【管理杂谈】《成功的领导班子的特点》

徐老师

【管理杂谈】

《成功的领导班子的特点》

成功的领导班子不在人数多少，而在班子内部人员的关系如何。《孙子·行军篇》说：“兵非益多，惟无武进，足以并力、料敌、取人而已。”这话的意思是，用兵作战，不在于兵力越多越好，只要不轻敌冒进，并能集中兵力，判明情况，也就足以战胜敌人了。并非益多，就是人们通常讲的“用兵在精不在多”。兵非益多是用兵作战的原则，也是领导人为自己选择左膀右臂的原则。唐太宗李世民即位不久就提出“官在得人，不在员多”，提倡选官配员在质不在量，讲的就是这个道理。
在这个方面，日本的著名企业家土光敏夫有独到见解，他认为：“在出人才的工作单位，往往是工作多而人手少。这样，每个人的负荷就加大了。每个人都干着稍稍超过自己能力的工作，这就形成一种必须自己去经受锻炼克服困难的环境。”他还认为真正能够造就人才的正是这样的环境。他还发挥了“少而精”的看法，他说：“少而精有两层意思，其中一层意思是： 使用少数的精干人物 。但我更重视它的另外一层意思：因为人数少，人们更有可能变得精干。前者意味着将已经造就好的精干人物集中于自己的手下，后者则意味着：在自己的部下，既有玉，又有石。要进一步对玉进行琢磨，同时，也要使石头经过磨炼变成玉，以此来提高全体人员的能力。”
那么，这些精益求精的人如何组织在一起，形成一个协调的班子呢？是不是所有技术过硬的精英人物都可以成为组建班子的成员呢？当然不是。根据以往的成功经验来看，好的领导班子基本上有这样几个特征：组建成员的目标一致；业务上各有优势，相互补充协调；荣辱与共，共同进退；收益分配合理。下面我们逐条分析一下。
班子成员有一致的目标
你身边的人个性可能都不尽相同，有爽快的，有斤斤计较的，有含蓄的，有大方的，性格的多种多样容易导致彼此之间的矛盾产生。但是这些不能成为大家合作的障碍，问题是你们殊途同归，能够有个一致的目标，大伙共同跨越这些障碍，冲着目标去。
俞敏洪最初创办“新东方”的时候开的是“夫妻店”，只有老婆帮他打下手。当学校稍稍有了一点样子，俞敏洪感到一个人创业是寂寞的，而且能力是有限的，必须有“兄弟连”陪在身边才行。于是，他想到了自己的大学同学徐小平、王强和包凡一。
当时，这三个人都在海外，单纯从收入上来说，他们比俞敏洪要好得多。但是，他们心中“北大人”特有的那种激情并没有随着时间的流逝而消失，他们依旧渴望有一番作为。在俞敏洪的召唤下，他们很快做出了回国的决定，怀着理想主义的激情和对自由的憧憬，进了“新东方”的“大门” 当时那仅仅是俞敏洪租来的两间平房。靠着这种梁山聚义的草寇方式，借着当时英语学习热和出国热，新东方开始如“野草般疯狂生长”，到了2008年，“新东方”已经荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者的普遍赞誉。
让这几个同学再度聚首，“一致的目标”是个重要原因，但绝非“利益”那么简单，更大的诱惑在于“回国创业”。上个世纪80年代末90年代初，国内涌起了出国热，数以万计的天之骄子涌到国外大开眼界，俞敏洪的这几个哥们就是在那个时候历尽千辛万苦出去的。原本俞敏洪也想出国，但是当时条件不允许，只好暂时留在国内。可是国外的生活并不尽如人意，留学海外的人经过多年的摔打之后，还是觉得回到国内大有可为，于是，无数“海归”选择回家。也正是在这个时候，俞敏洪邀请三位同学跟他一起创业，所以几个人才能一拍即合，成为新东方元老级的功臣。
这个“一致目标”充满了魔力，它并不等同于我们在第一章讲到的企业愿景。企业愿景是讲给企业全体员工听的，多少要带有鼓动性。而领导班子内部定的目标必须更加具体，更加个人化，几个人是“一
根绳子上的蚂蚱”，必须拧成一股劲儿才能挣断现实的枷锁，实现目标。所以，这个目标一旦达成，就会激发出各位成员的潜能，调动起最大的积极性，让这个领导班子真正起到企业核心、智囊团的作用。
班子成员各有所长，优势互补
比尔·盖茨在总结自己的事业时说：“在我的事业中，我不得不说我最好的经营决策是挑选人才。拥有一个你完全信任的人，一个可以委以重任的人，一个为你分担忧愁的人，一个具备一系列略微不同的技能而且其行为对你有所裨益的人，是十分重要的。”这句话也指出了一个领导班子组建时很重要的一个方面：班子成员在能力上互补，协调合作。
在这一点上，俞敏洪也为广大领导者做出了比较成功的先例。几位同学没有回国之前，他开始考虑分工问题。1994年底，他找到了民办外语培训学校“理想学校”校长杜子华。他听学生说，校长杜子华口语、听力教得不错，而新东方托福考试培训就差“听力”内容。 俞敏洪力邀杜子华加盟新东方，开辟了新东方托福听力培训和TSE口语教学，在整体上大大加强了新东方的实力，各有所得，皆大欢喜。
徐小平回国后，俞敏洪让他管理留学、签证、移民和咨询，他借给徐小平开办费，公司百分之百属于徐小平。王强回来，和杜子华一样待遇，开班上交15％的管理费，其余归己，加上基础英语培训地盘。包凡一回国，俞敏洪给了新东方出版地盘。诸位都是副校长，不在学校拿工资，各自在自己的地盘里，挣得多，拿得多，挣得少，拿得少，俞敏洪继续守着出国考试培训的老阵地。而且，俞敏洪、王强和徐小平都有出色的口才，演讲极富有煽动性，这“新东方三驾马车”搞的万人讲座将学校的发展推向一个又一个顶峰。
至此，这五个人的强项都得到了很好的发挥和利用，新东方“诸侯分封制”格局形成，外语培训教学门类体系整合完毕。五个人当中，三个“海龟”，两个“土鳖”；俞敏洪、王强、包凡一三个同班同学，都属虎，加上杜子华属虎，四只虎。四只老虎一只猴，形成了新东方极强的爆发力。
俞敏洪在总结“新东方”的成功经验时曾经说过，当你知道了对方的缺点，也同时知道对方优点的时候，做一件事情要学的就是尽可能使用对方的优点，避开对方的缺点。对任何一个人的优点弘扬，可以使自己团队中的每一个人都是在应用自己的长处做事。同时作为一个管理者只有看到大家的长处，并认可长处，才有可能心服口服地把曾经属于自己的权力、荣誉逐渐让渡。每个管理者都希望成功，任何一个优秀的同事也渴望成功，让更多的优秀同事享受你让渡的荣耀是团队凝聚力形成的重要原因之一。
荣辱与共，共同进退
仔细分析唐太宗的“凌烟阁二十四功臣”不难发现，这些人多半是嫡系亲信，功勋卓著。那时的功绩同我们现在所说的功绩不太一样，它包涵对国家同对皇帝本人的双重功劳，在那时候，有功于皇帝就是有功于社稷、有功于国家，且有功于皇帝个人的功比对国家的功更重要。唐太宗认为，没有这些功臣对他个人的功劳，他可能就不能当皇帝；没有他当皇帝，就没有李唐王朝的强大，所以这些人功劳更加显赫。而这些人绝大多数都是秦王府的人，也就是我们所说的嫡系。在二十四功臣中，秦王府出身的有长孙无忌、杜如晦、房玄龄、高士廉、尉迟敬德、肖瑀、段志玄、殷开山、屈突通、张公谨、长孙顺德、张亮、侯君集、程知节、虞世南、秦叔宝16人，占2/3。当然，他们也有开国的功劳，但是更重要的一点是，他们是跟秦王李世民一起“创业”、荣辱与共的亲信。
打江山跟创业的道理非常相近，一个成功运作的领导班子，组成成员必定有多半都是跟随老板最初创业的人，他们经历过最艰难的时期，也一起见证过辉煌，也共同克服过难关，最终成为一个铁打的团队。
就拿阿里巴巴的老总马云来说吧，他创业阶段时值互联网寒冬，可他和他的十七个亲信硬是挺了过来，“十八罗汉”相拥取暖，迎来了中小企业B2B最温暖的春天。他们这个圈子刚刚聚首的时候，“阿里巴巴”的办公室就是一套150平方米、四居室的房子，原本是马云的新家，还没来得及住就被拿来做了办公室。为工作上的分歧，他们吵过、哭过，互相不理睬，甚至不在一起吃饭，但没过几天大家就又好了，因为他们对事不对人。除此之外，日子很拮据，每人每月才500元工资，要租房还要吃饭穿衣，当时他们都是一群人合租，每人每月才花100多元，还根据每人出资的多少决定房间的大小。但是在这个团队里没有一句怨言，马云作为这个圈子的首领，感动着，并努力着。
一年后，阿里巴巴拿到了两次共2500万美元的风险投资。“十八罗汉”告别湖畔花园小区，进驻华星科技大厦。现在，“阿里巴巴”已经成为中国互联网电子商务的传奇，几乎每个小青年都或多或少地从“淘宝”受益，买到自己心仪的东西。当初的“十八罗汉”现在有的在杭州，有的在北京，有的在美国。见面很难，但每年他们都要聚一次，一起吃顿饭，聊聊天叙叙旧。他们都还记得当初马云向他们描绘的那个梦想，“中国在电子商务上一定会诞生一个全球最伟大的公司，我们还要继续努力。”
如果说马云的“十八罗汉”领导班子是一路“从穷到富”过来的，史玉柱和他的“四个火枪手”则是一起坐了“过山车”，从云端摔下地狱，又从地狱回到天堂。
２０世纪９０年代初，史玉柱创造了中国经济界一个神奇的“三级跳”神话：一年成为百万富翁；二年拥有千万资产；三年暴富成为身价亿万的巨人集团公司总裁。可是几年之后，巨人集团出现重大决策失误，造成不可估量的损失，“巨人”瞬间倒下，史玉柱从亿万富翁变成负债累累的“负翁”。但是，他身边始终有几个心腹一直跟着他转战江浙、东北，找机会东山再起。初期，史玉柱的情况困顿不堪，身边的人连工资都没得领，但是他们始终跟他团结在一起，不离不弃，他们后来被称为四个火枪手 史玉柱大学时期的“兄弟”陈国、费拥军、刘伟和程晨。如今，史玉柱又以“巨人”姿态翘首屹立，关键岗位上用的都是跟他打拼过来，经历过生死的人，在他看来，这个生死团队里有他的根。大树有根就不会死，巨人有根就能站得住。
利益均沾，散财聚人
钱散人聚，钱聚人散。肯不肯把自己挣来的钱分给更多人，这是企业成功最关键的地方。这是蒙牛老总牛根生最著名的一句经典语录，也是被众多领导人铭记在心的一个组建班子的法则。
牛根生自己回忆说，小时候，妈妈给他几毛钱，他都乐意分给小朋友们花，结果大家都听他的话，跟着他干这干那，甚至可以一起教训欺负过他的“浑小子”。这时候，他第一次体会到了“散财聚人”的力量。起初在伊利工作时，当过“孩子王”的牛根生，把“散财聚人”的一招一式都用了出来：当他的副手买五毛钱饭的时候，他买的却是一毛五的饭；家里的孩子喝牛奶都得斤斤计较，仍抠出钱来给弟兄们买月饼 就这样，越来越多的人朝他聚拢过来，他从班组长、工段长、车间主任，一直做到分厂副厂长、分厂厂长，又做到生产经营副总裁。后来，他带着一班子人马创业，在8年的时间里让“蒙牛”拥有三亿八千万消费者。
苏宁电器的老总张近东也深谙“财聚人散，财散人聚”之道，他说：“当你赚1000万的时候，那是你自己的，当赚更多钱的时候，就是属于社会的，苏宁是社会的，我张近东只是管理者和责任人。我在日本考察过一些做得很成功的全球性大企业，最初的创办人家族股份如今所占比例其实已经很少，甚至已经不再是大股东。”
为了保证领导班子内部利益均沾，不因利益问题动摇企
业，他除了分配股权给南京总部数名高管之外，还用此招来稳定苏宁各地分公司的管理团队，根据苏宁各地分公司高管的表现，张近东给予他们一定比例的分公司股份作为奖励。张近东这种慷慨行为让这些高管对苏宁由衷地产生了归属感和主人翁精神，使得苏宁众多“职业经理人”转变成“事业经理人”，因而苏宁从未出现高层频繁流动的现象。
反观国内的很多企业，因为分配不合理招致失败的例子层出不穷，一套让下属不满意的薪酬制度甚至还可以毁掉一个规模化的企业。巨人集团老总史玉柱坦言：“巨人虽说是股份制，但我一人的股份就占了90%以上 许多副总不堪忍受，相继离开了公司 ”“巨人”倒下的教训留给我们许多启示，其中就有一条：在利益问题上要共享。
企业要发展，领导班子的作用至为关键，合理的利润分配可以提高他们的工作热情和积极性。现在企业很流行这样一个观点：用感情稳心，用报酬挽身，用事业留人。感情和事业更多的是一种主观因素，只有报酬才是实实在在客观的东西，能用数字表现出来。管理者如果能合理利用这一点，何愁保不住一个固若金汤的兄弟连？
沃尔玛超市创始人山姆·沃尔顿这样提醒每一个管理者：“要和同仁分享利润，视同仁为伙伴，你们一起工作的成绩将超乎你的想象。”