产品起个好名字。

一个人如果有个好名字，不仅读起来朗朗上口，且想起来或气势不凡，或意味深远，能使初次见面的人有不同凡响的深刻印象，同样的道理，一种产品在诞生之后，还必得有个好名称，好牌子，只有当商品有一个有特色、易读、易记的名字，它才容易被消费者接受。

拿中国百姓熟悉的可口可乐来说，它最初被人译为“口渴口蜡”，结果因为谁也不愿意“口渴时喝蜡”，而无人问津，销售业绩惨淡。结果，在精通中西文化的专家（据说是林语堂）的帮助下，换了“可口可乐”的新名，才由于喝它既可口，又能使人快乐，而大受中国人的欢迎。

有的企业主认为，自己只需造好的产品，要想扩大产品影响，让广告公司去做好了。其实不然，广告公司的设计人员固然经过广告设计方面的专业训练，但对于产品的性能，特定适用人群等，他们就远没有企业自身人员了解得清楚，所以通常情况下，给产品起名的事还是最好由企业自己来做。

有个事例就是例证。

美国有一种著名饮料“Apple

Sidra”，在台湾地区设立大西洋饮料公司及工厂负责产销。1966年，这种饮料在试销一阵后，便计划运用广告以促进市场发展。当该公司主持人和国际工商传播公司商议广告中该商品在台湾的译名问题时，双方之间发生了激烈的争论。广告主提出，用“美国苹果西打汽水”这一名称。因为“西打”(Sidra)这个名词在当时的饮料界，对消费者来说，是非常陌生的，加上“汽水”的两字，可以便于消费者了解，这是一种有苹果味道的汽水，而且容易产生印象，加以台湾人信美国货，所以要加“美国”二字。而公司主持人却不愿用这个名字，因为在研制产品时，他们就已对市场作了调查，发觉在国际各大都市里，汽水已逐渐被人们视为一种低档饮料，其地位已被各种可乐或果汁所代替。“Applesidra”“是一种新型果汁饮料，所以它决不能和汽水混同，否则这种新产品将无法在市场中创出新路。”更何况“美国苹果西打汽水”这个名字实在太长，听起来费事，读起来拗口。广告人士因坚信自己的“专业知识”，而与公司主持人争执不下，最终因实在拗不过公司主持人，只好用了公司的建议，叫这种饮料为“苹果西打”。后来的事实证明，这一品牌很快被台湾民众接受。这不俗的名字，正符合该商品不含色素的高品质，成为中、高收入家庭的首选饮料。

由此看来，公司主持人之所以不同意广告人的译名，确实是因为公司作为产品的制造者和最终利润的享有者，深知一个商品的名称是否妥当，是否完善，对销售前景很有影响。尤其是在现在这个讲品牌的社会里，有个响当当的名字更为重要。

不仅是商品需要一个好的名字，作为企业来说——尤其对那些有鸿鹄之志的企业来说，给企业取个好的名字更重要。中国人熟悉的“索尼（Sony）”是个名字，也是世界驰名品牌。它既是公司的名字，也是公司的标志，还是公司产品的品牌。多少年来，这个朗朗上口的名字为索尼公司赢得了极高的知名度和赞誉度。但它的诞生，确实费了索尼公司创始人盛田昭夫的一番苦心。

该公司原名叫东京电讯工业株式会社，创建之初仅有20名职工，资金500美金，公司虽小，但公司创始人却下定决心，一定要使自己的产品参与国际市常为此，盛田昭夫开始了出国考察。在认真学习大公司的管理经验时，他发觉自己公司的名字“东京电讯工业株式会社”，听起来就知是一个地方性的企业，这和自己力创国际企业的梦想离得太远。

他进一步想到，如果自己的产品果真打入国际市场，那这个名字就更不合适了，因为它读起来太拗口，不适宜印在产品上，若是翻译成英文，就更是累赘。这时他意识到要使自己的企业成为国际企业，必须有一个响当当的、适宜世界的名字。

于是，盛田昭夫下定决心要给公司易名，他想，这个名字最好既能作公司的名称，又能当产品的品牌，这样就可以不必为公众熟悉两个名字而付双重广告费，更能为公司创显赫声名。为找到这个合适的名字，盛田昭夫和他的助手们真可谓煞费苦心。因为既是产品牌号，同时又是公司标志的名字一定不能太长，最多不超过四五个字母。为了便于打入世界市场，这个名字要在世界各国都能辨认，而且在任何语言中发音相似，以避免产生歧义。翻了好几本辞典，最后发现一个拉丁词sonus意思是“声音”。当时日本语中借用英语中的俚语和绰号已不足为齐，机灵的年轻人和聪明的小孩被叫作“索尼南海”（Sonny—boys）。Sonny和他们发现的那个拉丁词Sonus发音相近，又充满声韵，生机勃勃，他们很高兴找到这个词，而且自认为自己就是一群聪明的（Sonny—boys）。但不幸的是，在日语的发音中，Sonny会被读成“Sohnee”，是“丢钱”的意思，自然对推销不利。后来，他们把中间的字母去掉，创造出一个没有任何意思的新词Sony,用它来代表公司。

盛田昭夫最终决定用Sony代替公司原有的名字，并将它作为自己产品的品牌，此举一出，受到很多同行的嘲笑，说他“生意不好怪名字”，认为他这种做法纯属多事。但盛田昭夫不为所动，他加紧研制新产品，推向国际市常

结果，当然是他成功了，随着袖珍收音机到随身听等一系列高品质电子产品的成功推出，索尼公司产品开始行销世界。这时人们才不得不佩服盛田昭夫当年改名的成功。Sony,在任何国家的语言中都被念作“索尼”，没有歧义，不会引起误解，这短短4个字构成的名字易读，易记。再加以它是由拉丁字母构成的，学习拉丁语和英文的人都能很快记住它，而很多使用拉丁字母的国家都会把它视为自己的语言，而很快接受它，进而接受这一品牌的产品。与Sony公司起响当当的名字、傲首走天下相反的是美国东方航空公司却因长期受公司名称的困扰而影响发展。

以“在所有自由世界的航空业中第二大航运公司”为口号的“东方航空公司”，在多次对公众所作的调查中，都被排列在联合航空公司（United

Airlines），美国航空公司（AmericanAirlines）、德尔他航空公司（Delta

Airlines）之后，位居第四位。这并非因为“东方航空公司”在实力、服务等方面有所逊色，而主要吃亏在它的名称。因为它不像“联合航空”、“美国航空”那样具有一个全国性的名称。而“东方”只是一个区域性的名称。

对于大多数不了解的公众来讲，“东方航空”所引起的联想只是一家以纽约、波士顿、费城、华盛顿、迈阿密等东部城市为主要起降点的地区性航空公司，人们很自然地把它降低了一个层次，将其同一些较小的地方性航空公司相提并论，而把它排除在“美航”、“联航”等大公司之外。

因为这个缘故，尽管“东航”每年要花7000万美元来做广告，却总难改变人们认为“东航”档次不高的印象。由此可见，取名慎重对一个企业来说非常重要，因为这涉及品牌定位，定位低了，以后想再提升，可就真“事倍功半”了。

俗话说“人要衣妆，佛要金妆”。好的产品名称、企业名字，恰如一块金字招牌，在当今社会，只有那些既有质量又有金字招牌的企业才吃得开。这个世界再也不是讲谦虚，讲含蓄，讲韬晦的时候了，要想成功，快亮出你的好招牌，在品牌的天空中自由飞舞吧。

2.创建坚强品牌。

刚刚讲到好名称对于产品和企业来说都至为重要，但还须补充的是，名字并不等于品牌，显然，事情并不是让别人知道本公司的名字就拥有了品牌这么简单。举个最简单的例子，为节约时间，你经常去你家附近的一个发廊打理头发，而且附近的很多居民都知道它的名字“一剪美”，那你能说这“一剪美”是个品牌吗？当然不能，充其量它只是个可以让顾客想起的名字而已。

那什么是品牌呢？品牌是一种艺术，是一种能将产品与消费者的认可迅速连接的神奇东西；是一种财富；是一种能引起消费者情感共鸣、激发消费者购买欲望的无形资产。

举个例子，以前中国消费者想起运动鞋，就仅仅是运动鞋：一双合脚、便宜、多用途的球鞋。消费者通常做的最大选择就是买贵一点的，还是便宜一点的。现在就不一样了，你说要买运动鞋，朋友们就会问你：“那买什么牌子呢？Addidas，还是Nike、Puma、锐步还是纽巴伦(New

Balance)？”为什么会有这样的不同？因为随着社会的发展，企业的增多，新产品的不断诞生，人们可以挑选的余地比过去大大增多了，这时，他们就需要一些醒目的东西——如品牌作为消费导引。品牌也就成了企业的一种财富，它甚至可以明码标价，如“可口可乐”，这个品牌就值630亿美元。

那怎么创品牌呢？首先要在产品上下功夫。而现在的产品早已不是“一种有使用价值的待售商品”的简单的概念。而成为了一个复杂的概念。所以为创品牌，在开发某一产品时，产品设计者需要从三个层次加以考虑。第一层次是核心产品，它回答“购买者真正要买的是什么”这一问题。每一个产品实质上是为解决问题而提供的一种手段。例如，露华浓公司的查尔斯·雷弗森早就意识到：“在工厂里，我们生产化妆品；在商店里，我们出售希望。”妇女在购买唇膏时并非只是为了买到涂嘴唇的颜色，而是为了使自己显得更年轻，更漂亮。

产品设计者考虑好核心产品后，接下来就要考虑第二层次，即有形产品。有形产品包括五个要素：质量水平、特色、式样、品牌及包装。最后，产品设计者还必须考虑第三层次，即产品的附加利益，即附加产品。附加产品通常包括安装、送货、信贷、担保、售后服务等等。如果企业不仅能提供一种有形的产品，如像IBM那样提供计算机，同时还擅长提供附加产品，如IBM在售出产品后为顾客所提供的软件程序、编程服务、快速修理、担保的功能。那么你出售的就不只是一件光秃秃的商品，而是整个系统。顾客在提起这产品时，想到的也就是企业所提供的“整体概念”，这就大大加重了产品的分量，顾客也更容易对提供这种产品的企业产生信赖感，而消费者的依赖对任何一家企业来说都是非常宝贵的财富。

这是创品牌的第一步，但不是全部。在铸造过硬的“整体产品”后，当然需要用广告这个助推器来推动产品和企业，使之更易进入消费者的视野、心扉，直至牢牢占领那里。

比如说Nike，尽管该公司很早就致力于不断创新更有个性、更舒适、更安全、更符专业性的各种运动鞋，但直到公司在80年代后选中了乔丹以“飞人一号”、“飞人二号”系列运动鞋的Nike公司，才惊喜地发现，“Nike”产品成为世界各地的人们——尤其是年轻人追逐的潮流，换句话说，Nike已成为世界性品牌，引来追随者趋之若骛。到这时Nike——这位胜利女神灿烂的笑容才在世界各地绽放。

还有一个经典的例子是Pampers（帮宝适），该产品60年代推出，他们把产品对顾客的新好处（让婴儿得到更舒适的尿片）与明确传达其价值的广告联系起来。这种联系为宝洁公司在以后的20年里创造了巨大的品牌价值。如今，光说洗发水一项，宝洁公司就占有中国的半壁江山。

当然，单是做广告并不能建立品牌。例如美国公司Foxy

Letture为建立一个莴苣品牌而大做广告。不幸该公司的莴苣与食品店里卖的无名莴苣没有太大区别，做广告既没有吸引更大的市场份额，又没有得到价格好处，只有偃旗息鼓。

所以，在有了过硬的“整体产品”后，品牌才有基础，而要建立品牌，企业还要用广告体现本产品的独特性，使自己的产品与市场上的其他产品区别开来；并且将广告和营销中对品牌的描述与其真正放送的东西联系起来。只有当顾客意识到你的产品独特无二，且又能将产品的名称或服务的名字，与可以从中获得的有形的好处联系起来，那么这个名称或名字才能成为品牌。

当然，要打造坚强品牌，公司还必须不断向前发展，不断向消费者展现雄厚实力，增强其信任感。在这一点上确实是“逆水行舟，不进则退”从这一意义上来说，“品牌不能管理，只能培育”。

综上所述，想实行品牌策略的企业，必须用产品，服务、宣传等手段在企业和消费者之间建立有形和无形的联系，这样，品牌就会在消费者购买的关键时刻，扮演重要角色。

美国运通是世界服务行业中最受人推崇的品牌，而它起初只是个从事快递服务的小公司。后来他们发明了旅行支票，一种供旅行者使用的现金替代物。现在他们可以提供金融服务和与旅行相关的多项服务。在世界上130个国家设立了1700个办事处，雇员多达7万人。

谈到创建品牌，该公司的负责人曾说：“我们不只是局限在通过广告和交流树立形象，而是在我们做的每一件事和如何做中，体现品牌管理的标准。在客户期望的服务和我们实际提供的服务之间创造一种平衡，美国运通品牌结构是：核心客户、成功的商家和旅行者需求、卓越的服务、尊重和承认、全球通用、安全的网络、主要产品赊账卡、和品牌承诺、上乘的服务（特殊的待遇）、承认和尊重

（特殊的人群）、全球通用、安全可靠。”

正是因为运通公司能够提供这样的产品:上乘的服务、尊重服务对象、全球漫游，应急安全网及赊账卡、旅行支票等，而所有这些产品都实现了品牌承诺：上乘的服务、承认和尊重、全球通用和安全可靠。将核心客户、他们的需求和期望与公司提供的主要产品结合起来。所以提起运通公司，人们就会联想到信心、安全感、可靠、

声誉和优质服务。

正因为我们看到可口可乐，就会将其看作美国文化的象征，想起保时捷就认为它能保证强壮的男士的驾车体验，而有人提起迪斯尼时，就能将它与快乐相连，我们便更知品牌的美丽。正是这一系列的联系表明：品牌是有价值的，因为它能持续发送一种可靠进行某项工作的产品和服务，可以唤起消费者的信赖或其他情感享受，从而最终影响消费者的购买。

现在的中国，品牌意识已越来越深地占据了普通人的心，人们肯花更多的钱买海尔、耐克等，就充分说明了这一点。品牌是一种资产，一种财富，若你的企业还无此资产，那么就请加快脚步锻造品牌吧，锻造得越早、越结实，才在竞争中越有光明的前途。

三、活用竞争的几种手法

1.确定自己的主导营销方法。

商业竞争的手法是多种多样的。一般常见的有：减价、更新产品、改进服务、改变销售渠道、广告宣传等等。

私营公司采用什么样的竞争手法，经常受到销售产品(或服务项目)的性质所制约。

例如推销汽车大都采用形形色色的优惠价格手法进行竞争。除此之外，一般还可以向顾客多做些宣传工作，以求吸引顾客买货。总括来说，在分析竞争手法时，应该首先联系销售产品(或服务项目)的性质以及行业特点，决定营销的方法。

无论何时，认真研究竞争对手现时采用的营销方法总是很有必要的，也很容易，但要进一步确切了解其营销方法的成效如何，倒是较为困难的。不过，求得一般了解，看其是“大有成效”、“有所成效”还是“全无成效”也并非全无办法。

其中办法之一，就是逐一研究他们使用各种营销措施的历史情况。看其中某种营销法是否长期使用，或经常重复使用。按常理来说，如果某种方法被长期重复使用的话，其效果定是甚佳，至少亦是尚佳。如果长期以来只是断断续续地用过一两次便不见再用了，那就可以断定这种方法是无成效的。不过搜集这方面的资料是相当困难的，通常只能向那些过去是竞争对手的顾客，但现时已成为自己的客户们查询。此外，还可以委托亲戚朋友特意进行现场观察，并进行判断竞争对手现时使用的营销方法究竟好在哪里?差在哪里?优势和弱点分别表现在哪里?等等。

当然，话也应该说回来，了解竞争对手现时做什么或怎么做，无疑是重要的，但生意竞争的成败要全部取决于“我现时在做些什么”。因此，一旦确切了解竞争对手现时做什么或怎么做之后，接着需要解决的问题，就是决定你自己“必须做些什么”才能赢得顾客，为企业开创和扩展销路。

2.为自己物色一个竞争对手。

许多公司老板都怕别人和自己竞争，其实，只有在竞争中公司才能有活力，才能发展。树立一个竞争对手，对于鼓舞员工士气，让员工产生忧患意识，知道正有人在抢自己的饭碗因此而将更加勤奋地工作是很有帮助的。

最初，日本热水瓶行业由“泰佳”牌热水瓶独霸天下。有一家生产“象”牌热水瓶的公司，规模很小，在市场上没有什么影响，直到一个名叫市川重幸的年轻人接手了公司后，情况开始发生变化。市川要求员工以独占热水瓶业的“泰佳”公司为对手，为此他提出了许多措施，总的目的是要员工相信“象”牌热水瓶可以打败“泰佳”。他甚至要求员工到外地出差时，如果在旅馆或餐饮店遇到服务员拿着“泰佳”牌热水瓶时，员工应离开那儿，到别的地方去吃饭、住宿。

起初，职工们根本不相信“象”牌热水瓶能和“泰佳”竞争，对市川有些过分的要求更是无法理解。但渐渐地，市川的要和“泰佳”竞争的意识深入到了每个员工的内心里，全公司逐渐形成了一致的“战胜泰佳”的思想。

“象”牌热水瓶销售量开始上升，甚至侵入到“泰佳”的地盘。他们气势咄咄逼人，“泰佳”则反应迟缓，等到发现情况不妙时，“象”牌热水瓶的销售量已经和“泰佳”相差无几了。

此后“泰佳”公司换了领导，新任董事长菊池义一上任，就视“象”牌为主要竞争对手，他不断告诉员工：“只有战胜‘象’牌，我们才能生存。”于是全厂齐心协心，在产品外观、质量和广告宣传等方面都进行了调整，开始收复失地，向“象”牌发动反击。

两家公司展开了激烈的竞争，谁也不甘落后。这样，在日本上百家经营热水瓶的企业中，只有这两家公司销售额不断上升。当有人问及两家公司管理者为什么公司效益这样好时，他们都回答是因为和对方进行了竞争。为你确立一个对手，就等于为你订了一个目标，它可以防止你轻懈怠慢，督促你不断进龋

3.掌握情报，战胜对手。

要想获得竞争的胜利，第一个应遵循的法则就是加强了解，掌握情报。中国有“知己知彼，百战不殆”的老话，现在有“信息爆炸”的新语，不论是新语还是老话，都告诉我们信息的重要。

在古代，在通讯极不方便的情况下，有眼光的战略家都已指出，既了解自己又了解敌人，打一百个仗都不会输；不了解敌人但了解自己，会有一半获胜的机会；不了解自己又不了解敌人，就会每战必败。商场如战场，战场的作战法则也适合于商场的激烈竞争。

尤其是，我们已处于信息社会，信息的交流与传递已成为我们这个社会的典型特征，谁不了解最新的信息，谁就会滞后于时代的需求。在一个供大于求的社会中，谁滞后于时代，谁就会被时代抛弃。现在如果还有人在那里“闭门造车”，他会赔得车、人全无——外加一屁股债。

反之，掌握了准确的独有的情报，就会获取巨大的独享的利润。英国的金融家奈森就曾享受过这样的高额利润。

在英军正和拿破仑军队进行滑铁卢决战时，尽管人们都很关心战事的进行状况，但只有奈森一个人(作为私人)雇人传递最新战报。尽管当时没有电报，没有电话，他还是通过专门雇用的“飞毛腿信使”和海上的“消息快船”，最先得知拿破仑惨败滑铁卢的消息。他不动声色地来到股票交易大厅，利用人们对拿破仑的迷信，装作得知英国失败的样子，抛售公债，从而引起抛售狂潮。很快公债价格跌到最底点，奈森突然转为大量收购，令时人不解。结果，不几天，所有的人都知道英国赢了，公债价格一路飙升，奈森也就在短短几天内使自己的财产翻了十几倍。

所以说“了解”情报是经商的必要条件。那么又应该怎样去进行了解呢?若有可能当然是信息量越大越好，因为哪怕是一些现在看似无用的信息，将来在某个时候，都会以或明或暗的方式，给你以帮助或启迪。但在精力有限的情况下，了解对手的情报和了解经营的外部环境自然是首要的。

就了解对手来讲，需要了解谁是自己的对手，了解对手的经营规模，了解对手下一步的经营方向，了解对手的优势，了解他的短处……总之对对手的情报了解得越多，对自己就越是有利。从了解外部环境而言，就得知道市场需要什么，需求量有多大；市场缺少什么，缺口又有多大；哪些东西是市场即将淘汰的，哪些又是急需的……只有这样，才能正确判明经营方向，掌握生产的主动权。

这里需要指出的是，公司的对手是来自多方面的，广义的对手不仅仅是指同行竞争，还包括劳动力市场的变化情况，国家有关法律法规的变化与发展，国家投资方向和投资政策的变化，顾客消费习惯的转移与变化等等。这些看似与己无关的东西，其实无一不与公司的前途命运息息相关。公司只有掌握尽可能详尽的情报，才有可能使自己长时间地处于不败之地。

获取情报的方式各种各样，在商海中摸爬滚打的人是各有各的高招。从了解对手而言，有观察分析法，设计用间法等。而要了解外部环境，除了直接观察、发放调查问卷等方式以外，还可用投石问路、打草惊蛇等办法。这些方法的共同目的都只有一个：用掌握的情报制定出战胜对手的方法。下面就只说一说设计用间法和调查分析法。

设计用间法：

这是战场厮杀和商海拼搏都常用到的方法。国家之间互相驱逐不受欢迎的经济间谋已是大家熟知的了，而且是可以理解的了。但公司之间互派商业间谍却是大多数人不太了解，同时也不太赞成的。其实，公司在竞争中，如果能用计获取对手的情报，对自己是大为有利的，而且绝不需要有什么心理障碍，你不用，别人也会用，关键是看谁用得巧。

日本人是精于此道的高手。在日本人心目中，“情报就是生命，情报就是金钱”，而日本的迅速崛起，在很大程度上就是得益于经济、科技情报的源源不断。

他们获取情报的方式，有的是窃取，有的是通过研究分析。以计算机生产为例，60年代末，70年代初，这个行业都还是为国际商用公司所垄断的，该公司的IBM电子计算机占有商用电子计算机市场75%的份额。这一点为日本人所眼红，所不容。可是IBM之所以称雄，是因为他们生产的电子计算机，无论是硬件还是软件，都是最适用于商务的。以日本人当时的技术实力，一时半会之间，是无法超过国际商用公司的，他们甚至连达到对手的水平都很难。

在这种情况下，靠正常途径，日本人决无可能在短期内打破IBM的垄断，也就不能在电子计算机市场中分一羹粥了。可眼睁睁地看着国际商用公司独享这丰厚的利润，又是日本人不能容忍的。

他们想自己研制太慢，仿制吧，技术达不到，也很难。怎么办，那就干脆“偷”吧。于是他们派出最精悍的队伍，组成情报搜集小组，以期“获得”有关情报。结果这个小组使出了种种手段，最终窃取了国际商用公司有关电脑生产的27本指导手册。没过多久，日本人就打破了国际商用公司在商用电脑方面的垄断地位，他们依靠窃取的情报战胜了对手，不管这样做道德与否，很多公司还是乐此不疲，因为这些情报一般都迅速地转化成为利润，而追求利润是每个企业家的天职。

观察分析法：

当然，获取有关对手的情报并不是都要用商业间谍这种极端方式的，高明的竞争者常常可以通过自己的头脑，综合分析从正常途径获得的信息，最后得出准确的结论，作出正确的反应。

60年代初期，我国成功地开发出了大庆油田，为防止国际敌人对油田的破坏，我国政府只是宣布发现了油田，但对于油田的具体位置、生产规模等都作为绝密情报，严加保密。可日本制造石油生产工具的公司，还是得知了有关油田的相对位置和规模。

他们是从公开发行的《人民日报》上合法地了解信息，然后再综合分析得出情报的。《人民日报》上刊登了一幅工人站在油罐旁的相片，相片没有注明地点，更没有注明油田产量等具体数据，只是用这么一张普通的相片，来宣传我国摆脱贫油国的事实。

相片上的工人是站在油罐旁的铁梯上的，日本人就从工人身高与油罐高度的比例，算出了油罐的大小，从而进一步估算产量；他们又从工人身着厚厚的棉衣，戴大厚棉帽，推出油田的位置大体在东北或华北。

从这些分析中，他们得出结论，中国肯定大量需要防寒的油田工作服，以及在较冷地区采油的相关工具。结果，通过这样的分析，日本及时而且基本上是独家地向中国提供了这些物资，并且大赚了一笔。

并不是每一个公司都要用特别手段去获得情报的，但手头没有些情报是绝对不行的。

4.抢占先机获胜。

人总是在不断地和时间赛跑，和同伴赛跑，跑在前面的人，才会赢得竞争。在商业竞争中更是跑在前面的人才能赢得利润，以至于“时间就是金钱”，“浪费时间就是谋才害命”的话都被人说滥了。但是，知道说不等于明白做，说这样的话只需要上下嘴皮动一动，真正做到事事领先，却是要敏锐的判断力，坚强的毅力，以及最重要的——果敢的行动能力。

不知道大家记不记得美国电影《巴顿将军》中的这样一幕：巴顿将军率领大军疾行向前，可是当他们来到一座小桥时，却发现有一辆驴车，拉了一车东西，横在桥中间不走了。它这一不走不打紧，整个大军都无法正常通过了。士兵们急了，推的推，拉的拉，可倔驴就是不挪窝。这时候，巴顿将军走过来了，了解情况后，只说了一句，“推它下去。”在巴顿的指挥下，士兵们向车主付足了钱，然后，把驴连车一起推下了桥。大军顺利通过了桥，获得了战争的主动权，最后赢得了那场战役。

巴顿的这一举动应该可以给很多开公司的人以启示。在强手如云的激烈竞争中，机会都是稍纵即逝的，只有先抓住它的人，才能把握成功。稍有经验的人都知道这样一个常识，在水的流量不变的情况下，流得快的水势能量大，因此在洪峰来临时，常常能见到咆哮的水，裹挟着平时看来不可能挪动的巨石飞速向前。竞争，在很大程度上是速度的较量。

香港厂商抢占美国电话机市场的胜利就充分说明了这一点。在1982年以前，美国是禁止私人购买电话机的。美国的法律规定，所有的电话机用户，都只能向美国电话公司租用电话机，所有私人购买电话机的行为都是违法行为。可是电讯业发展到1982年，这样的规定已不能满足人们的需求，更不适应电讯业的进一步发展。于是，美国政府取消了电报公司的专利权，允许私人购买电话机。

这一法律政策的转变，使得美国一下有了8000万个家庭及公司机构成了有可能购买电话机的主顾。在世界各地的厂商中，香港厂家是最先得知这一政策变化，并首先采取行动的。他们在一得知美国电讯行业的新政策后，马上就采取行动将原来生产收音机、电子表的工厂迅速转向，全部改为生产电话机。再将生产出的电话机迅速运往美国市常结果其它国家和地区的厂家动作都没有他们快，他们很快以迅雷不及掩耳之势占领了美国的电话机市常先行一步的回报是丰厚的，他们摘到了美国电话机市场这个大桃子，口袋鼓鼓。

与之相反，失去先机，将失去很多。中国的家电行业和纺织行业就曾有过这方面的惨痛代价。

那次丧失先机的地方是在墨西哥。前几年，墨西哥开放家电市场和纺织市场，宣布外国家用电器产品进入，不需要申请许可证，平均关税降低到20%。同时，纺织品进口也取消配额，并且也降低了关税。

这对于中国的家电行业和纺织行业真是一个绝对的好消息和绝佳的发展机会。可惜的是，当时中国的企业大多没有很好的抢先意识，了解这一信息就比美国、韩国等国家的商人晚了一步，而了解之后，计划经济又使他们习惯于等待，等待的结果就是失掉市场，失去竞争。在墨西哥纺织品取消配额的第4天，韩国和美国的纺织品商人就到墨西哥谈生意了。

有人说，美国离墨西哥近，当然是近水楼台先得月了。我们姑且接受这种说法，那对于和我们离墨西哥一样远的韩国在这次竞争中大大获利又怎样解释呢?唯一的解释是不需要解释，别人抢在前面行动起来，当然就抢在中国商人到来之前就把赚的钱放进了腰包。这里说的似乎都是一些离普通商人很远的大生意，看起来，与开个小公司、做点小生意无关。我们暂且不说人要有大志向之类的话，就拿做小生意来说，其实做小生意更需要抢先一步。你没有强大的实力，没有雄厚的资金，如果再没有先行一步的意识，那么请问，你究竟何以为胜?

举一个大家都很熟悉的例子，榨汁机在中国的命运就很能说明问题。现在满街都可以看见榨汁机，在大城市，在旅游景点，你都可以毫不费力地发现榨汁机，并且很方便地买上一杯，解渴生凉。如果有人对你说，买一杯新鲜果汁要排很长时间的队，一个卖果汁的人一年可收入10万元人民币，你肯定会说：“别逗了，要是那样的话，那满街都是10万富翁，再说了我也没瞧见谁在排队买果汁，有那工夫，喝点什么不行。”

这话放在现在当然是对的，可是放在10年前就不对了。那时，中国人还不知道榨汁机是何物，一到夏天，旅游景点常见的风景是人们在喝完自己军用水壶里的水后，各人手捧一块西瓜，大啃特啃。一天，北戴河一个卖西瓜的小贩发现大家如果有水，宁愿喝水，也不买西瓜。

他开始琢磨这是为什么。不久他就明白了，大家是觉得边走边吃西瓜不太雅观，而且不太方便，如果把西瓜加工一下，把它弄成和喝冰水一样方便和舒服，买的人肯定会多。

说干就干，当天晚上他就自制了一个简易的榨西瓜汁机，在一个大的透明的塑料容器内，在中间放一个用来榨汁的铁篦子。第二天，他把这个机子搬到街上去，当街榨西瓜汁，结果大受欢迎，西瓜很快就卖完了。但自制的机子使起来不太方便，他想国外肯定有类似的机器，于是，托人给他买回了一台冰镇榨汁机。

当他把这台机器搬到北戴河的旅游点时，出现了游人排起长队买果汁的壮观场面，而且一段时期里，成为北戴河一景。再后来，越来越多的人买回了榨汁机，当街摆卖。而这时，第一个用榨汁机的人，已经把那台中国第一的榨汁机卖了，转到别的领域做更大的生意了，此时他已拥有了几十万元的资产，而不久前他还是个当街叫卖的小贩。

写到这里，想起弗兰西斯·培根的一段名言：“机会在把前额的头发给你捉而你不捉以后，就要把秃头给你捉了，或者至少他先把瓶子的把儿给你拿，如果你不拿，它就要把瓶子滚圆的身子给你，而那是很难捉的。在开端是善用机会，再没有比这种智慧更大的了。”

确实，行军打仗讲究的是“制敌先机”，闯荡江湖讲究的是先抢码头，做生意就一定要有比别人更快的动作才行，因为商战不仅是力量的角逐，智慧的角逐，更是速度的角逐。有速度，才有优势。

5.迟半步跟随再超越策略。

这一竞争方法与上面说的正好相反。它并不是靠自己的创新，抢先占领市场的竞争方式。与先行进攻不同，这是一种跟随策略。因为任何一种新产品，都不可能在一开始就完美无瑕，它必然有这样或那样的缺陷有待改进。采劝迟半步”策略的企业，就是不投资抢先研究新产品，抢占市场，而是等市场上出现新产品后，再马上派人仿造或改进，达到迅速超越对方的目的。

迟半步的好处是显而易见的，首先它省去了开发新产品所需的庞大开销，而且不必担风险，不存在花了大量的人力、财力弄出一个新东西，待到投放市场时，才发现这一发明由于这样或那样的原因，并不对市场的味口，以至于损失惨重。

其次，它更有针对性，更能做到有的放矢。当别的公司新产品出台之后，它可以做充分的市场调查，了解顾客对产品的反映，对产品倒底满意于否，满意程度如何，对产品还有哪些期待等。

这样一来，迟半步的公司就能不冒任何风险地超越对手。能轻轻松松地做到“青出于蓝而胜于蓝”，从而实现在竞争中超越对手的目的。

日本是一个善于学习的民族，在公元6世纪前后，他们仰慕当时世界上最强大的国家——中国，所以下定决心向中国学习，从文字到生活习惯无一不学，边学边改，到今天，我们仍然能够看到这次学习改造对日本人生活的影响。19世纪末，中国落伍了，西方资本主义国家代表了当时世界的最高水平，于是日本又有了明治维新的全盘西化。结果他们成为亚洲最早摆脱殖民枷锁，进而称霸世界的国家。确实，日本人常常能够在学习对手的过程中，实现所学知识的为我所用，完成对对手的超越。

我们知道，现在，日本在高科技产业方面是处于世界领先的位置的，可他们并没有多少世界称道的一流科学家。从理论研究的状况而言，德国、英国等国家都是远远领先于日本的，可在高科技产业领域，他们远不是日本的对手。这一方面固然得怪英、德两国在科技转化为产业方面做得不够，另一方面也是因为日本人特别善于学习。

尽管日本没有超一流的科学家，但他们愿意花大价钱把这些大科学家的发明买过来，再加以改造，加进市场调查的因素，将这些改造过的、性能卓越的产品推向市场，获取比发明者所得的更大的利润。

“先引进，后先进，不发明”是日本很多公司和企业的主要战略思想。他们经常是比对手晚半步，推出比对手产品更完美的类似产品。松下公司就是一个这样的典型。

松下公司有将近30个拥有最先进设备的研究室，可它却很少发明新产品。那这些有最新技术的研究室不开发新产品，又去干什么了呢?原来他们是有专门任务的，那就是寻找市场上最新的同类产品，拿过来加以认真分析，研究竞争对手的产品有哪些优点，还有哪些不足。琢磨顾客对这些产品还会有什么更多的需求，然后迅速集中力量，攻克这些不足，和完善那些刚想到的新需求。

该公司的“乐声”和PVC两个品牌录相机的成功抢占市场，靠的就是这样的一个运作过程。那时日本的市面上突然出现了录相机这种新电器，这是索尼公司的最新发明，它一露面就成为市场的宠儿。一时间，索尼公司的“贝塔马克斯”录相机垄断了市常

作为索尼的老对手，松下公司的人并不着急，他们买来录相机进行研究，发现它由于是新产品，技术还未完全成熟，最大的弱点就是录放时间不够长，顾客需要录制4～6小时的录像设备，可“贝塔马克斯”只能录2小时。

在了解到这一弱点以后，他们马上组织本公司最强的研究班子，在“贝塔马克斯”的基础上，研究设计出一种放映时间更长，同时机身体积更小的录相系统。这一系统的性能比索尼的“贝塔马克斯”录相机更为稳定——因为它的技术工艺更加成熟，同时它的价格又比“贝塔马克斯”便宜15～20%，毫无疑问，松下的产品将更受消费者的欢迎。结果松下的“乐声”和PVC两个品牌录相机压倒了“贝塔马克斯”，占领了日本录相机市场的2/3。松下依靠迟半步赢得了这场录相机之战的胜利。

在另外一场丰田与日产的竞争中，获胜的丰田成功的密诀也是迟半步，后发制人。那是在1我是神经病年的时候，日产公司推出了汽车大众化的战役。他们设计出一种叫“桑尼”的大众化汽车，价格较一般的汽车便宜，而功能却更适合于普通大众的需求。

“桑尼”研制成功后，日产又不惜花大价钱，投入大量的人力、财力，在日本国内广做宣传，大力促销。一时间，大家都知道了日产推出了大众化汽车“桑尼”，都知道汽车再也不是富人的专利了，于是在全国掀起了一股购车热。“桑尼”取得了极大的成功。

这时日产的老对手丰田明显地“慢了半拍”，可丰田不忧反喜。因为他们等的就是这样的机会。他们一直在等待普通大众对购车产生强烈的兴趣，现在时机总算来了。

虽然比日产慢了，但日产实际上是帮助大家做好了开路的工作。丰田不需要付出一分钱的广告费，就尽享日产为大家铺好的康庄之路。于是，丰田马上组织人马，充分研究桑尼的优点与缺陷，然后，迅速推出了自己的新产品“卡露罗”。这一新产品借了日产汽车大众化的东风，可是不用担任何像日产初始时那样的风险，更兼以在桑尼的基础上更进一步，所以获得了比“桑尼”更大的成功，占领了更大的市场份额。看来，慢半拍不见得都是坏事。

6.找出对手漏洞，定向施以攻击。

大家都知道“打蛇打七寸”的道理，为什么打蛇要打七寸呢，因为那是它防守的最大漏洞。同样道理，当你在与强敌竞争时，如果能够找出他的最大漏洞，再定向施以攻击，定能大获全胜。

希腊船王奥拉西斯就是一个善找漏洞的人。这里就有一个他成功找出对手漏洞，从而使自己的势力插入沙特阿拉伯的石油市场的成功战例。

提起沙特阿拉伯，大家就会立刻将它和富饶的石油资源联系起来。沙特没有高科技产业，没有著名的公司，甚至没有良田万倾，可她现在是人均收入最高的国家之一，靠的是什么，靠的就是黑色的金子——石油。

1953年，世界原油总产量为6亿5千万吨，沙特一国就占了4000万吨，而且以后每年增长5000万吨至1亿吨。当时所有的人都想来沙特“捡金子”，但阿美石油公司的垄断使他们望而却步。原来，在众人来到之前，早有阿美石油公司和沙特国王签订了这样的合同：阿美公司每采出1吨石油，就付给沙特一大笔特许开采费，待采出石油后，再由阿美的船队运往世界各地。

这样的合同使后来每一个来沙特的石油商们，都只悔来迟，终无可奈何地抱恨离去。在其它人都只能望洋兴叹的时候，奥纳西斯没有过多抱怨，更没有退缩，他坚信，阿美肯定会在某个地方有漏洞，他所要做的就是找出那个漏洞，并从中杀入，击垮不可一世的阿美。

苍天不负奥纳西斯，这个漏洞终于让他给找到了。在他仔细研究设法搞来的合同复制件后发现，这份合同中并没有排斥沙特用自己的油船来运采出的石油。虽然这只是防守严密的高墙中的一条小缝，但这已足够奥纳西斯钻进去，并将小缝隙捣成足以致命的大漏洞了。

1953年夏，奥纳西斯夫妇乘坐当时世界上最豪华的游艇“克里斯蒂娜”号驶抵沙特。所有的人都知道他决不是来沙特渡假的，他肯定为石油而来。但同时，大家又都知道有阿美这只拦路虎在通往沙特石油市场的路上，无数的眼睛都等着看奥纳西斯将怎样越过拦路虎。

奥纳西斯深知成败在此一举，所以他一到沙特，就径直奔向沙特阿拉伯首都利雅德，对国王做闪电式的秘密访问。

在这次访问中，船王向国王揭示了这样一个事实：阿美石油公司采的是沙特的石油，而且通过把油运出去，又赚到两倍的钱——而这中间的相当部分应该是天经地义地属于沙特人自己的。只要沙特人用自己的船来运油，沙特人就可以使自己应得的钱翻一番，而这才是安拉本来赏赐给沙特人的数量啊!

国王听着听着，由礼貌变为惊鄂，又由惊鄂变为兴奋，变为欣喜若狂。奥纳西斯注视着国王的一切变化过程，他知道自己已经成功了。

不久，令世界震惊的《吉达协定》出台，协定规定：

成立由沙特阿拉伯国王和船王奥纳西斯控股的“沙特阿拉伯油船海运公司”，该公司由50万吨的油船队组成，油船全部悬挂沙特阿拉伯国旗，它拥有对沙特阿拉伯油田开采出的石油的运输垄断权。

协定出台，世界哗然，这样一来，沙特阿拉伯和船王将各得其所，而阿美石油公司却是遭到致命一击。众人在惊羡之余，细细一想，确实，如果石油不运出沙特阿拉伯，不就是不能转化成价值了吗?因此，没有规定对沙特石油海运权的垄断，就成了阿美石油公司最大的漏洞了，而船王奥纳西斯也正是从这一点漏洞入手，彻底击垮阿美石油公司的。想通这一点，大家一边暗自后悔，“我以前为什么就没想到这一点呢?”一边对船王更是佩服了。

希腊船王用自己的智慧找出了对手的漏洞，并因此战胜了对手，获取了巨大的利润。另一个美国人同样是通过找漏洞，突破漏洞，而大大发了一笔——只不过他找的是法律的漏洞。

这个美国人叫威尔逊，他与人合作，发明出塞洛克斯914型复印机，这是一种干式复印机。当时世面上都是湿式打印机。所谓的湿式打印机，在使用之前必须用专门的涂过感光材料的复印纸，印出的是湿漉漉的文件，需要等它干透才能取走，用起来很是麻烦。威尔逊的发明很好地克服了这一问题，他预料，这一产品一旦推向市场定会大受欢迎。

威尔逊首先申请了生产这种复印机的专利权，为迅速达到用这一产品垄断复印机市场的目的，他准备以成本价推销。结果他的律师提醒他，这是法律所不允许的，因为这属于倾销。

威尔逊不由沮丧，但当他坐下来仔细一想，突然发现，法律对价格的规定都是针对出售商品制定的，却并没针对服务定价的。他决定就钻这个漏洞。他将他的复印机定价为2.95万美元，而当时他的干式复印机的成本仅2400美元，他的喊价为成本的10倍多。这不仅为知情人目瞪口呆，而且高价出售商品是法律所不允许的。

果然，他的复印机因为定价过高而被禁止出售。可威尔逊却信心十足，因为他坚信，他不出售产品，只出售品质和服务就够了。果然，当他后来独家推出新型复印机的出租业务时，已在展示会上见识过这种复印机的观众蜂涌而至。尽管威尔逊出租机器的要价不菲，但人们对这种昂贵的机器神往已久，认为这种租金价格比起以前的售价而言，已是便宜了许多，认为租得值。这表明威尔逊的想法是正确的。

到了60年代，干式复印机的黄金时代来到了。由于此技术为威尔逊的公司独有，尽管此时机器的定价仍然过高，但人们已经租过，觉得它确实是方便，再加上已经习惯了高额租金，所以对于机器的高售价并不以为有多高，反而能够接受。一时间，干式复印机以不可阻挡之势席卷美国。

大量的利润源源不断地涌入威尔逊的口袋。1960年，公司营业额就高达3300万美元，塞洛克斯914型的市场占有率达到15%，5年后，公司营业额近4亿美元，市场占有率达到66%，到了1966年，该公司的营业额达到5.3亿美元。受马太效应的影响，公司的利润像滚雪球一样发展起来，而这一切都可归功于威尔逊一开始就找到了法律的漏洞。

7.两强相遇勇者胜。

“人有多大胆，地有多大产”，是中国人熟悉的一句话，当然，这句话本身并不适合客观规律，若真是如此，那还要科学何用，有胆量不就够了吗?但若是用这句话来说明意志力的重要作用，倒也不无不可。

爱看武侠小说的人对于依靠自己的坚强意志，在身处险境时，释放出强大潜力，最终战胜强敌的例子是不会陌生的。现代商战的残酷程度不亚于古代的兵刃相接，恶敌当头甚至身陷死地的惶恐与绝望，现代经营者的体验并不少于古代的大侠们。但真的英雄是不会向险恶低头的，况且现实是，你越逃避，越息事宁人，恶敌和险境就越是欺人太甚。所以遭遇强敌时，要有你强我更强的思想，勇敢地迎上去，才有可能依靠自己的勇气和智慧战胜敌人。

哈勃公司的例子很能说明这个问题。这是美国的一家公司，它的规模本来很小，使他们走向繁荣之路的是一种名为“配方409”的清洁剂喷液。

在这种清洁液的销售越来越好，乃至占领了美国5%的清洁剂市场份额时，这家发展中的小公司引起了大名鼎鼎的宝碱公司的不安。宝碱公司是这一行业的龙头老大，对于哈勃公司抢占了宝碱公司很大的市场，它甚是不满，而且它越来越感觉到，如果任哈勃继续这样蓬勃发展，自己的老大地位将不复存在。

于是，宝碱公司对哈勃公司发起了大规模的毁灭性进攻。宝碱公司在很短的时间里，推出了一系列高质量的清洁剂新产品，同时，把推销新品的重点放在了哈勃公司的大本营——哈佛市，大有不灭哈勃势不罢休之势。

面对强敌的猛攻，哈勃公司的内部产生了不同的看法。有的人认为，宝碱公司看似凶猛的招式并不能把哈勃怎么样，因为哈勃已经渡过了初期软弱与幼稚，完全有能力应对宝碱的挑战。有人认为还是不要与宝碱这样的大公司对着干为好，因为根本就不可能干赢。甚至有人建议转行。

何去何从，哈勃的经理面临决择。他不是一个软弱的人，同时也有足够的冷静，经过紧张的分析，他得出结论，必须接受宝碱的挑战，否则，这次退让以后，将来再面临对手竞争时，哈勃将无以为生。

哈勃勇敢地应战了。但是，在决定应战的第二天，哈勃公司的举动让人费解。他宣布立即停止公司在哈佛市的经销和宣传活动，并且在哈佛市撤出了自己的王牌“配方409”的所有销售活动。这一举措令“亲者痛，仇者快”。

就在大家都认为哈勃公司不行了，宝碱公司的人在欢快地庆祝胜利的时候，哈勃公司的反攻攻势在全美展开。它把以前用小瓶装的清洁剂改成大瓶装。这不是简单地换包装，而是在降价，在给顾客以实惠。因为，以前，一小瓶能用一个月，而现在的大瓶能用半年，可价钱却只有以前的3倍多。而且，用的时间长，还为顾客节省了老跑商店的时间和路费。加上声势浩大的广告宣传，哈勃公司的营业额大幅度飙升，与此同时，宝碱公司的产品却鲜有人问津。

就这样，看似弱小的哈勃公司赢得了对强敌的胜利，为自己赢得了生存，赢得了发展。与哈勃公司相比，日本三菱公司与三井公司的拼死相搏则显得更加惊心动魄。

三井公司和三菱公司是宿敌。早在1872年，在三井和三菱之间就曾爆发过一场激烈的竞争，三菱最终由于得到了政府的支助而获得胜利。我们这里要讲的是他们之间的另一次恶战，是在1881年发生的事。

那一年，三菱公司因政局的变化，其在政府中的保护人不是下台，就是被人暗杀，三菱与政府的通道全部中断了，与之相反，三井公司却说服了农商部部长，与三井共同成立了“共同运输公司”。这一形势，使得三井公司认为报复三菱公司的机会来了，他们开始发起了对三菱公司的进攻。三菱在其领导人弥太郎的带领下，奋而迎战。

这次商战激烈到疯狂的境界，共同运输公司从英国订购新式的轮船，加入三菱的航线，与之争夺市场，这等于是直接到三菱公司的碗里抢饭吃吗?三菱自是不甘示弱，双方在同一航线展开争斗。两家公司均在同一港口，同一时刻驶向同一个目的地。后来演变为速度的竞争，甚至出现过轮船相撞。

这样的恶斗史无前例，双方都是置对方于死地而后快，为达到此目的，不惜采取任何手段。就拿价格来说，原来从神户到横滨的船价是5元5角，由于这次竞争，下降到5角5分。恶性竞争给双方都带来了严重后果。

巨大的赤字使三菱不得不封闭香港和琉球的航线，同时三菱公司的汇兑所也倒闭了，此外，三菱的灵魂弥太郎因支撑不住而病倒了。

但弥太郎的意志不但没有倒，反而比以前更加坚强。因为他知道，三井公司像这样也坚持不了多久，他要和三井比一比，看谁能熬到最后。

确实，三井的境况也非常危险。巨大的困难，使三井公司也是度日如年。他们的股票一直下跌，跌到只剩下面值的2/3的价格。三井公司本来就是一个联合起来的公司，在这种情况下没有团结起来，采取共同的行动，与此相反，股东们反而纷纷抛售股票。

消息传到弥太郎耳中，病塌上的他密令收购三井运输公司的股份。并找来弟弟弥之助，叮嘱他一定不要退却，要坚持到最后。

到弥太郎死时，三菱公司已收购了三井运输公司一半以上的股票。弥之助继承哥哥的遗志，绝不放弃，尽一切手段去赢得胜利。

他甚至比他的哥还要不惜代价，一上阵就把运费再由5角5分，降到2角5分，还附赠礼物。这种不计成本有点“自杀式”意味的竞争，使得对手目瞪口呆，不要说还手，就连跟上也做不到。

弥之助深知再这样下去，自己也撑不住了，他要速决胜负。他一边凑起资金，以维持2角5分的运费，把对手赶出市场，另一方面，他开始向政府申请援助，并威胁到，如果政府不给补助的话，公司就准备集体烧船。

此时正值日本大搞对外扩张，与中国的甲午战争正在紧要头头，急需大量海船，哪会允许烧船呢?于是政府出面协调三菱公司与三井公司的合并。

两家合并后，更名为日本邮船股份公司，三井运输公司出资600万，三菱公司出资500万元。但因为三菱公司掌握了共同运输公司的大部分股份，支配权反倒在三菱这一边。

三菱公司终于赢得了这场殊死搏斗的胜利，这胜利来得如此艰难，以至弥太郎付出了生命的代价。但他们终究赢了，因为他们有着比对手更为坚强的意志。

而他们的这种为抢占市场而进行的降价策略，后来被日立公司发展成“掠夺性降价”——该公司曾指示她的业务员：“如果美国产品再降价，你就降价10%，一直到你赢为止。”

而我们中国人最近也从彩电市场的降价大战中，见识了这“掠夺性降价”的残酷。处在这样一个残酷的竞争环境中，开公司的你没有坚强的意志力怎么能行?那么，从现在起，就开始“野蛮体肤”、“强健筋骨”、“磨炼意志”吧，胜利属于强者。

8.巧设陷井，兵不厌诈

“人之初，性本善”和“人之初，性本恶”的争论，已持续了千年，到今天我们下结论说人性本善，或人性本恶，让所有的人接受两者中的任何一个都强难人意。但如果提到商人，“十商九奸”、“无商不奸”等话就会马上跃入心头，甚至在电脑中，奸商都是个固定词组。我们这里不需在奸滑是不是商人的本性和特性上做出一个结论。但是需要提醒大家的是，激烈的竞争中，什么样的陷井都会出现，别人用于自己的或自己用于别人的。

世界著名财阀洛克菲勒在其经营活动中，有一次就曾因巧设陷井，而获取巨额利润。

他设陷井是为了从一对德国兄弟手中抢夺铁矿。这对德国的梅里特兄弟在移居美国后，于不经意中发现了一处丰富的铁矿区。他们不动声色地大量收购这里的地产，成立了铁矿公司。洛克菲勒早就对该铁矿区垂涎三尺，但由于来晚了一步，只好先屈让这两个德国兄弟，再等待机会。

机会终于来了。1838年，经济危机又一次席卷美国，梅里特兄弟也陷于窘境。正在他们发愁的时候，一个本地的令人尊敬的牧师来了，在闲谈之中他得知了梅里特兄弟的困难，于是对梅里特兄弟伸出了慷慨的援助之手。说自己正好有一个朋友有很多的钱，可以借这对兄弟一些钱，以摆脱窘境。

牧师让他们拿出笔墨立了一个字据：“今有梅里特兄弟借到考尔贷款42万元整，利息3厘，空口无凭，特此为证。”

梅里特兄弟读了读字据，没有发现有什么不对的地方，于是高高兴兴地签了字。

过了还没有半年，这个牧师又来了，这回他是来讨债的。他告诉兄弟俩，他的那个朋友是洛克菲勒，他早晨来了一个电报，要求马上索回借款42万元。两兄弟早就把42万元花在了矿产上，根本拿不出钱来，于是他们被送上了法庭。

在法庭上他们才知道，所谓的考尔贷款是一种贷款人可以随时索回原贷款的贷款方式，故其利息低于一般贷款。这时他们只有两种选择，还钱或者破产。

他们无钱可还，只好宣布破产，把矿产以52万元的价格卖给了洛克菲勒。几年后，洛克菲勒又乘钢铁行业内部竞争激烈之际，把这块铁矿以1941万元的价格卖给了摩根。

在这整个事件中，洛克菲勒实际上采取的是一种欺诈行为，对这种欺诈，我们在道义上一般都是持批评的态度，这对洛克菲勒的名誉是一种损坏。

但可口可乐公司也用过一招“兵不厌诈”，结果却是利润多多，名誉无损。

1985年4月24日，美国可口可乐公司董事长宣布，公司要改变饮誉世界的可口可乐饮料的配方。

相传，可口可乐这一世界饮料自其诞生以来，配方都是严格保密的。现在它的配方，分成几部分，分别掌握在几个人手里，最关键的部分密藏在亚特兰大市银行的保险柜里。这份神密更为可口可乐这一世界品牌添上一抹传奇色彩。

自可口可乐产生以来，可口可乐的人努力已经使它被越来越多的人接受，甚至是作为一种生活方式被人们所接受的。现在，公司居然宣布改变配方，说得严重一点，这简直是对一种生活方式的挑战。

果然，消息一经传出，即受到人们的普遍批评，那些老可口可乐的忠实信徒们表示出强烈的抗议。

这使得可口可乐的老对手百事可乐公司得意极了。那些日子美国各大电视台都反复播出这样的广告：屏幕上首先出现一罐百事可乐和一行字，“可口可乐公司为什么要改变他们的配方。”接着，一个妙龄女子出现，她拿起百事可乐，畅饮一番，然后说：“哦，我明白了。”同时报纸上也有百事可乐的通栏广告：“大家知道凡是好的东西是用不着改变的，百事可乐的成就迫使对方走此下策。”

面对消费者的批评和百事的攻击，可口可乐公司的决策者们毫不以为然，他们有自己的计划。也许，百事可乐就是高兴得太早了。天底下没有一成不变的东西，顾客的习惯和品味同样如此。即使像可口可乐这样的传统名牌产品，人们还是希望它变得更好一些。在19名消费者中进行尝试调查表明，55%的人喜欢这种低糖份、低卡路里、更加浓郁芳香的新产品，44%的顾客仍喜欢老饮料。

在进行了这样的调查后，可口可乐公司更加有底了，不久就开始采取行动。7月4日，可口可乐公司宣布恢复生产老配方的可口可乐，但新配方也同时继续生产，以满足不同顾客的不同需要。公司的这一决定受到了不同层次顾客的共同欢迎，这样一来，每个人都可以找到自己喜欢的可口可乐。可口可乐的消费群更加庞大，同时也更加稳定了。

在这次活动中，可口可乐公司采取的是一种欲擒故纵的方法，改变配方是假，想抢占更大的市场份额是真。消费者和可口可乐公司都是受益者，唯一上当并遭受损失的是百事可乐公司，他们非常高兴地钻进了可口可乐公司设下的陷井中——他们为此新拍的广告没用上多久，而且他们在得知可口可乐改变配方后，全体员工还放假一天，以示庆贺。

不过，可口可乐公司的这种陷井还算是一种“温柔的陷井”，与洛克菲勒设计抢占了别人铁矿相比，它更像是一种促销活动，一次广告策划。

洛克菲勒设的贷款陷井，说得好听一些，是在用“上屋抽梯”之计。(也就是借你一把梯子，把你送上屋顶，等你到达屋顶想下来时——对不起我已经把梯子撤了，你要是还想下来，那就不得不按我的要求去办。)实际上，却是一种实实在在的欺诈行为，欺诈在多数情况下是不可能得到大家的谅解的。作为开公司的你，要牢记商场如战场，到处都可能有欺诈和弱肉强食，平时一定要小心防范，不要掉进了对手设下的陷阱。

徐老师

第8章私营公司扬名妙策

现在这个社会，有名就意味着有钱，对个人来说是这样，对公司来说也是这样。那种到现在还认为名声是“虚”的人，是真正的落伍者。对个人来说，有了名以后，就有人请你做广告、拍片、写书或者演讲，这些就意味着你将增加收入。对公司来说，有了名声，消费者知道你，认同你，甚至冲着产品的名声去买你的东西，就意味着你这个公司的利润增加。正是因为这些原因，有成就的公司老板特别注重营造一个好名声。

一、未雨绸缪，策划先行

可口可乐靠什么占上风？靠广告策划；日本汽车靠什么占领欧美市场，靠广告策划；在现代社会中，销售与广告就像一枚硬币的两面那样密不可分。广告策划的最终目的是推进商品的销售，但是广告、策划工作却并不等到产品已完全生产，准备推向市场才开始考虑。

因为产品是一个复杂的概念，尤其是现在，当“产品整体概念”流行时，产品绝不是单指直接从生产线下来的东西，而且包括质量水平、特色、式样、品牌、包装、安装、送货、信贷、担保、售后服务等一系列。正因为如此，产品在激烈的竞争中要保持好的市场占有率，就必须在产品还未上市，甚至还未生产出来之前，就做方方面面的策划，做到未雨绸缪。

这种策划首先要从创造良好的公共关系入手，企业要有超前意识，注意潜在公众。所谓潜在公众，是指没有显现出来的公众，它并不都是未成年的公众，凡是将要同一个组织发生某种联系的人，都是这个组织的潜在公众。企业要搞好和外部公众的关系，就不能忽视潜在公众，要有长远观点，确立长远目标。

福特公司的汽车畅销不滞的重要原因，就在于公司的领导人非常重视自己的潜在消费者，所以在向这些人推销汽车之前，就策划很多相关社会活动，为他们最终成为福特汽车的忠实消费者作好准备、奠定基矗公司每年都要把附近的小学生接到公司来参观，并且为学生们准备午餐。在一般人看来，这些孩子还不到买车的时候，公司争取他们，未免太早了一点。公司的公共关系人员却说，他们长大了都要买车，应该让他们从小就知道福特公司是世界上最好的汽车公司。

这就是大公司的大手笔，产品未到，策划先行。当然，策划不仅仅是策划公共关系，而且要根据“产品整体概念”，对产品本身，产品特色、式样、名称、宣传等作整体规划，这样才能使产品“不鸣则已，一鸣惊人”。

还是以福特公司为例。1964年公司生产了一种名为“野马”的新车型，新产品一推出，一年内就销售了41万辆。当时，购买野马车的顾客简直到了饥不择食、拼命抢购的程度。在不到一年的时间里，野马汽车风行整个美国，各地还纷纷成立了野马车会，甚至出售的墨镜、钥匙扣、帽子、玩具等商品都贴上了野马的商标。更有趣的是，在一家饼店门上竟竖着一块牌子：“本店烤饼如野马汽车一样被一抢而空。”

为什么“野马”能有如此骄人的成绩？看一看这个产品推出之前的策划吧。整个策划是由号称能进行“魔法经营”的雅可卡支持的。1962年时任福特汽车公司分部总经理的雅可卡，通过大量调查，发现二战后，随着生育率的激增，未来的10年是年轻人的世界。雅可卡认为，汽车经营必须与这股潮流合拍，因此，在设计新车型时，他坚持把青年人的要求和愿望放在第一位。他认为那种不合青年人口味的车型，根本不需要考虑。他亲自为这种车型规定了三个条件：造型美观、运行良好、价格低廉。

新产品的设计过程也是经雅可卡精心策划的，他在公司展开了前所未有的设计师竞赛，最后，选中了一个像运动车，鼻子长尾巴短，可以满足青年人爱运动和刺激的心理，又可去教堂作礼拜的车型。

为了对青年人的胃口，雅可卡为这种车取了一个令青年人遐想的名字——“野马”。这个名字在美国是家喻户晓的，因为它是第二次世界大战中一种大显神威的战斗机的名字。所以，用“野马”作为新型车的名字，真是妙不可言，它有广阔天空任君闯的味道，正符合当时美国青年崇尚自由的心理。

为了让野马有力地奔驰在辽阔的汽车市场上，雅可卡又策划了一系列活动，首先，他请来了不同层次、不同年龄的顾客，请50多对夫妇参观评价野马车。他发现参观者都很中意野马车的车型，一些蓝领工人把野马车当作身份和地位的象征。当雅可卡宣布野马车标价时，参观者无不感到惊讶。车价大大低于参观者的估计，才21500元左右，大家都纷纷表示想尽快拥有一匹“野马”。

接下来，雅可卡又大搞宣传战，竭力掀起全国的宣传热潮。他组织了野马车大赛，从纽约到迪尔伯恩

，野马车飞驶急奔如野马奔腾，安全快速地跑完全程，获得了新闻界的一片赞美。雅可卡还邀请各大报纸的编辑，借给每位编辑一部野马车，请他们对野马车给予评价，以此掀起野马车的宣传声势。另外，再加上实物陈设，他们在全美的15个飞机场展览野马车，在200多家假日饭店的过厅陈列野马车。

野马车进入市场的宣传攻势可谓无与伦比：

第一，在“野马”上市的前一天，根据不同媒体选择计划，在2600家报纸上登整页的广告，醒目而出众。

第二，根据广告定位的要求，精选当时极有影响的《时代周刊》、《新闻周刊》杂志刊登印刷精美的广告画面，标题选用“真想不到１

第三，自“野马”车上市开始，各大电视网每天不断地播放野马电视广告。

第四，选择最主要的停车场，在最显眼的地方竖立巨型广告牌，划出显赫的“野马栏”以吸引消费者特别注意。

最后，他们还没忘记向全国几百万的轿车用户寄广告宣传品，既起到针对性促销的作用，又表明了公司的忠诚、热情的服务态度。

在一系列精心的策划出台后，“野马”的推出取得了空前的成功，原来公司保守地估计一年能销5000辆，结果在当年竟售出令人惊喜的418812辆。在“野马”驰骋在市场上后，它仅在最初两年就为公司创纯利11亿美元。

传统的营销活动常常是一个一个独立进行的。譬如，企业专门考虑如何做广告，或者如何去制定一个适当的价格。但是企业在长期的市场营销活动中发现，各种营销变量彼此会发生影响，如果将某些变量组合在一起使用，会产生比其单独使用时好得令人出奇的效果。例如，人们发现，较高的广告开支会使购买者认为产品质量一定不错，等等。于是，企业开始尝试将各种变量加以适当的组合，协调一致地服务于目标市场，获得了很大的成功。

福特公司的“野马”之所以能驰骋无羁是因为一套精细严密的策划，产品、价格、渠道、广告、促销几管齐下，并且相互配合，密切合作，成为一个无懈可击的整体结果大获全胜。

优秀的策划过程是一场娴熟的、高水平的营销交响乐演奏，不管是大企业也好，小企业也好，能做到未雨绸缪，精心策划，就不难在动听的营销交响乐中享受成功的愉悦了。

二、建立广泛的公共关系网

公共关系是一门艺术，企业公关是现代企业经营管理的重要环节。若说在以前，中国还有很多企业对公关活动不甚注意的话那么现在的大多数企业，只要有能力都是在大搞公关活动的。因为越来越多的事实，使大家认识到，有效的公关活动能抵上千个广告。

1.学问好不如人缘广。

“学问好不如人缘广”这句话想必大家都不陌生，不过话说回来，这话也只说对了一半而已。事实上，想要办好私营公司，“有谁认识你”是最重要的。而这就是公共关系。

才华横溢、经验丰富或技术过人固然不错，但真正能让私营企业超越别人、成功制胜的，却是它的人才资源，即它所建立的人际关系网络。

什么是成功?这里无法为读者定义。每个人所追求的、所秉承的价值观，以及愿意为“成功”而尽力的程度都不同。付出心血与代价在所难免，但如果能在你的公司所属的行业里有一定的知名度与实力，走向成功过程可能会轻松不少。即使你有满腹经纶，但你是个孤家寡人，那么你所创办的企业也很难成功。

1988年4月27日，美国阿哈罗公司一架波音737客机从檀香山起飞不久，巨大的爆炸把前舱盖掀起一个足有6米的大洞，情况十分危险，可驾驶员还是把飞机降落到了附近机常除一名空中小姐在爆炸时因巨大的气浪被从舱顶抛出而殉职外，89位乘客并无伤亡，都安全返回，但个个惊魂未定，舆论也一片哗然。按理说，面对这种影响声誉的空难事故，一般航空公司都会自认晦气，缄默不言；又暗自庆幸没有乘客死伤，省去大麻烦，希望人们早点把这事儿忘掉。

阿哈罗航空公司却一反常规，迅速作出反应，广为宣传此事。该公司巧妙地利用人们的心理，及时推出有关此次事故的广告。广告告诉人们，这次事故主要原因是因为飞机太旧、金属疲劳所致，这架飞机已经起落9万次，飞行20年，大大地超过了保险系数，即使这样，还能使顾客无一伤亡，平安返回，难道不是从反面证实了本公司的飞机质量十分可靠吗？广告播出后效果很好，该公司从事故中建立起更高的商业信用。

成功的广告不仅抵消了事故本身的负面影响，反而为企业树立了更高的信誉。广告以后，该公司的订货单猛增，仅5月份订货量就是平时一季度的两倍，达70亿美元。这真应了中国人“福是祸所致”的老话。

飞机爆炸虽是惊险，但因乘客有限，所以影响总算可以控制，可一旦食品、饮料或药品被发现有毒，或有害人体健康，那引来的抗议声可就是让企业不寒而颤了。法国著名的“碧绿液”矿泉水就曾经历此难。

“碧绿液”有“水中香槟”的美誉，不仅在法国，而且在美国，在世界各地都有很高声誉，可90年代初的一天，突然传来消息，在美国食品及药物管理署的例行检查中，发现一些“碧绿液”矿泉水含有超过规定2～3倍的化学成分—苯，长期使用将会致癌，一时间，人们谈“碧绿液”色变，产品信誉一落千丈。

公司开始了断然行动。在报纸上宣布这一消息的第二天，他召开了记者招待会，宣布收回2月9日以前出厂销往世界各地的全部“碧绿液”矿泉水，并当众销毁。后来据统计，这一次公司直接经济损失2亿法郎，有1.6亿吨矿泉水被销毁。

在记者招待会上，不少记者对这一看似大动干戈的行为提出了疑问，他们提出：这次在美国发现的不合格矿泉水充其量只有10瓶，而且所谓的含苯高，并不致于造成比吸烟更甚的危害，公司何必如此做呢？公司的总裁勒万回答得好：“我们要让公众感受到的是超一流的服务和绝对纯清的碧绿液，我们决不能允许顾客对我们产品的质量和形象抱着丝毫的怀疑，否则我们将信誉扫地”。通过记者的报告，公司这一负责的举动为千千万万普通消费者所知，他们为公司的责任心和敬业精神感动。

接下来，公司又用媒体公布了调查结果，这是一场人为的技术事故，是少量滤水器更换不及时所致，公司已采取新的技术措施杜绝此事发生。

整顿后，碧绿液重新上市，并加以强大的广告攻势。

当天，巴黎的所有大大小小的报刊都刊登了整整一个版面篇幅的广告，画面上画着一只巨大的绿色玻璃瓶，在瓶口下端的商标上印着“新产品”的鲜明字样。在广告的左边是几行清晰的小字，上面写到“出于对产品质量的追求和对消费者的尊重，我们加强了技术管理以保证其纯度，新产品这个标记就是这种纯洁度的象征，今天起，顾客就可以买到它。”

在美国，“碧绿液”的广告攻势凌人。公司首先就几天来“碧绿液”的消失带来的不便向人们道歉。由法国驻纽约总领事亲自主持

“碧绿液”重归市场记者招待会，而且在电视、电台、报纸等各大媒体大做广告。

电视广告中，观众可以看到一个白色布景，一只绿色的小玻璃瓶，一滴水从瓶口流下来，犹如眼泪一般，碧绿液好似一个受了很大委屈的女孩在呜咽哭泣，画外一个父亲般的声音婉婉地劝她不要哭，“我们仍旧喜欢你。”女孩声音答道：“我不是在哭，我是高兴啊１广告清新自然，充满人情味，更耐人寻味。成功地抵消了发现过量苯给公司带来的损失，事后调查表明，在广告播出后，仍有84%的消费者热衷于“碧绿液”。

2.赢得政府支持的秘诀

办公司必须要设法赢得政府的支持，可是每家公司的情况各不同，对政府的要求也千奇百怪，莫衷一是。有的需要政府部门的保护，有的需要政府部门给予优惠贷款，还有的要求政府给予某些方面的独立经营权。要求不同，对政府部门的公关方法自然也不尽相同。这里举一些常见的方法。

①施加影响法：

这种方法在西方国家十分常见，其具体做法是，公司聘请游说集团，对政府的决策施加影响，使政府能够按照自己的意图确定政策。另外，万一这个方法不灵，就动用公众舆论，巧妙地把公司的利益替换成民众的利益，迫使政府考虑自己的要求。政府部门的决策跟公司是决然不同的，公司考虑的是赢利，而政府考虑更多的是国家安全、社会稳定，只要公司能把本公司的利益与公众利益挂上钩，在政府那里说话的分量就不一样了。

国内有些公司对政府施加影响的方法也很多，南方有一个大型的房地产公司就有一次成功的经验。当时由于受经济过热的影响，房地产的开发都十分注重高档房产的建造。这家公司敏锐地感觉到未来的房地产只能以大部分人能够消费的中低档房为主流，但是政府缺乏明确的支持和优惠政策。

为引起政府注意，这家房地产公司自己出资金筹备了一次“中国房地产开发战略研讨会”，特地邀请政府部门领导参加，在研讨会上，各位专家大声呼吁重视城市中低档房产开发，给政府领导印象深刻。不久，一个支持中低档房建设的方案就出台了。该公司趁热打铁，立即推出几个中低档房的项目，由于是政府明确支持的项目，所以在项目审批、资金来源等方面都受到各个部门的重视。不久，各地住房改革开始，高档公寓滞销，相反对中低档房的需求却迅速增加，该公司正好赶上这个潮流，业务量大增，一举成为这个城市的房地产明星企业。

②聘请顾问法：

这可以说是最常见的办法，在古今中外都可以看到。但现在许多国家的法律都明文规定，公职人员在位时，不能充当顾问。这样一来，退休官员就成为顾问的最重要的来源。

日本的东京大学集中了全国最聪明的学生，这群高才生当然是各大公司争相礼聘的对象。可东京大学的学生最喜欢的职业却是当政府的公务员。与在大公司当职员比，在日本当官的俸禄不高，在严格的审查制度下，贪污几乎是不可能的。这些人看中的是退休后的收入。一般来说，在日本当公务员退休后，就会立即被各大公司聘为顾问，每月拿高薪，世界各处转转，为公司出谋划策，生活自在而又收入丰厚。

一次，东芝公司准备在中东投资，请来从外务部退休的高官做参谋，询问在什么国家投资比较合适。这位高官拿起顾问费，在地图上一指说：“沙特阿拉伯比较合适”，说罢扬长而去。东芝公司急忙照办。不久，伊拉克入侵科威特，中东局势大乱，独沙特阿拉伯社会稳定，东芝公司的投资安然无恙。当然，顾问也不是预言家，可以料事如神，但这些高官确实在他们各自的领域经营多年，方方面面的关系很熟悉，用他们做顾问当然有百利而无一害。

在美国，聘请高官做顾问的情况更是普遍，像国务卿基辛格、黑格等人退休后都被聘为大公司的董事长，在全球飞来飞去。对比之下，我国有些公司却缺乏这根弦，别人还在位置上的时候，竭尽全力地巴结，今天请人去剪彩，明天请人去讲演，退休后则弃之一旁，其实这完全是一种短视。这些高官在位置上的时候，总会有些顾忌，下台后正好可以跃身商海，好好顾问顾问，结果却人走茶凉，令人好不懊恼。

③上传下达法：

办公司的应该首先向政府宣传自己，使政府能够认识到公司存在的意义，否则即使有各种发展的机会，也抓不住，因为政府是特殊的消费者，它很少走上门来认购。

云南省有个东川市，该地区经济一度非常困难。记者去采访该市的一家有名的百货集团，询问上半年的销售情况。公司经理再三摇头大吐苦水。记者问公司销售下降的原因，此公回答的令人啼笑皆非。他说：“本来销售还可以，但今年政府部门的集团消费都让昆明商家弄走了。”记者追问道：“那你为什么不去上门推销”。经理摇头说：“这怎么行，人家是政府部门，上门推销不是给人留话柄。”真是让人无可奈何。其实，你只要把政府当成一个消费者，上门推销自己的产品又何尝不可，可是就有人为了不给别人留话柄，甘愿饿肚子。上传的意义就在于找机会让各位领导认识自己，从而得到政府的理解、支持、同情与合作，特别是可以让政府在制定地区规划中考虑自己的利益。

有人说上传容易，下达意义不大，因为政府消费虽然巨大，但对大公司有利。像一些专门面向普通群众的小公司，根本无法得到政府定货。这话有他的道理，政府部门的投资通常在基本建设领域，一些小公司确实难以染指。但这并不意味着没有丝毫商机。

河南郑州市有一个生意人，此君的一大爱好是看报纸。一天，报纸上说政府正在准备修一条从洛阳至开封的高等级公路，他想把政府修公路沿线的采石场盘过来，将来修公路肯定能赚它一把。说干就干，他花了几天时间，把这条公路的具体路线熟悉了，用很低的价格盘了几家石料常不久，开封到洛阳的高等级公路开始修建，他的几家采石场昼夜开工，产品仍然供不应求。

④利用中介组织：

一家公司初到陌生的地方经营业务，想立即与当地政府建立亲密的联系是相当困难的。一般情况下，老练的公司都会利用中介组织来达到目的。中介组织由当地社会的知名人士组成，和地方政府的关系相当紧密，利用中介组织可以迅速拉近公司与政府的关系。

这一点在东方社会特别管用，因为东方社会本来就是关系社会，人们对人事关系的亲密与依赖程度远胜过橡皮图章。日本山田公司是一家专门制造特种钢材的公司，他看到中国南方对特种钢材的需求很大，决定在南方的某个城市建设特种钢厂。但他们对这个城市的投资环境一无所知，这时一家投资咨询公司闻讯赶上门来。山田经过一番讨价还价，以10万元成交。这家咨询公司帮助山田公司办好一切手续，并答应帮助山田公司拜见市长。

不到一个月，山田公司就达到了目的，不仅用最短的时间办完了一切手续，而且还和当地政府建立了亲密的联系，为进一步在这个城市投资打下了坚实的基矗

以上说的只是一些常见的办法，有的人对此却不置可否，他们联系政府官员的办法是请客、送礼、甚至是金钱、美女的供奉。这种办法在当前不正之风盛行的时候，确实有产生的必然性。但要切记的是，任何办法的实行都要有个度，如果过分地和官员们拉上不正当关系，一旦失势，吃亏的还是公司。韩国的几个财阀公司就是这样倒霉的。而印度尼西亚的苏哈托下台，许多公司遭清理也是可见的前车之鉴。

3.不要与新闻媒介较劲。

从做生意的角度来说，处理好与新闻界的关系至关重要。俗话说酒香还怕巷子深。酒再香，也不可能透过空气让全城的人来买，卖酒的怕巷子深的原因，就是害怕因为缺乏适当的媒介来宣传，酒卖不出去。现在是所谓的信息时代，报纸、电台、电视上各种各样的信息铺天盖地，让你生活在信息的海洋里，无时不受媒介的影响。如果能够取得媒介的支持，利用大众传媒来宣传自己，可达到事半功倍之效。反之，如果得罪了新闻界，就可能搞得声名狼藉。

瑞士的雀巢公司在这方面就曾经当过一次反面教材。雀巢公司的一个重要产品是婴儿奶粉，这一产品长期垄断欧洲市常为加大雀巢公司的影响，同时开拓海外市场，雀巢公司决定进军非洲市常

当时，非洲大陆上内战正酣，许多国家的人民没有饭吃。雀巢公司召集新闻界，宣布要无偿支援非洲难民，赠送奶粉给非洲，新闻界将这件事报道后，产生了很好的影响，提高了雀巢公司的声誉。同时，雀巢公司还有一个计划，就是当非洲内战停止时，非洲的妈妈们已经习惯用雀巢公司的奶粉，那时，雀巢奶粉正好可以在非洲大量销售。

应该说雀巢公司的想法是很好的，可事情的发展却未尽如人意，甚至与公司的期待完全相左。过了一段时间，报纸上不断传来有些非洲妈妈用雀巢公司的奶粉喂宝宝，结果导致婴儿死亡的消息。雀巢公司慌了，急忙派人去调查，发现报纸上说的婴儿死亡的例子，其原因并不是喂了雀巢奶粉的缘故，而是当地的饮用水不卫生，同时非洲贫困的妈妈们为节约奶粉，大量用水稀释，从而使婴儿得了当地卫生条件无法解决的痢疾。雀巢公司松了一口气，当即在报纸上声明，非洲的事件与公司奶粉的质量没有什么关系。

可是有家报纸并没有理会雀巢公司的声明，继续报道了雀巢奶粉的所谓“中毒”事件。这时，雀巢公司做了一件事后被证明是极其错误的决策，它决定起诉这家报纸和做这个报道的新闻记者。

本来，有关雀巢公司奶粉质量的报道还不为公众注意。现在居然打起官司，公众的好奇心一下子被激发起来。雀巢公司成为舆论的焦点。又有几家新闻机构派记者到非洲，专门调查雀巢公司奶粉“毒害”非洲儿童的情况。由于非洲处于内战之中，有关非洲的新闻从来就是传闻与事实的结合，所以对雀巢公司的奶粉质量的渲染更加朝不利的方向发展。甚至有很多人在雀巢公司的总部门前示威，以抗议商人“唯利是图”，全然不顾非洲儿童生命的可贵。雀巢公司的形象大损。面对气势汹汹的舆论，雀巢公司始料不急，一下子陷入不知所措的痛苦境地。

公众都用宁可信其有，不可信其无的态度对待这一事件，当时市场上的奶粉竞争得很厉害，有几百种牌子，雀巢公司的市场占有率本来很可观。但是，现在妈妈们谁也不想拿自己的孩子冒险，大都临时换了奶粉。

雀巢公司的产品销售量一下子下来了，公司的领导层意识到自己的决策失误。但已经无可挽回，只得硬着头皮等待法院的判决结果。

判决结果很快出来了，雀巢公司赢得了无可争辩的胜利。但是，公众的兴奋点很快发生了转移，他们谁也没有注意到报纸上简短的道歉申明，其他品牌的奶粉不战而胜。雀巢公司付出了极大的代价，其依靠几十年才建立的产品盛誉竟然被一种谣传击得粉碎。

其实，这一事件的是非很清楚。雀巢公司的奶粉在欧洲没有产生毒害，在非洲也不可能有问题。要说出问题的话，只能在奶粉的喂食方法上，但公众是不会去认真考虑这一问题的，他们关心的只是事件本身是否具有戏剧性，而且什么牌子的奶粉对他们而言只是一个习惯而已。

人们常说新闻记者是无冕之王，在美国，人们更是把新闻界看成是同行政权、司法权、立法权并立的第四权。在这个大众传媒主导人们头脑的时代，任何挑战传媒的行为都可能给自己造成损失。所以，对于产品制造商而言，一定要掌握同传媒打交道的方法，不可轻易陷入同传媒的对抗。

在这方面，海尔公司是一个很好的榜样。

海尔公司在开始做电冰箱的时候，有一次，一家报纸对海尔冰箱的质量提出了尖锐的批评。公司看到这个报道后，立即认真核对，发现海尔生产的冰箱确实有一些微小的瑕疵，但并不影响使用，该报纸可以说是失实报道。海尔公司迅速改进了生产，将这一瑕疵去掉。但是，有60台冰箱已经装箱，要改过来已经很困难了，怎么办呢，海尔的工都在等待老总的决定。

最后，海尔决定销毁这部分产品。员工大感意外，要知道在海尔的创业时期，60台冰箱是一个很大的数目。

销毁那天，海尔公司特地将那家报纸的记者请来，让他亲眼目睹了一台台冰箱的消失。

看到自己的报道引起海尔的极大重视，在场的记者都非常感动，回家后，一篇稿子立即写完。主题就是海尔人是如何对待自己产品的质量问题的。经过几家传媒的宣传，海尔公司的产品信誉不但没有受到任何影响，反而营造了更好的口碑。

“水能载舟，亦能覆舟”，当公司不顾一切，跟新闻界较劲的时候，也就是将覆舟之水引向公司的航船之时，除非你有抵御一切风暴的勇气和能力，否则不要把这样的洪水引向公司——记住，新闻媒介代表的是公众，众怒不可犯。

4.修好周边关系。

俗话说：“每人面前都有三尺硬地”，就是讲每个人都有自己的势力范围，在这个范围内，自己的利益有优先独占的权利。对于公司而言，有自己的“地盘”极其重要，而要有自己的根据地，就必须处理好周边环境的关系，人们常讲远亲不如近邻，周边关系处理得法，就可以事半功倍，否则就有吃不尽的苦头。

国内有家规模很大的钢铁厂，处在城乡结合部，由于办工厂时对征地问题处理不太妥当，以致工厂同周围的农民产生了摩擦，工厂的职工与当地农民的冲突不断。这种对立直接影响到工厂的经营效益。有些人专门靠从工厂偷钢材为生，被称为钢耗子，工厂想了许多办法，但都因为无法取得当地农民的配合而收效甚微，只得加高围墙，成立护厂执法队，将一个工厂变得像军营一般。即使这样，还是无法阻止钢材被偷。原因是当地的农民和这些钢耗子结合在一起，使工厂防不胜防。

这家工厂可以说是没有良好的邻里关系的典型。国内还有许多这样的事例，有的农场因为和农民的纠纷，到庄稼成熟的时候，总有人去抢，什么力量也无法阻止，发生了许多冲突。这些情况表明，如果一个公司不能处理好同所在社区关系的话，将会给自己带来很大麻烦。

社区是人们共同生活的一定区域，如村落、城镇、区、街道等等，有明显地理界限的地区。社区关系也称区域关系、地方关系，即组织由所在地的地方政府、社会团体和其他组织以及当地居民之间的睦邻关系。

同所在社区搞好关系是公司能稳定发展的一个关键，只有同所在社区形成休戚相关的紧密联系，公司才能扎下根、立住脚。这一点对于以工商业为经营内容的公司而言特别重要，因为商业服务的对象基本是固定的，如果和社区居民的关系处于敌对或者不友好的状态，经营就很难继续下去。另外，公司还必须争取地方政府的支持，如果地方政府对公司的看法不好，那么在公司与地方发生纠纷的时候，就不能指望得到及时、有效的处理。

国外许多公司都把处理所在社区的关系，当做公司必须处理的最重要关系。在美国，许多公司的公共关系部都设有社区关系科，有专人处理同公司所在地社区的关系。

像美国的安塞公司在员工中提倡职工要热情参与公共事务，由公司专门设立“抢救队”，每周7天，每天24小时，无论何时、何地发生了危险情况，抢救队都准备出发。结果抢救队成为维护所在社区安定局面的中坚分子。安塞公司也从中获得了很大益处，公司和当地居民形成了水乳交融的关系，这为公司的发展创造了良好的外部环境。

美国通用汽车公司为发展和所在社区的关系，特地开放本公司的娱乐设施和工厂，要求公司的每一个员工都能对社区居民以礼相待。他们还制定了社区服务计划，为地方解决很多棘手的问题，赢得了社区居民的赞许，而社区居民也对通用工厂的噪声问题抱以理解的态度，双方竭诚合作，共同支持社区的发展。

国内的许多公司却没有这样的想法，他们甚至说公司设在这个地方，给地方带来了发展机遇，反而要求地方感恩戴德。在发生纠纷的时候，他们有时依仗地方政府对居民采取高压政策，结果同地方的关系越来越僵，最后只得离开所在社区，另谋发展。前面我们提到的那家钢铁厂，就是因为同社区关系不好而损失巨大，最后不得不改变自己的政策，在公司的经营管理中吸收当地农民参加，开放工厂并采取和地方共建等方式，和地方搞好关系，果然几年以后，工厂的围墙拆除，钢耗子也减少了很多。

在世界各国的公司中，日本人最擅长处理和社区的关系。60年代，世界各国出现了反对殖民主义的浪潮。许多西方国家在第三世界开办的企业，成为当地居民的攻击对象，这当中日本公司受到的攻击是最小的，原因就在于日本公司已经同当地居民形成了一荣俱荣的关系。

和田是以经营百货业为主的日本企业家。由于百货业的特殊性质，和田一直努力采取地方性服务的策略。和田在自己的领域内，为了赢得顾客的支持，努力和顾客打成一片。他使店铺尽量靠近货物的批发中心，用这样的方法来保持货物的新鲜，使养分不至于流失，以充分发挥地方连锁服务的特性。同时，他还努力在自己的店铺内设置公共免费游乐场，积极参加公众事务，甚至在当地居民结婚的时候，他的公司还能送上鲜花。就这样，公司同当地居民形成了极其亲密的关系，和田自然也赚了大钱。

后来，和田逐渐向国外发展，他把这种地方性服务的思想也带到了国外。例如和田到巴西投资的时候，巴西的排外浪潮在风起云涌。为取得当地居民的谅解和支持，在到巴西投资前，和田先取得在巴西的永久居留权签证，对外宣传自己的巴西意识，逐渐消除同巴西人的隔阂，同时和田尽量雇佣巴西当地人，并在店铺的布置上采取巴西的风格。慢慢地，和田的店铺逐渐融入当地的文化之中，使人们忘记了这是一家日本人开的商店。

和田的地方性服务取得很大的成功。和田的成功也给我们国内这些想开公司赚大钱的人们上了很好的一课，要想使公司成为下金蛋的凤凰，必须行筑好一个安稳的窝。

5.多结盟友，少树敌。

现在的世界已成为一个地球村，国家与国家间的联系日益紧密，世界各国在谋求发展之时，都必须充分考虑到自己处在一个连为一体的世界中，以此为据制定各项发展政策，并想方设法，运用各种外交方式，处理好国与国之间的关系，为本国的发展创造一个良好的国际环境。国家发展尚且如此，公司要想图发展，更须处理好公司与公司之间的关系。

“同行是冤家”，这句话是中国人常说的，现在也成为公司老板的一种定势思维，在处理与其它公司的关系时，常常弄得箭拔驽张，人人紧张，个个自危。其实大可不必弄得如此紧张，换一个角度，换一种思维方式，事情可能变得容易得多。

在论述这个问题之前，我们可先把视线投向神秘的非洲，在那里你也许会有一些意外的收获。假设有一天你走在非洲的热带雨林中，看到一只犀牛张开它巨大的嘴，将原先停在它眼前的一只小鸟关在自己的嘴中，你会怎么想?“哦，可怜的小东西就这么没了。”可如果你暂缓同情，继续看下去，你就会发现，犀牛再次张开嘴时，小鸟又飞出来了。看起来残酷的一幕突然变得滑稽起来。这是怎么回事?原来这种鸟叫牙签鸟，它是专门以剔食犀牛嘴中的食物残渣为生的，而犀牛也很乐意这可爱的小鸟为自己维护口腔卫生。

故事说到这里就颇有些耐人寻味，原来自然界中不仅存在着残酷的竞争，也有和平的共生共处。那么办公司是不是也能像自然界中的犀牛和牙签鸟这样，在残酷的竞争中互助互利，同利共生呢?答案是当然可以，下面以事实作答。

小天鹅洗衣机是很多消费者爱用的产品，碧浪洗衣粉则是另一个广为人知的著名品牌，生产它们的小天鹅公司和宝洁公司，分别是两家有名的家电公司和日化公司。为什么把这两个品牌放在一起说呢?

大家可以想一想，如果一个主妇要洗一大堆衣服，她只有洗衣机而没有洗涤剂行不行?当然不行。或只有洗涤剂，没有洗衣机行不行?多半不行(至少城市中的大多数人认为不行)。那么，在现代社会中，当洗衣机和洗衣粉已形成鱼儿离不开水，花儿离不开秧的关系时，电器公司和日化公司之间该以一种怎样的方式相处呢?小天鹅和碧浪的回答是：象犀牛与牙签鸟那样和平共处、互利互惠。

他们是这样做的：小天鹅公司在商场销售该公司生产的洗衣机时，同时宣传介绍碧浪洗衣粉。顾客在购买小天鹅洗衣机时，会在包装箱内发现一个小塑料袋。塑料袋里装了三件东西，一袋碧浪洗衣粉，一本小册子和一张不干胶广告。

那一小袋洗衣粉当然是宝洁公司提供的赠品，这一方面可以看作是小天鹅洗衣机的一种促销手段；另一方面，在这一过程中也宣传了碧浪洗衣粉。此外，一起装在袋中的那本小册子也值得一提。小册子的封面上印的图象是，小天鹅洗衣机和碧浪洗衣粉在蓝天白云中飞翔，上面有醒目的几个大字：“小天鹅全心全意推荐碧浪”。小册子的内容是介绍碧浪洗衣粉和小天鹅洗衣机的使用方法的，而且把介绍碧浪的内容放在前面。

与此相对应的是，碧浪洗衣粉也在本产品的包装袋上，印上小天鹅洗衣机的宣传图片。像小天鹅在介绍时强调“选择合适的洗衣粉才能洗净衣物和保护洗衣机”一样，碧浪洗衣粉则强调，选择合适的洗衣机才能充分发挥洗衣粉的洗涤效果，并且保护衣物。

结果是：“小天鹅、碧浪全心全意带来真正干净。”

当然，这一切都是两家公司相互协商的结果。两家公司之所以会采取这样协同作战的方式，是不是受了非洲丛林中犀牛和牙签鸟的启发，我们不得而知。他们与犀牛和牙签鸟的不同，在于两家公司都是实力派公司，两家的合作属于强强联合。而他们互助互利，互得其惠的结果，不正提醒了我们，公司与公司之间是有可能且有必要和平共处、共生共利的。

当然，现实生活也提醒我们，公司与公司之间的关系不可能都有这般田园牧歌式的和谐，在严酷的竞争中，公司与公司之间的斗争与不和谐是会时常发生的。意识到这种生存状况的存在，就需要准备一些对策。

①了解对手法：

在商战中，一个公司总是要不断应对来自各个方面的挑战，这当中，其他公司的挑战是多也是最激烈的。“两军相逢勇者胜”，而两个公司之间的竞争，更是勇气和智慧的较量，尤其在两家旗鼓相当的时候，较量就更显得惊心动魄了。此时作为公司来说，要做的准备是多方面的，但首先是要做到“知己知彼”，才能百战不殆。这当中，知己相对而言好办些，那么知彼——即了解对手就是最重要的。

要想了解对手，可使用包括“间谍”等多种方式进行情报的搜集，但像日本的三井公司那样，全凭决策者自己的大脑分析、判断，最后作出明智的选择就不得不让人五体投地了。

日本的三井集团公司和三菱集团公司是一对冤家，一次在竞争三池煤矿的收购权时，两家又狭路相逢了。到底该用多少钱去投标呢?两家都必须在尽量争取以低价格得标的同时，充分考虑对方的价钱，这样才能获得投标的成功。这场竞争的胜利者是三井集团。

原来，三井公司的领导者益田孝反复思量，认为三菱投400万的可能性最大，于是决定投455万元!但第二天，他又想：三菱公司恐怕也是这样推测的，就决定再加5000元。

投标时，一个无人知晓的人物标得头高——455.5万元，接下来的两高也是默默无闻的人，分别出价455.27万元和427.5万元，第四名才是三井的410万元。这有些让人难以理解，怎么会见不到三菱的身影，而三井又位居第四呢?

原来，第一高标和第三高标都是三井的益田假冒别人的名字去投的，假如三菱所股的价格比第三高标价格低的话，那么，三井将把第一标让给第三标，以第三标的价格赢得煤矿。其实第二标是三菱用假名标下的价格，因为他猜测三井会投455万元，所以加2500元，但是，或许三井也料到这一点，而出同样的价钱，于是又加了270万而成为455.27万元。在这一轮相互的猜测中，由于三井对竞争对手的心思了解得更为清楚，所以取得了最终的胜利，获得三池煤矿的所用权，使它成为三井公司的宝库。据1932年《朝日新闻》报道，三池煤矿年获利在10亿元以上。看来，了解对手所带来的收益是巨大的。

②远交近攻法：

在市场竞争日趋激烈的时候，在竞争对手林立，而市场份额有限的情况下，制造和利用矛盾，分化瓦解敌方联盟，实行各个击破，对于己方抢占市场是极为有用的一种方法。美国阿姆卡电气公司就是用这一方法战胜比自己强大得多的对手的。

在研制节能变压器铁芯的新型低铁矽钢片的竞赛中，阿姆卡电气公司面临着通用公司和西屋公司的挑战。通用公司和西屋公司的规模都比阿姆卡电气公司大，以这两家公司的实力，在这场竞争中，阿姆卡公司处于不利地位，而如果他输掉了这场竞争，以后的形势将对他更加不利。

阿姆卡公司没有气馁，他们首先从搜集情报入手。不久就发现在遥远的日本，也有一家钢铁公司在从事同类产品的研制。较之通用公司和西屋公司两个近敌来说，日本钢铁公司是可能的盟友，阿姆卡公司若能与之合作，可借彼之力，加快研制过程，同时由于隔着浩翰的太平洋，这家日本钢铁厂和自己抢占美国市场的可能性就比通用公司和西屋公司小得多。

阿姆卡公司展示自己的实力后，说服了日本公司与自己共同研制节能变压器铁芯的新型低铁矽钢片，两个臭皮匠顶个诸葛亮，结果比预定计划提前了半年完成开发任务，赶在那两家大公司之前抢占了市场，成了这场竞赛的赢家。

究竟采取哪种方法是次要的，主要的是要想办法为公司的发展创造良好的外部环境，只要能达到这个目的，对其它公司强硬也可、和善也可，就是不能对这个重要关系不闻不问，否则就是在为公司的发展设置障碍。

6.与顾客修好缘份。

公司要处理的关系是方方面面的，而这当中，公司与顾客的关系则是最直接的和最经常的，不把这个最重要的关系处理好，其它的一切都显得无意义。公司和顾客之间到底是怎样的关系呢?

听到这个问题，大多数人很快就能说出“顾客就是上帝”之类的话。确实我们经常可以听到这样的话，它被以各式各样的方式写出，悬挂在各种各样的地方。可问题的关键是，作为公司的经营者，是真的时时想着顾客的利益，还是时时想着如何将钱从顾客的口袋里掏出来?

事实上，在这两种情况下，顾客是以不同的“上帝”的面貌出现的——影响公司未来的上帝或决定公司职员现在收益的上帝。当然这两者是不可能完全分开的，现在老是没有收益，那么公司也就谈不上未来了。但，如果整个公司从上到下，都只考虑如何与顾客争利，以确保所谓“利润”，老是让顾客有“挨宰”的感觉，那么公司失去的是自己的未来。

香港首富李嘉诚有一条经营原则，那就是“如果能赚十分利，就只取九分”，让一分利给对方，使买卖双方都眉开眼笑。李嘉诚在白手起家开始创业时，奉行的就是这样的原则，那时他的每一块钱赚得都很辛苦，他在赚钱的同时却能想到照顾顾客的利益。

现在一般人的通常情况是，如果能有十分利，就争取赚十一分，虽然他们试图让顾客相信自己让利了，甚至亏了，但是否真的把顾客的利益放在了首要位置，顾客还是能够感受得到的。而如果顾客真的感觉到，自己的利益得到了充分考虑，那公司的收益，无论是现在还是将来都是巨大的。当然，获得这种收益的前提是，公司确实把顾客的利益放在了首要位置。在这方面，强生公司的成功经验无疑是值得借鉴的。

罗伯特·约翰逊在1886年创建强生公司的时候，给公司制定的目标是：“减轻痛苦和疾脖，而不是赚取最大利润。他的儿子，则在他的基础上提出所谓的“开明的利己主义”，认为顾客的利益居第一位，雇员和管理人员的利益居第二位，而股东的利益只能居第三位。强生公司将“顾客利益第一”的原则作为企业的基本思想和企业的信条。美国人民将《独立宣言》作为行为的精神指南，强生公司将经营思想表述为《我们的信条》作为行动的指南，在其中人们可以发现这样的字句：

我们认为，我们首先应该对医生、护士、母亲和其他所有使用我们的产品的人履行义务。我们产品的质量始终要达到最高标准。我们必须迅速而准确地交付定货。我们的经销商必须得到公平的收益。

实际上，对这些话，强生公司绝不仅仅只是说说而已，也绝不是仅仅把这些话作为美丽的字眼写出来而已。相反，在公司的主要决策里，都可以看到公司信条的影响，雇员们也将这一信条铭刻在心。

公司不仅将它的信条用于其组织结构、内部计划程序、补偿制度和战略商业决策中，而且还在危机时期把它作为行动的指南。对1982年的“泰诺”(退热净)危机的处理就是这样的。

当时，芝加哥地区有7人因服用“泰诺”退热净而死，这个事件表明，有人——非强生公司雇员——对瓶装“泰诺”做了手脚，在药中加入了氰化物。强生公司立即收回全美国市场上的“泰诺”胶囊，虽然只是芝加哥地区发生了中毒死亡事件。结果损失超过1亿美元。它还发动2500多人向公众宣传，防止再次出现中毒事件，并迅速处理这个问题。《华盛顿邮报》对这场危机进行了报道，它在报道中说：“强生公司成功地向公众表明，它愿意做一切正确的事情，不管付出多大的代价。”

强生公司的“泰诺”事件发生后没几天，布里斯托—迈尔斯公司也遇到一个完全相同的问题：它生产的Excedri药片在丹佛地区被人做了手脚。但布里斯托—迈尔斯公司没有像强生公司那样，把美国市场上的Excedrin药片全部收回，只是把科罗拉多州市场上的Excedrin全部收回，也没有发动人员向公众发出警告。

从表面上看来，在这次事件中布里斯托—迈尔斯公司遭受的损失要比强生公司小得多，布里斯托—迈尔斯公司的董事长也在《商业周刊》上强调说，Excedrin事件只会“对布里斯托—迈尔斯公司的收益造成轻微的影响”。但强生公司在付出了1亿美元，2500员工好几个工作日的巨大代价的同时，却把公司最重要的经营理念——顾客的利益是第一位的，充分传达给了公众。负责处理此事的员工，以其诚恳的态度、负责的工作，使全美国人都感受到强生公司的诚意。

现在强生公司作为世界著名公司的地位已无可动摇，“强生”二字成为顾客购买其产品的充分理由，这就是强生公司时刻想着顾客，“顾客至上”所得到的丰厚回报。

三、深度发掘广告效力

1.私营小公司怎样自我宣传。

自我宣传是为一种产品、一种服务或一家公司赢得声誉的一种主要的营销手段，但常常被忽略。用自我宣传作为一种推销手段其实比花钱作广告更具成本效益。

无论你是任何性质的公司，你都可以为自己宣传!你可以制造简单的新闻袋，里面装有一封宣传信，一篇关于你公司的新闻材料，一种新产品或一项独特的服务。一旦你看中某个个体并与之取得联系，就可以宣传自己的公司形象和产品(服务)了。当你的公司有了知名度，提高了产品的销售量时，你就会成为公众关注的焦点和中心。

自我宣传的形式很多，或者是你们公司的某个人在当地的广播电台或电视台的讨论节目中出现——你们公司是讨论话题的一部分，这也可以使你成为当地或者全国性报刊的报道对象；还可能成为和你们的产品或服务相关的专题小组讨论的对象；大型的商业讨论会和商业集会等报道的内容。富有创造性的宣传家能找到成千种增加产品知名度或增强形象的机会。

自我宣传所带来的最大好处就是很多宣传都是免费的!尤其是当你自己代言时，情况更是如此。即使你找一家公司，建立同样的知名度的成本也远比广告的费用低得多。

自我宣传的一个优势就是你比任何人都了解自己的产品或服务。如果你请宣传公司或自由代言人宣传，你得花大量的时间和精力向他们介绍你的公司和产品(服务)。没有任何人对公司的热情度会超过你自己，这种自豪感洋溢在你对产品或服务及其顾客优势的介绍中。

其实写“叫卖”信、撰写新闻报道、与媒体联系以及进行频繁的电话联系等等手段，都比你想象的容易得多。

为了宣传自己，你需要和那些已得到媒体(电视、广播电台、报纸、杂志等)报道的人交流，了解信息，学习经验。这时你需要设一个“圈套”，或找到一个迫切的原因让别人听你叙述，给你指导。在和媒体联系时，一定要让他们感到有关你的产品或服务知识对他们的观众极有价值。

一般说来争取到电台的采访要容易些。但无论争取哪一种形式的采访，你都要找一个合适的栏目。如果你开办了一家家庭维修企业，那试一试“生活人物”栏目；如果你开办的是环境美化公司，那试一试“草坪和花园”栏目；如果你开办的是酒席承办公司，则试一试“烹调”节目。你最好找一个原因，说明你为什么需要得到采访。或者你可以找机会把自己的公司或产品同最近某一项新举措联系起来。请记住，除了本地有线电视台外，电视台很少为地区性的企业提供采访机会。同时竞争也非常激烈。因此你通过这一渠道获得报道的机会就比电台要小得多。

在电台采访中，你需要比电视台采访多重复几遍你们公司的名称和产品名称，因为听收音机的听众一般都在车里，边开车边听。同时还得应付各种交通情况。相反，电视观众一般都静静地坐在家里，全神贯注地看。

总的说来，节目主持人总是选择那些和他们个人兴趣相一致或者他们认为对听众有价值的节目。在接受采访时一定要精心准备，这样你可以一直吸引主持人的注意力。但是，电视节目主持人却是被观众以及他们想在电视节目主持位子上往上爬的愿望所左右，他们不会注意你们产品各方面的情况。做好充分准备总是最明智的。

报纸采访的记者希望让读者感到自己是在作探索，而不是推销你们的产品。他们大都讨厌写宣传某个产品或服务的文章。

因此在报纸的新闻采访时，你别宣传自己的产品，也别夸张其辞，而要坚持实事求是，善于巧妙引导，让他们自己去“发现”，然后写成报道。或者让他们先提问，你回答。最后在采访结束前，你要做一个总结，简明扼要地说一下他们可能忽略了的而又对你们的产品或公司很重要的几点。

小的私营公司也可以打广告

在制定广告及其它推销计划时，要以你的产品定位和产品最具竞争力的特点以及顾客利益为基本出发点。

例如，如果你想在你所居住的小镇上开办一家纯商业性的电台，你可以直接定位广告口号：“WBUS：本市唯一的纯商业电台”。如果你的目标顾客每天开车上下班，那么在布告栏上用这种口号作广告会很有效。但是如果你的目标顾客每天乘坐火车、地铁或公共汽车上下班，那么在各个车站或主要道路两旁做广告可能更有效。

其次，你了解生意人喜欢收听广播。在这种情况下，你的广告中必须更加强调产品的鲜明特性。最适宜的方法就是把广告登在当地报纸的商业版上或者在全国性的商业杂志的地区版上。

你可能会发现生意人还不太清楚他们选择你的频道会得到什么有用的信息。碰到这种情况时，你可能要用“我们是为各位总裁和经理们提供最新信息的电台”为结束语大量进行广告宣传。你要在电视的商业节目中作广告，广告的画面可以是一个企业雇员在办公室受到了表扬，这是因为他们及时把最新的(就是从你的电台听来的)信息，向老板做了汇报。

2.选择哪种广告媒体更合适和有效。

如果钱不成问题，那么你也很容易决定该在哪种媒体做广告。你可以在所有媒体上做!但现实却是即使你投入大量的广告支出，要做一个让顾客记得住的广告却很难。

因此，除非你有用不完的钞票，不然你每一次只应该试一种。对某种产品或服务有效果的广告媒体，可能对另一种并不起作用，影响广告效果的因素很多——从广告词、广告画面到天气，不胜枚举。你只要每次使用一种媒体做广告，并检测其效果，最终你会找到最适合宣传你们产品的媒体。广告是一门艺术，而不是一门科学!

不同广告媒体针对不同的广告内容有不同的效果，如直接邮寄广告是小企业快速提高销售胜算较大的赌注；报纸是做降价广告的首选；在做形象广告时，电视是无与伦比的媒体；分类电话号码薄广告非常适合于地区性服务企业广告。直接邮寄广告是企业对企业宣传的最有效手段，是瞬时反应广告的当然选择。这种广告形式的效果好于任何其它媒体形式。你的产品信息在顾客需要时能及时以你个人的名义寄到他们手里，这种广告形式的成本甚至高于电视广告，是最昂贵的一种广告形式。直接邮寄使你可以向那些最有可能购买你的产品的单位作广告宣传。邮寄要考虑到对方单位的大小和所在区域。对方答复你以后，一定要进行跟踪推销，还要随时修改你的广告。

电视为广告商提供了一个向受制观众(即在观看节目的插播的——尽管不情愿——但又不能不看的)广告宣传的机会，电视观众一般还是会耐着性子看广告的，但是电视广告的成本大大高于电台广告。电视是做形象广告最好的媒体，电视把音像完美地结合在一起，很能吸引观众。地区性的有线电视台为那些支付不起全国性电视广告费的公司提供了做广告的好去处。如果目标市场是本地的小型市场，建议你就在本地有线电视上做形象广告。

电台广告比“印刷”广告的效果好得多，听众如果不换台或关掉收音机的话，他们也会听广告的，但是这种广告形式比“印刷”广告要贵得多。有些广告公司把电台叫做“灰姑娘式的媒体”。但如果一切事情都安排得很妥当的话——有好的广告内容、信息、合适的电台——这种广告会非常成功的，不然听众对你的广告只会充耳不闻，你也就更别指望增加你的销售额了。电台广告需要反复地播出才有效果，同一条广告一周至少要在同一家电台广告播出的时间播出，这样就能让某类听众知道你的产品或服务。如果播出的时间没有规律性，那么即使各种听众都会听到你的广告，也很难真正给他们留下深刻印象并促使他们去购买。最好的办法就是做赞助节目广告，如新闻或体育广播。这就确保你的广告能在这一节目之前播出，除了广告费外，只需出一点点赞助费。

户外广告和交通运输干线广告是人们的视线躲避不了的，但是不会有人会花时间仔细看，这种广告必须简单明了。但是这些广告牌不太可能说服顾客马上采取购买行动。如果你想在短期内增加你的销售额，那应该采取其它的广告形式，电台、报纸或直接邮寄广告。室外广告是大公司全国性的各种广告形式的一个组成部分。但是，在有些情况下，室外广告也会对本地小公司有效，例如很多汽车商通过在企业附近设立广告牌来扩大销售。

杂志广告比报纸广告更易引人注意，读者们阅读杂志也比阅读报纸仔细，每页杂志上的广告比报纸上少，减少了同页广告的竞争现象。在杂志上做广告为你提供了运用彩色图片来增强广告效果和影响力的机会。因此只要能付得起这笔钱，就尽量做彩色广告。杂志广告不适合于太小的本地公司。杂志广告费大大高于报纸广告费，因此你要有足够的理由才能去做这种广告。如果你的企业大，就适合于做这种广告。杂志广告，往往专业性比较强。

报纸广告是最便宜的，但是报纸上广告很多，因此，除了大条广告外，其它的很容易被忽略。而且读者只是浏览报纸，即使他们看了广告，也可能只会看标题而略过了内容。但报纸广告是你把你的短期销售和降价销售行为告知顾客的最好办法，报纸读者常常是为了了解某方面的信息而读报纸的，报纸广告虽然竞争激烈一些，但是可以提高你的广告效果。你只要确定一个好标题，保证商品的质量和价格就行了。

分类电话号码薄广告。当向一个地区性的或小范围的顾客提供一项服务时，采用地区性服务广告，分类电话号码薄广告是最便宜的广告媒体，很适合于做地区性服务广告。在上面做广告需签一年的合约，在刚开办企业时别急着去买广告空间，看看第二年的收益后再说。做这种广告的价格取决于你的广告类型、广告的版面和该电话号码簿的发行量等。大城市的电话号码薄上的广告费肯定要比小城镇的贵。有些行业如美容业，竞争非常激烈，你选择分类电话号码簿广告其实最主要的是为了提高知名度。当人们在电话号码簿上查找电话号码时，他们也就看到了你的公司，这会给他们留下印象，当他们某天要购买某种产品时，他们很可能会想到你的公司。这在竞争中也会有很大作用。

3.莫让广告成杀手。

企业做广告的意图，无非在于引起消费者对本产品的注意，激发起顾客的欲望和购买动机，说服顾客购买自己的产品。做完广告后，越能吸引顾客来买本产品，就越说明广告的成功，广告也越能起到使企业飞翔的效果。可如果广告推出后，不仅不能激发消费者的购买欲，反而使顾客对之产生反感，甚至产生敌意，以至拒绝购买该产品，那广告就不是使企业飞翔的翅膀，而成了导致企业失败的杀手了。

现在，一提起雀巢咖啡，人们就会想起那句著名的广告语；“雀巢咖啡味道好极了１人人都会为雀巢公司的广告术所折服。可是雀巢公司并不是一开始就精于此道的，在它刚刚问世的时候甚至在广告上走了一段弯路。

大家都知道，雀巢咖啡最大的特点是“速溶”，开水一冲即可饮用而无须再多费事，应该说这是它进入市场的最大优势。所以雀巢咖啡在初入市场时，理所当然地把“即冲即饮”作为其最大的卖点，大肆宣传。

可是广告推出后，公司并没有看到他们期待的热销场面，相反，消费者的反应十分冷淡。这是为什么呢？公司开始进行专门的调查，这才明白，问题出在人们对于“速溶咖啡”的误解和偏见上。一方面人们以“慢工出细活”的老看法，认为这么快就能冲好的咖啡肯定不好喝；另一方面，勤劳的家庭主妇们认为，只有那些懒惰的、生活无计划的女人，才不自己磨咖啡、煮咖啡，而去买速溶咖啡。

了解到问题出在哪里后，雀巢公司立即改变了其广告的主题思想。在新制作的广告中，不再把宣传重点放在速溶是如何的方便上，而是着力宣传速溶咖啡是新潮的咖啡，重点强调其具有美味、芳香、质地醇厚的优良品质。为实现这一新的宣传思想，他们在原有的精美包装上又加上一大堆的优质咖啡豆的图像，并写上“用100%的优良纯咖啡豆制成”的字样，不仅如此，在广告宣传中又重点加上“味道好极了”的宣传口号。

在这些针对性补救措施推出后，公司又花了大价钱搞起新的一轮宣传攻势。经过一段时间之后，原有的误解和偏见总算被消除了，雀巢速溶咖啡开始成为美国市场的畅销产品，进而风靡全球。

在这一案例中，雀巢公司起先的失误在于，在制作广告时，没有仔细考虑消费者对产品的需求重点。衣衫重其华美，艺术品重其昂贵，而食品则重其可口营养。对于不同的产品，消费者的需求重点是不一样的，如果忽视这一点，广告制作就会误入歧途，广告也就达不到促成消费的目的了，甚至会适得其反。

除了要注意不同的消费诉求外，广告还必须注意人们的文化心理，尤其是在国际性广告中，更不能轻涉雷池。

日本索尼公司善做广告是尽人皆知的，可它也有一不留神大出“昏招”的时候。那是在泰国推销录音机的时候，公司为求创新，用释迦牟尼做广告。在广告片中，释迦牟尼出现在电视上，这位佛祖先是安详侧卧，闭目入定。但随着索尼录音机不断播放出动人的音乐，这位佛祖开始凡心萌动，睁开了双眼，更有甚者，他竟然随着音乐开始不停地起舞……

按照公司原来的想法是，佛祖在泰国是最有权威的象征，如果连佛祖都被索尼的产品打动了，那普通百姓能不照着佛祖的来吗？可他恰恰忘了考虑文化因素。在泰国，对佛祖是不能有丝毫轻漫的，索尼公司竟让佛祖随意“凡心萌动”，岂不是对佛祖的大不敬？

结果，当这一广告在泰国播出后，索尼公司不仅没有达到推销产品的目的，反而遭到了泰国当局的抗议和泰国人民对该产品的抵制，最后，索尼公司不得不停播这则广告，并向泰国人民公开道歉。

不同的文化背景决定了人们对各种现象的不同反应，从而影响他们的行为取向，这一点是企业在策划广告时必须考虑到的。就拿广告中的动物图案来看，各国的文化不同，就决定了他们的喜好不同。在中国，孔雀是吉祥的象征，人们常常把它用作产品的商标。而在日本，孔雀却被视为“淫鸟”，连孔雀开屏都被视为“自我眩耀的不良表现”，所以中国的企业如果在日本作宣传，就不能再原样照抄的把孔雀的形象搬出来。

同时，不同的国家和地区对于颜色和数字也有不同的喜好。日本人喜欢黑色、深灰及黑白相间的颜色，对于红白相间和金银相间就更为钟情了，而德国人却避免使用红色、红黑相间或褐色。就数字而言，日本人认为1、3、8是积极的数字，4和9就不太好，而德国人却只认为13这个数字是消极的。

因为广告是靠打动人心来实现刺激销售的，而文化是深植于人心的“意识潜流”，它常常影响着人们对广告内容的喜好，所以作为广告的策划者，就必须注意此问题，否则就会遭到冷遇和抵制。“索尼”的失败，再次提醒了我们。

当然，广告策划不仅仅是作为宣传品出现于广告本身，而是一个复杂的整体活动，所以广告的策划者不仅仅要考虑广告内容的本身——如何让广告符合人们的消费需求和心理需求，还要对整个广告的过程作通盘考虑：包括广告宣传的花费是否合理、广告的出现是否“合乎时宜”、广告媒体的选择是否得当等。否则，一着错，满盘皆输。

四、使公司扬名的几个绝招

1.打广告故设悬念。

在看侦探小说时，我们常常可以发现作者在故设悬念，这反而吸引我们继续看下去。同样的道理，在商业策划中，故设悬念，也能将消费者的兴趣吸引过来。70年代初，台湾摩托车市场竞争非常激烈，日本的铃木、本田、富士等品牌占据了市场的很大份额。台湾本土生产的三阳牌只是一个很不起眼的品牌，三阳的老板一心想占据更大的份额，无奈因为财力不如人，无法在电视上做广告，报纸上做广告当然便宜一些，但同正日益进入家庭的电视比，其影响就要大打折扣了。

三阳公司的决策层经过周密考虑，采用了一个非常手法。

1974年3月，台湾主要的两家报纸同时登摘了这样一幅广告：今天不要买摩托车，请你稍候6天，你意想不到的一种摩托车主要来了。广告占据了报纸的大半个版面，上面有著名漫画家关于这种摩托车的漫画，四周加了宽框，特别引人注目。

第二天，报纸上的广告没有改变，只是6天变成了5天。广告登出后，大家都在议论这种摩托车，许多准备买车的人也开始观望起来。其他的摩托车厂家，纷纷抱怨三阳搞不正当竞争，使他们的营业额下降，准备要求有关部门进行调查。

三阳公司对此毫不理会，他们在第3天，继续在报纸上做广告，只是5天改成了4天。第4天，为平息其他厂家的怨气，取消了“今天不要买摩托车”，改为“请再稍候3天。要买摩托车，你必须考虑到外型、耗油量、马力、耐度等等。一部能够满足上述所有要求的好车即将来了。”

读者都让这则广告搞得很疯狂，大家都在议论这种新款摩托车的模样，准备购车的人，手里攥着钱，就是不松手，整个台湾的摩托车市场几乎停滞。

第5天，三阳正式打出这款车的名字，原来是：野狼125摩托车。

第6天，报纸上的广告变为：对不起，让你久候的野狼125摩托车，明天就要来了。

第7天，这种摩托车正式上市。许多摩托车行都挤满了人群，即使不买车的人，也要仔细看看这种把他们胃口吊的高高得车，一看果然是部好车，许多人当场掏出钞票购买。三阳第一次制造的几百部野狼摩托车迅速售完。三阳的销售业绩不断上升，其他型号的三阳摩托也畅销起来。

三阳的广告策略恰当地利用了人们的好奇心，制造了悬念，把人们的购买欲望刺激起来，对于那些资金不雄厚，缺乏广告资金的厂商来说，注重广告的方式，比那些大把花钱做广告的公司，效果更好一些。

2.借名人之名扬公司之名。

现在在电视上、报纸上、我们经常可以看见各种各样的名人在做着各式各样的广告，我们可看到电影演员告诉你，要和某种产品“不见不散”；看见运动员在那里推介某种药品，温柔地说：“头痛也要记得告诉我哦”；看到著名歌星载歌载舞，手持某种饮料，唱到：“Come

oncomeon，给我感觉，给我给我真的感觉，”告诉你：“我就是我，晶晶亮。”以至于人们在看到这种产品时，就会马上将它和这些熟悉的明星联系起来。

其实，请名人做广告是很花钱的，就是在中国这样一个并不发达的国家，请一个名人做一次广告，动辄就要以十万、百万计，可厂家还是乐此不疲。为什么?因为从众效应，追星心理

，常常使得消费者爱屋及乌地追明星，按名人广告进行消费，名人广告将带来的收益是要以百万、千万计的，有这样的投入产出比，产家当然乐意请名人为自己的产品鸣锣开道。

名人与产品联系得最为紧密的一对，恐怕非乔丹与耐克莫属。从70年代，耐克公司看上乔丹，请他为自己的产品作代言人以来，乔丹神话般的成功，使他成为人们心中“成功”、“传奇”等字眼的代名词，他所做的一切都会引得人们趋之若鹜。当乔丹还没有成名时，耐克公司就认定他将来是一座金矿，即加以投资“采矿”，果然，随着乔丹的事业一日更比一日的如日中天，耐克系列运动鞋的销量就一日高过一日，“飞人一代”、“飞人二代”至飞人N代运动鞋，使耐克公司的营销额也“飞”起来了。耐克给乔丹的报酬以千万计，而乔丹给耐克带来的回报则以亿计——乔丹这座金矿的收益是巨大的。

请名人做广告，用广告片、广告画给自己的公司和产品扩大名声，这当然是值得称道的做法。但是，不刻意拍名人广告，却同样达到借名人之名，扬本公司之名的做法则更是高明。

口香糖是小东西，可它一旦与名人联系起来了，也会产生“比基尼”效应。日本的洛腾口香糖公司就是巧妙地使明星和自己的产品无意间自然地联系起来，从而用小小口香糖将自己的公司和成功紧紧相粘的。

那是1964年，正是佐罗在世界各国银幕上大行其道的时候，他的扮演者法国明星阿兰·德龙宣布他将访问日本，那将是他第一次来到日本这片土地上。这引起了日本阿兰·德龙迷们的狂喜，他们在焦急中等待心中的偶像。

这种狂热引起了一名企业家的注意，他就是洛腾口香糖公司的总经理辛洛浩，他灵敏的商业嗅觉告诉他，这当中蕴藏着无限的商机。

当时，由于人们的消费习惯问题，口香糖的销路不畅，洛腾公司的处境很不妙。辛洛浩从阿兰·德龙的来访看到了改变这一窘境的希望。

他立即动用各种社会关系，到处打通环节，又派出最得力的公关人员，力图打动阿兰·德龙，答应来厂参观。功夫不负有心人，阿兰·德龙终于答应从他有限的访日时间里，抽出一段去洛腾口香糖公司去看一看。

这个答应让辛洛浩欣喜若狂，他知道公司的转机来了。他马不停蹄，吩咐手下做好各项准备：将整个厂房装饰一新，挂满阿兰·德龙的像；买来灵敏的微型录音机，布置人员调试好；准备好几部摄像机，并聘请一流的录相师……

阿兰·德龙终于来了，看到工厂如此隆重、如此热情地招待自己，他非常高兴，不时地说两句称赞的话，这些都被那不离左右的工厂接待人员，用怀揣的微型录音机录了下来。来到车间，接待人员按事先安排好的，递给阿兰·德龙一些刚刚生产出来的口香糖，阿兰·德龙拿起一块巧克力口香糖尝了尝，出于客气，他说了句：“我没有想到日本也有这么棒的巧克力口香糖……”

这当然不会逃过前后左右的几部摄像机。

阿兰·德龙很快走了，可从那天晚上开始，日本各大电视台天天都有阿兰·德龙的像出现：他微笑着，拿起一块巧克力口香糖，说：“我没有想到日本也有这么棒的巧克力口香糖……”

广告播出后，一向不为人知的洛腾口香糖公司立刻声名大振。阿兰·德龙的崇拜者们，立刻模仿他们的偶像，大嚼特嚼他称赞过的口香糖，普通的日本民众也以吃洛腾公司的口香糖为荣。

接下来的日子里，日本各大商店的洛腾公司的乐天口香糖销售告急，洛腾公司的所有现货被抢购一空，仓库中的存货也被各商场清空，还有商家签下订单，只等送货。

在这场奇迹般的销售热潮中，厂家巧妙地借用了阿兰·德龙的名声，扩大了公司的声望，实现了名声→利润的转化。

最近一个巧用名人效应的成功案例，当属诺基亚公司。

有一天，当你打开电视，发现铁娘子撒切尔夫人正在和一群小孩放风筝，你会有什么反映，我想会好奇地停下来看看。接着，你又看到叶利钦夫人赖沙在马路上玩小孩常玩的跳格子游戏，你肯定会愈发吃惊。可是，更让人不敢相信的是，下面的画面居然是克林顿打着赤脚，挽起裤腿，正坐在一个街头喷泉旁，兴至勃勃地玩一个类似游戏机的东西，甚至还在得意之时，手舞足蹈。

在你一惊再惊之时，画外音响起，“我们相信每个人都有童心，所以我们的移动电话特有游戏功能”，“诺基亚，科技以人为本。”

我们且不管诺基亚公司是否真的请到了撒切尔、赖沙、克林顿来为他们做广告，至少在画面上看来是这样的，仅这一点就足以让人们记住：“诺基亚，科技以人为本”了。

3.小题大做，借机扬名。

生活中常常发生一些小事，令人哭笑不得，甚至令人苦恼。对待这些恼人的小事，有人是烦燥不安，被它扰得心神不定；有人是一笑了之，让烦恼灰飞烟灭；更有人用心用脑，让原本烦心的事朝着有利于自己的方向转变。

办公司也是一样，常常有些意想不到的偶然事件意外发生，虽是小事，却扰乱公司的正常运作，或事虽小，影响公司声誉却大。如果这样的事在你的公司发生，你会怎么处理?

各个公司都有各种不同的处理方法，有的巧妙，有的笨拙。笨拙的要么根本没看到小事的重要性，导致小事转为稳患，将来酿成大祸；要么不动脑筋，按照一般方法处理，结果往往是想息事宁人，却得不偿失，让公司名誉或利益受到损失。真正高明的做法，是想方设法，让小事朝着有利于公司的方向转化，甚至，让公司借小事扬名。

美国联合碳化物公司有一次就碰上了让公司领导人大为烦心的“小事”：公司刚刚出巨资建了一幢52层高的摩天大楼，正准备再花钱搞个仪式，请一些新闻界的朋友宣传宣传的时候，突然发现有一大群鸽子不知什么时候也看中了这幢大楼，飞进大楼，在里面安营扎寨。飞进来倒不打紧，可这些小家伙不太注意保护环境卫生，鸽子粪、鸽子毛弄得到处都是，弄得好端端的大楼乱哄哄、脏兮兮的。

马上就到了请各界朋友来看看这幢大楼的时候了，可是怎样才能尽快把这些不请自来的小东西送走，尽快还大楼以干净、整洁呢?公司领导大伤脑筋，召集管理人员开会，商讨如何处理这件小事。发动员工去把它们一只只捉出去，很显然是不行的，用高科技方法驱鸽又显得有些小题大做——更关键的是那样一来，公司还得付出一笔额外的驱鸽费用，这太不划算。最后有人想出了高招，准备让这些鸽子替公司做一次免费广告。

大家知道，在西方，“动物保护”者是大有人在的，联合碳化物公司就从这一点入手，开了一场漂亮的小题大做，借机扬名的公关活动。公司的公关人员立即拨通“动物保护委员会”的电话，告诉他们发生了一件大群鸽子误入本公司大楼的“大事”，请他们立即派人来协助处理。

在“动物保护委员会”这当然是大事，他们马上派出相关人员，拿着网子等工具，到联合碳化物公司的大楼，来“帮助”这些“无辜的小东西”到它们应该去的地方。

接下来，公司的公关人员又打电话告诉各新闻机构，在本公司新落成的大楼里，将有一场有趣又有意义的捕捉鸽子事件。在平凡的日子里，突然有了这样一件有趣的事，新闻机构怎么会不来凑热闹呢?于是，报纸、广播、电台各大媒体纷纷派出记者，进行现场报道。

在下面的三天里，“动物保护委员会”想方设法，在不伤害鸽子的情况下将它们请出大楼。一时间，各路人马、各色人等，在联合碳化物公司的大楼里，上演了一场人鸽共舞的喜剧。到了第三天下午，最后一个鸽子被安全地捉入网内，这场喜剧才算结束，此时，联合碳化物公司这座新盖的大楼，也随着这些小鸽子而变得家喻户晓。本来要花为数不小的一笔钱为大楼做宣传的联合碳化物公司，因为这些恼人的鸽子的到来，免费大大地宣传了一把大楼，他们简直有些再盼望来群猴子什么的了。

与联合碳化物公司同样具有小题大做，化祸为福，借机扬名的，还有一家日本百货公司。名叫奥达克百货公司，他们的这次恼人小事是因为员工的失误造成的。一天，奥达克百货公司的售货员接待了一位美国客人，基泰斯女士。她是一个美国记者，来百货公司挑一件礼品，送给她在东京的婆婆作见面礼。售货员热情地接待了她，并为她挑好了一台启封的电唱机。售货员的服务令基泰斯女士很满意。

可当这位基泰斯女士走后的那天下午，公司突然发现，原来那个售货员卖出去的是一个没有装内件的空心样货，这下可出错了。按理说，应该立刻找到顾客退货，可在诺大的东京漫无边际地找一个人，无异于大海捞针。如果这事发生在我国的某个地方，肯定就被当作一件小事放在那里，只等顾客来换就是了。可在日本的奥达克公司，他们把这当作了天大的事来处理。

他们的线索只有顾客的名字和一张“美国快递公司”的名片。据此，从那天下午到深夜，公司打了32个紧急电话，向东京各大宾馆查询，没有找到。又打电话“美国快递公司”总部，总算得知顾客在美国父母的电话，打过电话去问知顾客在东京婆婆家的电话号码，最终知道了这位顾客的位置。

第二天一早，当这位基泰斯女士怀着无比的愤怒，和一篇题为《笑脸背后的真面目》的控诉文章，正准备离去时，她惊奇地发现昨天的那个售货员拎着一个大皮箱，后面跟着一个经理模样的人出现在自己面前，大皮箱中装的是一个完好的电唱机和一张唱片。

然后，经理把事情的经过简单说了一下，放下好的电唱机和一个致歉蛋糕后离去，留下被深深感动的基泰斯女士。她立刻重新写了一篇新闻报道《三十五次紧急电话》。这篇报道在美国和日本两地发表后，奥达克公司优质服务的名声立刻闻名全国，人们都愿意冲着他的优良服务专程来此购物。

一件坏事，就这样变成了一件使公司扬名的好事。

这两件事都是小题大做，借机扬名的成功典范，而两个公司领导人的果断、灵活又是开公司的你需要大学特学的地方。

4.拍电视剧宣传公司。

电视机作为现代生活的产物，已经日益成为现代人生活中不可缺少的东西，尽管有人指责电视是浪费人们时间的罪人，但更多的人只是觉得电视是给自己带来方便和快乐的好伙伴。看电视现在已经成为最便宜、最方便，同时也是最普遍的休闲方式，据统计，现在每个中国家庭平均每天看电视4个小时以上。人们离不开电视，电视占据着人们的生活空间，影响着人们的生活方式。

电视的触角已经深入人们生活的方方面面，发挥着一般大众媒体难以比拟的作用。正因为如此，众多的商家都看上了电视，都积极用电视作为媒体宣传自己的公司和自己的产品。我们已经见过太多电视机前面的“独家赞助”，多到让人见到这些字眼就烦的地步。

于是出现这样的局面：“独家赞助”在片头的，人们先干别的事，等电视剧开始了再来；“独家赞助”在片尾的，人们看完电视剧就走开，以至于，现在商家“聪明”地把广告放在电视剧的中间。可这还是不行，人们看见广告又来了就换台——情节正在高潮突然来一广告，让人不烦也真是难。

不管人们烦也好，不烦也好，广告的播出总是有效果的，人们在购买时，往往自觉不自觉地受广告的影响，连小孩都知道在家里喊：“娃哈哈，今天你喝了吗?”所以广告还是要做的，问题是怎样做才能让人们不烦，甚至让人们想看、爱看、盼着看。日航公司想出了一个好法子，那就是拍电视剧。

《空中小姐》是一部受欢迎的电视剧。总的说来，它和一般的电视剧没什么不同，大牌影星上阵，演绎一群“空中小姐”的爱情故事。它的运作方式和所有的青春偶像剧一样，脱不出明星加爱情的模子。讲述的是一群年轻的“空中小姐”实习生，在日航公司的故事，讲这群年轻姑娘，再加一位严厉而又富有人情味的年轻教练，是如何为成为优秀的航空服务员而奋斗的，以及这奋斗的过程产生的友情和爱情。它具有一般优秀的电视剧具有的共同特质，优秀的演员加上构思精巧的故事，再围绕“爱情”这个永恒的主题展开。可你仔细一想就会突然发现：“这不就是一部日航公司的广告片吗?”

确实如此。在你为这群亮丽的“空中小姐”所受的严格的训练咂舌时，你就在不自觉中接受了这样的观点：日航的每一名普通的空中小姐都要接受到几十种严格、苛刻、甚至近乎残酷的训练，这种训练能将最缺乏悟性、最为软弱的人培养成为一个出类拔萃的航班服务员。

在你随着镜头，跟着这群空中小姐走进她们的工作空间，看到她们为创造良好的工作环境所做的努力时，其实你就是走进了日航的宣传：日航公司努力为乘客提供一流的、舒适的乘坐环境。

在你看到空中小姐因为一点小事违反了公司的纪律，受到严厉的处罚时，你就会觉得日航的管理真是严格。

其实电视剧中所讲述的一切：严格的训练、良好的服务、严格的管理，都是在说一句话：“欢迎乘坐日航班机”。只不过它不是把这句话直接说出来，而是进行了艺术处理，并加上了丰富的内容。电视剧只不过是在以这一群年轻人的奋斗拼搏、悲欢离合作引子，展示日航从设备到管理，从硬件到软件，从飞机性能到飞机上的饮料的方方面面，用电视的情节告诉大家，“我们日航的设备是世界一流的”，“我们日航的服务是世界一流的”，“日航诚心为您服务”，“欢迎乘坐日航班机”。

高明就是高明在这里，尽管片子中没有一处地方直接说过：欢迎乘坐日航班机”，可整部电视剧无时无刻不在说：“欢迎乘坐日航班机”。而且尽管它实际上是在为日航做广告，可不仔细想，谁也不会感觉出来，这样大家非但没有厌烦之感反而为电视剧的情节所吸引，每天都要及时收看，生怕漏掉一集。看完后还要议论，甚至还有年轻人因为看了片子，而向往到日航工作。

这一切都是那么的自然，没有凌厉的宣传攻势，没有漂亮的广告词，可关于日航的一切赞美与宣传，都春风化雨般地沁入人心。这就是高明的企划宣传，这就是不动声色地让公司名声远扬。它不是广告片，却远胜于广告片。

与《空中小姐》稍有不同的是一个美国公司为宣传自己的产品也拍了一部电视片，只不过是动画片而已，这就是孩之宝公司推出的《变形金刚》。

片子的构思很老套，一群机器人——汽车人为保护地球与另一群邪恶的机器人展开英勇的战斗，但片子绘画精美。而且它出台时，这类片子还没有呈泛滥的趋势。

于是，无论大人还是小孩，都知道了有这么一群能够变形的神奇机器人。片子一在亚洲地区播出，孩之宝公司生产的变形金刚在亚洲的销售额马上由50万美元，攀升到4000万美元。

甚至于在中国——当时消费水平还不高的国家，家长为了圆孩子一个变形金刚梦，不惜拿出一大笔钱，去商场排队买回一个。

直到现在，该片在中国还时不时地被电视台拿出来重播一遍，而孩子们还是百看不厌。以至于成人也受其影响。对于“汽车人”之类的名词毫不陌生。甚至一部很有影响响，反映都市人的无奈的小说，也取了个《不会变形的金刚》的名字，因为此时，变形金刚已成为一种文化，独生子女拥有变形金刚已成为一种反映中国都市社会不可或缺的背景。一部电视剧的作用竟如此之大，恐怕是策划人也无法预计的吧!

在中国用电视剧做广告的也有，那就是在《编辑部的故事》中百龙矿泉壶所做的广告。那是1992年，当时百龙绿色科技所，开发出新产品百龙矿泉壶。但当时，中国人还不知道矿泉壶是什么东西，直到他们看到《编辑部的故事》中的这样一段：

凛冽的寒风中，夜深人静时，由葛优扮演的李冬宝又一次潜进到悄无声息的《人间指南》编辑部。他此行只有一个目的。把那个令编辑部的同志个个眼馋的宝贝——百龙矿泉壶拿到手。

正在他刚刚拿到时，由吕丽萍扮演的葛玲突然出现，响声大作之后，葛玲冷笑着出现。“你想干什么?”葛玲皮笑肉不笑地问道。李冬宝见事已败露，只得小声地说：“不干什么。”但他的手还是伸向了矿泉壶。

“站祝想偷东西，没那么容易。”

“那你来是干什么的?”李冬宝醒悟过来。

原来两个人都是一个目的，拿到这个矿泉壶。怎么办，两人都是抱着必得的信念来的，可壶却只有一个。最后，两人想了个解决办法，他们划拳决定壶的归属。葛玲赢了，抱着矿泉壶像抱个宝贝似的走了。把可怜的冬宝一人留在空荡荡的编辑部中——发呆。在片子结束时，字幕上再次打出了百龙矿泉壶的大名。

尽管这个广告没有《空中小姐》拍得精致，但它还是成功地完成了让企业扬名的目的。这个电视剧播出以后，百龙矿泉壶马上随着电视剧的走红而名声大震，一个不为人知的产品就立刻深入人心了。

所以有心让自己的公司扬名，对电视剧的制作又较为熟悉的公司老板，不妨在这方面再动动脑筋。

5.“狐假虎威”使自己扬名。

现在在世界上提起饮料来，大家就会想起可口可乐和百事可乐来。我们也都知道可口可乐与百事可乐是一对宿敌，他们自二战以来，就陷入了旷日持久的竞争之中，可是大家知道这两家为什么老是争个不停吗?尤其是百事可乐似乎老是想和可口可乐挑起争斗。这当中自然有同行是冤家的因素，但可口可乐的老大地位，也是百事可乐老是要将自己和它比的原因，这是百事公司想利用可口可乐的牌子来为自己扬名——尤其是在百事可乐刚出道时。现在，百事已有与可口可乐共分天下之势了，这个因素已经越来越小了。但当初，挑战可口可东，确实是百事可乐为自己扬名的好策略。

1994年年底，在中国经济界最权威的报纸《经济日报》上，出了一个标题为“宣战”二字的大幅广告。当你满怀兴趣看下去的时候才知道，原来这是“仕奇”西服在向世界名牌西服公开设擂台战。

“仕奇”是内蒙古青松制衣有限公司的西服品牌，在那一年刚刚被评为“中国十大名牌西服”。

仕奇在广告中的“公关宣言”宣称：“仕奇”不提倡抵制洋货，不提倡市场保护主义。“仕奇”的优良品质本身即是中国人的勤劳智慧、敬业精神与国外先进设备技术和管理相结合的结晶。

国际商战风云际会。我们正处在一个以竞争能力决定生存状态的时代。面对海外品牌长驱直人，我们再难仅靠四大发明充实精神空间，再难仅靠数千年文明引以为自豪。

一个民族拥有国际一流的品牌，就拥有推动国民经济快速发展的巨大资产，就拥有支撑民族自觉的消费文化，爱国主义的旗帜就能历久弥新。

能否拿出世界所公认的名牌，是对中华民族的严峻考验，“仕奇”质量要高于海外品牌；在同等质量上，“仕奇”价格要低于海外品牌。欢迎任何在中国市场销售的海外品牌应战；欢迎任何权威机构以国际通行标准对“仕奇”同市售海外品牌比较检测；欢迎消费者参与质量评判。

这份宣战书一出，立即在国内引起重大反响。广告一出国内外众多新闻媒体纷纷作出反映。

敏感的外国通讯社纷纷在发回国内的新闻报道中，声称仕奇的这一举动可能是中国企业民族商业意识苏醒的征兆。

广东、上海等沿海发达地区纷纷以此为契机，重新审视自己的优势和产品，提出树自己名牌的战略问题。这一反映又被称作是“仕奇现象”。

1995年1月初，《中国青年报》整牌刊出了北京各界名人关于仕奇现象座谈会的发言摘要。

此外全国各地还有各种各样关于仕奇现象的讨论和座谈，有大量关于这一现象的文章在报刊杂志上发表。据悉，自宣战以来，青松公司仅收到国内各地报刊刊登的新闻报道和评论文章就有百余篇。连资深经济学家马洪先生也高度称赞，“仕奇”的宣言预示着一个新的具有积极意义的经济现象的出现，表明了我国企业的名牌意识的真正大觉醒。

再来分析一下这个案例。首先，仕奇公司挑了一个很好的时机适时而动。当时，它本身刚被评为全国十大名牌西服，所以有资格向洋服叫板。再加上，其时正逢洋货在中国大抢滩头，国外产品使国货面临严峻挑战的关键时刻，所以仕奇向洋货挑战，在人们看来已不单单是仕奇一家公司的个体行为，而是“中国”与外国斗法了。所以大家都把仕奇的这一行为，看作一场壮举，而不是一场广告活动。

其次，它本身具有向国外名牌挑战的实力。一般西服生产工序只有60道，而仕奇的生产工序竟达到390道。

但归根到底地说，这还只是一种广告活动。仕奇自己在挑战之前就已知道，肯定不会真有外国公司前来应战——谁会有那个时间和兴趣呢?而那些国外品牌没有一个出来应战，仕奇也就成为不战而胜的擂主。

这当中，仁奇却借挑战国外名牌之机，从企业文化到公司产品质量，将企业的方方面面详详细细地向国人展示了一次。现在很多人都知道，青松制衣公司有一套不同于别人的严格质量保证系统，都把仕奇列入可依赖商品之列。

所以尽管比起一般国产品牌，它的价格偏高，但人们已形成一种拿它和国外品牌比的思维方式，这一比就觉得仕奇的价格还是便宜的。人们甚至于把消费仕奇作为一种上档次的象征。

对仕奇而言，这真是一战成名之战呀。

此外，上海一家小粮店也是用挑战强手的法子，赢得名声并赢得效益的。

那时，一种名叫“哈立克”的外国爆玉米花，凭借其强大实力，在上海大做广告，把中国自己的爆玉米逼得无立锥之地。

一个小粮店的经理不信这个邪，他向洋品牌提出了挑战。他没有做广告，只是在一张不过一毛钱的白纸上写了这样几个字“哈立克?不，我是沪立曝!”

短短几天，小店就被前来购买的顾客挤破了门。奥妙何在?套个不太合适的词，可以叫做“狐假虎威”。

上面几个例子已让我们感觉到，这种让公司扬名的方法，真是成本少，见效快呀。若你也有兴趣，不妨也来假一下虎威，不过，可得当心，别让真的老虎给吃了。

6.“傍”名牌借势。

每个公司都不是生而强大的，也绝不可能是一出道就有名声的。名声这东西跟财富似的，一样具有马太效应，是越有钱的人越容易有钱，越有名的人越可能更有名。可对于刚开始创业的人来说，是既无钱又无名声。此时可取的办法是向银行借钱，向大公司借名望。

大约50年前，美国黑人化妆品市场，有一个名叫约翰逊的人创建了一个只有500元资产，3名员工的约翰逊黑人化妆品公司。可是人们在购买化妆品时，牌子的因素占了很大比例，人们往往是冲着某种产品的良好声誉去买化妆品的，因为这样才能“对得起咱这张脸。”

这种情形，对名气不大的新产品很不利。约翰逊想法变换了这种不利态势。当时，美国黑人化妆品业中的泰首是佛雷公司。在约翰逊生产出一种叫“粉质化妆膏”的产品后，他决定借佛雷公司的名声一用。

于是出现了这样的广告：“当你用过佛雷公司的产品化妆之后，再擦上一层约翰逊的粉质化妆膏，将会收到意想不到的效果。”

这种做法让人感到很意外，“噫，这不是自己的钱给别人做广告?”可是你再想想，如果你是一个普通人，不出意外的话，人们一般是不会去注意你是谁的。可是，一旦你和总统站到一起，人们肯定要打听，那个站在总统旁边的人是谁啊?

同样的道理，在约翰逊公司的这个广告播出以后，他的“粉质化妆膏”立刻为人们所接受。因为它是和大家信赖的名牌佛雷一起出现的，佛雷的名誉成了约翰逊产品的质量保证证书，消费者很自然地接受了约翰逊的产品。

约翰逊公司产品的市场占有率迅速扩大。接着，约翰逊公司生产出一系列新产品，经强化宣传，只用了短短几年的工夫，约翰逊生产的化妆品便将佛雷公司的部分产品挤出了化妆品市常美国黑人化妆品市场成了约翰逊公司的天下。

日本魅力公司的成功例子也非常相似。这家公司的老板高原庆一原是一家特殊纸制品公司的职员。1974年，他发现妇女专用的卫生纸需要量很大，就决定从事这一有前途的行业。

在当时的日本市场和国际市场上，“安妮”是最著名的品牌。“安妮的日子”已经成为妇女月经来潮的代名词。高原决心打破“安妮”的垄断地位。

他首先在产品质量上下功夫，经过反复试验，他研制了一种比安妮更柔软，同时更能吸收水份的卫生纸。

在将它推向市场时，高原深知，自己的资金微薄，不可能像实力雄厚，并已成为名牌的“安妮”那样，不惜成本大做广告。于是他大动脑筋，发觉了消费者的心理特点，那就是，在买月经用品时，心理是总有一种难以启齿的害羞感，总要寻找一个托辞。优美的产品名字就是为此类产品打开销路的重要条件。

取好名后，他决定不花一分钱去做广告，而是要让安妮的产品来做自己的衬托，为自己开路。

此外，他把自己的产品“魅力”用比“安妮”的包装密封性更好的包装材料包装。又请包装设计专家为产品设计了精美的图案印在外包装上，使它看起来比“安妮”更美观更卫生。

此外，他把自己的产品安排到销售“安妮”的商店去，用各种方式说服店主，将“魅力”产品和“安妮”并排放在一起。这样一来，“魅力”就不动声色地利用了“安妮”的名声，在柜台上和“安妮”处在了同等醒目的位置上。

这一方法取得了比他预期还好的效果。妇女们一到商店，看见并排而放的“安妮”和“魅力”，就马上明白这是一种经期用品。而且既然是跟“安妮”并排，那就应该也不会差。再加上它的包装比安妮更精美，让人忍不住要买一点回去试试。一试，发现它在质量上和舒适程度上比起“安妮”来更胜一筹，以后就更是要买它了。

这样，先依靠“安妮”给自己作衬托的“魅力”，自1974年推出自己的产品后，销售量不断上升，并且由于产品在以后的几年里又被不断完善，所以没多久就取代“安妮”成为日本最具影响的名牌卫生用品。

使用这一策略，选好要“傍”的大公司，虽然很关键，但更重要的是你的产品要过硬，要经得起和这些大公司的名牌产品的比试。如若不然，那就不是借大公司的美名为己增辉，而是去用自己的丑姑娘陪衬西施，那可是使其愈见其丑，也就越更难得嫁出去了。

7.钓新闻媒介上钩。

新闻界有句名言说：“狗咬人不是新闻，人咬狗才是新闻”。这虽然是一句笑谈，但也道出了新闻的实质。一个事情既然是新闻，那么它就不是经常发生的，而是偶发的，可以引起公众兴趣的。没有人把一日三餐当作新闻来看待，同样道理，一件事情被当作新闻来报道，显然是因这件事已经引起公众的兴趣。因此，时常捕捉那些能够引起公众兴趣的事情是新闻界的生存之道。让新闻界宣传自己也应该适应新闻的这一特点。

国内的许多公司也非常重视大众传媒的导向作用，但他们在做法上没有适应新闻的特点。为了宣传自己，往往派几个靓丽的小姐去公关，请新闻界的朋友吃饭，甚至花钱去搞有偿新闻。这样做当然也有效果，但是由于没有和新闻的特点相适应，所以很多效果不佳。请来的记者只能有几篇干巴巴的稿子登在报纸上，结果被读者当作一般的事迹介绍丢弃，甚至被人觉得是有意的吹嘘，引起人们的反感，这真是赔了夫人又损兵的做法。

所以，要媒介为自己服务，首先就要动脑子，制造热点来主动吸引公众的兴趣。要让记者来找自己，而不是相反。这就叫“钓新闻界上勾。”

日本索尼公司的董事长盛田昭夫是个制造新闻的老手。1970年，日本举办国际博览会，威尔士亲王应邀来到日本。英国驻日大使馆要求索尼公司在亲王套间装一台电视机。盛田昭夫感到有机可乘，立即以最优良的服务让亲王十分满意。之后，亲王告诉盛田昭夫说：“假设贵公司在英国开公司，不要忘记是在亲王的领地上。”

盛田昭夫当然不会忘记，因为威尔士亲王在英国是最受欢迎的公众人物，他的一言一行都被注意，换句话来说，亲王本来就是新闻界注目的焦点。

盛田昭夫不久果然到了英国，而且决定在英国设立工厂。在工厂的开工仪式上，亲王大架光临。被新闻记者日夜追逐的亲王的行动当然不会被忘记。英国的各大报纸相继报道亲王的行动，索尼公司自然在英国提高了知名度。

80年代，这家设在英国的工厂决定扩大生产，盛田昭夫故伎重演，邀请亲王再次光临，但这次亲王公务缠身，无法亲自前来。盛田昭夫又邀请亲王妃参加，此时亲王妃戴安娜已经有孕在身，平时深居简出，公众正因为长期得不到她的消息而着急，所以戴安娜将出席索尼公司庆典的消息，立即在英国引起注意，盛田昭夫款待得十分周到，整个活动非常热闹，又秩序井然。王妃亲自巡视工厂，戴上了工作帽，帽子上清楚地写着索尼公司的字样。

伴随着闪光灯，索尼公司再次在世界新闻节目中亮相。这才是让新闻为自己服务的高手。

如果制造热点的办法需要一定条件的话，为吸引新闻介的注意，公司还可以采取开记者招待会的形式。

记者招待会是由公司召集，集中宣传自己的一种策略。它特别适合宣布新产品开发，新的投资策略的宣布等。由于记者招待会一下子集中了大量的记者，它可能造成一种轰动效应。可洗真皮的成功推销就和记者招待会分不开。

1981年，可重复、直接在水中清洗的真皮革在美国问世。美国亚特兰大制革协会的商人索贝尔汉姆看到这种皮革的前景，立即买下专利生产权，准备大量生产。

出乎意料的是许多皮革产品制造商表现得非常冷漠。无奈之中，索贝尔汉姆决定直接面向广大的消费者，宣传这种新型皮革。

几个月后，在纽约最豪华的舞厅，几百名新闻记者被召集前来，他们被告知有一个重大发明即将问世。

索贝尔汉姆请来了最有名的模特，浑身穿戴用可洗皮革制成的服装，在台上表演各种动作。她们把自己带着的手套放进用奶油、冰淇淋、鸡油混合制造的溶液里，然后把手套放进事先准备好的洗衣机搅拌。洗涤后的手套光洁明亮，没有任何损坏。有几个记者不相信自己的眼睛，特地走上台来，亲自用手摸了摸，没有发现任何作假的痕迹。当魔术般的表演结束后，记者们立即报以热烈的掌声。

很快，关于这种不怕水淹油熏的新皮革，成为广大消费者的宠儿。过去对此表现冷漠的皮制品制造商人转过头，纷纷要求定货。可洗真皮革就是这样打开了销路，而且其宣传费用并不高。

除了上述两种办法以外，要赢得媒介的注意还必须选择适当的时机。有一次，福特基金会向全国癌症研究会捐助了1000万美元，当时癌症还没有适当的治疗方法，所以福特基金会的捐助特别引人注目，各大报纸都以大量的篇幅宣传福特的善举，取得了很好的社会效果。

1998年东北地区发大水，有一家公司就取得了这样良好的双重效果。这是一家叫温而爽的公司，制造棉被是其主要业务。当许多公司为灾区捐献的时候，温而爽公司没有赶这个热市，而错过了三个月，这时有关捐献的活动大都停止了，社会媒介对此的报道自然少了起来。这时，温而爽公司宣布将向灾区赠送价值20万元的棉被。对于正在准备过冬的灾区人来说，这真是雪中送炭。当地政府也正为灾民没有过冬物质担心，所以温而爽的赠棉被活动立即引起了反响。多家新闻单位报道，政府部门也号召向温而爽公司学习。这家公司一下子获得了很大的名气。

温而爽是一家小公司，它不可能拿出很多钱来捐赠。如果它也捐赠高潮中捐出这20万元，就绝不会被新闻单位所重视。但现在捐赠热潮以过，再次捐赠的公司又很少，温而爽公司就像平地里长出的花朵，引起新闻媒介的注意真是再自然也不过了。

上面已经提到新闻媒体如水一般，能覆舟，更能载舟。高明者可让水为己所用，可灌溉、可发电、可发展生产、可解决生活问题，拙劣者往往被水所困，四处筑堤也难脱覆顶之灾。开公司的你又属于哪一种呢?

8.公益活动使公司美名远扬。

社会公益活动简单说来，就是对社会，对大众有好处的活动。现在越来越多的公司纷纷投身于社会公益活动，因为参加这类活动不仅对大众有好处，对公司本身的发展，也是好处多多。做这样与人为善，兼与己有利的事，谁不乐意呢?

日本的公司在这方面一般都做得很好，他们非常重视公司在公众心目中的形象，因为自己这种形象好坏，最终决定了顾客对本公司产品的信任程度，决定了他们是否购买本公司的产品。

日本有一家生产衣帽的小公司，就是因做了一件对公众有益的好事，而美名远扬。这家公司为了过往行人的方便，特意在公司附近设置了一个小巧漂亮的小亭子，供来往行人休息、乘凉。不仅如此，他们还在那里提供饮料，每人可以喝两杯。此外，逢上下雨天，公司还会在那里放上几把一次性使用的雨伞，供匆忙上班忘带雨伞的人们使用。小亭子的四周是该公司的产品经营情况的介绍，以及陈列样品的橱窗。

由于这个小亭确实给大家带来了方便和实惠，住在附近的人家，都知道这里有这样一个小亭，久而久之，这个小亭就得到了一个雅号——“爱的小屋”。“好事传千里”，很多日本人通过各种途径得知了这个小亭和这个公司。甚至于“爱的小屋”名声远扬，使得许多外国游客来到日本后，也要特意去看一看这个“爱的小屋”。

与“爱的小屋”美名一起飞扬的还有公司的销售额，自“爱的小屋”蜚声国内外以后，公司的衣帽销售额扶摇直上，达到有史以来最高点。不知道这家公司的老板是否听过中国的古训“不以善小而不为”，但他们所做的这一点“小善”给社会和公司本身带来的效益却是显而易见的。

在中国，在最早参与公益活动，同时让企业扬名获利的先行者中，健力宝公司是佼佼者。

健力宝公司70年代末还只是一个县属小酒厂，80年代初，该厂为谋求发展，与广东体育科研所合作，开发生产出运动饮料——健力宝。作为一种可解除疲劳、恢复体力的“电解质运动饮料”，它的出现填补了国内空白，但当时并没有多少中国人了解健力宝，国际上就更没有人知道这个中国的小厂了。

1984年洛杉矶奥运会召开，健力宝公司看准机会，使本公司的运动饮料健力宝成为中国代表团的指定饮料。随着中国健儿奋力拼搏，中国的五星红旗一次次在赛场升起，健力宝公司也赢得了一枚“金牌”——日本《朝日新闻》首先刊出一篇奥运专递《中国靠“魔水”加快出击》，其它一些报纸也纷纷刊载赞誉文章，健力宝这种“神秘的东方魔水”一时名声大振，订单纷至沓来。

更大的机遇在后面，奥运赛事结束后，女排、乒乓球、举重等12支国家队率先提出要与健力宝签订长期合同，以健力宝为各运动队的专用饮料，由厂家无偿提供产品。这事要是放在现在，就是很多厂家要去抢的好机会，可是在1986年，中国还没有这样的先例。

健力宝人面临抉择，同时向12支运动队提供专用饮料，一年需付出24万元，这相当于刚刚起步的三水酒厂两年的利润总和。但他们还是果断地把握住了机会，向12支国家队提供饮料。这以后，健力宝随着各运动队不失时机地在国际体育活动中频频亮相，其品质先后博得国际举联、乒联、体操联合会主席，及国外运动员和教练的盛誉。在体育界知名人士的有意无意的宣传下，健力宝在国际上的影响越来越大，其销售额由100万元骤增至5000万元。

深受社会效益、企业效益双丰收之益的健力宝公司，更加主动地投身于社会活动——主要是体育活动之中。1987年，第六届全国运动会召开，健力宝公司以250万元买断全运会饮料专用权。当时，这250万元相当于三水县大企业一年利润之和，总经理为此被人指责为“拿工人的血汗钱买个人名声”，但他依然顶着压力继续前行。开幕式上，广州天河体育中心成了健力宝的海洋：六万罐的赠送使得享用健力宝的人随处可见，到处都是穿戴标有“健力宝”字样的衣帽的人们，满场都是健力宝的广告。活动的声势是巨大的，收益更大，订单雪片般飞来，当年健力宝的销售额高达

2.7亿。

接下来的活动一个比一个更有社会效应，一个比一个更能给健力宝公司带来效益：

1988年，健力宝公司不仅继续为中国体育代表团提供专用饮料，而且为中国的奥运会金牌获得者每人颁发一个价值2万元的健力宝金罐。

1990年，健力宝公司用600万元买断亚运会饮料专用权，同时又捐款及实物共计1000余万。接着又以300万元赞助亚运火炬的传递活动。

还可以列举一些活动：攀登珠穆玛峰、南极考察、中国少年足球队巴西学艺，在这些活动中，都可以见到“健力宝”那独特的“J”形标志。这些活动每一个都具有象征意义，而每一个都是由于有了健力宝公司的大笔资金，才得以成行。健力宝公司为社会做出了贡献，同时也获得了巨大的收益。

收益是方方面面的，多种多样的，这里可以用一个事例子来作说明。1993年，新西兰总理凭着几个月前，在东亚运动会上对健力宝公司的良好印象，仅以40万美元的价格，就把一个牛奶厂卖给了健力宝公司。这个工厂占地5万多平方米，有三个大车间，三年前的价值就已超过100万美元。健力宝公司之所以能够获得如此优待，是因为在对方心目中，此时的健力宝公司不仅仅是一个一般的公司，她成了中国的代表。

健力宝公司参与的社会公益活动主要集中在体育运动方面，这是与它的产品特点相适应的。公司借助体育的魅力，在国内外大放异彩，达到了使公司美名远扬的目的，同时也为中国体育事业的振兴提供了资金。

现在，在中国国内，重视参预社会公益活动的公司与厂家也越来越多了，健力宝公司还想像以前那样一支独秀已经是不可能的了。这一点在1998年，遭遇那场百年不遇的大洪水时，表现最为突出，当电视屏幕上，不断出现“××公司捐赠××百万”的字样，当我们看到赈灾义演的现场到处都有人举着“××公司捐赠××万”的牌子时，我们不仅为“一人有难，八方相助”的民族感情所打动，同时也为中国公司普遍的社会参预意识感到欣慰。

其实，参与社会活动能获得很好的回报，是可以用心理学方面的知识来理解的。购买是一种行为，而行为的产生是基于人的心理活动，主要是人的认识过程，但人们的认知心理却是和情绪分不开的。一旦消费者认为一个公司是值得信赖的，甚至于他觉得自己喜欢这个公司，那么他对这个公司的产品会有持久的认同感和稳定的购买欲。那么，开公司的你，是不是可以利用人们的这种心理，多参与社会活动，最后达到让名声转化为利益的目的呢?

9.变坏事为好事。

在企业的经营活动中，难免会有一些令人烦恼的“小事”发生，对此，有的企业不闻不问，任小烦恼化成大麻烦；有的却长袖善舞，变坏事为好事。

日本大阪有一家“吃光餐馆”，其老板山田六朗参加参议员的选举落选，从政失败后，他专心打点这家餐馆。

餐馆的规模倒并不小，可在开业不久就遭遇麻烦。餐馆的500多名员工，认为自己的待遇太低，为表示抗议和争取提高福利待遇，工人们开始闹罢工。刚开业就碰上这等倒霉事，对任何人来说都是一次重大打击。

但老板山田也不是一个普通人，他毕竟是参加过参议员竞选的人物，不乏政治头脑和政治手腕，虽然说现在是“弃政从商”，但往日政治斗争的经验还是很丰富的。他很快就拿定主意，要把这次员工的“造反”，变成一次企业形象宣传，“化害为宝”。

他开始行动了，一方面，他找来闹罢工的领袖，和他谈判，答应给员工们增加一部分薪水，请员工们复工。在安抚人心、职工们答应重新上班之后，山田开始了他别出心裁的广告活动。他开始在店铺里到处贴出宣传小旗，上面写的内容竟是；“欢迎罢工”、“我们欢迎攻击”之类的话。

这种违背常理的做法，吸引了大量“好事”的顾客。同时，山田本人的背景和这种不同寻常的广告，也吸引了许多报刊杂志的记者前来光顾。他们主动登门采访，并撰写专题文章，在各报纸上、杂志上发表。

通过顾客们的议论和报刊杂志的宣传，“吃光餐馆”成了人们议论的话题，给人们留下了深刻的印象。再加上山田其它的一些辅助措施，如牛穿上写有“吃光”字样的衣服，在牛背上驮上各种活鸡、活鸭、蔬菜等，在大阪的街上招摇过市。报上对于“吃光餐馆”的报道总是连继不断。

这样山田没有花一分钱的广告费，却使得餐馆成为人们乐于议论和常去的地方，餐馆的营业额在一年内翻了两番。一件令人头痛的坏事，在山田老板的手中却变成了一件难得的好事。

这件事之所以将坏事变成了好事，就在于它利用了人们的好奇心，吸引人们关注企业或企业的产品。英国的一家足球厂也有过类似的经历。

这家名叫宇宙足球厂的产品——宇宙牌足球，在不经意中成为一场荒唐官司的被告。一天，在英国迈克斯亚郡的法庭上，一位妇女正在声泪俱下，控告一个破除她婚姻生活的第三者。

“在我二十多岁嫁给他的时候，他就发誓再也不与这个第三者来往了，可如今二十多年过去了，他还在迷恋着那家伙。尤其是最近，不管是白天还是黑夜，他都抱着那第三者疯狂地叫呀、跳呀。不知羞耻地让别人去笑。”

就在法庭上的人对这位妇女抱以无限同情的时候，她说出了这个第三者的名字，令所有的人捧腹，“这个第三者就是那臭名昭著、家喻户晓的足球。”

在法官告诉她，足球不是人，不能成为被告的时候。这位妇女说到，“我不是告足球，而是告一个厂家。”“就是宇宙足球厂，这个厂每年生产20万个足球，使得多少像我这样的女人成为受足球这个第三者之害的女人，甚至成为‘足球寡妇’。我要求该厂给我赔偿。”

这场荒唐官司很快通过各种媒介，传到了英国的各个家庭，成为人们茶余饭后的笑料。但宇宙足球厂却没有把这事仅仅作为一个笑料，他们决定用足球这次事件，扩大企业影响。不久，各大媒体上又出现一条新的消息，宇宙足球厂不仅为自己的产品使这位女士独守空房向她道歉，而且付给这位女士10万英镑“孤独费”。

这宗离奇的赔偿很快又被各种大大小小的媒体炒得沸沸扬扬，宇宙足球厂的老板一面略嫌麻烦地接受大群记者的采访，一面乐呵呵地看着自己厂的足球销量节节上升。“不幸”遭遇官司的宇宙足球厂，就这样成功地利用炒作，将这荒唐事变成了令企业大大受益的好事。

这两位老板都是将意外的“人祸”向有利于自己的方向转化，而有的老板在遭遇“天灾”后，也没有怨天尤人，而是想方设法，变坏事为好事。

杨是一个苹果园的园主，他的苹果园位于有名的高原苹果产区，产出的苹果味道纯正，汁浓爽口，销量一直不错。

可是天有不测风云，一场特大冰雹袭击了他的果园，一时间，红透枝头的大苹果被冰雹打得遍体鳞伤。本来，这年杨还算着又有一大笔收入的——他已经有了9000多吨的苹果订单了，可现在，这些原本漂亮可口的苹果已是斑痕累累，没有一点看相了，又怎么能卖得出去呢？看来，他是赔定了。

一筹莫展的杨，在万般无奈之中，随手拿起一个苹果咬了一口，却发现这遭遇冰雹侵袭的苹果，有着寻常苹果没有的清香和美味。

突然一个绝妙的主意跃入他的脑海，令他兴奋不已。他立即草拟了一个广告：“这批苹果个个带伤，但请看好，这是冰雹打出的伤痕，是真真正正高原苹果的特有标记。它们果紧肉实，具有真正的果糖味道，是一般苹果难以比拟的。当然，如果你不喜欢这种高原特有的味道，我们欢迎退货。”

写完这个广告后，杨按照订单，将这些惨遭雹打的高原苹果装箱，附上这篇广告，发往各地。当各地买主收到这批“貌不惊人”的苹果后，再按广告所说，半信半疑地咬了一口满是伤痕的苹果后，共同的反应是，大叫：“嗯，味道真棒。这真是高原特有的苹果呀。”结果，大家不仅没有退货，还有人专门来电要求购买这独特的“高原苹果”。

一时间，好吃不美的“高原苹果”畅销各地，杨不仅没有遭受损失，反而获得比往年更高的利润。真是不怕坏事扰，就怕没头脑呀!

徐老师

中国私营公司经营全书
  

第9章私营公司败局剖析

从一文不名到千万富翁，体会的是奋斗的乐趣，听到的是别人的喝彩，而从千万富翁滑向乞丐则是人生无法弥补的伤痛。创业不易，守成更难。有很多公司的创建者历经千辛万苦，好不容易挣下一份家业，却在一夜之间走向破产。成功和失败仅是一墙之隔。我们在上面只谈到创业的成功。然而失败的话题又怎能避免……

一、私营公司失败的主要原因分析

根据对私营公司失败原因的分析，98%的失败是因为管理的失败。主要包括：不能正确评估自己的创业构想，实施注定失败的创业计划；缺乏基本的管理知识与经验；自己事业的专业知识不足；实施过程中的低能与无能，经常上当受骗；无法处理生意与家庭的关系。

生意失败的因素很多，但其主要原因有如下几点：

1.用人不当。

做生意，办公司，最忌用人不当。如果把工作交给不负责任的人去做，必然是成事不足，败事有余。如果把钱交给靠不住的人，更是有去无回。这两件都是致命的，做生意，办公司时千万要注意。诸如采购的，管账的，都要认真挑选，对于那些品行不好的人，即使其能力再大，也宁可不要。在实践中往往遇到这样的问题：靠得住的人没有能力，有能力的人靠不祝怎么办呢?要具体问题具体分析，需要靠得住的人去办的事，就选择靠得住的人去办；需要有能力的人去办的事，就选择有能力的人去办(另外想办法监督或约束他)。

2.进货不慎。

做买卖离不开货物，购进的货物质量如何，价格如何，是否畅销等等，都是成败的关键。如果购进的货物不对“样板”，那是要亏本的。或者是运输途中损坏变质，则得不偿失。如果对市场缺乏调查，盲目进货，成了滞销品，后果得不偿失。

造成进货不慎的原因有：

①盲目相信别人。对别人(特别是“熟人”)报来的信息不作调查分析，盲目听从，盲目相信。因为“熟人”的介绍一般是不会起疑心的。当然，“熟人”的介绍，有时是真的，有时是假的，有些是无意骗你的，有些却是有意骗你的。所以，凡做生意要进货者，应是“认货不认人”，不论是谁介绍来的，一定要认真思考，调查分析，认真核对，鉴别真伪，防止上当受骗。

②贪小便宜。有些奸诈之徒，为了使你上钩，先是给你一点甜头，然后再向你下手。例如，未谈生意之前，先请你上酒楼，吃饱喝醉之后你还能不上钩?或者是晚上提着礼品到你家，拿了人家的你能不手软?或者是抓住你想办什么事，想要什么，他就“许下诺言”，拍胸口答应如何如何帮你办到，等你上钩后，他就把那些伪劣商品卖给你，或者是数量不够，或者是短斤缺两，等到你发现的时候，他已经把你的钱拿到手，你找他也难了。

③发财心切。有些刚学做生意的人，看见别人生意兴隆，财源滚滚，十分羡慕。他希望自己也能赚大钱，发大财，而且急得很，仿佛一个晚上就要成为大富翁。于是，不管这批货好不好卖，也不管人家有没有奸诈，盲目进货。结果是：资金拿出去了，货却卖不出去，甚至血本无归。所以说，性急吃不了热豆腐。想发财，这是人之常情，但千万不能盲目乱干。

④对市场行情不了解。有些人以为做生意很容易，出钱进货，买买卖卖就是了。其实，做生意是很有学问的。其中，怎样进货，什么时候进什么货，什么地区进什么货，尤为重要。这就要求深入作市场调查，掌握市场行情。但是，凡生意失败者，大多数是因为事前没有作好市场调查，仅凭自己的心血来潮，或者是仅凭一些道听途说，就盲目进货，最后导致亏本。

3.决策失误。

俗话说：“棋差一着，全盘皆输”，经营决策是否得当，关系到生意的成败。如果在投资、生产、进货等方面考虑不周，势必造成决策上的失误，因此，在决策前，要做好下面的几件准备工作：

①.切忌人云亦云。投资前，对当时当地的社会状况，政府政策、对方的实际财力、人力、物力，当地的储运、原材料供应、能源、水电、销路……等等都要作好调查，掌握第一手的资料，切忌人云亦云，切忌“或者”、“可能”、“大概”，等等空洞无物的意见答复。一就是一，二就是二，有多少就说多少，否则，为决策埋下隐患，害人不浅。

②留有余地。投资前，要有充分的思想准备和物质准备。开支要估计准一些，收入要估计少一些(对盈利方面不要过分乐观，往往有一些意想不到的事情会发生)。例如：开一间商店、办一家工厂，原来的预算是50万元的，你就不能躺在这个数目上睡大觉，要准备有透支可能，否则，到时真的超出预算而无法收尾时，你就束手无策了。

③随时检查修正。任何决策，开始时都不一定是尽善尽美的，多少会存在一些问题，这是不奇怪的。关键是要留意决策的实际，随时发现问题随时予以纠正，挽回败局，避免更大的损失。

4.地点欠佳。

如果经营的地点选择不好，生意也会失败的。这是因为，开商店离不开顾客，如果顾客寥寥无几，门可罗雀，那么，即使你的商店再大、再豪华，也是不中用的。商店要支付房租、税务、水电、工资、上缴利润，而营业额却少得可怜，利润就无从说起。入不敷出，赤字上升，时间拖得越久，亏本就越大。

5.管理不善。

如果当经理的不会管理，即使有资本、有好的地方，也会失败的，例如，不善于对员工的使用和管理，赏罚不明，计划不周，职工素质差又不培训，职工对顾客的态度恶劣又不采取措施，财务混乱，等等，都会导致倒闭破产。

6.缺乏修养。

对于私营公司来说，经理的形象就是公司企业的形象。如果目中无人，盛气凌人，不可一世，常常训斥员工，对顾客也傲慢无礼，这样的公司是不可能兴旺的；如果经理常常以高压手段对付员工，或者常常苛刻地剥削员工的利益，势必使员工们反感，甚至众叛亲离。

7.内部勾心斗角。

凡是内部勾心斗角的公司企业，其结果都是很不妙的。诸如经理与经理之间的勾心斗角，经理与职工之间的勾心斗角，职工与职工之间的勾心斗角，董事与董事之间的勾心斗角，董事与经理之间的勾心斗角……等等，都会导致公司的失败。

二、私营企业两大病灶

对于巨人公司，大家肯定不会陌生。对于巨人公司的迅速走向辉煌，又以更快的速度走向深渊，商界人士，学者专家众说纷纭，莫衷一是。有的人说巨人之所以垮台，是因为运气不好，它投资的巨人大厦刚好处于地质断裂带，珠海两次发大水淹了地基，造成了巨人的巨大损失。

有的人说巨人没有赶上好时候，正当巨人公司投入巨大的财力、人力开发“巨人脑黄金”等一系列的保健产品时，却正好碰上了全国整顿保健品市常保健品市场的迅速降温，使巨人的投资回报几乎等于零。

然而，当你深入到巨人公司的内部，有机会和巨人的创办人谈谈心，你就会发现真正导致巨人失败的不仅仅是上面的问题，它包含着更深层次的问题。而且这问题不只在巨人公司中存在，在中国的许多私营公司中，这些问题都比比皆是。研究巨人的失败就是研究中国私营企业的出路。

1.家长制决策。

从主观因素上分析，巨人公司总裁史玉柱确实有失误的地方。巨人公司本来是靠计算机软件起家的，但没有在这一行坚持下去，而是把企业的中心转移了，从电脑业扩展到房地产，再到所谓的生物工程，这些都是巨人公司令人不解的地方，放着自己熟悉的生意不做，却一味地冒险，这哪有不触礁的可能。但这还不是巨人迅速垮台的主要原因，巨人的问题主要出在管理上，而这恰恰是中国私营公司所面临的最大问题。

巨人公司是史玉柱辛辛苦苦创下的一份产业，他个人的股份占全公司的90%以上，可是这份曾经达到亿元人民币的产业，又在他的手中付诸东流。

由于巨人公司基本上是史玉柱独资占有，所以公司的大事小事都是他个人说了算。这种一言堂的决策方式，在公司成立之初，十分有利于公司的发展，能够避免公司受多层结构的影响，避免决策的僵化。可是伴随着巨人公司的成长，它所涉及的领域越来越多，有些超过了史玉柱的理解范围。史玉柱单枪匹马奋斗的时候，能够在刚刚兴起的电脑行业发动冲击，可是当巨人有数亿资金和2000家子公司的时候，依靠个人的决策显然是不够的。在国外，当公司成长到一定程度，公司的决策机构往往由一个人变成了一个机构，总经理可以协调这个机构，但绝不能凌驾这个机构之上。巨人公司却不是这样，史玉柱后来说：

“巨人集团设立了董事会，但那是空的。决策由总裁办公会议作出。决策方式是民主集中制，大家先畅所欲言，然后我拍板。这个总裁办公会议可以影响我的决策，但是左右不了我的决策。基本上，我拍板的事情，就这么定了。”

巨人公司的这种决策方式在公司创立之初，体现了效率的原则，但公司扩大之后，如果还没有建立一种集体决策方式，一种对个人决策的制约机制，负面效果就十分突出了，它把公司的安危系于一身，当一个人决策失误时，带来的就是整个公司的崩溃。

巨人大厦在盖到34层的时候国内房地产已经由热转冷，可是总裁的头脑发热，使他仓促决定继续加高到70层，就是这样一个重大的决定，也是史玉柱在一个晚上的时间里作出的，这怎么保证决策的科学性?

当然，不是没有人看到这一点，而是私营公司的独特的产权结构使这种反对的声音不能理直气壮。中国的私营公司还没有实现所有权与经营权的分离，更没有出现一个职业的经理阶层。作为公司领导人员，你看到决策的危险性，但你却无法甚至不愿坚持自己的想法。为什么?因为你只是一个高级打工者，公司的错误决策与你没有切肤之痛，你干吗还要坚持与老板不同的观点，讨个大家都不高兴呢?老板在用他自己的钱做自己的生意，其余的人只需要贯彻就行了。

2.法律不健全。

对老板个人来说，他也有一本难念的经。俗话说：“疑人不用，用人不疑”。但真正能够做到这一点的，恐怕不多。巨人公司遇到的不只是资金的问题，也不仅仅是决策失误的问题，真正困扰他们的是法律不健全。

史玉柱说：“现在民间有两句口头禅，第一句是‘这年头谁没有经济问题’，下面一句是‘这年头谁信谁’。老实巴交的人在社会上吃不开，偷奸耍滑倒成为有本事的象征，在这样的风气下，人心叵测，问题是你怎样创造一种有效的监督方式，一方面解决经营权放手，一方面保证资产不流失。”

在目前的情况下，私营企业不可能解决这个问题。

首先，在市场经济健全的社会，公司的经营权和所有权是分离的，作为公司的经理人员，职责和权利都有法律的保障。如果经理人员利用职权为自己而不是为公司谋利益，等待他的是法律的处罚和个人信誉的丧失。但在中国不存在这样的问题，一个人利用职务的便利为自己捞好处，往往得不到法律的处罚，眼下，在国营企业贪污要受到处罚，在私营企业就不能有效地制裁，保护私有财产的法律在我国还不是很健全。

为了确保自己利益不受损失，这些私营公司的老板不得不采取极端措施。例如有的老板在公司内部四处安上眼线，甚至有意挑拨员工的不和，好起到相互制约的作用。有的还雇佣黑社会对那些卷走公司财产，却又不能有效制裁的人给予私刑。这些不得已的措施真的贯彻下来，有时也能起到一定的作用，但起的负面影响是公司内部人心涣散，缺乏凝聚力，这样的公司是无法面对市场激烈竞争的。更重要的是它直接导致员工不能安于工作，而是时刻有跳槽的准备。

巨人公司曾经是私营企业的典范，但它同样无法解决这些问题，联系到目前私营企业的困境，我们就会发现巨人的困惑实在不是个别现象。而对这些问题的克服，又不是一朝一夕能够办到的。

三、观念陈腐被潮流抛弃

王安电脑公司是一个创造奇迹的典型，但它的衰落也同样具有传奇色彩。它在鼎盛时期走向破产的故事，就好像玫瑰在盛开之后迅速地枯萎凋零。

同巨人公司一样，王安公司也曾经作为创业成功的典型被写入书中。这里又把它作为失败的例证和巨人公司并列。这不是偶然的，这两家公司都是高科技公司，又都经过了辉煌的创业历程后，盛极而衰。他们的经历说明了高科技企业确实具有一定的风险，在对未来的把握上远远没有传统工业那样有预见性。另外，这两家公司的最终失败又都跟他们没有处理好公司内部的关系有关。史玉柱是想不到一个恰当的办法留住人才；而王安在最后一刻，不是唯才是举，而是把公司总经理职务让给了自己没有多大本事的儿子。在用人机制上，两家公司同样显示了东方特色的用人机制在向现代过渡中的局限。

王安公司是王安博士在1951年建立的，今天我们办公室常用的打字机、电子键盘、文字处理软件大都是王安公司的杰作。到了60年代初期，王安公司基本上独霸了世界上所有的文字处理业务，不仅生产分离式产品，而且生产把这些产品连接起来的系统。到了1980年的时候，王安公司雇佣了12000人，收入

5.43亿美元，利润达到5200万元。更重要的是公司勃勃的生气使全世界都为之瞩目。老牌的生产办公室设备的国际商用机器公司感到了王安公司的巨大威胁，有些人竟然说王安公司是IBM的终结者。

然而，好景不长，王安公司走向衰落的速度远比起发展的速度快。1985年是王安公司的转折点，这一年被王安公司逼入墙角的IBM生产出一种个人计算机，可以放在办公桌上，其性能比王安公司的产品还多，而且成本还要低，这预示王安的传统产品要遇到一场血战，奇怪的是王安本人对此抱以令人难以理解的沉默，从而给IBM一个绝好的机会。

恰好1985年全世界的计算机行业出现了衰退。王安实验室第一次出现了亏损，第二年的第一季度就亏损了1亿美元，但是到年底的时候计算起来还赢利5090万美元，这是对王安公司的一个警告，但公司对此置若罔闻。王安认为计算机行业的衰退只是一个暂时现象，不久整个行业就会出现反弹。这是一个正确的判断，但在对计算机技术本身发展的认识出错了，王安错误地认为计算机没有什么发展前途，导致王安公司没有投身于这一新的领域来争夺市场，反而仍旧在生产已经过时的产品，结果造成了产品的大量积压。

在1988年和1989年两年时间里，王安实验室公布的亏损数字给人印象十分深刻，总计亏损了4.243亿美元。王安公司人数最多的时候有员工32000人。到1989年已经削减了三分之一。后继者为拯救王安公司出售了6亿美元的资产，但是收效甚微，1992年世界曾经瞩目的王安公司申请破产。

王安公司的失败一直是学者研究的一个重要课题。现在看来，王安公司的失败原因是多样的。

从内部看，王安后期没有选拔有才能的人才，不是根据才能而是根据血缘，确立王安公司的掌舵人是重要原因。他的儿子弗雷德早年在布朗大学主攻数学，1972年获得数学学士学位后，进入了王安公司工作。他先后在几个职能部门工作，以熟悉这里的情况，但是他缺乏明显的经商才能，而且为人还十分骄傲。缺少他父亲的科学文化素养和管理能力。正如一位经理所说：“作为一名经理，他还缺乏成熟，以前，我们在公司里听到的舆论都说弗雷德是一个充满幻想的人，没有人服气他，没有人愿意为费雷德工作。”

王安对他儿子的重用，严重影响到其他高级职员的前途，大家感觉到，即使再努力地干，也不过是王安父子的打工者。王安公司的两员大将相继离去。其中一位相当优秀的销售和市场专家坎宁安，看到没有机会在王安公司里进一步发展，就到计算机控制台公司任职。另外一位负责产品质量的经理也在两个月后辞职。

这两位让人尊敬的经理的离去，在公司内部引起巨大的反响，一批富有经验的人才纷纷离开公司，这是对王安公司的最大打击。由于科技人才的流失，王安在科技创新领域的影响越来越小，逐渐落后于IBM公司，1989年，在内外交困的环境下，王安终于撤去了不称职的儿子。但为时已晚。这里我们看到了王安作为一个传统东方人的悲哀，子承父业是东方人的传统，但这已不适应于现代社会了，特别是不适应高科技公司。

如果说用人的失误是王安公司的内部弱点，那么导致王安公司困境的却是对环境变化反映的迟钝。

王安公司之所以发展迅速，是因为当初，形势的发展和王安公司的经营方向一致。但后期，个人电子计算机出现后，PC逐渐成为市场的主导产品，这一巨大的市场走向被许多新兴公司捕捉到，却被王安公司所忽视。王安公司只想到一两个顾客，主要是金融方面的顾客，为他们处心积虑地制造最好的产品，但这个市场同日益扩大的个人计算机市场比，简直是微不足道的。当时，IBM公司因为王安公司的巨大威胁，被迫走向另外的发展道路，开发个人小型计算机，并且有良好的兼容性，可以保证它们的产品同各种先进的系统相匹配，除了苹果公司的产品以外，整个行业都是能够自由结合的产品。对于这个变化顾客保持极大的热情，纷纷踊跃采购。

计算机时代走向了平民化，可是王安公司仍然陶醉于封闭的软——硬件系统，拒绝发生变化。1982年，当年他的竞争者开发出可以同时用于信息处理和数据处理的个人计算机时，王安在这个生死攸关的时刻，却十分犹豫，始终不能下决心开发新的产品，而是抱着自己的优势不放，继续开发文字处理机和大型的电脑等旧产品，结果大型机不久就被性能优越的小型机取代。机会一再丧失，企业缺乏自我更新精神。

落后于时代，就会被时代抛弃。在计算机行业，产品的升级换代只有18个月的时间，如果有一丝的迟疑，就会彻底的失败，而在计算机行业。失败一次往往意味着你永远离开了这个领域。

四、固守技术，缺乏远见

竞争是企业存在的一种常态，如果没有竞争，就不会有优胜劣汰，也不会有社会的进步。但对大多数企业来讲，除了竞争以外，合作也是极其重要的生存方式，如果为了竞争而竞争，就会失去公司发展的方向，丧失胜利的机遇。

Beta是台湾录像机市场的两大系统之一，另一个系统是JVC公司的VHS系统。前者是台湾新力公司一直擅长在电子技术领域占据重要位置，Beta系统就是它成功的发明，但就是在这个发明上，新力公司摔了一个大跟头，输给了对手JVC公司。

新力公司在发明录像机系统之后，一直想垄断录像机市场，不给对手机会，所以他坚持不肯将技术同对手共同分享。

新力公司垄断技术的局面，在短时间里确实造成了行业垄断，给新力公司带来巨大利润。JVC公司的VHS系统无法和新力公司相抗衡，在生产的品质上和技术上都明显落后于对手新力公司。这种情况迫使JVC公司下决心开发出新的系统，以打破新力公司的垄断地位。

由于JVC以公开技术的方式和其他的大公司合作，所以在它周围立刻积聚起一支庞大的技术队伍，世界其他电子公司的技术JVC公司也可以分享，因此世界上采取VHS规格系统的公司越来越多。新力公司处于孤立的境地。

采用VHS系统的厂家，为了同新力公司竞争，联合起来挤占新力公司的市常由于这支队伍的庞大，输赢立刻就见分晓，新力公司马上就处了下风。

新力公司知道形势对他非常不利，这时如果它立即和其他公司合作，尽管将造成自己的一部分损失，但不至于一败涂地，而且还可以发挥自己的技术优势。但新力公司却不甘心，它决心在这场世纪大战中坚持下去，于是就极力抗拒JVC公司的VHS系统。

为了达到目的，它用巨额资金投入到广告之中，它的技术水平也越来越高。可是消费者已经使用习惯了JVC公司的产品，要改变这种习惯谈何容易。因此，新力公司的行为不但无法挽回他的劣势，反而越陷越深。这就决定了它螳臂挡车的做法是无法长期维持下去的，它的努力最后宣布彻底失败。

1988年春天，新力公司承认了自己的失败，宣布Beta系统不如VHS系统，决定放弃自己固守的阵营，加入到对方的行列。

从1980年到1988年将近10年的时间，正是世界上录像机市场急剧扩大的非常好的时期，可是新力公司为了企业的“面子”，陷入了一场无谓的竞争。这场竞争使对方下决心改变了自己产品的缺点，增强了对手的实力，而自己几近于一无所获。假使新力公司能够在开始的阶段就公布自己的技术，和其他公司共同合作，现在世界上录像机的生产厂家，新力公司一定能够占据显著地位。

无谓的竞争必然导致无谓的结局，商场的厮杀尽管也非常激烈，但毕竟不同与战场，把对手击败是战争的最高目的，而商业上的合作往往是比相互的恶性竞争更加有力量。

五、忽视研究大众消费心理

近一段时间，国内的彩电竞争硝烟四起，而几家公司的竞争手段却十分单调——价格战。看谁降得多、降得狠。在很多的时候，价格战确实是有效的，但是这场价格战却没有明显的赢家。顾客是不管你降不降价，我就是不买。根据权威机关的统计，彩电降价对彩电市场的刺激十分有限，相反不愿跟风降价的海尔公司却有一个“较好”的成绩。

为什么人们对价格漠然了，是不是口袋里的钱多得足够，以至于不用考虑价格了?其实你只要分析一下就知道了，我国农村的彩电普及率还非常低，有的落后地区甚至只有10%不到的普及率，因此农村的彩电市场需要是很大的，但是农产品价格的低靡，使农村大规模消费彩电的时刻远没到来。城市人有足够的钱来消费，但彩电已经是过时的产品，许多人在购买时不在乎一百块钱的上下浮动，更关心的是彩电的内在品质和彩电是否能够满足他们的个性化需求。所以几大彩电厂家降价后，一时之间，彩电市场并没有立即热乎起来，相反，一直对开发彩电性能和品质感兴趣的海尔公司的产品，虽然不降价但仍然倍受消费者的青睐。

在人们普遍的消费水平较低时，价格是顾客考虑的主要因素，一旦收入提高，对商品的内在品质的要求就会上升到第一位。10元钱可以买一条裙子，但有时1万元也只能买一条裙子，而且还很红火。这就是不同的人对不同商品的品质要求不一样。

基于这样的考虑，企业的销售活动不能不考虑顾客的个性化需要，然而许多公司在销售的时候却不能理解这一点，他们只按照自己的想法去制造产品，结果陷入了商品滞销的境地。

美国的福特公司在这方面栽了一个大跟头，使福特公司整整徘徊了将近20年的时间，1908年，福特开发了T型汽车，这种汽车集中了当时最先进的技术，具备了十分优良的特点。而且伴随着生产技术的提高和汽车业规模经营的到来，福特T型汽车的销量不断提高，价格却不断下降。对这种汽车的赞扬声也此起彼伏。由于它的声誉好，价格低廉，能够满足各阶层的需要，一时间，福特公司的T型车几乎垄断了汽车市场，对它的需要量一直不断上升。

然而，第一次世界大战结束后，美国社会发生了变化。这一时期美国经历了很长一段时间的经济繁荣，居民的消费倾向从有用的就行，发展到对所用商品的内在品质要求越来越高，但是紧接着的就是消费倾向的细微变化。

这时，美国另外一家主要的汽车生产商——通用汽车公司逐渐发展起来，它的市场占有率一度达到20%。通用汽车公司希望继续扩大它的市场占有额，但是福特的T型车实在是无懈可击，通用汽车只得采用另外的策略。它增加了产品系列，增加了产品的品种，使不同阶层的人士都能挑选自己喜欢的汽车，以适应不同的市常它的车型一个个地出现，先是雪佛莱，接着是别克、奥尔紫，最后是凯迪拉克。

对于通用汽车的竞争，老福特一直采用不置可否的态度，他仍然坚持自己的那一套，认为顾客买车考虑的首要问题是自己的钱袋，而不是其他。

因此，他发挥自己工程师的专长，为降低T型的成本而不遗余力。他在底特律附近的娄日河边建立了一个规模巨大的汽车制造厂，每天成本低廉的汽车源源不断地从汽车厂开出，为了降低汽车的成本，福特甚至考虑到能不能少上一个螺丝钉!然而，公众并没有领福特的情，他的低价位政策并没有吸引顾客。

与此相反，通用则继续采用已有的政策，它每两三年就改变自己汽车的样式，并首先以赊欠的方式卖车。而在福特看来这完全是歪门邪道，不是工业家所为，因为这样只能扩大生产成本，而成本的扩大意味着市场占有的缩校

在福特公司内部，许多经理也看到福特的偏执给公司的危害，但作为公司的建立者，福特的策略当然是不能发生疑问的。老福特也不允许这种想法冲撞他的经营理念。福特说：“我们希望造出某种能永远用下去的机器，我们希望买了我们一件产品的人永远不需要再买另一件。我们决不会作出使先前样式废弃不用的任何改进。”

他这样做的后果是公司销售业绩的不断下降。1927年，福特所有的24个工厂关闭6个月，以重新安排生产。但是关闭并不意味着福特在生产上的任何创新。1936年美国的三大汽车公司中，福特的销售量从第一落到第三。

福特的失败在于他忽视了人们消费心理的变化，在20年代的美国，汽车已经从中产阶级的奢侈品成为大众可以消费得起的商品。人们对汽车的需求已经从仅仅是代步工具转向自己个性的延伸。有人说：“汽车是人的第二个家”，对于家的设想，人们一直是想把他按照自己的意愿妆扮起来。福特固执地按照统一的模式生产汽车，不符合社会发展带来的消费观念的变化，当然被顾客所拒绝。

统一样式的T型汽车，按照福特的话来说：“任何顾客都可以把汽车漆上他喜欢的颜色，只要它是黑色的就行了。”而通用汽车公司的策略是：“为不同经济力量的人和不同用途提供汽车”。从结果来看，显然是通用汽车公司取得了胜利，它把福特汽车从老大的位置赶了下来，只到今天，通用仍然是世界上最大的汽车制造公司。

六、因骄傲而自挖陷井

创业容易守业难，难就难在创业者容易被成功所蒙蔽，从而失去创业之初的那股干劲。同时，创业过程中的成就和经验往往变成了一种负担，成为骄傲的资本，甚至成为一种陷井，阻碍了他们继续前进，也为公司的衰落埋下伏笔。纵观企业界，这种现象可以说中外古今都有，其中世界著名的大公司——苹果电脑公司的衰落就非常形象地证明了这一点。

苹果电脑公司曾经是个人电脑业的霸主，创始人乔布斯被称为电脑皇帝。曾经有一段时间，苹果公司和乔布斯被分别认为是个人电脑和嬉皮士的代表，受到舆论的关注和赞扬，而乔布斯也正因为这而陷入了骄傲的恶性循环，听不进一丝一毫的不同意见，从而放慢了前进的步伐，种下了失败的种子。苹果公司也由兴盛转向衰落，直到最近，才有了新的起色，但创始人乔布斯早已经成为个人电脑界的昨日黄花了。

在竞争十分激烈的个人电脑界，稍有懈怠就可能被对手赶上，今天的繁荣并不代表明天的成功。电脑每18个月运算速度增长一倍，而价格却下降一倍，这个血腥的事实，使许多电脑公司都处心积虑地寻找新的机会，生怕自己落后于别人和时代。然而苹果电脑公司的乔布斯在一段时间里对此却麻木不仁，他忽视了“任何一个电脑企业每年都从零开始”这一道理。电脑自从发明以来，一直是某些大型机构和银行的专用品，普通的消费者根本买不起电脑，即使买回来，其运行的软件等对人们的实际生活也意义不大。乔布斯在创建公司之初，就抱定这样的观点：一定要把电脑变成普通人使用的普通产品。这是对电脑发展的革命性的概念，乔布斯提出并实践了这一概念，因此取得了极大的成功。

他把当时蓬勃发展的科技和自己特有的销售和广告技巧结合起来，在短短时间里创造了苹果公司的电脑王国。70年代末期，苹果公司一直处于辉煌时期，他生产的个人电脑克服了大型机价格高、功能全但不实用的缺点，生产了大众化的苹果个人电脑。而当时经济正处于衰退阶段，白领阶层成为公众倾慕的人物，而拥有一台个人电脑，以提高个人的工作效率是许多白领的愿望。这使个人电脑市场出现美好的前景。

苹果电脑公司抓住这一机会，连续生产了三种型号的电脑，几乎垄断了美国新兴的电脑市常它所在的硅谷也逐渐成为世界高科技的象征，几百家以信息技术为特征的公司，聚集在硅谷这一狭小的地方，创造了令世界惊叹的一个个奇迹。高科技的发展导致了竞争的残酷，苹果公司一度非常担心别人后来居上，乔布斯对公司的总经理斯科特倾诉了自己的担心。而斯科特对此却不以为然，他说：“市场是竞争的舞台，又是竞争的裁判。我相信，不出两年，这批小的高科技企业就会倒下，因为他们除了拥有想致富的妄想，其他什么也没有。而苹果具有保持胜利所需要的一切资本。真正的威胁来自IBM和DEC，而二者还全然不觉个人电脑市场的庞大潜力。所以，我们永远是胜利者，至少在10年之内。”

斯科特准确预言了个人电脑的发展，但做梦也没有想到苹果的枯萎。从1977年苹果二型电脑问世以来，到处都是抢购的消息，苹果公司没有仓库，因为它总是零库存，乔布斯坐享成功给他带来的一切，而这种成功似乎太简单了，乔布斯的斗志渐渐被金钱所带来的种种荣华所麻醉，他开始躺在帝王的殿堂睡觉。

这一觉只有5年就醒了。但5年对电脑业的发展来说，实在是太漫长了。1981年，电脑业界的蓝色巨人IBM公司宣布进军个人电脑业，个人电脑大战即将开始，而乔布斯对此却不置可否。

IBM拥有十分熟练的个人电脑设计者和丰富的市场经验，这是苹果所无法比拟的。

苹果自恃科技术开发能力强，忽视与顾客的相互沟通，又拒绝与同行合作，正是因为苹果在技术上领先太多，所以无法与别人的机器相互兼容，也正是因为其产品超前，使顾客一时间无法适应。于是就出现这样奇怪的现象：苹果拥有最高级的技术，而顾客却不领情。到1994年，苹果也没有能够走出这样的怪圈。

1980年，名牌个人电脑连同配套的软件和其他附件每台价格在5000美元左右。这一价格同1914年生产汽车的价格差不多。但电脑的价格下降的幅度远远超过汽车，因为电脑依靠的是科技因素，汽车所需要的原材料价格下降幅度是有限的，而电脑在原材料上涨的成本几乎没有。这就决定了个人电脑的潜在增长速度远超过汽车。

同早期汽车工业不同的是，汽车工业从一开始的时候就是被定位为大众消费品。而电脑不是，开始是只有企业、机关和政府部门才使用它，电脑对个人的意义只是后来才逐渐发展起来的。

乔布斯的贡献就是最先洞察到电脑进入家庭的可能，并身体力行，率先倡导电脑大众化。而当时的电脑业巨人王安电脑公司和IBM这个以生产办公设备著名的公司都没有注意到这一点。王安公司因为没有看到这一点而垮台，IBM先也没有注意到这一点，但它后来反而后来居上，成为全球个人电脑业的大哥大，则完全可以说是乔布斯的失误而拱手相让的。

乔布斯首先把乏味的二进制变成了大众可以熟悉的图形和文字，从而使个人消费电脑成为可能。但就是在有一个良好开端之后，乔布斯的傲慢与嬉皮士的风格使他接连犯了一系列错误。

首先，为了独占计算机市场，苹果公司拒绝别人合作的要求，不准别的厂家生产苹果类型的计算机，这保护了苹果企业，但也带来了严重的负面影响。因为苹果的类型只能由苹果生产，那么它的生产标准就只能是它自己的标准，而不能变成整个行业的标准，这就阻隔了苹果公司与其他公司的技术交流，使自己固步自封起来，这样做的结果是苹果公司的软件只能在苹果机上使用，这同电脑大众化的趋势是背道而驰的。

苹果公司所犯的第二个错误是自己推出了三种型号的计算机，苹果三型、丽萨型和麦金托会型。这三种型号的计算机在技术上是最好的，但它们有一个致命的缺点，就是不能与苹果二型相互兼容。而苹果二型一度是最受欢迎的计算机，许多使用苹果二型计算机的人在得知苹果公司的新产品不能与现在的计算机兼容时，自然降低了购买的积极性，同时这三种机器又都因为有很好的性能，所以价格也相当高，超过了一般家庭投资计算机的限度。

就这样，苹果公司逐渐被挤出计算机市常IBM虽然在技术上不能和苹果相比，但他的计算机可以和任何机器兼容，并可以使用当时最先进的软件，这导致了使用IBM的人越来越多。苹果只注意到机器本身的性能，却忽视了顾客接受这种技术的能力。苹果的高性能计算机本来可以成为市场的抢手货，但现在只能看见IBM的产品逐渐占领市常

刘邦打下天之后，问群臣治国经验，有一位大臣说：“马上打天下，不能马上治天下。”乔布斯以无比的气概打下天下之后，却不能适应时代的发展，拒绝开放自己的电脑系统，从而失去统一全球电脑市场的机会，这正好验证了这句格言。

这真是一个让人痛心的结局!

七、对竞争对手的出现麻木不仁

“脚穿阿迪达斯是你取胜的保证!”

在1950～1980年的国际大型体育比赛上，你都会看到这个充满斗志的广告。事实似乎也证实了这句话。

1954年西德国家足球队正是穿着“阿迪达斯”运动鞋走向了世界杯领奖台的。

1976年蒙特利尔运动会，82%的金牌得主都穿阿迪达斯。

阿迪达斯是运动员能力和运气的象征。

阿迪达斯是德国一个拥有很长历史的运动鞋生产厂家，垄断了世界上高级运动鞋市场达几十年之久，阿迪达斯的经理们怎么也想不到会在短短的几年之间，输在一个名不见经传的公司手中，这个公司就是美国耐克公司。

1936年，美国运动员杰西·欧文斯脚穿阿迪达斯运动鞋取得了辉煌的胜利，使这个一直默默无闻的小厂顷刻闻名全世界。阿迪达斯也从这件事情中得到启发，从此大规模地生产运动鞋并开始以极大热情支持体育比赛。

1949年由于经营理念的差异，创建公司的兄弟俩分道扬镳。安道夫创办阿迪达斯公司。在安道夫的积极运作下，阿迪达斯每年都能推出新的运动鞋。该公司产品从田径鞋、足球鞋、网球鞋扩展到各种运动鞋，销售市场达到世界上的每一个角落，年销售额达到10亿美元。

阿迪达斯之所以能够把这种小商品做成大生意，主要是采取了正确的宣传方法。他大力向体育产业投资，赞助各种比赛，把国际比赛的场所变成公司广告的集结点，同时还大力向国外扩张，出卖商标和生产专利，把产品推向世界各地，特别是发展中国家，利用这些国家丰富的劳动力资源创造价值，既避免了自己投资，又扩大了产品销售影响，起到了一箭双雕的作用。

正当阿迪达斯豪情万丈，要垄断世界体育运动市场的时候，竞争对手出现了，这就是美国的耐克运动鞋。

60年代和70年代，美国兴起了全民健身活动，成千上万的男女走上街头和田野，以各种方式从事锻炼活动，其中最引人注目的活动便是慢跑。伴随美国从事跑步活动的人数越来越多，对舒适的跑步鞋的需求量就增大许多，到了70年代末，据估计达到2500万双，如果每双运动鞋的价格在5美元计算，一年的销售额可以达到2亿美元。对任何一个从事鞋类生产的公司而言，这都是一个不可忽视的巨大市常

耐克公司就是在这样的有利条件下成长起来的。它是由美国中长跑的名将费尔·耐克和他的教练比尔在1972年创办的。所生产的牌子就叫耐克。出身运动员的两位创业者当然知道什么样的运动鞋受欢迎，他们根据力学原理对运动鞋进行改造，使它更能适应锻炼和比赛的目的，产品推出后深受大众的欢迎。

公司的扩展非常迅速，1972年创办时，它的产值才200万元，到了1976年就达到了1400万元之巨，之后一年上一个台阶，1982年达到了6.9亿美元。耐克公司仅仅用了10年时间就成为美国市场占有额最大的企业，阿迪达斯在美国市场的份额不断缩小，甚至要退出美国市常

有几十年经验的阿迪达斯为什么会败给耐克公司?为什么对美国蓬勃发展的运动鞋市场，阿迪达反应如此地迟钝?

原因出在阿迪达斯本身，在美国开始兴起跑步的时候，阿迪达斯作出了一个极其错误的判断。他断定在美国这样一个流行快，消失也快的国家，跑步将只是一个时尚，不久就会烟消云散。但是席卷美国的全民健身运动持续时间之长，范围之广，使他们丧失了进入美国市场的绝好时机。这中间迟钝的反应是阿迪达斯失败的关键。

但是阿迪达斯瞧不起小公司，对他们的挑战不屑一顾，也是它失败的重要原因。阿迪达斯的经理还在想，耐克公司无非和以前的一些公司一样，只不过是昙花一现罢了，没想到耐克根本不是想象中的等闲之辈，他看准了机会，把阿迪达斯踢了出去。

所以，作为公司的领导者，沉湎于过去的胜利是危险的。《第三浪潮》的作者托夫勒认为：“过去的成就正是今天的危险所在”。“取得领导权不见得保证今天和明天仍是领袖。”阿迪达斯曾经很厉害，但在成绩面前放松了警惕，结果敞开大门，让耐克抓住了机会。

对于耐克公司而言，击败阿迪达斯并不是有什么特别的招数，它的制胜法宝就是有效地模仿，从阿迪达斯那里学到经营和销售的经验，然后用来对付阿迪达斯公司。阿迪达斯所有招数几乎都被耐克采纳，而对耐克的创新却置若罔闻，这种对比恰好是两家公司命运的反映。

八、市场判断失误又固执己见

杜邦公司是世界上最大的化工企业之一。创建于1802年，在一个世纪的历史发展中一直从事火药制造。后来，杜邦公司转向了化学产品。与一般公司不同，杜邦不但重视产品开发，而且高度重视基础科学研究，这给杜邦带来辉煌的荣誉，也带来了丰富的收益。其中最著名的是尼龙材料的推广和运用，这也给世界带来了极大的发展机遇。在成功推出尼龙材料后，杜邦又以雄厚的人力、物力投入到人造皮革的生产中，在50年代，终于推出了可以使用的人造皮革。但遗憾的是，杜邦因为推出这种新产品不但没有大赚一笔，反而陷入亏损境地。

人造皮革是作为天然皮革的替换物而出现的，这种新材料可以替代天然的牛皮做鞋的面料，在很多方面，这种皮革都胜过牛皮，比如透气、柔软、不变形、重量轻等。杜邦因此对这种产品信心百倍，希望它能和尼龙一样成为一个世界性的产品。

1963年10月，用人造皮革作材料的皮鞋，在全美皮鞋展示会议上正式亮相，1964年1月，关于人造皮革的广告第一次同时出现在全美的二十多种主要报纸上，同年2月，在美国国家电视台的“杜邦周末特别节目”时间里也介绍了这种新型材料。由于对人造皮革充满信心，杜邦给这种皮鞋的定位是高阶层人士穿的，要求树立它的最时髦、高质量的风格。其远期的经营目标是要打败天然皮革。

杜邦之所以敢于下这样的决心，是在对市场进行调查后作出的。然而事与愿违，杜邦开始惹上麻烦。

首先是皮鞋制造业的强烈反对，为了对人造皮鞋进行竞争，美国的皮革贸易协会在其上市后增加了两倍的广告。他们针对杜邦定位于高品位的愿望，故意说：“人们自然喜爱皮革，他们才要试图模仿”，这就把人造皮革看成了一种化学工业生产的廉价替代品。这是因为杜邦新材料威胁到他们的生存，高档皮鞋生产厂家一般都有很长的历史，财力雄厚，一点也不怕杜邦的财大气粗，为了维护自己的利益，他们联合起来对杜帮公司展开残酷的竞争，这种竞争在新产品上市之初，是非常不利于新材料的，杜邦做梦也没有想到居然从一开始就陷入了被围攻的境地。

另外，杜邦对自己的产品太过于自信，它把产品定位于高品位是一个重要的错误，在人造皮投入市场之前，美国市场上的中低档皮鞋占据市场的80%，高档皮鞋只有5%。人造皮鞋价格太高，把许多中低收入排除在市场之外。当时的天然皮比人造皮革还要便宜，许多制鞋老板对人造皮革心存疑虑，害怕因价格太高，把顾客吓跑，所以对杜邦公司的产品并不热心。由于上述两种缺点，杜邦的新产品不但无法取代牛皮，反而陷入困境。这时如果杜邦公司能够认识到危机的根源，重新审视自己的策略，也许可以挽救危机。但是杜邦由于对这种新产品过于自信，一再失去改正的时机，最后不得不取消了人造皮革生产线。

在杜邦公司的人造皮革失败之后，在东欧的波兰，人造皮革却取得了胜利。波兰利用人造皮制造大量的廉价皮鞋，在市场上十分畅销，原因在于波兰的商人吸取杜邦的教训，产品定位从高走低，一下子就打开了市常

九、盲目实行价格战策略

价格是企业面向市场时，首先要考虑的问题，在市场经济时代，价格随市场供求关系的变化而发生波动是正常的，这也是企业为自己产品定价的一个依据。可是有的公司经营者，为了把对手挤出市场，常常以价格为武器，掀起恶性竞争，自己面临亏损，仍然硬着头皮降价，往往搞得两败俱伤。目前国内的市场价格战越来越激烈，民族工业如果不从提高产品质量和产品创新上着手，只是一味依靠价格战，最终是不行的。

美国阿皮安公司就是恶性价格竞争的牺牲品。

阿皮安公司是一家经营食品零售业务的公司，在美国的食品市场上一直占有重要位置，公司的经营业绩和利润水平也很高，但这种情况从1972年开始发生了变化。

这一年，刚刚接任公司董事长的威廉对公司的经营决策作出了重大调整，将经营重点转移到“廉价销售，薄利多销”的方针上来。美国有影响的《商业周刊》援引威廉的话说：“我们公司现在必须开始成长，而且将以数量取胜，销售量将以吨来计算。”威廉之所以这样决策，主要是阿皮安公司长期以来没有占据最大的市场份额，此番作为就是要消灭对手，成为美国食品零售业的龙头老大。

一夜之间，全美国的消费者和食品零售商人都感受到了威廉旋风的可爱和可怕。

阿皮安公司的所有商品一律打九折：

阿皮安公司的商品经营数量从10000种减少到8000种。

阿皮安公司的商店面貌也发生了改变。威廉打出“经济仓库式商店”的招牌，英文简称是WEO。这种商店类似自选商场，所有的商店都不做任何修饰，这样就节约了大量的装饰费用，所有商品都摆放在商店内，顾客任意选择，价格非常之低，销量很不错，威廉确实在美国的零售业掀起了一股旋风。自从阿皮安公司改头换面后，一时间销售量确实获得了很大提高，每家改造后的商店比改造前都增加了将近5倍的销售量，截止到1972年底，已经有12家WEO商店推向了市常

WEO商店除了它鲜明的商店特色外，在内部的商品采购和销售上面，采取尽量缩小流通环节，使商品的生产厂家和顾客直接见面的方式，这样就可以减少中间商的盘剥，使商品的零售价格下降成为可能。这家公司具有这方面的传统。阿皮安公司的创立者哈特福当初创立公司的时候，就坚持这样的经营哲学。1859年，哈特福看到纽约市场上的茶叶售价是每公斤1美元，但通过减少流通环节就可以减少到30美分，聪明的哈特福建立了廉价的直接面向顾客的商店，就一直发展很快，1865年达到了5家，到1930年的时候就达到2万多家。

在当时的零售业价格策略中，有两种方式经常被商家采用。一种是便利店，一种是折扣商店。阿皮安公司属于后一种。在50年代到60年代，由于美国严重的通货膨胀，美国总统曾经对商品的价格有严格的限价措施，其用意在于迫使商人们采取灵活的价格战略，这是廉价政策出笼的另一种原因。

但是在食品领域，这种价格战略成功的希望却非常渺茫，因为和其他商品不同，食品的边际效益只有20%左右，而其他商品一般有40%左右，在就决定了食品的廉价战略存在巨大的风险。

阿皮安公司的降价战略在一定时期确实造成了食品零售业的巨大冲击波。许多比较小的超级市场因为无法和阿皮安竞争而倒闭。大一些的零售商场为了生存，也被迫和阿皮安公司一起降价，尽管这意味着公司利润的灾难性减低。许多商家因此摇摇欲坠，无法维持正常的经营，阿皮安公司的市场占有率却不断提高。与此对应，一家在美国东部地区有较高声誉的公司——克洛哲公司，1972年的利润下降了36%，1973年的头三个月下降了63%，面临破产的边缘。

从市场的占有率变化上，当然是阿皮安公司取得了胜利。但这种胜利的背后是惨重的代价。由于商品零售价格的降低，阿皮安公司的利润也大幅度降低，又加上广告支出的扩大，新扩大了商店的经营规模，公司的账本上出现了财政赤字，仅仅在1972年公司就出现了5000万美元的亏损，年底被迫停止发行红利，而即使在1929年的经济大萧条时期，公司也仍然发行了红利，这使阿皮安公司的股东们感到了失望，公司的股票价格也一落千丈。重重迹象迫使阿皮安公司提高自己商品的价格，而这又和公司的宣传政策相违背，使得顾客们也对阿皮安公司怨声载道。

1973年底，阿皮安公司的降价政策已经宣告了失败。1973年的销售成绩达到了67亿美元，因为提高了商品的零售价格导致公司的利润出现了增长。但阿皮安公司一统天下的梦想受到重挫。1974年的销售成绩达到了74亿美元，却蒙受了1.5亿美元的损失，阿皮安公司终于走到了它的尽头，年底被其他公司接管，一家有百年历史的老店就这样在商界消失。

在零售业，顾客对价格的敏感超过了任何一种因素，但是价格对顾客购买欲望的影响是有限的，阿皮安公司走进了价格误区。

阿皮安公司的失败告诉人们，纯粹的价格战是失败的前兆，无论在什么条件下，优良的服务和优质的商品才是胜利的必要条件。在阿皮安公司，尽管商品的价格下来了，但是其服务人员年龄老化，商品排列杂乱，不能吸引顾客的注意，对那些收入高的人是没有吸引力的，没有这部分人的参与，那么公司的竞争力就难以强大。

十、玩巧欺骗消费者而堵死财路

在中国由计划经济向市场经济过渡的这段时间里，由于市场经济的不健全，各种规范经济行为的法律还没有完全建立起来，再加上还有腐败的存在，使许多人有机可乘，这导致了各种投机取巧经营活动的不断出现，甚至于有的经营者为谋取一时的小利，不惜铤而走险，违法经营。但“法网恢恢，疏而不漏”，最终当事情败落，被追究起责任来，公司也就完了，他们坑了别人，最终也就是害了自己。

在中国，曾经有一段时间，提起“傻子瓜子”来，是无人不知，无人不晓。但现在，再向人打听“傻子瓜子”就没有多少人知道了。究竟是什么使这个名噪一时的公司悄无声息了呢?这要从公司自己说起。

1982年，自称9岁就开始学“经济学”的年广久，突然宣布他的“傻子瓜子”大幅降价，幅度为26%，这对几十年不变的瓜子价格体系造成了极大的冲击。这一举动在改革刚刚起步的日子里，引起了人们的极大兴趣，大家一下子把焦点集中对准了“傻子瓜子”，“胡大瓜子”等很快都被“傻子瓜子”压下了势头。“傻子瓜子”一炮走红，风靡一时，成为中国老幼皆知的“电视食品”“营养食品”，甚至被捧为“中国的汉堡包”。

到了1984年，生产“傻子瓜子”的炒货店与国营经济联营，组建公私合营的“傻子瓜子公司”。至此，“傻子瓜子”春风得意准备大展鸿图，形势一片大好。如果“傻子瓜子公司”从此能够从抓质量、抓管理入手，进一步寻求发展，那么他们的前途是光明的，可是他们的领导人“傻子”年广久，开始找“捷径”了。这一“捷径”最终将企业导向错误的航向，直到最后的没落。

1985年，“傻子公司”搞了一次全国范围内的“傻子瓜子”有奖销售活动，每买1公斤瓜子赠奖券一张，凭奖券兑现奖品。这在当时不能不算是产品促销的高招。一时间，公司门前车水马龙，盛况空前。全国各地来函来电，来人来车，纷纷购买“傻子瓜子”以获取奖品。如此一来“傻子瓜子”在有奖销售的第一天就售出了13100公斤，最好时一天卖出了225500公斤，这简直是前所未有的瓜子销售纪录。

可是这一销售成果是以“傻子公司”“犯傻”为代价的。这些用于有奖销售的瓜子中间，有相当数量是公司从外面购买的非经自己制造和检验的熟瓜子。这是“傻子公司”为凑销售额，从别的公司大量购买的熟瓜子，再贴上“傻子瓜子”的商标，去有奖销售，而这些外购的瓜子中，有很多是陈货劣货，是假冒伪劣产品。

消费者是骗不了的。“傻子公司”的这一看似聪明，实则犯傻的投机行为很快引起消费者的强烈愤慨，大家纷纷要求退货。

更糟糕的是，正当“傻子瓜子”有奖销售活动刚刚“满月”的时候，政府发布公告，禁止所有工商企业搞有奖销售的促销活动。这一来，一下就将“玩巧”已经露陷的“傻子瓜子公司”置于死地。它所售出的奖券一律不能兑现，各地纷纷退货，瓜子大量积压，银行贷催偿，再加上公司又打了几场官司，公司一下亏损150多万元，而且公司的信誉降到了最低点。

后来，查证“傻子瓜子”的这种偷梁换柱的投机手法，并不是在这次有奖销售时才第一次使用。公私联营前，当公司还在搞独家小本经营时，年广久就以批发价，买回国营的“迎春瓜子”近10万斤，贴上“傻子瓜子”的商标，运到上海加价销售，这一欺骗行径当时没有被人识破。这次面对有奖销售引发的“傻子瓜子”销量猛增，年广久又故伎重施，而且为降低成本，购回的瓜子质量低下，就马上被众人识破。加上政府下令，及时阻止了年广久的欺骗行为，年广久就不得不吞下自己种下的苦果。

为应付有奖销售带来的畸型需求，傻子公司一共购进瓜子145万多公斤，有奖销售期一共卖出去114.5万公斤，余下大约有30万公斤，造成大量积压。这些积压的瓜子像一个沉重的包袱，拖不走，砸不烂，甩不掉，给公司造成重大损失。事情到这一步已经充分说明欺骗消费者，搞投机的违法经营是不会有好下场的。可傻子公司似乎傻到了不能觉醒的地步。

在“傻子瓜子”名声损失殆尽之时，他们不是想着如何去挽回名誉，东山再起，而是继续干欺骗消费者的勾当。在这批积压的瓜子中，大部分是陈腐变质的瓜子，是绝对不能再拿到市场上流通的。可是年广久竟然打着“为了让国家减少一些损失”的招牌，对这些劣质陈货采取加工后再销售的办法处理，更有甚者，干脆原封不动地把这些变质瓜子拿出去卖。据统计，在以后的两年中，傻子公司共销出这些劣质瓜子10万公斤，把这些瓜子以每公斤3元、1元9角、2元3角等价钱卖出，绝大多数卖到了农村，去骗那些消息闭塞的农民，年广久的生意中充满了投机和欺骗，有一句老话，“骗人只能骗一时，骗不了长久，骗不了所有的人”。年广久无论怎样投机，怎样骗人，终究是会被人识破的。而他被人识破之时，也就是他的公司之路走到尽头之时。到头来，只会坑人害己——消费者自是上当受骗了，而年广久自己也逃不了法律的惩罚。

这个例子提醒我们，开公司也好，办企业也好，做生意就要讲究一个“诚”字，对消费者不诚，其实就是对自己不诚。在年广久的“傻子”事业大行其道时，中国的改革开放还只是刚刚起步，一些法律、法规还没有出台，游戏规则还不是太完善，所以一些骗术在一定时期里还能大行其道。而现在，中国搞市场经济已经越来越有经验了，更重要的是消费者的自我保护意识逐渐增强，还搞像年广久这样的欺骗行为，结果肯定是消费者要把你告得虽不说是倾家荡产，至少是大大放血。

所以，做生意一定要以诚为本，切勿耍小聪明，以为消费者是好骗的，以身试法，葬送自己和公司的将来。把目光投得更远些，你会发觉不搞这些害人害己的活动，最终获得的是长远的、安稳的利益。这才是开公司的人应走的“阳关大道”。

十一、无节制扩张发展吃恶果

现在要谈到一个负债经营的问题。公司也好，企业也好，在经营的过程中，“要不要借债，能不能借债，能借多少债，”一直以来，似乎是不称其为问题的问题。本来嘛，企业也好，公司也好，都存在一个扩大规模的问题，开公司谁不想有大的发展呢?要想发展就必须扩大再生产，而要扩大就必须要有更多的投入，可是个人的能力总是有限的，在个人筹资不利时，向银行贷款就成了最自然，同时也是最方便的方法。尤其在当今的中国，谁能从银行贷到款，谁就是老大，而且是谁贷的款越多谁就会被认为最有本事，这些人似乎忘了还的问题。亚洲金融危机以来的一系列事变，应该给有这种观点的人上了生动的一课，是到了让大家重新思考一下，“到底要不要借债，到底应借多少债”的问题的时候了。

日本的八佰伴公司、韩国的大宇公司相继折翅，其悲剧的起点均源于恶性债务。想来大家都还记得前不久，八佰伴公司黯然神伤地宣布破产的那一幕吧?很多人是怀着无限伤感的心情听完这一新闻的。八佰伴曾经是奋斗与成功的代名词

，其创始人的传奇故事，至今还留在很多“阿信迷”的心中。但不久前，这个百货行业的巨人却被迫宣布破产。因为在此之前，八佰伴公司对经济形势的估计不准确，所以在世界各地，尤其在东南亚地区进行了大规模的投资。这些投资的摊子铺得特别大，而进行投资的钱都是从银行贷的款。可是经济形势的聚变就像是七、八月的天，小孩子的脸，让人难以把握。不久，亚洲金融危机爆发，八佰伴公司在东南亚的投资顿时就像投进了无底洞，再也收不回来了，而此时，又到了银行的还贷期限。万般无奈之下，八佰位只得宣布破产。

八佰伴公司宣布破产还不到一年，韩国的大宇公司又踏上了八佰伴的复辙。大宇公司是中国人熟悉的一家韩国大财团，他生产的汽车、彩电、音响等产品，在中国一直有着良好的口碑。实际上，大宇集团公司以及他的领导人金宇中可以说是韩国30年事业麻雀变凤凰的代表。正如30年前韩国还可算是世界上最贫困的国家一样，30年前，大宇公司还只是一家小型的纺织厂贸易公司。后来公司因获得了政府的大力支持，有力地贷款再加以出口补助，使得这个小公司得到了飞速发展。经过20年的发展，大宇公司逐渐插足于造船、电子、建筑、金融与汽车制造等行业，成为世界排名50强的超大企业。这些都使得大宇公司几成韩国的代表，而其领导人金宇中也是一度被推崇为企业家睿智与毅力的楷模。

可是，大宇的经营蕴藏着极大的危机。因为长期以来，公司一直是政府重点扶持的大公司，一直给予大量的财政拨款，导致了公司对于降低生产成本的努力做得太少，一直在以高成本参与国际竞争。同时，公司因为有政府的支持，出国创汇的业绩一直很好，在良好的销售业绩的掩饰下，公司看不到自己的弱点。反而进一步扩大企业的规模。当然，扩大经营规模的主要办法就是不断地向银行贷款，以债养债。

现在的大宇公司，已发展为22家事业体，12家上市公司，年营业额占韩国生产总值5%的航空母舰似的大型公司。然而，这艘航空母舰携带着随时可能失控的核弹头——那就是他的巨额债务。他的债务已经高达500亿美元。这简直相当于一个中等国家一年的国民生产总值。

如果没有亚洲金融危机，大宇公司这样举债经营的脆弱性还不会充分暴露，或者说至少还得等一段较长的时间才会显出危害。公司还会像以前那样，制定雄心勃勃的发展计划，然后向银行申请贷款。当然，用于抵押的钱也是银行的钱——只不过是以前给公司的。

金融危机的爆发改变了一切。金融危机导致了整个韩国的经济衰退，银根紧缩，严峻的金融形势使得银行开始催还贷款。大宇集团虽是韩国的第二大财团，但他在金融危机到来时，形势却危如累卵。

在危机爆发前，大宇公司过高估计了新兴市场的潜力，他深信自己越早在新兴市场立稳脚，就越能在这些市场成长之际主宰市常所以，这几年来，大宇深入波兰、印度以及乌兹别克等地，设立汽车制造厂。这些声势浩大的进军行为，听起来非常有鼓动力，也很振奋人心。可他们超过了大宇公司实际所能承担的能力。他们至此已担上了500亿美元的债务。

当韩国经济在金融危机的侵袭下，如风雨中飘零的落叶时，大宇公司似乎也到了气数将尽的时候。公司的出口额减少，国内的销售由于市场的紧缩而直线下降，还银行贷款的时候到了，公司由于业务不佳，当然还不起债款，而此时韩国政府自己各种麻烦不断，根本不可能再像以前那样给大宇以大力的援助。

现在，大宇集团的造船、商用车辆、汽车零件与电子部门，如今都被送上了拍卖台，未来还可能会有更多的部门必须抛售。大宇集团创办人兼董事长金宇中为取得债权人的信任，提出以个人的财富作担保。

这个业界中看起来永远不会沉没的“泰坦尼克”号，现在正在下沉。但是如果放任这艘巨轮沉下的话，韩国的金融体系的不良债权可能立刻激增两倍，使金大中总统的金融改革成果在一夕之间化为乌有，这种代价让韩国政府难以承担大宇倒闭之后的恶果。所以韩国政府还是会伸援助之手的。所以大宇到底会不会最终倒闭，现在还不得而知。

不过，不管它倒闭与否，它往日的辉煌已然不在了。而且韩国政府还由此及彼地警告其它有类似问题的大公司、大企业，指出韩国前30个大公司在年底之前仍不将负债比降至200%以下的话，其财团老板将会失去经营权。

韩国这些大财团今天的危机也好，日本八佰伴破产的惨剧也好，说得远一些还可加上巴西的举债发展所导致的经济危机也好，都在提醒我们一个问题，那就是公司在发展过程中，且不可贪多求大，无限地扩展规模。因为扩大规模的主要资金来源是银行贷款，而银行本身是以赢利为目的的企业，而不是慈善机构，他借钱给你是要还的。而且还要利息的。还不起的话，依照法律，他可以采取申请破产等手段，收回投资。所以公司在借资金发展的时候，一定要审慎地考虑自己的发展前景和偿还能力，有多大能力办多大事，不要让本想借来生利的钱，成为逼己破产的“催命符”。

徐老师

中国私营公司经营全书
  

第10章私营公司起死回生途径

挽救一个公司比创立一个公司更加困难，它不仅需要天将降大任于斯人的气魄和雄心，更需要的是对陷于困境公司的了解和诊断，拿出符合市场的改变计划，并和一切阻碍变革的力量做斗争。对于大多数成功的经理而言，这是一个比创业更具备挑战性的环境……

一、削减分支，回到最精通的主业上来

我们知道果农为了来年的收成，总要砍掉一部分果树的枝桠，保证果树的营养能够充分用在果实上。对于一个陷入困境的公司来讲，最简单有效的挽救办法，当然是缩减机构和砍掉与公司的主要业务不相关的分公司。许多企业之所以陷入困境，就是和它们的无限制的扩张有关，我们在说的很清楚，公司业务的扩张决不能单纯追求规模而忽视质量，否则，大企业病马上就会传染给你的公司。

联合多米宁公司是加拿大的知名企业，建立于1890年。这家公司的主要业务是大型工程。一个世纪以来，这家公司在加拿大境内修建了几座公路和铁路大桥，这些桥梁以其造型优美和施工难度大而著称。以后联合多米宁公司又参与北美的许多大型桥梁工程和其他公共建筑，它建立的火车站和饭店成为许多城市的标志，联合多米宁公司成为建筑业参观的典范。

但是，就是这样的公司，在80年代却遭到了困境，差一点陷入了破产的边缘。而造成这种情况的原因就是，联合多米宁公司从第二次世界大战后期开始无限制扩张。

50年代，联合多米宁公司制造了房屋的钢筋结构、食品、饮料和药品的加工设备，修路和建筑的机械，这时他基本上还没有脱离自己的本行，即使是多角经营，也大多是在自己熟悉的领域。

60年代，联合多米宁公司跨越自己的领地，进入到炼油和化工产品，设计工艺和工厂，由于多米宁公司准确地预测到世界工业中心的变化，这些投资给公司带来了丰富的利润，这个结果似乎证明了这种扩张是正确的。

之后，多米宁公司进入了无限的扩张阶段，失去了对扩张领域的控制，似乎对一切都感到兴趣，好像只要拿出钱来就能赚到钱，不久，处罚就降临公司头上。这家公司从造桥开始，现在拥有了一家珠宝公司，一家建筑设备制造厂和一家机床设备制造厂，结果是背了一屁股的债务。1986年著名的《福布斯》杂志发表了一篇文章，题目是“买到你破产为止”。该文估计联合多米宁公司的债务达到了将近6亿美元，是其资产的两倍。单是一年的亏损就达到一亿多美元，股票的价格也节节下降，从24美元跌到8美元。联合多米宁公司看样子支撑不到一年了，这家报纸这样猜测。

比尔就是在这样的情况下走马上任的，他在俄克拉哈洲的一个小镇上长大。本人是一个律师，在他被任命为多米宁公司的掌门人之前，公司已经陷入了泥沼。

“我不是一个所谓的起死回生专家”，比尔回忆说：“不过我们当时确实面临危机。”比尔没有让公司的股东失望，他很快就变成了一个卓有成效的公司败局的扭转者。

比尔用的是什么手法使联合多米宁公司改变困境呢?

“在我接管公司后着手改组的最初几年里，我没有参加任何外部的活动，我没有参加任何委员会。我不是在家里，就是在公司里。”比尔回忆说：“我几乎没有在战略问题上花时间，因为那是一个生死攸关的时刻。重要的是包扎伤口活下去。还债、改善收支状况，获得现金，这就是我的全部工作。”

比尔面临的最棘手的问题是公司账户上几乎没有可支配的现金，而公司的几项债务都要到期了，如果公司不愿意被法院接管，就要解决现金和到期债务问题。比尔采取了砍果树枝桠的办法。他卖掉了三个与公司的核心业务没有大的关系的企业，以出售企业的钱来解决公司的燃眉之急。两年以后，联合多米宁公司的单位从51个减少到21个，五大部类减少到三个，即工业产品、工程服务和建筑产品与服务。公司资产迅速减少，1985年为14亿美元，而1991年为将近9亿美元。

公司的资产减少了，但是联合多米宁公司更加精干了，公司可以把一切力量投入到自己的熟悉领域。公司的财务状况也开始好转。1954年联合多米宁公司收入达到20亿美元，纯利润达到6200万美元，股票价格也上升到125美元，看到联合多米宁公司已经度过了危机。

现在，当你问到比尔经营的经验时，他有可能告诉你：“我没有别的特长，我只能告诉手下，要么立即改善工作，要么就把企业清算卖出去，我们果真这样出售了一些企业，结果我们的日子好过多了。”

联合多米宁公司扭转败局的经过，给我们这样的启示：在由于公司的过度扩张造成失败的情况下，果断地砍掉某些不赢利的公司，卖掉与主要业务不相干的企业，可能是最佳的挽救公司的方式。这样做至少有两个好处，第一可以通过出售企业解决公司周转资金的不足。第二，卖掉不赢利的公司，本身可以节约公司的经费和资金，集中力量在公司的核心领域，同时还可以甩掉包袱。这是一举两得的事情。

二、改变形象，大力创新

公司经营范围的过度扩张可能造成危险，而公司如果是几十年一个面孔，那么就更加危险。在变化迅速的当代社会，如果不能适应社会的变化，躺在过去成功的温床上自负，倒闭是必然的。只有以无比的勇气，抛弃过去的东西，才能在市场经济中站稳脚跟。这对小企业是规律，对大企业而言，也同样是金玉良言……

大家都知道可口可乐公司，这家公司拥有世界上最值钱的商标牌子，但他们没有躺在这个牌子上睡大觉，相反，锐意进取成为这家公司文化中的一个关键。“如果你不能与众不同，你就没有立足之地。”总经理罗员托经常这样告诉员工。“你不能拿昨天的产品对付今天的顾客。”可口可乐公司负责国际业务的经理亨特坦率地说。亨特接着解释说：“我们总是花时间来认真考虑这个问题，考虑如何为新一代人重新设计我们的品牌。我们每天在思考未来，找出能够使可口可乐更受今天这代人欢迎的办法。我们展开讨论和辩论，然后我们行动。”

听到这样的语言，你也许知道可口可乐这个年龄将近有一个世纪历史的公司，为什么还可以保持这样的青春活力了。

创新是公司的生命，保守则意味着公司走向失败的开始。我们观察了许多企业，它们之所以昙花一现，就是没有能够适应市场的变化，使自己的产品和业务跟不上变化。

可口可乐公司建立于1886年，起初只是一种据说可以治疗抑郁症、醒酒的饮料，但一百年过后，这种饮料在全世界享有声誉，1994年公司的销售额达到160亿美元，纯收入达到25亿美元，公司的资本回报率达到了惊人的25%。应该说可口可乐确实取得了惊人的成功。如果公司领导仅仅考虑如何维持企业的成就，那么也不会有人责怪他，因为他们本来已经在很高的起点上了。

但是，这种保持不是可口可乐公司的文化。围绕公司经营的话题永远是如何进行新的尝试，如何克敌制胜。实际上，当你来到美国可口可乐公司总部，颇有一些参观作战室的感觉。

亨特这样描绘自己的工作：不断“重新设计”可口可乐公司的产品，使消费者保持对这种饮料的青睐，使之常喝常新，成为消费者信任的、不可抗拒的产品。亨特说：“我的主要设想是要让世界上的每个人每天喝一次可口可乐”。为了实现这种理想，可口可乐的经理们必须拿出他们的全部精力来了解市场和其他地区的文化，以此制定销售策略。

除此之外，可口可乐销售地区的道路情况，以及供水的安全性；消费者对可口可乐公司新设计的口味的赞同或反对的情况；对市场上其他饮料，主要是百事可乐的情况进行了解，随时准备战而胜之；本公司内部的管理，如何用最少的人达到公司最崇高的目的……使公司的股东满意并获得很高的利润。

对于可口可乐公司的领导人而言，要完成这些任务就意味着每年有一半时间是在飞机上度过，意味着公司的工作重心始终是在制定新的战略，而不是分享成功的喜悦。

亨特说：“我们发现，所有的市场都不一样，每一个市场都有它的独特之处，绝对不能低估了这种差异性，如果不能注意这些差异，那么公司的产品就没有竞争力，别的饮料就可能占领市场，在可口可乐公司看来，这就是失败。”在这种思想的指导下，可口可乐公司考虑的战略从来都不是短期的，每次至少要考虑三年以后的事情。公司指定战略的出发点是：“从现在起的三年之后，我们要实现什么目标?为此我们需要做什么?”

可口可乐是一家成功的公司，用它为例子来说明公司的起死回生也许不恰当，但从另一个角度来说，如果每一家公司都能保持这样的创业激情，那就不存在使企业起死回生的问题。

瑞士钟表工业的衰败到复兴的历程也说明了创新是多么重要。

瑞士在世界上一直以精密仪器工业而著名于世，他的钟表工业在世界上的领先地位曾经达到无人能敌的地步，但是伴随日本钟表工业的发展，瑞士逐渐开始走下坡路。日本生产的质量高，但价格比瑞士低得多的产品占领了世界市常日本的西铁城、精工手表甚至在瑞士也很畅销。后来日本开发的石英表更是把瑞士的钟表逼上绝路。

在一筹莫展之时，瑞士的商人意识到，在人力和规模方面，瑞士作为一个小国是无法和日本竞争的，要想求发展，只有走另外的路。

有了这样的思想，瑞士逐渐把钟表看成一种文化。不再宣称自己的钟表如何准确以至于可以和电子钟相比，也不再宣传自己的钟表如何具备多种功能。把钟表和欧洲古老的文化联系起来，把戴瑞士手表同高贵、优雅气质联系起来。瑞士的工艺师们在表上镶嵌各种钻石，以突出表的高贵，让戴表的人觉得自己的确与众不同。

改变了观念，瑞士的钟表业重新恢复了生机，在展现欧洲特有的高贵和贵族风范上，世界上的其他国家无法与之竞争，日本人也只能看着瑞士的钟表在世界的上层人物那里畅销。

创新是企业的生命，真正的公司总是可以给人一种焕然一新的感觉。只有这样才能恢复企业的青春并永远地保持下去。恢复一个企业的生机，第一个出发点就是寻找企业摆脱旧有模式束缚的方法，为开发新的天地尽心尽力。停下来，等一等，那么你的公司的利润和前途也会停下来等得更长。从这方面来说，办公司是世界上最累的事情。

三、对市场研究，研究，再研究

公司的决策方式是同公司的组织结构紧密联系在一起的，伴随公司从家族公司向股份公司的转变，决策方式早已经从个人“一言堂”过渡到“民主决策”，也就是决策的“民主化”、“增加透明度”等等。

问题不在于决策的形式，关键是如何能作出正确的决策，三个臭皮匠顶一个诸葛亮的极端例子在当代公司的决策中越来越少了。一般来说，公司的决策方式有继承性，在那些由公司创始人单枪匹马建立的公司，总经理因为与生俱来的权威，使这种公司的决策更依赖于个人，尽管如此，这种依靠个人决策成功的例子也还是屡见不鲜了。除了这种决策的组织系统外，还有一个更重要的决策出发点，那就是公司决策的依据是什么，前面指的是决策的组织支撑，这里指的是决策所依赖的信息及对信息的判断过程。

在有的公司，决策依赖公司的一大批工程师和销售人员，依靠他们对市场调查所得出的结论进行评估，然后制定企业发展战略。在一定的时期内，这是一个行之有效的方式，但经济界出现的新情况表明，这种方式已经过时了。现在最流行的是直接面向顾客的决策，顾客需要什么，我们就提供什么，这是零售商人的法则，而现在顾客需要什么，我们的公司就向什么方向发展，这变成了公司老板的新座右铭。

阿姆科公司是制造钢卷板的专业厂家，由于美国钢铁工业在60年代到70年代的繁荣，阿姆科公司因为它的核心技术在世界上的先进，大赚其钱。但科技发展实在是太快了，阿姆科公司对此显然没有足够的准备，转眼之间，钢铁工业由一个赚钱的产业变成了所谓的夕阳产业。在1982年到1984年的经济危机中，阿姆科公司面临十分困难的局面，阿姆科公司无法和日本的公司竞争，即使在国内也因股票价格的下降，声誉受到很大影响，况且韩国和东南亚的一些新兴国家钢铁工业也蓬勃发展，阿姆科公司似乎已经走到了尽头。

1992年，威尔来到了阿姆科公司，他在担任公司经营主管两年以后，被任命为这家公司的总经理。在他的领导下，公司逐渐走出了低谷，开始赢利，威而在美国企业界也逐渐名声远扬。

威尔靠什么使阿姆科公司摆脱困境呢?用他的话来说就是：“我必须使公司里的每一个人，不分男女老少都出来战斗。”他每天都要找公司的高层管理人员谈心，动员他们为公司的未来，也为自己的未来而奋斗，他经常深入到车间，向公司的成员讲述对公司的看法。威尔确实激发了公司成员的斗志，但仅仅有这一点是不够的。

重要的是威尔改变了公司的决策方式，因此能够面对市场经营，这成为公司重新走向成功的诀窍。

面向市场经营是零售业商人的信念，阿姆科公司是以钢铁工业为主的公司，也面向市场经营就有点异想天开。阿姆科以前的决策层，大多都是工程师，他们直接在生产经营的第一线，知道什么样的技术最好，以及如何开发更好的技术，以生产出更多的产品。现在老板要求所有雇员，包括做技术工作的工程师也面向顾客，根据顾客的需要来制造产品，这在阿姆科公司是前所未有的，因此大家对这种提法都抱怀疑态度。

可是威尔告诉大家：“你非想到顾客不可。这是生死攸关的问题。这看来很简单，对不对?说我们从今以后要专心面向顾客，这是很简单的事，但贯彻起来却真难。”

“你必须有一套系统像电子一样同顾客依附在一起，使你了解顾客的要求。”威尔解释说：“但是光靠这个还不行，因为还要设身处地为人着想。你需要雇员面向顾客，问问自己，‘我怎样才能使阿姆科公司为顾客服务得更好?’试想每一个人都这样说，那将是多么大的成功!整个文化都会改过来了。”

威尔在要求别人这样做的同时，自己也以身作则，做改革的榜样。他每天都用四分之一的时间和顾客接触，了解他们的需要，并在实践中形成一套和顾客接触的方法，向公司推广。他提出要派人去客户的工厂，一起讨论、解决制造过程或其他方面出现的问题，有时建议客户到阿姆科公司来。就这样公司与客户的联系逐渐紧密起来，阿姆科公司能够直接听到客户对其产品的意见，这样保证了最新的、最贴近顾客的信息能够迅速反馈到公司，公司的决策层就能够有的放矢。这种直接面向市场的办法，使公司终于摆脱了困境，并创造了崭新的企业文化。

直接面向市场，不是阿姆科公司的发明，但企业界确实有越来越多的决策采用这种方式，在这里，那种依靠专家一人在办公室，苦思冥想来决定公司前途的做法遭到了抛弃。这种方式的成功还反映在高科技领域，如代尔公司。

“我们现在是，并将永远是一家与客户保持直接联系的个人电脑制造商。”这是代尔公司的信条，也是代尔公司成功的关键。

代尔是美国最年轻的亿万富翁之一，在创建公司的头几年里，代尔公司的增长达到每年翻几番，这真是不可想象的惊人速度。代尔说：“我们不同于这个行业的其他公司，其他公司一般是以工程技术为指导原则，认为‘技术可以解决一切问题’。而我们的公司则建立在顾客至上的原则基础上。当我们用这种方法创建公司之初，它在许多方面显得落后。从顾客的投入出发在当时还是一个鲜为人知的概念。不过公司正是借助于此发展起来，并将在今后继续如此。”

代尔公司是代尔依靠1000美元的储蓄建立起来的，开始的时候仅仅是个人的孤军奋战，现在早已是今非昔比，1994年公司的销售额达到35亿美元，公司收入达到了1亿五千万。公司的股票也上涨了7倍多。

与那些依靠个人经验决策的公司相比，这种决策方式确实有它的优势。第一，这种顾客与厂家面对面的反馈机制，使公司的决策更加灵活，没有统一格式的顾客，在越来越个性化的世界里，公司只有直接面对不同的人群，才能找到自己的正确定位从而为正确的对策打下基矗第二，直接对顾客的决策是对公司官僚化的冲击，公司越来越大，科层结构越来越复杂，公司衙门化的结果是对市场失去了反映，这样的公司除了垮台，还会有其他出路吗?

四、对公司实行休眠法

古人说：“天时、地利、人和”是成就事业的基础，可是我们谈到公司经营的时候总是对天时缺乏兴趣，而只关注公司本身的经营与管理，其实即使是再卓越的管理也必须适应环境。如果一个国家和地区的环境不适合公司的生存，那么即使有最优秀的人才，照样面临破产。环境的恶化是公司破产或者仅仅是陷入困境的另一种原因，而且这个原因更加不可预测，公司在面对这种变化时遇到的困难可能更加棘手。在美国二三十年代的经济危机中，许多企业并不是因为经营不善垮台，恶化的经济环境使公司的失败早已经超越个人责任，只能将它归于不可预测的、决定一切的“天时”。

最近爆发的东南亚金融危机再次说明了这一点，在危机爆发前的几十年中，东南亚一直是世界上发展最快的地区之一，但危机爆发后，几乎是一夜之间，许多享有世界声誉的老板，竟然成为乞丐，真是此一时，彼一时也。

俗话说：“天命不可违”。当经济危机的大潮涌起时，确实存在公司无法避免的情况，但当真就没有办法了吗?也不尽然。经营得法的公司能够避免这种情况，即使公司在危机期间得不到发展，也能够保持公司的元气，等待危机过去，又可以迅速的崛起，这种对付危机的办法最有效的是休眠法。

首先，要想公司能够应付可能到来的经济危机，就不能完全地陷入投机生意，而要留住一部分实业。在东南亚危机前夕，英国最古老的银行巴林银行突然倒闭，引起了世界金融界的震动，而事情的起因确是其雇员里森大搞投机生意。由于投机生意有见效快的特点，进行投机生意不但能够靠走运赚大钱，甚至还可以享受到赌博的滋味，所以很多商人明知道投机生意的危险，仍然冒破产的危险进入到这个危险领域。在当代公司中，想绝对拒绝投机生意已经是非常困难的事情，因为参与投机或与投机生意有关系是正常的，关键是要留有余地，一旦泡沫经济崩溃，公司就没有转身的余地，这个风险太大了，大到了不值得去冒险的地步。

其次，公司遇到经济风暴的时候，一定要保持清醒的头脑，该放弃的一定要放弃，下棋讲究丢车保帅，公司同样如此。可是在一片萧条之中，公司最应该保持的是什么呢?

一般来说，公司在面临危机时，最明显的症状是流动资金的缺乏，有的公司净资产相当惊人，可是流动资金很少，这样就限制了公司在危机时期的应变能力，加上银行债务的到期，公司有可能因此一蹶不振。为了缓解资金的不足，减少公司的开支，大量裁员成为许多公司的法宝，这无形中又给社会带来压力。但对公司而言，也是没有办法的事情，办公司跟办福利院不一样，如果冒着破产的危险也不解雇一个工人，这不属于企业家的想法。

船小好掉头，缩减公司的规模，解雇一部分人员，这是应付危机的当然选择。我们把这种处理危机的办法叫休眠。既然动物可以通过睡觉来度过寒冷的冬天，公司为什么不能通过它度过经济危机呢?

1997年的东南亚危机中，许多华人公司受到了很大损失，在马来西亚的芒克公司也不例外，唯一不同的是，芒克公司能够迅速度过危机，走上业务正常发展时期。

芒克是一家经营房地产的公司，由于前几年东南亚泡沫经济的繁荣，芒克公司赚了一大笔钱。所谓未雨绸缪，芒克公司不可能永远持续下去。于是他就利用经营房地产赚的钱，投资米业，逐渐建立起自己的加工厂，而且在内地也大量投资。1997年，由于泰株的突然贬值，东南亚危机爆发，同金融界关系很深的房地产首当其冲，芒克公司受到很大损失。

在资金周转遇到困难、银行的贷款又必须立即偿还的情况下，芒克公司决定大幅度缩小公司规模，除在大陆的公司仍然按计划扩大以外，在马来西亚的公司宣布退出，正在建设的几座大楼也以极其低廉的价格出售，这一举动使马来西亚的房地产商感到吃惊，这全然不像杨三立的经营精神，在他们的印象中，杨三立一向是敢说敢做，知难而进的人物。现在芒克公司的全部退出，使人有些迷惑不解。

谁知在金融危机最动荡时期刚过去，芒克公司又出现在马来西亚的房地产市场上，它不但以较低价格收购了几处地产，还继续投资米业，业务扩大很快。

杨三立能够在这样短的时间里卷土重来，是有深远的算计的。当金融危机开始的时候，谁也不知道局势会怎样发展，许多人把它当做一般的经济周期，没有放在眼里，而杨三立凭借自己的准确预测，断定这场危机非一日之寒，所以尽可能迅速地退出，以尽可能地减少损失。公司处于休眠状态，自然就减少了许多日常花销，仅办公费用就节省不少。更重要的是，由于金融危机，东南亚许多国家发生了局势动荡，印度尼西亚发生了骚乱，华人再次成为牺牲品，经济上受到损失，在马来西亚虽然没有这样情况，但不可避免地也有所波及，房地产价格比危机爆发时跌得更快。

杨三立在使公司处于休眠状态时，就开始计划公司的重建。当初芒克大量裁员，但高级经理人员一个没有裁，相反还给予优厚的待遇，让他们在家里休息，或参加培训，准备公司的东山再起。杨三立认为人才是公司最宝贵的财富，公司可以不要高楼大厦，但人才绝对不能随便辞退。这部分人才是公司核心的核心，所以一旦局势稳定，马上就可以开张。果然，一年以后金融危机的局势逐渐稳定，许多不可预测的因素也水落石出，芒克公司最先恢复正常的经营，比其他公司更早地摆脱了困境。

芒克公司处理经济危机的办法有三个特点：一是在危机面前保持清醒的头脑，等待、观望而不做冒险，看准后立即动手，避免危机扩大造成损失；二是大力缩小公司的空间和经营范围，节省了大量的开支，使公司能够在危机中度过现金周转的危机，减少银行的不良债务，这样就在银行界树立了好的信用，对今后的发展打下了基础；三是最后也是最重要的，保留了公司核心，这个核心不是指公司豪华的总部大楼，而是指跟随公司几十年的部分精华人才，在公司最困难的时候，不但不减少他们的工资，反而创造条件给他们培训，这就留住了人心。俗话说：“留得青山在，不怕没柴烧”。公司的核心保住了，公司的前途和命运也就保住了。

五、分析失败原因，找出突破口

公司的复兴是一个难题，难就难在不容易找到公司发展的突破口。如果能够找到公司新的发展方向，公司的再次腾飞就不是一件难事。

曾经有一段时间，我国的军工企业面临很大困难。由于国家实行市场经济政策，军工企业改为生产民用产品，企业从吃国家财政到主要依靠市场养活，刚开始转变的时候，许多企业一下子不能适应新的环境，生产和经营都非常困难，但军工企业也有它的优点：

第一，军工企业有雄厚的技术力量，让军工企业生产民用产品，一般来说比民用产品质量和工艺水平都要高一些，比别的企业更有优势。在技术开发上，军工企业集中了一批最优秀的人才。第二，军工企业的职工因为长期接受党的政治思想教育，有较高的素质和纪律性，这是一般企业所没有的。

但改革开放之初，许多军工企业甚至连发职工的工资都很困难，关键是什么?就是观念没有更新，没有了解市常

解放军某工厂过去只生产军用产品，靠国家财政养活自己。由于政策调整，军事方面的购货越来越少，财政饭眼看吃不下去了，只好转向市常对此许多人不理解，但到了市场一看，才发现这里的天地宽得很。他们依靠发挥自己的优势，依据市场的需要生产产品，每年都能开发几十种产品。有一个车间过去只生产军用钢盔，现在却生产自己开发的排油烟机等民用产品，年创造价值50余万元，另一车间自己开发的新产品一年创造价值140多万元。

军工企业依靠优势，充分认识了市场转变了观念，结果取得了令人瞩目的成绩，由此可以看出，身陷逆境并不可怕，关键是寻找公司的突破口，军工企业以市场为突破口，终于取得了这场没有硝烟的战争的胜利。

对于军工企业而言突破口是观念的转变，对于本来就处于市场经济大潮中的公司而言，突破口不是所谓的观念，而是更复杂的东西。

有一家生产锅炉设备的工厂，该厂在1986年之前，由于种种原因，连续多年亏损，工厂因为固定资金缺乏而无法开工组织生产。1988年，主管部门决定对这家工厂进行整顿，组成新的领导班子，并由工厂投入全部的科技力量，开发出一种新产品。该产品开发出来之后，在科技展览会上很受欢迎，签定了供货合同100万元，这是一次起死回生的好机会，但是这家企业因为连年亏损，根本无钱购买原材料。对这家企业来讲，关键是解决资金短缺的问题，这个突破口解决了，工厂就能够获得发展，否则就只有倒闭。

公司领导想尽一切办法，终于解决了贷款问题，结果一年时间就摆脱了亏损的局面，取得了销售收入和利润的同步增长。可是好景不长，1989年国家提出治理整顿的要求，该厂的新产品投资规模大为缩小，企业无法扩大新产品的生产，再次面临亏损。现实迫使企业重新审视自己的产品，经过一番苦战，工厂的新产品更加先进，市场需求量进一步扩大，但原材料也继续看涨，想购买，手头却紧张得很，贷款再次成为企业的突破口。经再三协商，工厂从银行贷款10万元，保证了生产的正常进行，使企业的竞争力大为提高。

从以上两上例子来看，每一家企业都有自己难念的经，关键是找到企业困境的真正原因，之后才能战而胜之。军工企业不缺钱和技术，却缺乏面对市场的经验，而锅炉厂，不缺乏技术和经验，却没贷款来完成自己的计划。每一家公司的情况不同，突破口自然也就不同，解决这种突破口的方法也不同，靠的是自己艰苦的探索。

六、有困难找政府

人们讽刺中国的传统戏剧是“英雄落难，小姐搭救”，讽刺中国的企业是“英雄落难，婆婆搭救”。这婆婆就是政府。许多著名的大企业一旦发生信用危机，往往要求政府给予担保，在银行借款。这当然是市场经济不健全的一种特殊现象，但如果你认为这只是中国独有，就大错特错了。其实在世界各国，不论是资本主义国家，还是社会主义国家，靠政府的支持渡过难关的比比皆是。例如日本的大企业在和外国竞争时，就经常得到政府的支持；美国的克莱斯勒公司也是靠政府的支持才避免了破产的命运。问题不在于是否应该向政府伸手，而在于怎样伸手。

A公司是西南一个城市的大型企业，这个城市是50年代开始兴起的，以开发单一资源为主。由于其他资源分乏，该城市的经济结构十分单一，城市财政大都依赖资源开发。A公司就是开发矿产资源的骨干企业，拥有职工将近10万人，有人说A公司经理打喷嚏，全市都要感冒。从经济学的角度看这种说法一点也不过分。

在进入90年代后，A公司遇到了麻烦，原来整个行业都出现了衰退，A公司生产的钢铁从供不应求一下子积压起来，整个公司的周转资金十分匮乏。加上进口的钢材增加，A公司的产品在质量和工艺水平上又无法和国外产品竞争，A公司的经营业绩下降到公司成立以来的最低点，职工士气低落，全公司沉浸在悲观失望的气氛之中。

A公司经营业绩的下降，直接影响到该城市的财政收入，下岗工给社会治安带来压力。为了扭转公司经营业绩下滑的趋势，在该市政府的指导下，A公司进行了改革，为了监督和推进改革的进行，政府特地派了一个阵容强大的调查组前往公司，调查组组长是该市的常务副市长。

调查组经过调查发现，该公司遇到的困难比想象的严重得多。目前公司遇到的困难不仅是经济的不景气和产业周期的缘故，更重要的是该公司的领导层缺乏创新精神。而摆在面前的必须解决的问题是，该公司的账面上只有几百块钱的流动资金，你必须记住的是这家公司有10万名工人。

看起来，要拯救这家公司从长远看必须进行改革，但这解决不了燃眉之急，要使公司正常运转，就应该立即向公司提供贷款。

没有银行对此感兴趣，从经济的角度上说，给这家公司贷款风险太大，一旦发生贷款还不回来的情况，按道理应该宣布破产，可是A公司破产了，这个城市的经济基础也就垮了，谁有这么大的本事?

在这种情况下，政府出面了，政府要求银行必须对这家公司贷款，而公司也必须承担改革的义务，在银行贷款到达公司后，公司又开始了正常运转，经营业绩也有了提高。

政府担保拯救陷入困境的企业，在美国这样的例子也不罕见。20世纪80年代以来，美国的第三大汽车制造公司克莱斯勒公司一直经营不善，面临破产的边缘。在日本的廉价汽车面前，公司好像失去了斗志，即没有能力开发出新的车型，也没有行之有效的销售策略。公司的股票不断下降，工人罢工；这家公司好像是气数已尽，只等着法院接管了。

可克莱斯勒公司不能破产，如果它破产，就会造成新的失业大军，也会造成地区经济的滑坡，更会影响到社会的稳定。克莱斯勒当然知道自己的份量，所以它理直气壮地向政府伸出了手。

实际上，美国政府早已经注意到克莱斯勒公司，非常担心这家公司破产所可能带来的问题。于是，美国政府出面，组成了一个专家小组对公司的情况进行调查。

一个月后克莱斯勒公司调查报告出来了，报告显示它需要在三个方面获得政府支持。第一，要求政府协调公司与工会的关系，终止旷日持久的罢工。第二要求政府提供财政支持，解决公司面临的财务危机；第三，调整汽车进口政策，给本国汽车工业以喘息的机会。

美国国会立即通过了援助克莱斯勒公司法案，政府出面对公司进行了改组，改组的结果是克勒斯勒公司保住了第三大汽车公司的位置，在政府的帮助下，公司最终度过了危机。

因此，当一家公司面临破产时，向政府求助是非常正常的行为，没有什么大惊小怪的。但求助的大公司一定是要有影响的，指望政府对每一家企业伸出援助之手，只能是黄梁美梦。不过，中小企业可以联合起来，共同向政府要政策。

七、美国西尔斯百货公司起死回生实例

很少有人能面对危机而不气急败坏，在紧急情况下，你没有机会去考虑公司的长远发展和战略等“高级”问题，现实情况让你必须采取果断的措施，这些措施也许是非理性的，通常是靠直觉得出的结论，但在危机面前这些直觉的反映往往是正确的。然而，初级的危机控制后，你就必须考虑企业的长期发展，否则新的危机不但会将你的改革成果付诸东流，而且将最后埋葬企业的前程。

下面请看美国西尔斯百货公司是怎样起死回生的。

第一步是对企业进行控制——控制现金的流出、卖掉不相关的部门，收缩企业发展的战线。

美国西尔斯百货公司是当今世界上最大的百货公司，然而它的发展历程并非一帆风顺。1992年，西尔斯百货公司遭遇一次严重危机：亏损39亿美元，著名的西尔斯塔楼也更换了主人，支撑西尔斯的几个主要金融部门——Allstate保险公司、Coldwell银行家地产以及Dis-cover信用卡都已濒临破产的边缘。当时的西尔斯百货店里不但品种单一，而且都是陈年旧货，门庭冷落的状况让人心生怜悯。

亚瑟·马丁尼兹，就是在这种情况下坐上总裁位置上的。他的到来使西尔斯百货公司的发展出现了历史性的转折。

为了制止局势的恶化，马丁尼兹来不及多想就立刻关闭了113家经营不善的百货商店，裁减了5万名西尔斯员工，他甚至终止了西尔斯的批发业务，尽管这一业务曾经是西尔斯发展的源泉。接着，马丁尼兹亲自接管了西尔斯的百货业，并重新为西尔斯的百货店进行定位——面向美国中年妇女。于是，西尔斯百货店的走廊里挂满了各种时髦的女装，门前也张贴出女性味十足的广告——“我们比你想象的更温柔。”

这一招果然奏效，西尔斯这只快要灭绝的“恐龙”，终于重现往日威风。1996年，西尔斯年营业额高达382亿美元。利润增长的原因并不是由于缩减开支，更主要的是因为西尔斯百货店在每种商品市场都占据了可观的市场份额。1995年马丁尼兹出任了西尔斯的执行总裁。从此，西尔斯的股票就一路扶摇直上，其火爆走势让可口可乐、迪斯尼这些曾被马丁尼兹视为典范的老牌劲旅都相形见绌。马丁尼兹说：“直到现在，我们才有权思考西尔斯的下一步发展。”

亚瑟清醒地看到，一时的措施虽然让西尔斯公司得以喘息，但要彻底消灭危机，只能实现转型。

西尔斯的复兴并没有给马丁尼兹带来多大兴奋，他说：“‘复兴’只是财政上的复苏。当你把一家出轨的公司重新带回到赛道上以后，你的任务就完成了。但‘转型’则蕴含着更深刻的内涵。你得改变公司的基础框架，学习使用新的经营方法。更重要的是你得让你的员工去适应新的工作环境，要让他们敢于冒险和创新。一个成功的企业家必须有勇气承认变化，你得先学会适应这种转变，然后设法在新领域中再次领先。”

1997年，西尔斯制订了与往年截然不同的发展计划，在计划开办的380家商店中只有22家是百货店，其它358家都是独立经营的专卖店，出售工具和汽车配件等。马丁尼兹解释这一做法时说：“我不想把西尔斯建成一家大百货商店。”但这并不意味着西尔斯要放弃百货销售，西尔斯的821家百货店已遍布美国各大城市的主要商业购物街。这么做的主要原因是“一旦我们在百货业遇到麻烦，我们不至于无路可退”，马丁尼兹说。

西尔斯的目标曾经是“价格适中的百货零售公司”，然而西尔斯的新目标已改变为“消费服务业的一面旗帜”，马丁尼兹决心摒弃过去的那种狭隘的“零售模式”，而要像可口可乐、迪斯尼和通用电气那样做“大买卖”。

马丁尼滋给西尔斯开的第二个药方是开拓新的领域。

在公司开展的200万人的市场调查中，有一个问题是不变的：“您认为西尔斯有资格进入哪些领域？”根据顾客提出的意见，西尔斯开始了五金、家电和汽车配件的销售。事实上，西尔斯在10年前就有开办五金店的计划，但由于遭到百货店经理们的反对而被迫放弃。这一回，西尔斯却要把五金业作为西尔斯发展最强劲的引擎，当马丁尼兹发现加利福尼亚州的一家五金连锁店生意异常火爆时，他立即把它收归自己的名下。这家名叫果园供应（OrchardSupply）的五金店由于具有尊重顾客，敢于革新的企业文化而成为西尔斯横扫五金业的“铁甲战车”。

在五金业站稳脚跟后，西尔斯又把目光投向经销业，如德克萨斯州的EaglePass和明尼苏达州的ThiefRiverFalls，这些经销店已成为西尔斯增长最快的零销单元。1993年，西尔斯关闭了遍布美国乡村的2200家批发店，这些批发店不仅耗费了大量资金而且盈利微保几年来，马丁尼兹一直在尝试通过各种方式保持西尔斯在美国乡村的大众品牌形象，开设经销店不失为一种最佳选择。

这种小型的经销店几乎不需要西尔斯的投资，只需花上1万美元就可以把西尔斯的蓝色标志印到经销店的大门上。不过，西尔斯对这些经销店没有所有权和经营权，它所要做的只是提供货源、制作广告和控制价格。商店的运作资金及证券股票都由当地的经销商负责，他们从营业收入中提取经办费，其余的货款都交还给西尔斯。

西尔斯还有一支“快速反应部队”——西尔斯家庭服务部。这是一支由上千名服务队员和运载卡车组成的强大兵团。从家电维修到病虫防治，他们几乎无所不能。依靠为顾客安装洗衣机、翻新厨房壁橱或是修补屋檐，西尔斯家庭服务部每年的营业额已达30亿美元。西尔斯家庭服务中心的广告语是：别问我们能做什么，告诉我们您想做什么。目前，这支“特种部队”正在10个不同领域同时出击，这将为西尔斯开辟一个拥有1600亿美元消费潜力的巨大市常

马丁尼兹的第三个措施是大胆用人，他选择用人的标准不是是否有经验，更不是是否获得哈佛的工商管理硕士学位，他的依据是这个人有没有创新精神。

与其说马丁尼兹改变了西尔斯，不如说他改变了西尔斯的人。曾在西尔斯任职32年的现任执行副总裁比尔·萨特尔说：“过去西尔斯的管理层大多是‘近亲繁殖’，而亚瑟做的最重要的一件事就是为我们带来了各个领域的专家能手。”

马丁尼兹任用的多数高级主管在步入西尔斯以前都从未涉足过零售业。西尔斯的执行副总裁盖斯·潘哥尼斯曾是一家三星级饭店经理，海湾战争期间曾参与策划过美军的物资供给，他现在是西尔斯的后勤主管。行政主管拉丹·鲁兹来自巴克斯特国际医疗器械公司，他同时也是西尔斯非官方的文化部长。49岁的市场营销主管约翰·科斯特罗是马丁尼兹的品牌布道士，经他宣传的商品无一例外地受到了顾客的青睐，他的名言是“你的对手也许能盗用你的经营策略，但他们却偷不走你的品牌。”

当西尔斯信贷卡业务部的主管简·汤普森申请要转到西尔斯汽车轮胎及配件部时，马丁尼兹却让这位女强人到家庭服务部去。他说：“汤普森对家庭服务业一无所知，但我知道她会从市场的角度出发来看待她的新工作。西尔斯有很多杰出的管理者，但我需要有人从外面看进来，那也许会是另一种感觉。”正是这另一种感觉，使汤普森把家庭服务部做成美国最大的家庭服务中心。汤普森还立下目标要在2000年使这一部门的收益达到100亿美元。

当西尔斯把触角伸向越来越多的新领域时，企业发展的道路也日渐崎岖。马丁尼兹告诫部下：“尽管我们已取得了转型变革的胜利，但我们不能有片刻停息，因为我们目前的制胜策略很快就会被新的形势所淘汰。”

马丁尼兹的“救火”方法值得所有的经营者借鉴，在找不到更有效的方法以挽救危机前，最好将企业的经营规模收缩，这样才能够减少不必要的损失。在第一波危机过去后，必须立即寻找长远的规划，来为公司确定新的定位。这些新的规划，无非是从市场战略，新的经营机构等方面考虑的，而最重要的是对人才的把握，这是一切的根本所在。

徐老师

中国私营公司经营全书
  

第11章私营公司守业之路

办公司就要有这样的雄心，要做就做最好的，要做就做最大的。可是许多老板往往成功走出第一步后，却陷入了茫然之中，他们不知道如何使自己的公司向超级方向发展，甚至在商海中失去了目标。“不想当元帅的兵不是好兵”，不图谋发展的公司不是好公司。要想发展首先要有宏伟的目标，要有坚持的勇气，而后才谈得上发展。而发展的道路又各有不同。你要敢于冒险，要大胆融资，大胆出击，大胆进行风险投资，因为要想事业大，首先要心大。你要踏实，你要稳健，你要慎重，你要脚踏实地做好每一件事，因为跳跃的基础是平地。但千万不要忘了：“我一定要跃起，要更上层楼”……

一、坚定不移走下去

英特尔公司总裁格鲁夫有一句名言：“只有偏执狂才能生存”。对这句话有各种各样的理解，但对其核心思想却没有什么异议，那就是在这个变幻某测的世界，只有坚持自己的坚定信念，并始终保持不变的公司领导人，才可能在未来的世界占据一席之地。

如果一家公司想迎接不断变化的世界的挑战，那么它必须准备在前进的道路上改变除基本信念之外的一切。对与那些成功的公司而言，重要的是不断跟上潮流，并且保持自己核心的经营思想，这种保持与革新是可以和谐统一的。

对于许多成功的公司经营者而言，最重要的核心思想也许是不断的进取精神，以及渴望成功的强烈的内在冲动。这种思想使那些在成功走出创业第一步后的企业家，不能有丝毫的懈怠，迫使他们去争取更大的成功。

正是这种信念使韩国大宇公司董事长金宇中，在近40年的经营公司的过程中，没有一天的休息时间，这使他除了工作以外，不知道什么叫娱乐，什么是消遣，你也许不赞成这种取得成功的方式，因为他忽视人本身的价值，太过于压抑人的个性。但你却无法否认金宇中的成功，也不可能对迅速扩张的大宇公司不抱羡慕之情。

美国最著名的花旗银行，在创立之初就立下了要成为美国最大银行的志向，在当时他还是一家非常不起眼的小银行，它寒酸的总部和分支机构，都使人对这一理想抱嗤之以鼻的态度，但它确实取得了成功。

香港东方海外集团的董建华是追求成功的范例。

不断追求成功的动力驱使董建华建立了庞大的东方海外集团。董建华的父亲董浩云去世的时候，董家已经面临破产的边缘，董建华继承了家业，但这份家业更等待他进一步地摆脱困境，去求得发展。在光大这家业的信念支撑下，董建华想法筹集资金，终于重新恢复了家族的公司，并获得了更大的发展，目前东方海外的资产已经远远超过了他继承家业时的规模，而董建华在取得事业成功的时候，又选择了另外的领域来寻找挑战。竞选香港首任行政长官，并在这一任上获得了成功。迫切地追求成功，这种精神使3M公司生产出风靡世界各地的防水砂纸、苏格兰胶片等产品，在改变世界的同时，也使自己的公司获得了迅速的发展。当美国人在50年代发明晶体管时，他们甚至还没有意识到这是一次重大的商机，而索尼公司意识到了，盛田昭夫用晶体管制造收音机等产品，改变了许多人获得信息的方式，而当时没有其他的公司这样做。福特公司一度是世界上最大的汽车制造公司，在相当长的一段时间里，它领导了世界汽车制造业的潮流。而支撑这家公司的信念是：“我们总可以做得更好；我们总可以再进一步；我们总可以发现新的可能性。你必须不断行动，不断前进。”

坚持自己正确，这种正确来自对未来的确切把握，也来自对自己的强烈自信。

二、要守住基业就得不断发展

要守住基业就得不断发展，要发展就要开扩视界，多角经营，全面出击。多角经营是当今世界工商业经营策略的一个新潮流，也是很多公司由小做大的有效途径。无论公司在创业的过程中属于家族型、合伙型或个人型当中的哪一种，一般说来，在一开始，因为资金、经验等各方面的原因，公司只会在一个行业、一个领域做一些规模比较孝比较单一的生意。等经过了一个时期的摸索和积累以后，公司无论是在资金上、技术上、市场占有上，和一开始都不能同日而语，此时公司就面临一个发展的问题，这个时候就可以考虑用多角经营的方式，拓宽公司的产品种类及市场类型。

多角经营较之单一经营，简单说来，不同之处就在于生产的产品不是单一种类，占有的市场也不是单一的。当然无论企业生产多少种产品，总会有一种产品是主要的，我们说的多角经营就是主要产品低于生产总额70%的经营方式，它是与专业化经营——也就是经营单一的品种的运作方式相对的。公司也好、企业也好，一般说来，从经营一种产品，在一个市场领域活动，到经营多种不同的产品，在多个不同的市场领域出现，其生意当然是“做大”了，而进行多角经营也正是把生产做大的一个有效途径。在从专业化经营到多角经营的转变过程中，总的说来可以有四种不同的战略方式。

1.技术相关战略：

这适用于那些在发展过程中，技术力量日渐雄厚，生产制造能力和研究开发能力都越来越强大的公司。这是一条自然而然的发展之路，公司在一个领域的技术越来越强大，自然会在发展到一定阶段时，兼营与此技术相关的产品，从而实现生产规模的扩大和公司自身的发展。世界闻名的本田公司就是经由这样一种道路发展起来的。

现在提起日本的本田公司是无人不知无人不晓，对于这样一个有着世界声誉的大公司，如没听说过，简直是在承认自己孤陋寡闻。但是，在本世纪50年代初期的时候，本田公司还确实只是一个无人知晓的小公司。这个公司是在1948年由本田创立的，当时它还只是一个生产摩托车的小厂。由于产品的质量和款式不尽如人意，工厂的效益不太好。本田下定决心改变这种状况，他决定就从技术问题先入手。当时，世界上最先进的摩托车生产地在英国，本田就远涉重洋来到了英国。在那里，他遍访各大摩托车制造厂，用各种方式取得了这些生产厂家的工艺技术。回到日本后，他又把买来的英国制造的世界最先进的摩托车全部拆开，一点一点地研究，他的刻苦和超人的悟性使他很快掌握了最先进的摩托车制造技术。

接下来的事就是把这些先进技术用于自己的工厂了。为了节约资金，他又一次来到了英国，精挑细拣，买回最关键的生产部件，其余的部分，他就和工厂的技术人员自己制作和改装。这以后他们把全部的力量都投入了摩托车的制造中。不久，他们终于生产出自己的优质摩托车，在日本市场成绩不俗。而在以后，几近10年的生产中，本田公司的技术也在不断提高。1961年，在世界摩托车大赛上，驾驶本田摩托的车手一举夺魁，不仅如此，本田摩托车甚至包揽了这次比赛的前5名，一赛下来，本田公司声名大振，世界各地的定单像雪片一样飞来。

此时的本田没有沉醉在成功的喜悦中不能自拔，相反在大把定单在握的时候，他却有不进则退的危机感。考虑到公司的技术已非常成熟，本田认为公司进一步扩大规模的时候到了，他觉得公司再也不能只停留在生产摩托车上了，必须要有更多的更好的产品才行，于是，在公司摩托车市场最盛的时候，本田果断决定开发自己的汽车。

由于有生产摩托车的相关技术作支持，加以公司现在的财力已远非当初可比了，强大的财力加上强大的技术力量，他们很快生产出自己的汽车。由于技术出众，他们生产本田汽车具有低消耗，低污染的技术特点，很快获得了市场的认可。更加以，不久的70年代，世界就遭遇前所未有的“石油危机”，本田车的低消耗，低污染使它骤然成为世界汽车市场的抢手货。

至此，本田公司依靠技术优势，实现了从单一生产摩托车到生产摩托车、各种汽车的多角经营的成功转变。因为汽车不仅比摩托车售价更贵、利润更高，更重要的是随着世界经济的发展，汽车日益取代摩托车，成为人们代步的主要工具。本田公司通过从单一搞摩托车经营，到与摩托车技术紧密相关的多角经营，不仅减少了生产的风险，更是使公司走向发展的关键。此后，本田在汽车、摩托车及相关领域驰骋纵横，不断地在世界各地开工厂，设立分公司，终于成为世界闻名的大公司。而它这种由相关技术，实现单一经营到多角经营的转变方式，也为后来的许多公司所模仿和借鉴。

2.市场相关战略：

这种从单一生产到多种经营的战略转移，和上面所讲的技术相关战略的不同在于，新开发的产品并不需要原有的生产技术，但是又是和原有产品的同一市场领域。

西古一六公司是日本的一家经营摄影材料的公司，在公司初创时，它的所有业务只是生产摄影胶片。经过近10年的发展，这家公司生产的胶片在日本越来越有名气了，公司的生产规模也越来越大了。于是，公司的领导层决定下大力气开发照相机的生产，尽管这样一来，公司原来的技术用不用上了，但照相机市场和胶片市场是相关联的，以公司原有的信誉，新生产出的照相机应该是不愁没有市场的，而公司原有的关系也都能用得上。果然，在进行照机的生产后，买西古相机的人配合使用西古胶片，公司的销售额和利润都有显著的发展，公司的规模和影响也往前进了一大步。

在这以后，公司的生意越做越大，在有了更多的资本以后，公司又将它们投向了影印机的生产。西古公司生产的胶片、照相机、影印机已经自成体系，公司的自身也已由原来的一个小公司发展成为由好几个公司组成的有名的大公司。

SONY公司最早是一家生产纸质磁带的小公司，在不断的发展中，它不断地把自己的这块蛋糕做大。做大的方式是开发与磁带有技术关联和市场关联的产品。

在SONY公司走过了最初用于站稳脚根的那段时期以后，公司有了进一步发展的要求和实力，于是开始生产和磁带有关的录音机，再以后又陆续开始生产收音机、电视机等产品，公司的经营范围和规模越来越大。现在，SONY公司已是世界闻名的大公司，其产品涉及收音收、录音机、电视机、摄影机、VCD机、音响、电扇、电子剃须刀、微型家用电器等一系列相关的电子产品。SONY成为了世界驰名的著名品牌，人们看到它生产的任何一种电子产品都会有信任感，SONY公司就这样成为了世界著名的大公司。

3.非相关战略：

这种扩大方式与前面三种比起来，显得更为“随机”。在它的发展过程中，没有明显的层次感，但却总是因为与时俱进，而显得灵活有效。通过这种途径使公司走向发展之路的公司，其主要产品、市场相关、技术相关的总额均低于公司生产总额的70%。

提起用这种方式走向超越的公司，我们可以数出一大排大公司来。比如说，闻名世界的通用公司，大家都知道它是以生产汽车起家的，可大家不太了解的是，该公司现在从事的领域除了汽车工业以外，还有：民用工业、家用电器、军火、宇航仪表、导航设备、火箭、雷达等一系列产品。著名的阿特拉斯火箭、雷神号火箭也都是该公司的产品。

同样，以化工产品闻名世界的杜邦公司，其经营范围还有制药、食品、服装、化妆、首饰、冶金、电子、化肥、运输、房地产等一系列看起来互不相干的行业。

这样的结果就是公司的选择方向多，应变能力强，经营上的安全系数增大，也就是人们常说的“不把所有的鸡蛋放在一个篮子里”。这样公司躲避风险的能力大大增强，既可以做到分散风险，又可以连环发展。但是需要提醒注意的是，将拳头打向四方的前提是你的实力足够强大，否则，你就会四面受敌，在每一方都挨打。所以，实力还比较薄弱的小公司，还是要慎用此法。

多角经营在公司扩大规模和分散风险方面是有效的方法，但无论是用以上所提的四种方式中的哪一种，都必须考虑公司自身的实际情况，否则，盲目扩大，不但无法挖掘出自身的优势，而且还会由于力量过于分散，人、财、物不足而半途而废。

三、踏实地做事，稳步地发展

考察众多公司的发展历程，因恰逢很好的时机而获大的发展，或者因为公司经营者本身有着非凡的才能，导致公司飞速发展的都属少数，在大多数情况下，公司的发展都是一个循序渐进的过程，都是公司经营者踏踏实实地做事，一步一个脚印地走出发展和扩大之路的。

事实上，再坏的时机，也有人赚钱；再好的时机，也有人破产；再坏的事业，也有人成功；再好的事业，也有人失败。一般的公司要想守住基业，最常规的方法就是踏踏实实地做好手头的每一个细节工作，以此来求得公司的稳步发展。

举一个例子，如果说搬家也能干出大事业，赚到大钱，在一般人看来简直是不可能的，但日本确实有这么一家公司，它就是阿托搬家公司。该公司创办于1977年，仅用了9年时间，年营业额就增加了347倍，达到140多亿日元，并从一个地区性的小公司，发展成在全国近40个城市拥有分公司或联营公司的大型公司。而且，美国和东南亚一些国家还争相购买它的搬家技术专利。那么，阿托是怎样在短短的时间里，将生意越做越大的呢?仔细考察一下，你就会发现，其实它成功的经验很简单，就是专注地、全力以赴地做好公司的每一件事，每一笔业务。

阿托搬家公司的总经理叫夺田千代乃，由于经营上的成功，她现在被评为日本最活跃的女企业家之一。可是在1973年时，她还在为生计发愁。是报纸上的一条简短消息引得她迈出改变生活之路的步伐。在这条消息中说，日本关西地区每年搬家的开支达400亿日元，其中大阪市就有150亿日元。这引起了她的思考，为什么自己不在这个不引人注目的行业中试一试运气呢?她和丈夫商量之后，就决定办个搬家公司。

夺田千代乃是个做事认真而且肯动脑筋的人。首先在给公司起名的问题上，她就着实费了一番脑筋。怎样用最少的广告费，把成千上万分散的住户吸引过来呢?想来想去，她决定用电话号码薄来为自己做免费广告。因为想到要搬家的人肯定会在电话薄上找运输公司的电话，而日本电话薄是按行业分类，按日语字母顺序排列的，所以她就给自己的公司取名为“阿托搬家中心”，使它在同行业中名列电话薄首位，同时，她又在电话局的空白号码中，选了一个醒目又容易记的号码——0123(需要提醒大家注意的是，她选号的原则是好记，而不是像我国的一些公司老板那样，花大价钱去买一个所谓的吉祥号)。

这一措施果然为她赢得了不少生意，许多顾客都打电话提前预约。按理说，这些业务就足够夺田千代乃过得比较好了，但她并不满足于仅仅是按顾客要求，准时完成任务。她还想做得更好一些，于是她开始了对搬家技术的研究。

看到这里，也许会有人发笑：搬家还有什么技术?找几个力气大的人，小心点搬不就够了吗?如果夺田千代乃也这样想，那她至多是一个小搬家公司的老板，她的公司也就绝无可能发展到今天的地步了。她没有这样，而是在研究了顾客心理后，对搬家技术作了一系列改革，并开发出许多附带的服务项目。

她抓住顾客珍惜家财和怕家财外露的心理，设计了搬家专用车，把家用器物放在这种车上，即安全又可靠，还不会被路人看见。另外针对日本城市住宅多是高层建筑的特点，她又找人设计了专门的搬家吊车和集装箱，这样高层公寓的居民在搬家时，只要用吊车把集装箱送到窗口就可以进行作业了。

此外，阿托搬家中心还提供与搬家有关的300多项服务。例如：日本人有一种传统习惯，因搬家难免会打扰左邻右舍，所以一般搬家的人家总是要给邻居家一些点心或面条，以表示歉意。但是真到了搬家时候，大多数人家都会因为忙乱把这件事给忘了。阿托公司注意到了这一细节，就开始主动代顾客操这个心。同时，她还非常细心地考虑到了关于搬家的一系列相关问题，诸如为顾客提供消毒水、提供清扫服务、代理因迁居而发生的变更户籍、迁电话、学生转学等相关服务。发展到后来，她甚至还可以提供室内设计、代购用品、处理废弃物，乃至调试钢琴服务。

阿托搬家公司的成功，引来了众多的效仿者。在这种情况下，阿托公司只有两种选择，发展或是消亡。

要想守业，她必须求发展。但阿托公司的这种发展，并不是一般人想象中的大手笔——搞什么兼并呀、或者是实行什么股份制呀大的动作，她就是专心地、踏踏实实地争取把自己的服务做得最好。当然，激烈的竞争形势，使她还是花了巨额的广告费在电视上做了广告，而不像以前那样，靠电话薄作免费广告。但是，她花心思最多的地方，还是在如何提供最好的服务上。

以往的搬家总是“行李未到，家人先到”，总是给人乱糟糟的烦闹的感觉。阿托搬家中心决定改变这种局面，把搬家变成终生难忘的旅行。为此，夺田千代乃专门向欧洲最大的大轿车厂——德国的巴尔国际公司定做了一种名为“二十世纪的梦”的搬家专用车。这种车长12米，宽2.5

米，高3.8米。前半部分分为上下两层，下层是驾驶室，上层是一个可以容纳6人的豪华客厅，里面有舒适的沙发、婴儿专用摇篮，还装有电视机、立体组合音响、电冰箱、电子游戏机等设施。后半部分是装运行李家具的车箱，载重量为7吨。这种新型搬家专用车通过电视广告向日本展示以后，各地的搬家预约蜂拥而至。特别是好奇心强的小孩子们，在家吵着闹着要坐“二十一世纪的梦”来搬家。

当然，仅仅有好的技术条件，没有好的服务，作为服务行业的搬家公司也是没有前途的。阿托搬家中心，在重视技术创新的同时，更注重自己的服务质量，并把这作为最有力的竞争手段。它们在每完成一次搬家任务后，都要请顾客填写“完成证明书”，它的背面则是“赔偿请求书”。作业人员如果连续10次向公司交回“完成证明”后，夺田千代乃就会亲自给他发放1万日元的奖金，反之，如果顾客提出索赔要求，就要扣罚薪金。这些规定使阿托搬家中心工作人员将自己的利益和公司的利益紧密相连，使公司以优质的服务在搬家行业遥遥领先。

阿托搬家中心的成功发展给人以启示，无论是什么行业，只要你认认真真地投入，踏踏实实地努力，公司就会守业基业，并求得发展，就一定会有光明的前程。

四、守业就要在小处创新

创新并不仅仅意味着惊天动地的大发明，很多时候，创新的灵感就源自生活的小事，创新的本身也就是开发与日常生活联系密切的小商品。

日本许多中小企业成功的经验，就在于厂家能够始终密切注视消费者在日常生活中产生的要求，生产相关产品。有些厂家不惜重金，以有奖竞赛的形式购买消费者的小发明。比如在我们生活中经常用到的“三通”电源开关，就是有“经营之神”称号的松下幸之助，受了家庭主妇们偶而一次议论的启发而发明的。

近年来，随着带凹板的地板在日本家庭的流行，出现了普通的刷子难以将落入凹格里的尘土刷干净的问题。日本静岗县的一家工厂推出了专门解决这一问题的新型刷子，一经推出，马上供不应求。原来他们是采用了一位普通家庭妇女的发明。这位妇女看到猫、狗的舌头可以舔尽碟盘中的食物，受到启发，想起可以在刷毛下面垫上一层海绵，这样刷子就可以像狗舌头一样，把凹格里的灰尘“舔净”。

静岗县的这家工厂在获息了这位妇女的发明后，经过试验，发现效果非常好，就马上买下了这项发明，投入市场后，立即热销，而那位发明这种刷子的主妇，每月也可从工厂领取15万日元的发明奖。

小创新创造大财富的例子简直举不胜举，这些小创新确实很普遍，普通得使人常常难以注意到它们的存在，但它们又很重要，因为人们之所以注意不到它们，往往是因为它们太常用了，用多了，习惯了，也就不特别注意了。就拿日常生活中的小磕小碰来说吧，如果我们的手或其它部分被划破了，我们最常说的一句话就是：“没事，贴上点邦迪就好了。”是啊，创可贴如此平常，以至谁也没有意识到它曾是一个重要发明。但是，你只要设想一下，如果没有这种方便、简捷的伤口处理用品会怎样?

说起来，创口贴的发明真是体现了爱心的一个创造。它的发明者是埃尔·迪克森——一位在生产外科手术绷带的工厂工作的先生，20世纪初，这位先生刚刚结婚，他的太太是一位娇巧的美人，可这位年轻的太太对于居家过日子还不太熟悉，她常常在做饭时切着手或烫着自己。迪克森先生由于工作原因，当然能够很快为她包扎好，但他想，要是能有一种自己就能包扎的绷带，在太太受伤而无人在家的时候，就不用担心她自己包扎不了了。

他考虑到，如果把纱布和绷带做在一起，就能用一只手包扎伤口。他拿了一条纱布摆在桌子上，在上面涂上胶，然后把另一条纱布折成纱布垫，放在绷带的中间。但是有个问题，做这种绷带要用不卷起来的胶布带，而暴露在空气中的粘胶表面时间长了就会干。

后来他发现，一种粗硬纱布能很好地解决这个问题，于是他完成了这项实验。当迪克森太太又一次割破手时，就自己揭下粗砂纱布，用她聪明丈夫发明的绷带贴在伤口上。

当公司了解了他的新思想后，就非常愉快地将这种备好的绷带作为公司的新产品。这种绷带一直到1920年还没有商品名称，只是销售产品。后来工厂主管凯农先生建议用Band-Aid这个名称，其中Band指的是绷带，而Aid用于这种急救和手术绷带产品，后来也成了绷带的同义词。

迪克森先生出于对妻子的爱而发明的这种小东西，就是现在中国城市家庭几乎家家必备的邦迪牌创口贴。我们暂且不去想，它在全世界有多大市场，只粗略估计一下它在中国的使用情况，就可以想象它为公司赚了多少钱。

这样看来，小创新并不因其小就赚不了钱，相反正是这些小创新，撑起了许多企业，使他们赚了大钱。那怎样才能产生这些创新的产品呢?很简单，观察生活，多思考，尤其是当你在生活中碰上令人头痛的“小麻烦”时，不要急着抱怨，而是考虑解决办法。

狮王牙刷公司的加藤信三就是这样做的。当他还是该公司的一名小职员时，也和其他小职员一样每天过着匆匆忙忙的打工生活，一大早匆匆洗漱就急急出门。一天早上，他正刷牙，发觉自己的牙龈又被刷出血了，这种情况已经发生好多次了，每次都气得他想把牙刷扔了。但那一天，虽然他还像以前那样生气。但他已不仅仅是生气了，作为牙刷公司的一名职工，他想，肯定有很多人像自己这样，被牙刷刷得牙龈出血，也就是说现在的牙刷有这样的不足，存在需要改进的地方，自己作为一名从业人员，为什么不在这上面下下功夫呢?

在接下来的几个月里，他就一直在想这个问题，他也着实想到了不少的办法：例如牙刷改用很柔软的毛，这样确实能够解决牙龈出血的问题，但牙刷毛过于柔软，不能很好地清除牙缝中的“垃圾”；又如使用前把牙刷泡在温水里，让它变得柔软一些，或者多用点膏，他都觉得不够理想，因为不是很方便。

终于有一天，他突然想起，这一问题会不会与牙刷毛的形状有关系呢?会不会是因为它们太坚硬了，而将牙龈刺出血了呢?想到这里，他把牙刷放在放在放大镜下查看，意外地发现牙刷毛顶端是四角形的，也许是这种四角形的牙刷毛顶端棱角太分明，容易刺破牙龈吧。加藤针对这个缺点想出了一个好办法：“把牙刷毛的顶端磨成圆形，那么用起来一定不会再出血了。”

经过试验，牙刷毛的顶端磨成圆形的牙刷，因为没有四角形那么棱角分明，那么锋芒毕露，不容易刺伤牙龈，效果十分理想。于是他就把他的新创意向公司提出来。公司对此非常有兴趣，马上采纳了他的新创意。后来狮王牌的牙刷顶端就全部改成圆形，受到消费者的普遍欢迎。这样一来狮王牌的牙刷不仅在众多牙刷中一枝独秀，而且长盛不衰，一直红火了十多年，至今势头不减，这二三年来，每年占日本牙刷销售量的30～40%。

加藤信三的创意为百姓们解决了生活中一个常遇的小麻烦，为公司创造了巨额利润，也为他自己的发展创造机会。他从一个普通的小职员一跃成为科长，后来又升为董事。至此，谁又有说他的创意实在“太斜呢?

五、守业就要倒行逆施，超越常规

“兵无常势，水无常形”，用兵打仗最讲究一个“奇”字。同样道理，在商业竞争中，企业如果能超越常规，反其道而行之，体现创新的策略，往往能取得良好的效果。

“一个便宜三个爱”，所以众多厂家常以“物美价廉”来吸引顾客。而美国休利特——派卡德公司(Hewleff——Packard

Company，简称HP公司，即中国人熟悉的惠普公司)的董事长派德却有与众不同的经营理念：要多在产品上下功夫，以优异性能使消费者愿意多付钱，而不要在价格上竞争。

当其他公司为提高营业额，而纷纷降价销售和减少研制费用的时候，HP公司却反其道而行之，将产品平均提价10%，研究开发费用增加20%。在这以后，HP公司持续三年的高增长率降下来了，但公司的利润额却得到了大幅度的提高。数字很能说明问题：当年6月，HP公司的营业额只上升了14%，为46，000万美元；而利润却上升了21%，达4，200万美元。更令人吃惊的是该公司的资产负债的变化，一年前，HP公司短期负债为11，800万美元，并准备计划长期负债，但在公司转变经营观念以后，HP公司却几乎全部偿清了债务。

这一变化似乎令人难以想象，HP公司的做法显然违背常理，但效果却如此明显，看来，在一个一切按常规正常运行的社会里，“不按牌理出牌”，有时真能使企业脱颖而出。

HP公司，作为一家主要经营电子计算机、电子仪器的制造商，以其独特的经营哲学和经营策略，回答了如今高科技公司所面临的共同难题：一方面，技术更新加快，市场竞争加强，公司必须投入大量的资金，研究开发新产品，保持技术领先。另一方面，经济衰退，银根紧缩，公司必须尽量削减费用支出，研究费用则首当其冲，而提高科技水平是高科技公司的生存之本，一旦研究投入减少，公司的竞争力将不可避免地下降。

当然，HP公司之所以敢于将大笔经费用于研制、创新，凭借的是其先进技术所研制出的产品不可能被迅速仿造，这样该公司才敢增加研究费用，还将商品提价。所以，“超越常规”并不是“人有多大胆，地有多大产”的胡乱犯规，而是一种有其根基的创新思维。

同样地，柯达公司在开发新产品“傻瓜相机”时，也是超越常规，和当时的其他相机经营、研制人员反其道而行之，从而大获成功。

当照相机的功能越来越多，让普通人使用起来感到越来越繁琐时，柯达公司反常而思，反常而行，结果创新出适合多数人使用的全自动相机。“傻瓜”使柯达公司发了大财，原因就是在于“反常而行”。相机的功能开始并不复杂，可在人们不断创新中性能越来越好，操作使用也显得越来越繁琐，这对于专业摄影者来说当然无所谓，对普通人来说就不同了。因此，当其它公司还在考虑如何让照相机更加精密时，柯达公司却让相机的使用操作简单得不能再简单——只需轻轻一按便可完成照相过程，就连“傻瓜”也可操作，这便获得了一个革命性的创新成果。

超越常规，反其道而行之，不仅使得柯达公司这样的企业有创新的机会，甚至于能使企业起死回生。

东洋人造丝织品的公司是日本最大的化纤制品厂家之一，它从美国杜邦公司那里获得了尼龙和涤纶的垄断权，轻而易举地发了横财。被人们称为“纺织阔佬”。

但世间万象瞬息万变，“此一时彼一时”，终于“阔佬”轮上了坏风水——新技术的发展，使化纤品的市场越来越小，以至到了“阔佬”要作出故意损坏机器，以便从政府获取补助金客中事的地步。

好在公司的一个小班长救了公司。当时的纺织业的技术，是将五根线纺成一根，所以一般的从业人员，为了提高产品的质量，都在想办法把这5根线弄得粗细均匀，没有人故意将不均匀的线纺到一起，但如果有意识地将粗细不匀的线纺在一起，不就开拓一条新路吗?小班长将这种设想作为一项提案送到公司。

公司的决策人起先不愿接受这位班长这种“完全不合时宜”的想法，但在这位倔强班长的一再坚持下，终于接受了他的想法，并就此向发明向专利局申请了专利权。

正如“阔佬”也会变得没钱花一样，人们的审美趣味也是不断变化的。以往人们追求光滑闪亮的衣服，但不知从何时起，出现了喜欢穿表面粗糙而松软衣服的潮流。要制造这种表面粗糙的面料，必须加入30%的像被虫蛀过一样的线，而这种线正是小班长的申请专利。

这一来，东洋人造丝织品公司成了唯一掌握这项技术使用权的公司了，这意味着什么?这当然意味着“阔佬”又可以潇洒了。

这些，都可以给办企业的你以启示，创新并不神秘，反常而行也就是创新，而所谓反其道而行之，就是打破常规，倒行逆施；就是逆向思考，独辟蹊径。有道是“条条道路通罗马”，精明的企业经营者和企划人决不会沿着一条道走到底，认准目标，旱路不通走水路，大路不通走小路。反常而行的结果，往往产生全新的创意，全新的结果。

六、守业就要在新、奇、廉上下功夫

“一招鲜，吃遍天”，中小企业要想成功创新，必须走与众不同的道路，开发别人尚未想到，而顾客却非常需要的东西。中小企业在资金和技术力量方面，当然无法与“巨无霸”们相比，但只要能想方设法去以新产品吸引消费者，刺激消费需求，以“新”求利，以“奇”

引人，以“廉”取胜，谁又敢说小公司一定打不过大块头呢?

方便面现在在我们看来，当然算不上什么“新”、“奇”!但在1958年8月问世之初，即正值东京电视高塔完成，外国游客增加之时。当时的人们却称这种脱水快熟的食物叫"魔术面"。推出两年之后即出口外销。碰到东南亚地区都是吃惯大米的，但方便面成功地吸引了人们，一试之下，果然大受欢迎。方便面一如“麦当劳汉堡包”一样，几乎征服了世界。在日本，一年销售方便面45亿包，平均一天1200万包，每个日本人一年40包。

方便面因其给生活节奏不断加快的现代人创造了方便，到现在仍是人们日常生活中不可缺少的食品——它已成为一种现代的生活方式。被称作“方便面之父”的安滕百福，他原先只不过是个普通的台湾移民，却以发明了方便面为契机，成为日清食品公司的董事长，拥有百万家私。在他探求进取的道路上，追求产品“新”、“奇”、“廉”是他一贯的做法。

30多年前，安滕百福开始了自己的创业历程，他在大阪开了一家以加工销售食品为主的公司。为使这个小企业能在激烈竞争中生存下来，他每天起早贪黑，拼命工作，不久，他发现，仅有勤劳是不行的，要有新的创意才行。

那时安藤百福每天下班后都要乘坐电车回到他居住的池田市。在车站附近，安藤常见到许多人挤在饭馆前，等着吃热面条。开始安藤对这种司空见惯的现象并不在意。久而久之，安藤忽然从中悟出一个道理：既然面条这样受欢迎，我搞面条生产不是很好吗?这显然是一个很值得挖掘的做生意机会。

他想，日本人平时最爱吃拉面，要是能搞出一种只要用开水一冲就可以吃，而且本身带有味道的面条，一定会受到人们的欢迎。于是，他买了一台轧面机，开始研制这种设想中的新型食品，经过三年的失败、改进、再失败、再改进，安藤百福终于成功地发明了好吃又方便的“方便面”。

由于30多年前日本正处在经济起飞时期，工人、青年、学生、白领阶层都把时间用在工作、加班、苦读、苦研上。

有了这种“方便面”，在办公室、自习室内就能马上就餐。“开水一冲，等3分钟”，就是一碗热腾腾的快熟面，连面带汤三拨两拨，便可果腹。于是人人吃方便面。白领、蓝领阶层的工人，上学的学生，上班、上学时所带的食品大部分都是方便面。最后，连主妇也很欢迎这种产品，因为这样可以节省很多工夫。家里常备几包这种食品，真到紧急时刻，确能发挥作用。

仅仅8个月内，方便面便销出1300万包，安藤也由一家小企业的厂长，一跃而成拥有大量资产的富商。

其实，不只是方便面，诸如电视机、空调、电动剃须刀等产品的首创者都是些名不见经传的小企业。可见，在“出奇制胜”方面，中小企业比大企业还技高一筹。

“新奇”的产品再加上低廉的价格，那就更是如虎添翼了。英国的小企业布雷德福电子公司是个只有19人的小厂子，他们生产的可置入人体血管中的压力传感器，75%的产品销往国际市场，特别是该企业在不断采用新技术的创新过程中，在近四年里产品竟六次降低价格，使生产和销售的上升势头经久不衰。

小企业怎样才能以“新”、“奇”、“廉”取胜呢?这就需要企业经营者不断钻研消费

者的不同需求，根据消费者要求的特点，包括年龄、性别、职业等多方面的因素，推出不同种类，满足各方需求，甚至可以刺激新的需求。

“新”、“奇”虽然不起眼，但却是振兴中小企业的主要因素。国外中小企业“创新”的最初阶段，往往都是从小发明开始的。

闻名世界的耐克公司也不例外，1964年，耐克公司初创时，是由名叫耐克和鲍尔曼的两个年轻人各拿出500美元建成的一个小厂，主要是给泰格尔跑鞋生产鞋底。到1972年，这两个年轻人自己发明了一种鞋，取名耐克，把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂。

1975年一个星期天的早晨，鲍尔曼在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种尿烷橡胶。制成一种新型鞋底，这种“华夫饼干”式的鞋底上的小橡胶圆钉，使它比市场上流行的其他鞋底的弹性更强。这种看上去很简单的产品革新，最先推动了耐克和鲍尔曼的事业。

实践证明，鲍尔曼发明的“华夫饼干”鞋底大受运动员欢迎。因而，随市场行情转好，这种鞋底在1976年的销售额达到1400万美元，在此前一年的销售额为830万美元，1972年仅为200万美元。

这使耐克公司意识到，要想成为制鞋业中的领先者，必须不断开发、研制新式鞋。到70年代末，他们根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术，设计出140多种不同式样的新产品，其中很多产品是市场上最新颖和工艺最先进的。

这样到70年代末和80年代初，市场对耐克鞋的需求已十分可观，以至于它的8000个百货商店、体育用品商店和鞋店经销人中的60%都提前订货，货物到手往往要等待半年之久。这给耐克公司的生产计划和存货费用计划的完成提供了极大的方便。其销售额1976年为1400万美元，仅半年时间便上升到69400万美元。该公司1979年初在美国市场的占有率为33%，居市场占有者之首。两年之后，它更遥遥领先，其市场份额已近50%。

到1980年，耐克公司已名扬世界，创始人耐克从只有500美元创业的年轻人，变成了净收入亿万美元的大富翁。到现在，在“飞人乔丹”的推介下，耐克正成为健康、向上和活力的象征。全世界都知道，耐克公司一直在致力于寻求更轻、更软、更具保护性、更符合生理学和工程学原理的好鞋，尽管耐克公司只管设计，而将制造的任务交给亚洲国家，但穿耐克，不仅在中国，而且在世界已成为一种时尚。

像耐克这样针对顾客的需求，不断创造“新”“奇”的产品，以至一个启动资金仅千元，且只是制造鞋子这种普通产品的小企业，逐渐发展成世界闻名的大公司。如果我们对很多世界闻名的大企业的发展探本溯源的话，就会发现，他们当中的很多都是因为

“小发明”不断，而逐渐做大的。

写到这里，想起一个故事。当伟大的哥伦布在发现美洲新大陆，回到欧洲之后，很多人对他的壮举不以为然。甚至有人在酒会上公然蔑视他“简单”的“小发现”时，哥伦布也不生气，只是就势拿起一个熟鸡蛋，说：“先生们，谁能把它立起来呢?”大家想了种种办法，都不行。最后，哥伦布拿起蛋，将它的底部用力一磕，蛋破了，但却由此稳稳地立住了。这时哥伦布说：“先生们，把鸡蛋弄破，让它站稳，这确实不难。难就难在第一个想到，并实践它。”

这个故事非常耐人寻味，很多“小发明”看起来就和哥伦布竖鸡蛋一样，异常容易，甚至不值一提。但往往就是这些“新”“奇”“廉”的小发明，为小企业迎来大发展的光明前景，使企业获得丰厚的利润，不服气吗?那你试试看!

七、守业就要在服务创新上再上一层楼

创新可以是发明新的产品，也可以是新管理方法、新式企业组织结构、新经营战略，这些对于企业来说都是发展的卓越推动器。对任何企业来说，

“顾客就是上帝”是至真不渝的真理，所以如何更好地为顾客服务，是企业立足的关键，由此，谁能以更为新颖的服务方式吸引顾客，谁就能在有限的市场中立于不败之地份额。

花王公司是日本最大的肥皂和化妆品公司，也是世界第六大肥皂和化妆品公司，这种显赫的地位在很大程度上应归功于其灵活的服务。该公司先进的信息系统，能使这家公司在24小时之内，把货物送到28万家商店中的任何一家，——尽管这些商店的平均定货量仅为7件。

正是因为花王公司有这样与众不同的服务系统，这28万家小公司的庞大的基数和良好的口碑，最后都转化成巨大的效益。

当然，新颖的服务方法出现得最多的，还是在服务领域。

随着科学技术的进步和经济的发展，日本的第三产业不断出现新的服务方式。1984年10月才开业的东京“有乐町西武”百货商店，增加了一种新颖的售货方法。一个卖家具和炊具的柜台，铺面不过20多平方米，售货员操纵着一台储存着一万套家具和饮具图像的计算机，墙上有一幅大屏幕。顾客把自己的要求告诉售货员，他就按动电钮，把一幅幅家具图像在屏幕上清晰地显示出来。如果顾客选中某一套，7天之内可送货上门。

顾客如果想做一套衣服，选定式样后，营业员当场量好尺寸，立即将式样和数据输入电子计算机。这时，信息也同时传到了缝衣工厂，72小时以后便可取货。这样做出来的衣服，非常合体，式样又很独特，很多是独此一件，顾客当然喜欢。

同样是在日本，一家小饭店因其新颖的服务——“空中温泉员，使一家小店成为全国知名的饭店。

这家位于大阪南郊的有田饭店，是一家观光饭店，饭店经理为使饭店生意发展，对旅游业作了一番调查。在调查中，他发现大多数游客除了喜欢去郊外山野踏青，欣赏大自然的自然风光，在飞花流水、山高月小的野趣中陶冶情操外，还特别希望能消除工作的疲劳——最好能用温泉冲去一身的疲惫，洗去尘世的烦忧。怎样才能满足顾客的需求呢?苦苦思索之中，

他有了一个大胆的设想——搞空中温泉裕

供游客用的空中温泉浴池，实际上是“装满了温泉水的电缆车”，一个个被吊在该饭店上方山峰200米高的电缆上，上上下下不停升降。游客悠悠地泡在温泉水中，欣赏周围山野风光，仿佛置身于太空仙境，一切尘嚣都消逝了。这一奇招一亮相，顿时吸引了众多游客“非试不可”，谁不想领略一番这新奇的玩意儿带来的“野性”、“浪漫”情趣?有些游客千里迢迢慕名而来，兴尽才返。

慕名而来的游客实在太多，有时一天之中，要求泡在空中温泉浴池中的游客竟达上千人次

，以至不得不先住店，登记、排队等待。由于想出了“空中温泉员这种新服务，该店不仅招来了更多的客人，还一举扬名天下，真可谓“名利双收”。

当然，服务创新不仅仅是想出一、两个新招就行了，现在早已不是只凭“三板斧”就能行天下的时代了，要想在服务方面创新有两点是很重要的：其一，要不断贴近顾客。根据顾客的心理变化而改变自己的服务方式。其二，要想方设法开拓新的服务领域。

梅西公司是世界最大的百货公司，经一个多世纪的风云变幻，却能常盛不衰。它成功的秘诀正是：随顾客心理与习惯的变化而变化，投其所好。

1858年，美国人罗兰·梅西在纽约创办了梅西百货公司。当时，他给公司下了一条宗旨：

给予顾客最廉价最满意的商品。这后来成为全公司员工的坚强信念，并顺应历史潮流，精心研究市场和顾客心理的变化，不断更新服务措施，改善服务态度，变换服务手法，把它付诸实施。

公司初创时，受经济发展水平的限制，人们的购买水平并不高，于是公司提出了“用现款买便宜货”，吸引了如潮顾客，当然也赚了大钱。

随着时间的推移，顾客中拥有银行存款的人渐渐多了起来。这时，他们喜欢能像邮件或打电话订货那样，不必先付款就可以买货。因此，记账买东西的办法，成为人们欣赏的一种购物形式。

根据这一变化，梅西百货公司于1901年建立了梅西银行，同时创立了这样一种制度：顾客只要把一笔钱存进梅西银行，便可以得到一张信用卡，持着这张信用卡，可以在梅西百货公司的任何一家商店自由购物。顾客购物的余款，还可以照样享受利息的好处。这一新制度方便了顾客，大受顾客欢迎。

到了30年代末40年代初，当别的公司以分期付款的策略挑战梅西公司时，公司几经研究

，推出新的服务方式——“用时再付”，他们为顾客的信用卡定下一个限制条件。

在限制的条件下，顾客可以先取商品去试用一段时间，决定是否买下，然后再给18个月的时间，分批付完所买东西的款。这样一来，顾客又统统跑回来了。

60年代，美国社会进入信用卡时代，顾客的习惯又变了：他们不喜欢旧的购物方式，而习惯用信用卡一个月结一次账。

1960年8月，梅西公司宣布了新的购物方式：顾客可以凭信用卡去梅西公司购物，在收到账单后，10天内付钱不征收服务费。如果希望延长付款期限，只需先付1/5的货款，然后分期慢慢付，公司只酌征服务费。结果，梅西公司的生意又节节上升。

60年代以后到今天的21世纪，岁月在不停变迁，人们的消费心理也在不断变化，梅西公司的服务方式也随之变化，梅西公司说：“变化，是我们的生命”。其实变化就是创新，创新就是企业的生命。

除了变化服务方式外，不断开拓新的服务领域是更重要的创新，你找到了别人尚未涉及的行业，利润能不全都归你吗?比如美国有人根据生活节奏快，而人们对生活质量的要求又不想降低的情况，推出“送到床边的早餐”；又有人看到老人退休后寂寞孤单，推出“留守服务”；还有人看到孩子们对玩具总是“喜新厌旧”，而开设“玩具出租店”，这些不都能给我们启迪吗?现在，新鲜空气都能卖出好价钱，还有什么不能呢?只有你的脑子灵——当然还有眼尖、手快，能不断想出新点子，还怕“玩”不来钱吗?

八、守业就要有新意

有人认为：改变一种商品的品种，使它成为甲与乙的混合物，但它不同于甲，也不同于乙

，而是一种全新的东西。这种东西如果是切实合用的话，它就会替你带来无数财富。

曾经有人发明了“指南地毯”，在阿拉伯国家大赚了一笔，用的就是这样一个原理。在阿拉伯国家，穆斯林教徒无论居家或外出，每天都要祈祷，从无间断。而在他们祈祷时，又一定要面朝圣城麦加。这要是在家中进行，还比较好办。可一旦外出旅行。人们一般都要带上一小块地毯，以便跪下祈祷，同时还要费神寻找方向，这就很麻烦了。而正是这种麻烦，使比利时商人范德维格看到了商机，他将指南针稍加改造——不是指向正南正北而是直指圣城麦加，巧妙地嵌入了地毯。这样一来，穆斯林不论走到哪里，只要找地方把地毯铺上，就可以马上面对麦加，开始祈祷了。此物一出，立刻成为阿拉伯地区的畅销品，而精明的范德维格也由于漂亮地做了这个“加法”题而大赚一笔。

现在，年轻夫妇越来越多，可是成立新家庭的快乐还没消去，马上就会被各种生活的琐事所包围，这往往把没有经验的年轻人弄得手忙脚乱——尤其是在添了小孩子以后。

一天美国加州某医院来了一对愁容满面的年轻父母，怀里抱着一个哇哇大哭的婴儿。经医生诊断是饮食烫伤。

所谓饮食烫伤就是在给孩子喂流汁时，没有掌握好食物的温度，而将婴孩的口腔烫伤了

。如果严重的话，还殃及喉头及食管，是一种来得容易医治困难的毛病，无怪乎这一对青年夫妇要如此着急。

有经验的人都知道，给婴儿喂食一定要小心，因为孩子太小，不会说话，稍有不慎就会被食物烫伤——尤其是在喂牛奶等流汁食品时，所以有经验的人在喂小孩前，总是先滴一点到自己手上，或把装食物的瓶子往自己脸上捂一捂，试试食物的冷热。但常有大人忘了这一程序，再加上大人和婴儿对热度的忍受力有很大差异，往往是大人觉得稍有些烫，没太大关系时，婴儿软嫩的组织就受不了，甚至被烫伤。

医生在给小孩子诊断完毕后，对那对年轻夫妇说：“没关系，还不太严重，差不多一个星期就能好。不过以后一定要当心。”说完后，医生又感叹了一句，他看着手中的温度计说：

“要是每个汤匙都有个温度计就好了。”

说者无意，听者有心，医生只是随口说说，可他旁边的一个年轻人却一下有了灵感：“对呀，我如果能弄一个‘温度匙’出来肯定会畅销。”

回到家后，他就开始试验，怎样才能将汤匙和温度计用最好的方式组合起来。不久，他的“温度匙”就出台了。

有了这种匙子，再粗心的主妇也能在喂食婴儿时，方便地看到温度是否适宜。这种汤匙加温度计的新产品，发明起来实在是简单，但用起来又实在方便、有效。所以尽管这个年轻人将成本只有30美分的“温度匙”，定了个10美元的高价，但人们还是争相购买。年轻人由此发了大财。

比起这个年轻人，美国一位叫明娜·杜尔斯的牙医，用混合法“发明”出的新产品，能使更多的人受益。当然经济效益也就更大。这是个有丰富经验的牙医，作为女性，她除了和所有医生一样给人们治好牙病外，还更加细心，更有爱心。她注意到，美国的大部分儿童是不喜欢刷牙的。以至牙齿黄澄澄的，极不美观，近牙床的地方积有厚厚的齿垢。因而使得他们在谈话的时候，喷出一般难闻的味道，使人怕跟他们接近。同时有好多儿童因牙齿不清洁，而得了牙痛和蛀牙，很是痛苦，常常得去看牙科医生。

一般人碰到这种情况，都只是简单地斥责孩子淘气，并通常采取强迫的方法逼小孩刷牙，

这样的做法常因小孩的“消极怠工”而效果不好。杜尔斯医生却想，这么多孩子不爱刷牙，肯定有他们自己的原因——而不仅仅是出于顽疲或懒惰。她下定决心要找出这个原因，改进它，使孩子们乐于刷牙，不再受蛀牙之苦。

她仔细地询问每个来医院诊治的孩子，问他们为什么怕刷牙齿，把所问到的结果细细记录下来，以备日后参考。

经过整整两年的调查，她找出了孩子们怕刷牙的症结，就是牙膏的味道很不好受，太浓的薄荷味把他们的口腔弄得极不舒服。他们讨厌牙膏因而也讨厌刷牙!

原来问题出在这里，那也就是说只要把牙膏加以改进，使孩子们不再有不舒服的感觉，那么他们中的大部分就会喜欢刷牙的。可怎样才能使小孩子们喜欢牙膏的味道呢？

杜尔斯医生又开始了苦苦思索。有一天，她带孩子上游乐场去

，看到很多小孩子挤到糖果店前，争先恐后地选购着橙汁和柠檬之类的东西，含在口里，津津有味。她一下有了灵感：对呀，如果把牙膏中令小孩们讨厌的薄荷的量减少，代而加进一些糖浆和果汁，小孩们一定会喜欢。

她开始进行试验。她自己先按照这个想法，制造出一种橙汁牙膏，给自己的四个孩子试用。正如她所想象的，孩子们都很喜欢这种新的牙膏。由于喜欢牙膏，连平时那个最讨厌刷牙的小家伙，居然也创下了一天之内刷四次牙的记录——每一次都是他自己主动拿了牙膏跑到卫生间去的。这坚定了杜尔斯医生的想法，她知道果汁牙膏一定会受小孩们的喜爱，一定会大有市场的。

至此，她已决定生产、经营这种果汁牙膏了。既然打算做，就要做得更好。她又想到，每个孩子具体喜欢的果汁还是有一些区别的，因而她想可以多做几种不同味道的果汁牙膏，并且将每种不同味道的牙膏用不同的颜色区分开来，一来不会把果汁品种弄错，二来也会使孩子们更喜爱。最后，她决定用黄色来代表柠檬，用绿色来代表苹果，用紫色来代表葡萄，橙色来代表橙汁。为求完美，她还请来了两位心理学和美学专家，特地为她设计了令孩子们喜欢的包装。

之后，她就向银行贷了一小笔款，开始经营这种新式的果汁牙膏。不久，杜尔斯医生发明设计的果汁牙膏上市了。一经上市，小孩们就闹着要父母买，且常常一买就四盒，回家后，乐刷牙而不疲。

这样，美国各地的订单雪片般飞向杜尔斯女士的小厂。她马上把牙膏厂的规模扩大，并向美国政府申请了专利。现在，她的果汁牙膏畅销世界19个国家。这种在她的爱心下产生的新产品，为她带来了令人艳羡的财富。

无论是“温度匙”也好，果汁牙膏也好，它们的产生经过和获得的巨大成功，都可以给立志办好企业的你以启示。其实，每一件新的东西的出现，大都是把旧的、原有的东西加以改造，使它从旧的框框中跳出来，以崭新的面貌跟消费者相见。

其实，只要注意一下，就会发现而今市场流行的很多东西都是“杂交组合”的创新成功。电子钟同台灯结合成了电子钟台灯；电话机和录音机组合，创新成了录音电话；电炉和火锅结合，成了电火锅……此类产品，不胜枚举。

可见，发明创造并不是遥不可及的，很多时候做做加法就行了，用甲加乙或者再加丙加丁，就是发明了。只要你是从顾客的需要出发，去做这个加法的，那么它所产生的经济效益和社会效益就不是加法，而是巨大的乘法或几何倍增了。谁会拒绝经济效益几何倍增的诱惑呢？

徐老师

中国私营公司经营全书
  

第12章私营公司发展前途

中小公司发展到一定阶段，需要有质的飞跃：由小公司变成大公司。

公司变大有多条路可走，多种方略可采用，关键是要选择一种适合自己的方式。

要使公司上档次，做百年老店，没有一定的规模是很难想象的。从无到有、从小到大，这是公司发展的必经之路。

一、抓住机遇，趁势发展

在公司由小而大的过程中，抓住机遇是至关重要的。就像发明家要随时做好准备，以便抓住灵感的青睐一样，公司经营者要随时睁大眼睛，准备捕捉机遇的垂青。公司在发展的过程中，会碰上这样或者那样的机遇，抓住了机遇，你也就握住了发展的手，否则你将在悔恨和抱怨中，无所作为。机会总是为做好准备的人预备的。

美国商人哈默就是因为抓住了历史的机遇，从而使自己的事业踏上了一个新的台阶，使自己成为美国的巨富。

那是在1934年，美国历史上最伟大的总统之一罗斯福正在为挽救美国历史上最严重的经济危机而采取新政。哈默密切地注视着形势的发展，他觉得自己事业大发展的时候可能到了，因为新政一旦得势，那么禁酒令就会被废除。

1919年，美国议院通过的《沃尔斯德台案》法案规定不许酿造和销售酒精含量过千分之五的饮料。哈默看着罗斯福的新政策一个一个地出台，认定罗斯福一定会取消已经不合时宜的禁酒令的。而一旦禁酒令被解除，全国对啤酒和威士忌酒的需求将会出现一个高潮。

然而市场上却没有酒桶，尤其是白橡木制成的酒桶。

事不宜迟。哈默很快就从俄国订购了几船的桶板。当货物到家到美国时，哈默却发现俄国人搞错了，原来他们运来的不是成型的桶板，而是一块块晾干的白橡板。事不迟宜，哈默马上就近租用了纽约船坞公司的一个码头，修建起一座临时的桶板加工厂，昼夜不停地加工这些白橡木板。因为供不应求，哈默又在新泽西州建立了一个现代化的加工酒桶的工厂。

恰如哈默所料，很快，禁酒令被解除了，当禁酒令解除时，哈默的酒桶就从生产线上滚滚而来，这些酒桶很快被各大酒厂抢购一空，钞票源源不断地流入了哈默的口袋。

但是在一个相当长的时间里，哈默都只满足当一名酒桶供应商，而不想插手制酒业——因为在当时，从事这一行业的人会被人视为是做黑帮生意而被人瞧不起。只因一个机会的到来，使哈默改变了观念。

一天，他的一个朋友来找他，他递给哈默一份证券交易所的价格表，请求哈默购买美国制酒公司的股票。因为谁购买他们的股票，他们就准备给谁一桶烈性威士忌酒作为股息。

当时，第二次世界大战已经开始。由于美国政府不准酿酒厂使用当时奇缺的谷物，所以人们很难买到威士忌酒。哈默心中盘算，觉得如果一面可以拥有美国制酒公司的股票，一面又能搞到紧缺的烈性威士忌酒，是一件两全其美的好事。于是，他以每股90美元的代价，买了美国制酒公司的5500股份。两个月后，美国制酒公司的股票上涨到每股150美元，他没有卖掉他手中的那5500股股份，因为他听从朋友的劝告，认为还可以从威士忌酒的买卖中赚一笔。

接下来的事，后来被证实为卓有远见。哈默没有把他那批作为股息付给他的5500桶烈性威士忌酒运到纽约去出售——虽然那样可以赚上一大笔。哈默在机遇到来时，想得更远。他把这批每桶50加仑的威士忌酒改成瓶装，全部存在原来的工厂中。然后，他自己申请了一张造酒的执照并开设了一个办事处。

下一步的措施就是命令原工厂把威士忌酒瓶贴上商标，再拿出去卖。只用了几周时间，他就卖出了5500桶中的2500桶。他想这次是大大地赚了一笔，准备卖完这些威士忌后就歇手。谁知他的坚韧不拨又使他很好地把握了下一个机会。

有一天，他所认识的一个化学工程师来到他家，并向他透露了这样一个秘密：在纯正的威士忌中掺进80%的廉价酒精，可以使威士忌变成原来的5倍。而在那个时候，绝大部分喝酒的人，都会把掺有酒精的威士忌当作难得的好东西。

这真是一个好机会，这样他剩下的3000桶酒就变成了15000桶，而且股票还在他手中握着。他决定大干一场了。

当时新成立的战时生产局对于酒精的生产相当重视。因为战争期间，人们对酒精的需求量很大，不亚于军需所需的燃料。当时的法律只允许用土豆生产工业用的酒精，而不能用来制造饮用酒。哈默通过各种途径找到两个参议员，要他们替自己说话。不久，这两个议员就安排了哈默同战时生产局局长见面，局长给他签发了一个批准函件，该函件声称，鉴于土豆生产过剩的危机，授权哈默和他的合伙人可以生产供酿造饮料用的土豆酒精。

这时，哈默停下了手中把桶装酒改成瓶装酒的活儿。他用55000美元，买下了一家朗姆酒厂。又以10磅1美分的低价购买了几千吨土豆。用这些土豆，他生产出足够的土豆酒精，又找来出色的化学师为自己勾兑出混合酒，他为这种混合酒取了了响亮的名字——金币牌威士忌。令他高兴的是，不久购买金币牌混合酒的人就开始排起了长队。

就在这时，美国财政部颁布了一个令金币酒厂悲哀的消息。该决定说，从1944年8月1日起，直到颁新的法令以前，每个酒厂都能够用小麦来酿造各类酒品。这被称为“谷物开放期”，这一时期，大家都能酿酒了，这意味着哈默利润的减少。

面对困境，哈默胸有成竹，他要求人们，继续抓紧时间用土豆提炼酒精，因为“酒精可以找到买主，烂土豆一文不值。”

他的预见又对了，“谷物开放期”只维持了一个月即告终止，人们对土豆制成的酒精的需求量再次大增，而哈默手中的土豆酒精又可以兑成混合酒卖给人们了。

为了防止再一次“谷物开放”给工厂带来灾难，哈默购置了9家闲置的谷物制酒厂。这样，他就可以双管齐下了。在谷物开放期，他可以用自己的9家谷物酒厂去大发其财；谷物开放结束时，他就全力跟“土豆”打交道，作“两合水”的买卖。

随着时间的推移，哈默又陆续买了几家酒厂。这样由于他总是不断地把握住了稍现即逝的机会，他的事业也不断发展。在不知不觉中，哈默竟一跃成为全美威士忌酒业中仅次于西格拉姆这个老牌酒厂的第二号巨头。

看到这里，再想一想，哈默为什么能把公司的规模越做越大呢?是他有特别雄厚的资金吗?不是，是他有什么后台支持他吗?也不是，他唯一具有的就是不断洞察和把握机会的能力，正是这一能力，使他的公司由小走到大，由胜利走向胜利。而洞察机会的能力又只能在实践中慢慢地摸索了。那么，训练你的敏锐的洞察力吧，它将带你走向辉煌。

二、确立宏伟的甚至冒险的目标

许多成功的人士也许并没有超人一等的能力，但他们都有异乎常人的远大目标，这种目标使他们能够超越目前平庸的生活，而去追逐更大的成功。对于公司也是这样，如果在创业已经小有所成的时候，却仍然盯在目前的经营范围和成就上，这往往是失败的前奏。

索尼公司是世界上有名的生产通讯和电子产品的公司，可是在最初它只能算是一家小作坊罢了。唯一和大公司相像的地方是索尼公司的领导人盛田昭夫精力充沛，胆略过人，对未来充满了理想，这一点和大公司的领导人极其相似。

50年代末，索尼公司名字叫东京通信工业公司，该公司虽然号称生产通信产品，但实际上只能生产一些通信的配套产品。在奋斗10年以后，盛田昭夫决定将公司改名为索尼公司，这家公司的银行反对这样做，它坚持说这个名字已经用了10年，好不容易在日本的通信市场上有了一席之地，放弃这个名称会前功尽弃。但盛田昭夫说：“我们公司早迟是要走进世界市场的，没有一个响亮的名字是不行的。原来的东京通信公司一听就是一个地方性公司，所以必须加以改变。”

那家银行充满了嘲讽：“我看还是等你走出去再说罢!”

面对这种嘲笑，盛田昭夫毫不动摇，坚持把公司名改变成索尼。几十年以后，索尼公司的名字已经家喻户晓，盛田昭夫终于实现了自己的理想。

索尼的发家是从制造晶体管收音机开始的，这同样反映了索尼公司非同凡响的气魄。盛田昭夫说：“虽然我们的公司还很小，而且我们把日本看作一个巨大的，有很大开发潜力的市场，但是我最终认识到，如果我们不把目光对准国外市场，那么我们永远不能发展成我所设想的那种公司。日本产品在世界上以质量次闻名，我们要改变这种状况。”

从索尼公司的发家史来看，在索尼还是一家小公司的时候，就不但要冲出日本，走向世界，而且还想替名声不佳的日本公司出口气，挽回日本公司的名声，这是多么大的气魄，对于任何只有几十个人的公司而言，这绝对是天大的目标。

索尼确定这个目标以后，就开始在全世界寻找机会。1952年，索尼公司开始在世界上第一个生产晶体管收音机。这是一种可以装在衣服口袋里的收音机，因此可能成为世界性的流行产品。在90年代，人们已经对各种各样的袖珍产品司空见惯，但在50年代这绝对是时髦的象征。制造这种新型收音机，要克服难以想象的困难，要经过许多失败，对于像索尼这样的小公司，这绝对是一个挑战。

但是被一个强大信念支配的索尼公司，决定要进行这样的尝试，而且一定要成功。当公司的前任领导井深大将索尼的决定告诉公司的一位顾问时，这位顾问说：“晶体管收音机?你没开玩笑吧，即使在美国，晶体管也只是用于资金不存在问题的防务领域，即使你生产出这样的收音机，造价那样昂贵，谁又能买得起呢?”

但索尼成功，就是靠开发晶体管，索尼成为世界上最杰出的电子产品的公司之一。

索尼的成功首先是因为它远大的理想和信念，这种信念把索尼和其他的小公司区别开来，使索尼能够迎接技术革命，获得大的发展。其次，索尼公司的成功还取决于为了这样的成功而坚强的斗志，如果没有坚强的决心，索尼不会冒着破产的危险去实验，但如果不是这样，索尼现在也许还在通信领域修修补补。

三、小公司要学会“蹭饭”

从数量上讲，中国99.5%的公司都是中小公司，甚至所谓的大公司相对于国外大牌公司也只能算是中小公司，而国外很多大公司已瞄准中国这块沃土，开始狂轰乱炸式的进攻。你看，麦当劳已遍布各大中城市，可口可乐的售卖机已安装到了学校的小卖部，宝洁的产品在中国农村大行其道。我们已不可避免地要面对赤裸裸的“对外战争”了。还有，同为“民族兄弟”的国内竞争者们，都虎视耽耽，恨不得多从市场上分得一块肉。面对这种情况，那种规模小，抗风险能力差的小公司怎么办?

1.老总有清醒的认识。

一个公司的成败80%决定于该公司的领头人，尤其是那些小公司，老总作用显得尤为重要。无论是想进入世界500强的，还是仍在生存线上苦苦挣扎的，老总首先应对自己公司有清醒的认识，搞明白自己是市场领导者，还是跟进者?有了清楚的定位，然后制定战略、策略。定位不准，再棒、再精彩的战略和策略都只能加速公司的灭亡。这对于任何公司都是非常重要的，对于小公司更是如此。鸡蛋碰石头的结果三岁小孩都明白。我们接触的一些小老板，在某区域市场上干出了点名堂，就叫嚷着要冲出亚洲，走向世界。这作为鼓舞下属士气，增强凝聚力是好的，但千万要在心里装面镜子，看清楚自己的实力，把握好时机。

2.要抓紧时机，蹭人家一把。

北京有个挺有意思的词叫“蹭饭”。意思是说，比如某天我钱不够吃饭了，刚好有人请你吃饭，那请你带上我吧。饭桌上你和你的朋友聊得起劲，我在一旁埋头苦吃。最后，我会摸着肚皮说，这一顿蹭得够饱。做公司就是这样，能蹭则蹭，别傻乎乎地掏钱请客，饱了别人，空了自己的口袋。

一位广东老板当年怀揣80万人民币不动声色，愣是让万燕花了大把的钱，到处做广告，告诉消费者：VCD是好东西。直到市场培育好了，人家都知道VCD是个好东西时，他出手了，建树自己的品牌，完善自己的营销网络，再把价格降下去，成功了!

山西别样红降火冰糖梨汁做企划时也蹭了红牛一把。当时山西市场上使用金罐子的只有红牛一家，消费者都觉得使用金罐子的饮料比较高档，于是别样红也使用金罐子，这样给消费者造成一种视觉冲击，认为别样红跟红牛一样，都是高档饮料，结果节省了大笔宣传费用。跟人家谈多元化、专业化，那是有钱人的游戏，小公司千万别打肿脸充胖子。

3.不要做大池塘里的小鱼，要做小池塘里的大鱼。

在哈尔滨市，有一生产臭氧消化剂的公司的产品是先进的环保产品，想打全国市场，但苦于资金不足，不知怎么办。专家建议该公司不要先忙着打全国市场，因为那点钱分散到全国肯定做不成事，一把盐撒到锅里会很咸，撒到游泳池里就什么味也没有了。就算做好了，实力雄厚的大公司很快就能推出性能更好、价格更低的同类产品来与你竞争。小公司不如勤勤恳恳、踏踏实实，在一个区域市场上做成第一品牌，树立品牌形象，完善销路结构，培训销售人员，养精蓄锐，就像毛主席说的，在整体没有优势时，要善于发展局部优势，打歼灭战。

小公司应该坚持一个原则：不要做大池塘里的小鱼，要做小池塘里的大鱼。小鱼在大池塘难找到吃的，还得时刻冒着被大鱼吃掉的危险，而小池塘里的大鱼吃香的，喝辣的，哪个好?

4.抓紧时间学习。

在当今知识经济时代，新技术、新工具、新变化太多太快，每个人除了赶紧学习，去适应这种形势和变化的市场，别无他法。我们必须玩命地学习，向外国人学习，向同行学习，向客户学习，甚至向消费者学习，因为不学习就会落伍。这个时代已经不再是单靠胆量和运气就可以成功的了。要学会分析市场，分析营销环境，分析消费者，分析竞争对手，分析公众舆论，分析自己。市场上已经没有“死耗子”了，“瞎猫”会饿死的。

四、私营公司的最大前途

也是走集团化道路

近年来，私营经济在持续发展中又表现出一种新的趋势，一些已具有一定实力的公司开始施行集团化的发展战略。集团化意味着私营公司在规模扩大的道路上又走出新途径。

虽然早在1979年，以6家街道集体公司为基础的广东半球家电集团即已宣告成立，但直到20世纪80年代末90年代初，我国私营公司集团化的问题并未提上议程。当时理论上和政策上所着重考虑的，仍然是组建国有企业集团的问题。1987年12月6日由国家体改委和国家经委颁发的《关于组建和发展企业集团的几点意见》中，明确规定：“企业集团是以公有制为基础，以名牌优质产品或国民经济中的重大产品为龙头，以一个或若干个中型骨干公司、独立科研设计单位为主体，由多个有内在经济技术联系的公司和科研设计单位组成；它在某个行业或某类产品的生产经营活动中占有举足轻重的地位，有较强大的科研开发能力，具有科研、生产、销售、信息、服务等综合功能。”由于集体企业规模普遍偏小，难以成为符合如此规定的企业集团的主体，“以公有制为基幢组建的企业集团自然只能是国有企业集团。

国有企业集团的组建和发展，客观上提供了一种示范效应使私营公司得以认识集团化带来的好处。企业集团雄厚的实力、形成的整体优势、获得的规模效益，以及得以减少的经营风险，当然也是私营公司所祈求的。于是，从20世纪80年代后期起，陆续产生了一些由集体企业组建的企业集团，如广州的万宝、常州的金狮、北京的四通等。进入90年代以后，私营经济中的私营公司也纷纷在初步完成原始积累的基础上，开始着手实施集团化发展战略，成为集团化发展中的一匹黑马。不仅率先发展的沿海地区私营公司集团逐渐崛起，如广东省截至1995年6月已有私营公司集团85家；而且内陆省区的私营业主们似也不甘落后，陆续打出了一个又一个集团旗号。

私营经济在持续发展中出现的走集团化道路的倾向，在理论和政策上都是应当予以肯定的。这是因为，组建公司集团也是私营经济发展的客观要求和必然趋势。任何经济战略或经济形式，不论其所有制性质怎样，也无论其是国有经济还是私营经济，只要承认其存在具有客观必然性，公司作为市场主体，在求生存和发展过程中，天然具有不断壮大自身实力，追求技术进步和规模效益，拓展市场空间和扩大市场份额的冲动，因为非如此不能实现利润最大化目标，非如此不能在激烈的市场竞争中稳操胜券。由于组建公司集团可使公司因提高内部专业化协作水平而获规模效益、因成员之间优势互补等而提高资产利用效率、因实力的壮大而形成整体优势，提高竞争能力、因多角化经营而减少经营风险，等等，对于改革开放过程中率先成为真正市场主体的私营公司来说，通过组建公司集团以克服因为规模偏小而产生的一系列困难，其吸引力实在是太大了。

五、减少失误，稳步发展

私营公司的扩张之路要坚定不移地走下去，但在扩张的征途上要时刻提醒自己减少失误，不要急于求成，不要盲目行动。

1998年9月23日，广州市中级人民法院对累计欠债达3748.5万元且长期赖账的广州市壹加壹实业有限公司进行了强制执行。

曾经风光一时的明星公司“壹加壹”，难逃执法查封清盘的命运，而创造了昔日辉煌的“壹加壹”老板陈展鸿远在千里之外的加拿大，始终不肯露面。

好风凭借力送我上青云

陈展鸿在广州可以说是家喻户晓的人物，他所创立的“壹加壹洋服”名噪一时，他也被传媒誉为“改革开放的潮头人物”广为宣传，在其辉煌的商业生涯中，他赢得了令人目眩的荣耀，被评为“第三届全国优秀青年企业家”，“广州市十大杰出青年”，并且当选为广州市政协委员，可谓名重一时。

作为中国第一代私营老总的杰出代表，陈展鸿可以说是与中国市场经济一起成长起来的。80年代初，中国的改革曙光初露，大多数人还沉醉在计划经济的“铁饭碗”中时，陈展鸿就已意识到时代的机会，毅然下海，成为自由经济人。他买了缝纫机和车边机，在珠江边搭起了一个小棚子，干起了修补衣服的零活。小伙子为人诚恳，手艺也不错，左邻右舍都愿意惠顾这个小店，生意也就慢慢地兴旺了起来。

当手中有了一点积蓄，不甘寂寞的他迸发了创业的热情，他希望自己能够闯出一番事业。这种非同凡响的自我期许，产生了成功的推动力。1985年1月，陈展鸿策划在广州友谊剧院举办了一嘲青年时装展”。这一场时装展如果以今天的眼光来看，无疑幼稚得可笑；但在当时，却造成了非常轰动的效应。毕竟，1985年的人们还没有时装的概念，更谈不上时装表演了。在枯燥乏味的业余生活中，陈展鸿的创举显得格外靓丽。

历史总是愿意给予超越时代的勇者丰厚的回报。陈展鸿也不例外，一场锐气潮流的时装表演，使他名噪一时，成为万人关注的新闻人物。

第一次成功的喜悦，使陈展鸿有了更大的雄心。他当即与三个年轻人合股组建了“壹加壹”时装设计公司。

这个别致的名字并非效法当时因陈景润而广为人知的数学猜想“1+1”，据陈展鸿自己解释，其寓意是：“我们只有一台缝纫机和一台车衣机，但我们可以一点一点积累，一步一个脚印迈向美好的明天。”

或许上天真的垂青有准备的头脑，80年代的市场，对于当时的创业者来说，有太多的黄金机会。毕竟，大多数人还在计划经济的城堡中，市场的疆场只有少数的勇者在纵横驰骋。

“壹加壹”成立不久，一个千载难逢的机会，造就了它的腾飞。

六运会的最大赢家

1986年全国第六届运动会在广州举办，给了“壹加壹”商业机会。陈展鸿和伙伴们努力奔走，陈展鸿在时装设计界已经颇有名声，专业水准毋庸置疑，再加上他们的热情和诚意，因此争得了入场式引导服务的设计。

入场式引导服的设计使“壹加壹”有了一笔可观的收入，但使他们发迹的却是六运会的另一个机会。

当时，广东省政府为了筹集主办资金，准备发行奖券。与主办机构频频走动的陈展鸿，自然也听到了这个消息。敏锐的陈展鸿意识到，这是命运在向他微笑。他主动写了可行性报告，要求承办奖券发行。这种大胆的想法，在当时闻所未闻。

但陈展鸿的多方游说，终于打动了领导。那时的广东正是改革开放的先锋，富有魄力的领导在考察了“壹加壹”的情况之后，被这几个热情而勇于进取的年轻人所感动，于是决心一试。第六届全运会筹备组签应把奖券发行交给“壹加壹”经办，负责人只对陈展鸿说：“假如你们失败，要包赔300万经济损失”。

300万在当时可谓天文数字，但陈展鸿没有被吓倒。公司成败，在此一搏。

满怀创业理想的陈展鸿和伙伴们组织人员对奖券进行大规模的宣传。足迹踏遍整个广东，终于成功承办了建国以来第一次奖券发行活动。“壹加壹”不仅成为广东知名的公司，而且也获得了巨额的收入。筹集的款项除了上缴六运会筹备组外，陈展鸿等人进入帐600万元。

这漂亮的一仗，使“壹加壹”赚到了第一桶金，快速完成了原始积累。

如果从经济利益的角度来说，陈展鸿无疑是六运会的最大赢家。“壹加壹”从此开始了腾飞的轨迹。

聪明反被聪明误

初战告捷，陈展鸿没有停步，而是乘胜出击，创造了“壹加壹”的奇迹。

当时，国门初开，人们的着装从传统的“中山装”渐渐国际化，昔日被视为资产阶级腐朽象征的西装成为人们的新宠。

陈展鸿又一次表现了惊人的洞察力。他适时推出“壹加壹洋服”，很快占领了市场，公司业务蒸蒸日上。不到一年时间，公司名下的服装店由一间扩展为七间，“壹加壹洋服”成为知名品牌深入人心，“壹加壹”也成为广东的明星企业，陈展鸿成为私营公司老总的代表人物，在广东名闻遐尔。

一连串的成功使陈展鸿野心膨胀，认为自己无所不能，于是开始四面出击，多方面拓展业务，西餐厅、中餐酒楼、房地产中介、装饰设计……陈展鸿的生产渗透了每一个被他看好的行业，大肆扩张。

不少私营公司规模扩大了之后，还是依照当时原始积累的思维方式进行经营，迷信个人的能力，殊不知，创业伊始的勇于冒险、敢于尝试的精神，是不可照搬到大规模的公司的，而必须转换为市场分析与科学决策。

一无所有才可以胆大包天，孤注一掷：“千金之子，坐不垂堂”，有钱之后本该谨慎一点。可惜聪明过人的陈展鸿却看不破这个道理。“壹加壹”正是在随意扩张中，埋下了失败的种子，一个近乎赌博的策划，最终导致了明星的陨落。

纪念表自己收藏，公司债券别人上当

1993年12月26日毛主席诞辰100周年，经过十几年的改革开放，中国人的市场意识已今非昔比，许多人认定这是潜力无限的商业机会。毕竟，毛泽东在整个中国乃至世界都是影响重大的政治人物，他的百年诞辰势必吸引十几亿人的关注。于是，当年迅速形成了炒作百年诞辰的热潮。

陈展鸿决心借机推出“毛泽东百年兼改革开放15周年纪念表”。他携妻子专程赴京，向中国残疾人福利基金会捐赠1000万元，以取得该会的支持；接着，又投入1000万元作广告宣传专用资金。

可惜，市场没有被他的热情打动，他投入7000万元制作的10000只999白金金表，在媒体上大力宣传，售价10000元，响应者寥寥，一共只卖了70块。

陈展鸿妄图通过依赖权力和通过传媒以求暴富的策划宣告失败，原指望成为收藏界新星的纪念金表只有自己收藏。经此一役，公司负债累累，陷入经济危机中。

一直处在成功巅峰的陈展鸿，当然不甘心失败，好在公司声誉日隆，没有几个人知道大厦将倾。为了挽回败局，他踏出了使他身败名裂的最后一步。

1995年6月，陈展鸿等人在广州市珠江信托投资公司证券交易部设点售卖“公司内部债券”，年利率为19.2%。

一方面既有金融部门的合法招牌，另一方面又有“壹加壹”的明星企业形象，其号召力非同小可，而19.2%的年利率相当诱人，因此该债券甫一推出，人人争抢，造成营业厅前门交通堵塞。

在6月到10月中，陈展鸿此举敛财三四千万。

或者他是蓄意欺诈，或者是由于市场不景气而使公司终于无力回天，债权人发现自己的血汗钱成为一张废纸，便将“壹加壹”告到了法院。

1998年1月12日，广州中级人民法院判令陈展鸿偿还众多债权人的“集资款”，但此时的陈展鸿却持合法护照，跑到了加拿大。

1998年6月15日，陈展鸿以欠债3748.5万元出现在广州中级人民法院公布的赖帐者名单上，引起社会哗然。

由于陈展鸿一走了之，不再露面，广州中级人民法院决定采取强制执行，查封了“壹加壹”实业公司下属的“壹加壹”洋服有限公司、壹丰制衣厂、壹加壹洋服营业部及仓库。

陈展鸿的“壹加壹”，在中国商界最终走向湮灭。

zhouzhenhao

谢谢老师！

陈炳强

谢谢徐老师经典的分享。