【管理杂谈】《“总指挥”必须抓大放小》

徐老师

【管理杂谈】

《“总指挥”必须抓大放小》

给企业制定远景规划和战略目标是高层领导的核心任务，从这个角度来看，高层领导不是一个做具体事情的人，他提供的是想法，然后指挥别人去行动，达到自己的目标。高层领导的首要任务是指挥下属去工作、工作得更好。通过计划、组织、控制、协调等职能，运用企业的人员、固定资产、无形资产、财务、信息、客户、时间等资源，实现组织赋予自己的目标。一位知名企业的老总说过一句话：20年前，我是最强的，带着大家往前冲；20年后，我站在后边运筹帷幄，指挥大家往前冲。发挥领导的影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队往前冲，这才是高层领导应该扮演的角色。李嘉诚就曾经这样给自己定位：“我是杂牌军总司令，我拿机枪比不上机枪手，发射炮弹比不上炮手，但是总司令懂得指挥就行了。”
领导的领导必须“大权”在握
“懂得指挥”的高层领导才是一个好领导，事必躬亲会累死，大撒把又会出乱子，很多领导不知道如何把握这个“度”。这一节，我们就重点说说“总指挥”抓什么、放什么，如何控制好抓大放小这个“度”。
首先，总指挥要抓的是财权。钱是企业的命脉。高层领导必须清楚地掌控资金大的方向，并且关键时刻能够自由调动，而那些财务细节完全可以让财务总监去管理。
在这一点上，娃哈哈老总宗庆后给广大领导做了个“极品榜样”。“做企业就是为了赚钱，不为钱干吗做企业。”这是宗庆后的名言。这个“掉进钱眼儿”里的老总以“集权”闻名于世，他恨不得把自家的钱袋子攥出水来。创业初期，办公室买个扫把他都要签字；后来，50元以上的开支都要他签字。宗庆后要签字的单据每天多达数百份！现在，虽然娃哈哈实施了分级授权制度，但各类采购合同、广告费、交际费等仍牢牢控制在宗庆后手中。
宗庆后的做法可能有点儿极端，但是对于刚刚起步的小企业，或者领导班子尚不完善的发展中企业来说，财权确实关系到企业生死的命脉。有了钱才能实施下一步战略，有了钱才能进行再生产，有了钱才能给员工发工资，有了钱才能实现企业价值 企业的得失通通归结到“钱”字上面，身居高位，不抓住钱袋子怎么行。
华为老总任正非以低调朴素著称，总是穿着发皱的衬衣在深南大道上锻炼，经常被人误认为是老工人，他还用过很长时间的10万元处理车，后来还是其他领导劝他买一辆好一点的，出车祸的话可以扛一下。你也许会想，这样“抠门”的一个人抓华为的钱袋子，华为人没得好日子了，事实恰恰相反，任正非调动上亿资金眼都不眨一下。1996年，华为在开发上投入了1亿多元资金，年终结算后发现还节约了几千万。任正非知道后说了一句话：“不许留下，全部用完！”开发部最后只好将开发设备全部更新了一遍，换成了最好的。任正非甚至提出“不敢花钱的干部不是好干部”、“花不了的要扣工资”等理念。能够这样铿锵有力地说话，一方面是因为财大气粗，更重要的原因是因为人家财权在握！老板让谁花钱谁就可以花钱，但是，如果谁先斩后奏，可就另当别论了。
其次，总指挥必须抓的是人事任免权。这主要涉及非常重要的人事调动和安排。诸葛亮曾说：“夫兵权者，是三军之司令，主将之威势 若将失权，不操其势，亦如鱼龙脱于江湖，欲求游洋之势，奔涛戏浪，何可得也。”意思是，兵权就是将帅统率三军的权力，如果失去了这个权力，就好像鱼、龙离开了江河湖海，若想在海洋中自由遨游，在浪涛中奔驰嬉戏，那是不可能的。这段话一针见血地指出了一个问题，就是兵权对于将领的重要性。一员将领假如失去了兵权，任凭多么具有雄韬伟略，也只能是毫无作为。
1996年，本田City在亚洲地区上市，很快成为销售量增长最快的车型系列，深受年轻人的追捧。但是他们肯定猜不到，这
款车型是本田公司第三任社长久米抗住巨大压力争取到的。当他制定出战略计划之后，他亲自选定了开发小组的成员。让董事会吃惊的是，这些成员都是20多岁的年轻人，部分人甚至没有过重大项目经验。有些董事担心地说：“都交给这帮年轻人，没问题吧？”“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”但久米对此根本不予理会。他既然坐在社长的位置上，就充分行使着自己的大权，并充满信心。不久之后，凝聚了一群年轻人智慧的本田City华丽出场了，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的常规，一上市就受到了年轻人的青睐而大行其道。久米用事实证明了自己的眼光，也捍卫了自己这项大权。
总指挥必须抓在手里的第三项权力是最终决策权，也就是对重要决策拍板的权力。管理者经常会遇到这种情况：新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。在一片反对声中，领导者犹如鹤立鸡群，陷于孤立之境。这个时候，领导者不要害怕孤立，对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者；对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他们也不会接受，那么，就干脆不要寄希望于他的赞同。重要的是你的提议和决策是对的，只要真理在握，就应坚决地贯彻下去。用宗庆后的话说，这叫“开明的独裁者”。
美国总统林肯上任后不久将六个幕僚召集在一起开会，讨论林肯提出的一个重要法案。幕僚们的看法并不统一，七个人激烈地争论起来。在最后决策的时候，六个幕僚一致反对林肯的意见，但林肯仍固执己见，他说：“虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布，这个法案通过了。”表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。而其他六个人持反对意见，只是一个条件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既然如此，林肯自然应该力排众议，坚持己见。决断，是不能由多数人来做出的；多数人的意见虽然要听，但做出决断的，只能是一个人。作为掌握企业大权的高层领导，既要“厚德载物，以理服人”，也得做到“该出手时就出手”，当机立断，掌握大权。因为搞企业与打仗一样，机会来了，要快速反应，及时决策，没有这种强势的姿态就做不成事情。
最后，总指挥还要保证自己的知情权。即使某些时候不参与决策，把权力交给其他人，对所做的决策也应该详细了解。
放“小权”，但是要有度
作为企业的总指挥，抓住资金、人事、决策和知情权这四项权力，其他的相对来说都是“小事”，便可根据具体情况而定。在“放小”的同时，领导要注意以下一些问题。
1 不能把“授权”当成推卸责任的挡箭牌。有些管理者认为把任务布置下去之后，事情由被授权者全权负责，老板可以高枕无忧，这就大错特错了。“士卒犯罪，过及主帅”，授权后部下所做的一切事情，管理者仍须担起责任。诸葛亮误用马谡，失守街亭，班师回朝后马上就上书引咎自责，请求贬官三级，以负“用人不当”的责任。分出权力，承担责任，这样的领导才能赢得下属的信任和尊重。
2 不可越俎代庖，授又不授。有的管理者在任务交代下去之后总是放心不下，经常干涉被授权者，阻碍权力的正常行使，结果搞得部下很被动。
3 不可越级授权。如果中层领导不力，大老板要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层问题，而不能把中间层的权力直接授给其他下属，这样会造成中间领导层工作上的被动，扼杀他们的负责精神，久而久之，会形成“中层板结”。
4 注意权责相当。有的管理者授予下级的权力与下属所负的责任极不相称，使下级面临“责大于权”的状况。
“抓
大放小”，说起来容易，但实际操作起来需要非常强的灵活性，而且要权衡多方面的利害。身居高位，领导必须做到运筹帷幄、从长计议，通过平时的观察选择合适的人，把权力授予他。下属得到了权力就能感受到领导的信任，从而会服从领导、加倍努力工作。三星之父李秉喆总结他的授权原则是：“把大事交给我来办，常识性的不要报告，干得好的只报告10%就够了，有困难干不了的工作报告给我。该由我干的工作我来干，确实难而费力的工作由我去解决。”
如果把一个成长中的企业看作一个行进中的队伍，那么管理者要做的事情有两件：一是告诉下属到达哪座山头，二是告诉他沿着什么方向在什么时间到达。至于下属究竟会选择什么方式行进，走路还是乘车，单枪匹马或者成群结队，都不应该是管理者需要操心的问题。说白了，领导者负责规定目标，指引方向，具体怎样执行，交给下属去办。
现代管理者的角色不是自己做，也不是什么都不做，而是要组织大家做自己“做不过来”的事。招聘、培训、管理、指挥，通过一个团队去取得更大的成功。柳传志曾经作出总结：领导与下属的关系就像1与0，它带一个0就是10，带两个0就是100，带三个0才成为1000 领导再怎么拼命，也只能把自己壮大到“9”，业绩只扩大9倍；而把下属培养起来、组织起来，就可以在后面增加无数个“0”，业绩就可以成几何倍数增长。
本章回顾
战略是“将军指挥军队的艺术”，它充分体现出一个高层领导人的远见卓识和决策魄力。不论武器如何精锐，人员多么充足，士兵如何优秀，没有正确的战略决策，队伍只能原地踏步，坐吃山空。
所谓战略决策，简单说就是下一步要做什么。要做到这一点，需要给自己的企业准确定位，明确地知道自己现在所处的位置，自身的实力有多少，还要懂得取舍，有所为有所不为，同时要让让这些“取舍”协调起来，步步为营，成为一条紧密联系的价值链。
没有科学的战略决策，“明星”企业很快会成为“流星”企业。
如何准确无误地布置任务：第一，说明这次任务要实现的目标，并且告诉下属完成任务好坏的标准，这个标准要具体，要量化。第二，责任一定要分担到具体人身上，一件事只一个人负责，可以由其他几个人协助。第三，限定工作任务的完成时间，一定要具体，不可以笼统地讲“尽快完成”、“近期到位”。第四，战略执行的地域范围也要做好详尽的安排。第五，规定执行任务需要的资金控制在什么范围之内。第六，选择由谁来完成任务，总的原则是“因事选人，视能授权”。
授权不忘监督。不要监督人，而要监督事情做得怎么样。必须与执行任务的下属形成良性互动，阶段性地听他回报工作，要知道他进展到了哪一步，成绩在哪里，不足在哪里，该表扬的要及时给予肯定，做错了的要给予纠正，以免铸成更大的错误。还要征求下级的意见，看看他有没有需要帮助的地方。要根据他提供的情况对可能发生的情况做出充分的估计，做好一切“最坏的打算”，这样才能在战略失败的时候有心理准备，并且尽快拿出第二套方案来补救。
管理者如果有信任别人的度量，监督下属的策略，并伴之以良好的心理素质，就可以在战略执行阶段夺取最大的主动权。
高层领导必须做到“抓大放小”，必须抓在手里的是财权、人事任免权、决策权和知情权。其他细节性的操作问题就交给相关部门和负责人去处理。