【2010年中国首席财务官】CFO讲义：《GE医疗CFO：财务领导力的变革》

徐老师

GE医疗集团首席财务官Roberto-Mello。
　　Roberto Mello：非常感谢，感谢你的介绍，感谢给我这样一个机会在此发言。我知道现在其实马上就要开始午餐了，所以我想把我的发言弄的简短一点，如果你们有问题欢迎提出来，我就是想说我和刚才的发言人Frederic Laluyaux谈的很多东西，我非常同意他的观念。比如说在对CFO进行预测，CFO对公司所起到的作用，而且我们这个环境在不断地变化。
　　我想谈主要是三个方面的内容，谈到我们GE，通用这个公司其实我一直都在GE工作，工作了很多年。我的视野可能会有限，一直在GE工作，但是我想和大家分享一下我的看法和观点，我认为对公司来说可能还是有用的，首先是人才的发展，而且我们要进行严格的运营管理，同时进行财务的分析。首先是人才的发展，人才的发展其实对我们一个公司CFO来说，他们了解到财务在通用中起到非常重要的作用，而且一直都是如此。我们和财务团队和运营团队一直在不断地合作，也就是我们要发展，培养我们的人才。
　　随后我会给大家简单地解释一下，比如说FMP，也就是所谓的财务管理的项目，随后也会和大家谈一下。而且，我们各个部门进行合作，财务部门要和我们运营管理部门合作，一起合作不要使我们的CEO犯错，而且要管理我们日常的执行，关于简化这一方面，我们要减少复杂度，能够有更好地流程，要确保我们能够了解我们核心的能力，而且在我们的工作中能够实现什么样的进步。
　　最后就是控制能力，虽然它是最后一部分，但是它并不是最不重要，它也非常重要。它不仅仅是控制能力，它同时也是要确保我们做了正确的事情，在每天做的事情都是正确的。而且，这涉及到我们内部政策，以及各种各样的流程，我们看到我们财务的使命他其实是和这个CEO的工作是密切相关的，而且和我们运营团队的工作也是密切相关的。
　　我跟大家谈一谈我们财务部门的组织结构，也就是我们GE部门的财务组织结构最高的那一层，就是我们的首席财务官CFO。他下面有四个，或者五个部门的经理，然后我们每一个部门他们都有自己的CFO，包括四个核心业务部门，包括我们财务规划和分析，这是非常重要的一个部门。我们要进行及时地预测，然后很快地对情况的变化进行应对，我们要有相应的工具，在我们公司里面有一个很强的团队，我们每一个部门团队都很强大，甚至到最低的那个层面团队也是非常强大。
　　我们在整个公司内部进行控制，在这一张图片也显示，所有这些员工，随后会谈到这一点，我们公司有400多名审计和监管的人员，他们经常在各地区出差，他们的工作就是进行财务的监管和审计，也看有没有什么机会来改变我们财务审计的流程。他们同时也要和外部的一些机构进行合作，同时我们也有非常专业的财务人员、财务主管，他们也是负责一些全球的运营以及处理一些税务的问题。
　　我们看这一张幻灯片的时候，看看我们的组织，其实你们组织的情况和这张图表其实也是差不多的，我想强调我们所有财务监管部门，他们的作用也非常重要，而且他们也能够起到很重要的控制作用。我们可以看到这张图表显示出财务和人力资源部门之间的关系，财务他不仅仅是和这个财务的工作相关，他们而且要和人力资源部门相互的合作，他们的合作主要是三个方面，第一个方面是配备财务人员，当然是指配备公司的财务人员。同时，也是针对CFO非常高的层面进行配备的工作，而且我们有财务领导项目，比如说我们有一些课程，随后也会谈到这些课程非常地强调公司培养人才的重要性，包括人才的招聘，人才的发展，而且我们要留住人才，我们要对人才进行培训，这是一个非常核心的工作。
　　我想我们目前这个方面做的非常不错，他能够起到很好的作用而且他使我们这个财务人员能够成为我们真正运营的一部分。这些都是我们领导力发展的组成部分，这对大家来说可能都熟悉。从传统上我们如何培养人才都认识到这一点，但是我想提出一点，在谈到我们取得的一些进步的时候，随后会再谈到一点。同时，我们要强调把人们进行轮岗，比如说他们在某一个工作岗位上工作十年，这样他们能够有机会能够进行技术的发展，而且同时有一些领导力的发展，也使他们能够有机会给他们进行辅导。当然，并不是每个人都能够给别人进行辅导，我们强调需要尽力来辅导别人，我们获得一些反馈，并且提供这样一个环境我们能够相互地交流，而且我们这个相互交流是和我们人才的发展是息息相关的，并且是服务这个目的。
　　而且，我们这个公司的环境使我们有这样一个机会，在全球方面进行运作。它是和一个业绩相关的文化，我们公司这样和业绩相关的一种文化，而且和它的价值也非常相关，不仅仅是说关于你做了什么，你做的事情结果怎么样，同时和你做事情的方法也是相关，我们要考虑这么一点，你如何实现这个目标。现在我们所谓的FMP所谓财务管理的计划，他是一个两年的培训项目，有四个技术课程，大概是四个月之后会进行一个考试，如果你通过这个考试的话，就会获得一些反馈。
　　同时，我们也会轮岗，每6个月轮岗一次，每次轮岗之后会进行一个反馈，就是这样一个流程。我们现在有700名财务人员参加了财务管理的项目，他们每年有350人毕业，而且有几百名的导师，大部分这些人其实他们都是管理或者说是导师，其实他们之前已经参加了这些培训的工作。我们可以看到这个导师和这个培训人员的联系是非常密切，从最底部我们看到这种培训的项目是我们财务领导项目是起到非常重要的推动作用。
　　最后是战略，FMP的战略我们要开展一些讨论，这是在公司里面历史最悠久的培训项目。我大概16年之前就参加了这个项目，而且13、14年之前就参加这个项目，现在其实不太一样了，它的基本内容可能还是一样，但是我们今天所学的东西，以及你如何学这些东西，和之前是不一样的。我们这些培训的项目也是有一些如何学习，如何做事情方面，内容是一样的，但是教学的方法，培训的方法可能不是太一样。现在我们有公司审计的人员，现在有430名的审计培训人员。我们可以看到有54%的非美国的公民，而且有一些其他的员工都是来自于44个国家，有很多来自中国，而且许多的中国人在我们这里工作之后他们又回到中国了，这是一个非常好的现象。他们这个公司监督审计人员项目大概是2到3年，他们会在这个职务上待2到3年，你毕业了之后会有一个工作。
　　我们这个项目主要是培训审计监督的人员，这不仅仅是对审计来说非常重要，而且他们需要一些领导力，而且也需要交流沟通的能力，同时也需要一些财务方面的能力。我们看到审计领导，领导力发展这个项目主要是三部分，在职的培训，还有绩效的反馈也是非常重要的。我记得第一次获得这个反馈的时候，我们有6×30%的团队反馈，这些反馈其实是非常的详细，而且最开始的时候会有很大的影响。而且我们要参与很多的课程帮助你，发展你的领导力，他有点像MBA的课程一样，是在岗培训和课堂培训结合起来，这是一些其他的培训，也就是关于我们财务领导力发展方面的一些培训。为什么这个图片的背景是黑色的，可能看的不是太清楚，可以看到背景是一个会议室，这个是领导力发展项目的会议室。我们可以看到是一个大的饭店，而且是GE的饭店，每年都是开放的。你可以在这里面进行一个月的培训，或者几天的培训，有各种各样的课程，而且这是一个很好的办法，可以和这个公司其他的员工进行交流培训。
　　我们可以看到这些课程都非常重要，也就是我们说EFLP，也就是财务领导力项目，他更多针对比较资深的财务官员，同时他对所有员工提供一些机会，甚至外面的员工也有一些机会。你从这个课程毕业之后，姚兰我刚才说了他也从这个培训毕业，皮特·杰克逊也从这个培训毕业，我们有一些财务方面的课程一周五门课程，而且还有一些针对执行官的培训，这就是我们在管理方面所发展的一些历程。
　　针对绩效方面推行的一种GE文化，我想提醒大家在中间我们要注重这种价值，我们衡量整个在GE的文化上，不光从财务方面进行，我们需要推动这些发展，要知道你如何来做工作的。中间的领导就是外部的聚焦点，还有你的客户，看你对于CEO的服务，以及其他公司领导的服务能力，还要考虑你的想象力怎么样。尤其作为领导者想象力是非常重要，尤其在团队工作之中合作的能力，这是非常有益的几个方面，这是非常重要的几个方面，我们如何看待我们的人才，评估他们的能力。显然可以考察他们的绩效，这表明一些日常的安排，他的绩效和价值评估，我们有一些评估的类型，我们看CEO和CFO他们对你的考察就是了解评估机构，组织和个体，还有就是数字化的流程是非常重要的，在全公司范围内都存在。
　　同时领导还要致力于不光实现自身的发展，还要帮助别人发展。下面我们看看财务发展的结果，我们知道现在毕业以后他们参加这些培训项目以后，他们在公司里面就获得了能力，从高到CEO就可以看到有20%，有183个GE的高职人员，还有直接的报告，向CEO报告是20%是FMP，同时还有这些职能、功能的职称是非常重要的。
　　谈一些严谨的运作执行，我们如何在公司实现运行，这是一个负责任的系统，GE的这个系统。我们前面也提到了保证我们的运营非常重要，就是和CEO进行沟通，从CFO的角度来看，我们有一系列的规划，同时还要关注以前的记录成长的战略，还有对前瞻性的预测，我们都会进行三年的预测，对市场进行一个预测的把握，在这个时间段上，还有人员编制，成长的记录战略，以及对下一年的预测和运行的计划，你可以认为考虑到这些要素，所有的业务都有同样的接触时间，同样的时间表，这是更加有意义的。如果你考虑到金融危机时期这个图能够更好地反映你责任的状况，我们非常注重责任系统。首先你必须有一个领导力的小组，然后来进行运营，每一个月你都要评估当发生了一些变化，还有全球发生的变化，全球环境的变化，所以有时候这是非常密集性的一些工作，但是非常有用，因为时间的这些改变要求我们这样去做。
　　那么谈到运营的委员会，或者理事会来决定一些核心的衡量要素，我们有很多的细节，还有这些减少成本，还有成本方面还谈到这个价格问题，这都是对一些衡量标准，我们严谨地运行，考虑每月都要进行一次摸底，并且了解我们运行的方式，来反映出我们运行上面的一些不足加以改进。这是一个非常小的工具，但是非常有用，在我们的业务当中和中国一些企业的业务当中，他是基于一个每周，一周一度的衡量。那么，可以进行一些高级，先进的一些机制运行，还有包括13项我们可以衡量，包括布局的顺序，还有了解一下财收的情况，这是一个可以重复进行的流程。每个周三早上的8点30，可以每周进行一次核查审查。每周二在QTD销售报告的时候可以更新文档，并且要同时进行过往的记录分析，以及记录性的PSI的整合。
　　刚才我们谈到严谨的运行，下面我们看看财务的分析。首先，这个图对于这个工业业务，产业业务贡献之一，就是贡献率分析，贡献边际分析。在09年中间我们看到这个利润率发生了变化，然后我们看到一直进行到，持续到，干预到09年第四季度，这样可以使我们产生更多的利润，随着量的增加我们看到产量业务可以使我们了解到这是非常简单的工具，但是非常具有创造性，是非常管用的。
　　关于财务分析和运营严谨性的思考，就是要找到业务的杠杆点，并且简单地分析对大多数企业的业务是非常重要的。那么，找到正确的杠杆点确实能够受益匪浅，有些时候简单地分析，尽管很简单但是核心，可以帮助我们沟通交流，要找到运营当中恰当的人，同时要从这个分析当中采取积极地行动，并且能够知道在分析当中具体的人士，要找到那些能够说真话，讲真理的人，他们要和运营团队紧密衔接的人，然后你就可以给你提供正确的信息，了解内部的一些业务推进的情况。
　　最后一点就是我要描述的每周都要注意，节奏、严谨性以及注册权，同样的时间，同样的站点，同样的模块，每个人，每一周都要了解一些，我们要知道我们运行的很好，我们仍然在保持强健的运行能力。
　　最后概括一下，我们看到我会留三点非常重要的，这是开放性，可以进行概括也可以进行思考讨论。第一人才开发发展，我们知道了不起的人才，人才不是完美无缺但是你可以从一开始进行训练，开发他的能力。从一开头进行一个训练，这样培养这个人才，这样使他越来越好。第二点运行的严谨性，严格性和机制，这些机制可以驱动和检测业务的执行，同样的时间，同样的站点，同样的模块，同样的概念但是非常的强有力。然后就是财务的分析简单可复制的流程，具有洞察力，所以财务的责任也是一个必须考虑的要素。
　　对我来说，我觉得是非常重要的，对于各位都是一样的。要提前有所预测、保持先见、有洞察力，这就使得你知道你的运行是好还是坏，对于任何一个职业人士都要了解这一点，都要真正地承担起责任，保持自立。对于各金融领域所有权是非常困难的，取得这个财务绩效我们要考虑很多。
　　最后一点就是不管多么了不起的工具和领导力、系统，还有实践、做法，不能忽视的一点就是正直、诚信，这是正确的事情要做的。到目前为止第一点就是首当其冲的重点，就是保持正确和诚信和合规。
　　当然，下面不知道大家有没有问题，午饭也已经准备好了，非常感谢大家。

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