请教徐老师《建立扁平化组织结构》《岗位定编定员如何入手》

qxin1203

最近公司准备优化组织结构，使组织架构更加扁平化，同时希望能够精兵简政。
请问组织架构扁平化如何入手？
岗位定编定员如何入手？

徐老师

最好 是一贴一问，不然不好回复

先回答 组织扁平化的问题 我要先说明一点：企业在实施组织扁平化时，需要更多的具有领导者的素质的经理人，他在组织中应该扮演引导及教练的角色，更多的是帮助而不是命令得到授权的员工完成他们的任务。如果不具备这条扁平化就没有实际意义了。

如何设计有利于实现员工价值的组织结构--扁平化组织结构
　　主 题 词：提升员工忠诚度；营造工作环境；组织结构
　　适用情景：当企业组织层次和管理幅度有碍于员工充分发挥其聪明才智，需要为员工个人发展提供良好的内部民主管理环境平台时，查看此技能。
一、技能描述
　　企业传统的等级制度意味着信息流的梗阻，员工普遍会感到比较压抑，工作积极性受到影响，进而可能因为个人价值无法得到实现而选择离开企业。为应对这种因受压抑而导致员工忠诚度下滑的情况，可以通过下面的方式来选择设计组织结构：
　　1、根据企业的发展阶段适时地建立扁平化组织结构
　　扁平化的组织能够密切上下级之间的关系，给员工提供参与决策的机会。并由于参与决策本身对员工的管理素质和能力有较高的要求，可以加速员工的成长，有利于员工个人价值的实现。建立这种组织要注意以下的内容：
　　（1）遵循组织结构扁平化的步骤。一般来说，企业组织结构扁平化过程主要包括以下的步骤：
　　①评价现有组织结构存在的问题；
　　②制定、评估以扁平化为特征的组织变革方案；
　　③整合、调整、配置企业的人力资源；
　　④组织实施变革方案；
　　⑤实施结果反馈与评价。
　　（2）明确员工在组织结构扁平化过程中所受到的影响。在扁平化过程中，促成员工忠诚感的因素可能会受到多方面的影响，需要对其形成充分的认识并采取相应的调整措施：
　　①传统金字塔组织结构下的激励机制（例如员工纵向的晋升）将失去产生作用的基础；
　　②一些员工特别是中层管理者会失去原有的岗位和权力，难免会产生一定的失落感；
　　③员工必须要担当多个角色，需要具备这方面的能力；
　　④对员工素质的高要求，使得员工必须不断地进行学习。
　　（3）改变原有的领导方式。为适应扁平化的组织结构，需要实现由集权管理到分权、民主管理，由制度建设到企业文化建设，由工作管理到人本管理等领导方式上的转变。
　　2、进一步拓展建立网络组织
　　组织结构网络化实际上是在扁平化基础上的延伸。这种组织运行方式保证了在信任基础上的信息共享，并且员工在企业内部可以流动，极大地满足了员工对于工作挑战性的需要，有利于忠诚度的提升。建立这种组织结构需要把握以下的内容：
　　（1）建立一个核心组织以负责统筹协调与其他组织间的关系与活动；
　　（2）构造内部网络化，即企业组织内部各分单元之间的相互联系和沟通；
　　（3）构造外部网络化，这是为了保证组织间的相互联系和沟通；
　　（4）网络组织的职位是平行的、独立的，它的结构是在技术分工基础上的高度分化，是以任务为结合的一群自我管理的团队；
　　（5）以核心目标为重点进行相互协作；
　　（6）从网络的局部来看，它是由一系列的团队、工作小组、非正式组织等组成，这些网络结点体现了员工之间的平等和组织形式具有柔性的特色。
　　3、在活性化组织下实现员工活性化
　　建立活性化组织可以实现员工的活性化，即使员工更具有主动性、更具有主人翁意识、更有为组织目标而努力的能力和愿望。这样，员工能够对自己行为的后果和对企业的成功产生强烈的责任感，达到忠诚度提升的目的。在活性化组织下实现员工活性化的途径有：
　　（1）形成促进活性化的企业文化。这种企业文化必须是与全面质量管理所主张的文化保持一致，其中一些构成因素包括：公开的沟通、信任、职业稳定性、绩效考评与训练等。
　　（2）有针对性地选择适应活性化文化的员工。
　　（3）持续地对员工进行培训和教育。
　　（4）在组织职位的设计中，要使员工明确组织对他们的期望。
　　（5）建立有助于强化员工积极性的考评制度和奖惩制度。
　　总之，企业应该适时地进行组织结构的调整，降低层次，利用组织制度来为员工实现自我价值提供保障，以激发其热情，巩固其对企业的长期忠诚度。
二、牢记要点
　　设计有利于实现员工价值的组织结构需要掌握的要点有：
　　◆建立扁平化组织结构的方法
　　◆进一步拓展建立网络组织的方法
　　◆在活性化组织下实现员工活性化
　　许多世界知名的企业都在进行组织结构扁平化的过程：英国90%的企业进行了组织扁平化的改制；美国通用电气公司自20世纪80年代开始，就不断进行组织结构的调整，打破僵化的垂直结构，目前从董事长到一般职工管理层只有5层，而原来却多达26层，1/4的管理人员被裁减，60多个业务层次组合为12个业务部，各部门被授予一定的人、财、物的权力，管理处于平行状态；日本的丰田汽车公司从总裁到基层管理员工之间只有5个层次；索尼实行“模拟公司制”，把19个事业本部和7个营业部合并为8个单位，同时，取消副职，将原来8个层次的企业垂直系统削减为4个层次，谋求方针政策速战速决。
　　这样的进程不仅增强了生产的协调性，大大提高了效率，产生了巨大的经济效益。并且使得这些企业的员工得以充分发挥其聪明才智，在企业所提供适于个人发展的内部民主管理环境平台中全身心地为企业服务，忠诚度得到了很好的巩固和提升。

徐老师

定编定岗的话题很大呀。

定岗定编最基本两个问题：企业岗位职责——定岗，企业人力成本承受能力——定编。
这个两个基本的问题解决了，才能继续后续问题

简单的一般的流程是
1、各部门上报岗位与编制计划，并列出该岗位设置/编制计划与明年的部门目标的对应（原由）

2、HR依据各部门性质的不同编制出相对量化的指标进行核算（难度最大的地方，往往难以或者更不无法量化）

3、报领导层批复、修订（讨价还价的阶段，往往是较为强势的部门取得胜利）

4、得出初步结果。因企业外在、内在的许多不确定性，可能在当年会有许多调整。

定岗：
基于业务的职位体系分析：需要哪些人来完成业务
必须是人力资源牵头，协同各业务部门共同完成。


定编：
基于业务目标，各类岗位需要多少人来完成成业务目标。
参考标准：以前一年人均效率为依据，从紧原则。
定编工作与财务状况有紧密关系，原则上人力资源、各业务部门、财务部门都必须密切参与制定。


建议大家可以讨论一下。说说自己身边此类的问题

qxin1203

感谢徐老师，这么晚还在辛劳为我们解答疑问。
下次一定注意一帖一问。
还有个疑问，组织架构多少层属于扁平型组织架构呢？

徐老师

如果一个人开一家公司，随着业务逐渐扩大，可能一个人不够，这是就需要扩大层级，就雇了四个人，这就是两个层级；公司继续扩大，变成50个人，这时如果一个人管理49个人可能就受不了，于是就想到在自己下面再创造一层，于是就在CEO下面设立了几个Manager来管理员工，这样就成了三层。如果是5000人的企业不见得有很多层的中层经理，这时往往有44层的层级设置。发展到几万人时，公司管理层会发现层级太多，衍生了很多官僚问题，每个问题都要一层一层向上汇报，合作困难，这时就要扁平化，拉回到44层。  

　到底每个层级的Maneger要管几个人？科学理论是5~7个人。这就是跨度问题，根据管理的人的性质和Manager参与工作的情况而定。

下面的一位专家的问答你可以思考一下：


　问：1万多人的企业，层级太多（十几层），想要扁平化，该如何做？  

　　答：扁平化是一个科学的方法，但不一定是正确的方法。有个案例：有家企业是做服装邮购的企业，销售做的是日常的工作，20个人的销售团队，分成3个组，每个组有一个Manager。实际每位销售人员都知道自己该做什么，和这个Manager的工作联系并不紧密，也就是Manager的作用不大，甚至有时会起反作用，影响销售人员的正常工作（因为销售经理没事做就创造一些事情做）。我们建议企业把销售经理这层拿掉，增加宽度，结果业务更好了。不能为了扁平化而扁平化，不要为了减少一层而减少一层。

扁平化到底要多少个层数？请根据企业实际情况而定，不要拘泥于理论。

zhanxuetao

徐老师：
       您好！我是上海学员生产管理班的，想问一下，生产管理师的试题除了论文外，其他的题目答案可打印吗？请指示！
                   谢谢！[em24] [em24]

徐老师

建议手写，可以打印。

zhanxuetao

徐老师：
     您好！我是上海学员，我想问以下生产管理师的试题（除了论文外）其他的题目可否打印答题？请告之。谢谢！[em24] [em24]

徐老师

必须手写

qxin1203

谢谢徐老师指导！

徐老师

自己的问题请另发帖 提问，不要跟帖。这样很有可能会被忽略。

徐老师

不是本校学员请不要在本版块发帖。技术员会误删除你的信息的。

张金生

好