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发表于 2007-8-2 16:57:04
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郑伟：各位嘉宾，我是美世人力资源中国北方区的郑伟，我和大家分享一下在变化的世界中，企业如何有效吸引和保留人力或人力资源。在这过程中，大家知道以人为本一直在说，在这过程中要充分发挥人的作用，从我们研究发现很多企业希望通过怎么提高人力资源管理效率，充分发挥人的作用。
在介绍这个主题之前跟大家介绍一下美世咨询，美世人力资源咨询是全球最大的人力资源专业服务咨询公司，上面有一个母公司叫MMC，是在美国上市的专业咨询公司。美世人力资源咨询公司是它底下的运营实体，在全球差多15000名员工，在42个国家和100多个城市有分支机构。美世在1995年进入中国，在中国目前有6个公司，在北京、上海、深圳、广州、南京和大连。我们在国内差不多有200多个咨询师，包括台湾和香港的话，大中华区有将近300多名咨询顾问，在中国大陆积累了非常丰富的咨询经验，大部分的咨询师也是本土的咨询师。
今天的主题是变·衡，我的主题是讲人力资源管理职能明天会变成什么样的职能，要了解人力资源管理职能，要看它的主要挑战和机会，看未来人力资源工作的重心在什么地方？在未来为了满足企业对人力资源的要求和需求，人力资源工作范围超出目前看到的技能范围。比如绩效考核，会和其他的部门，比如战略发展部，绩效考核部共同努力完成绩效考核。这就意味着在未来工作中和其他部门工作日程的交错不断加强。在未来企业人力资源管中，面临着未来工作的方向是什么样，谁来完成这样的工作。在这里人力资源管理不仅仅是人力资源部本身的事，这管理应该形成人力资源部员工自己和一线经理共同完成的工作。在这过程中，信息技术的引入，使我们对人力资源的管理职能的影响是什么样？当我们很多中国大型企业在进行信息化的工程，把人员的信息放到计算机上，这对人力资源管理提出很大的挑战，未来很多员工的信息可以在银行中看到实时的信息，如果CEO要了解当今员工的流失率是什么，优秀员工流失率怎样的，员工在内部流动情况怎样？只要一按键就知道这个情况。信息技术也是为员工自我管理提供了这样的平台，员工可以到自己门户上管理，如果有工资，工资发放怎样的，如果有股票期权，持有股票期权价位怎样，收益是怎样的？就可以通过这样的工作来实现员工的自我管理，对经理也是产生这样的情况，可以通过信息技术来解决问题。这意味着我们提出一个大胆的想法，原来人力资源的管理职能在企业可能不存在。
职能转变是不是可以从其他职能转变找到同样的轨迹，我们做的比较是财务，现在我们都知道有CFO，在国外的跨国公司当中，起着非常主要的战略、决策作用。一开始在国外也不是有CFO的功能，慢慢从以前专注于会计，往后看的功能慢慢转变为必须通过数字来管理这个企业，通过财务分析来管理这个企业，所以更加注重战略性的导向。分成专门财务控制和会计做事务性处理和首席财务管。人力资源预测也可能沿着这样的轨迹往前走，人力资源也可以把工作分两个部分，一个是具有战略性的工作，另外一个是事务性的工作，这可能有两个不同的领军人物担当，可以提首席人力资源官的职位，这在国外的企业已经存在，在国内一家大型上市保险公司，也设立了这样的岗位，越来越多企业认识到，怎么把企业人力资源管理中事务性管理和战略性管理分开。
这里除了讲的两个不同的角色以外，如果我们细分从过程和人加入的纬度可以发现，如果在企业中人力资源要做好工作具有四种角色，一个是战略伙伴的角色，提供企业咨询服务的角色；第二个是变革的推动者，企业每天要面对市场的变化，要起到推动者的作用；第三个是事务性的管理，要成为管理的专家，把所有基础的工作做好；还要成为员工和企业的桥梁。所以可以看出在这样环境下，对人力资源管理职能的要求是很苛刻的，怎么样做好这样一个工作。
很多企业从80年代末90年代初审视人力资源在企业中的角色，美世从90年代开始一直跟踪全球人力资源管理发展的趋势，在90年代末开始进行人力资源部管理和人力资源管理职能发展变革趋势进行了调查。在这里可以看到大部分企业已经意识到，必须改变以前的心态和管理职能，要面对业务提出的挑战。美世最近两次调研可以看出，大部分的企业也正在开始这样的工程，从90年代末开始。在北美是比较领先的，从人力资源管理起动比较早的，实际上在90年代末开始调研过程中，在亚洲似乎没有一家企业已经完成了人力资源职能转换，从最新的一次调研发现，已经有30%的中国企业已经完成人力资源改革，或人力资源部门职能的转换，有33%的企业正在进行中。这跟2003年的调研相比较，2003年调研只有8%的企业已经完成了人力资源改革。从这数字可以看出，很多企业都再灌注怎么提高人力资源部运作效率，使得它真正成为企业价值创造的源泉。
2006年在全球性的调研，在中国样本的范围是收集在国内外资企业和本土企业，总共129家企业参与了调研。在这里跟大家分享一下这次调研的部分发现。我们为什么要进行职能转换？在业界有很多声音，不管学术界还是人力资源领域里面，怎么样使得自己的职能在企业中提高地位，真正成为企业的价值创造源泉，要做到这一点，必须使得人力资源管理和战略导向相一致，我们必须起用专业人力资源咨询的服务，来必须企业或业务发展提供咨询服务，也就是成为战略伙伴的角色。另外很重要的一点，不管怎么提高我们在企业的地位，有很多事情我们必须去完成。一个在战略上作为战略伙伴解决人的问题，在事务性操作上要提高我们的效率，帮助企业员工解决后顾之忧。
看一下人力资源管理在中国是不是被看成一个价值创造的部门或价值创造的管理职能还是成本？从我们调研发现，大部分企业认为应该是成本中心的概念，有53%介于两者之间，只有28%的企业认为人力资源部对企业最终的价值创造有贡献。这对国内人力资源管理提出很高的要求。我们不仅要把本质工作做好兢兢业业提高效率，还要为企业创造价值，怎么把人才管理好。
管理好人才很重要一点，我们企业是不是有人力资本的战略，怎么样从全面角度来看待人在企业中的地位，我们如何吸引人，如何保留人，如何激励人才，如何把人才分布到企业当中去。在这里面可以看出，未来企业会越来越关注这样的工作。我们可以看出，这张图纸是全球的调查，目前平均花的时间，人力资源在不同功能上花的时间，比如目前人力资本战略花8%的时间，未来的趋势有将近17%的时间会花在人力资本战略上，这对我们来说有很大的空间可以改进。
为什么这样？这是2003年美世和CFO杂志做的调研，每年企业很关注技术的投资，固定成本的投资，实际上我们发现企业36%的收入是投资在人力资本上，我们怎么样有效的利用这36%来提高投资回报，这就是人力资源管理部门起到不可替代的作用，我们怎么样帮助企业提高人力资源的回报率。
人力资源管理未来面临的机遇是什么？如果能改变经理或领导对人力资源产生价值的认识，从而可以提高人力资源部在企业中的作用。另外信息技术可以提高我们的效率，一个很重要的职能，我们必须作为事务性的职能，如果完成这个信息技术可以帮助我们提高效力，使得我们有更多的人，更多的精力挪出来投入到有价值创造的活动当中去。这一点是未来中国人力资源职能发展的机遇。
实际上我们知道机遇同时也是遇到最大的挑战或障碍，实际上可以看出最大的障碍，在中国很多企业的高层领导并不认为人力资源具有战略功能，还是处理事务性的工作。在日常咨询服务中深有体会，很多人力资源部的工作非常琐碎，是非常紧迫的，你说重要？并不重要，但是你必须解决这些问题。在这一点上如何改变高层领导或业务经理对人力资源本身功能的定位，除了外界对于企业的压力之外，人力资源部本身怎么样在这个过程中能够展现自己，我确实对企业利润和盈利或最终的企业价值有最终创造作用，只有这样我们才能保证我们地位在企业中能够得到认可。
要做到这一点很重要的关键程度就是我们要用数字说话，我们在分析财务的时候，在分析市场研究的时候我们都会说，我的投入多少，我会得到多少的回报，反过来我们公司领导所关注的，今年投入了一个领导力培训计划，到底为企业带来多少的回报，要回答这个问题，现在不能完全利用现有人力资源的工具，比如通过标杆，相关性的分析，我们要进入到因果的分析，当我投入100万在领导力开发商，这100万能给企业带来多少的利润回报，这投资是不是在证券市场上反映出来，人力市场的价值会和其他市场的比较。只有用数字才能使我们有说话的权利和地位。很显然跟数字相关的我们必须建立在一套跟踪和监控的体系，随时监督我们在人力资源上的投资能够得到有效的回报。
对于人力资源管理在中国的概要和前景来说，根据2006年人力资源管理转型的调查，人力资源将面对什么？主要趋势，很多企业对人力资源管理寄予非常高的期望，希望人力资源帮助解决人才的问题，找不到人怎么办？你帮我找到人，未来需要什么样的人才在什么样的技能要求程度。事实上很多企业都说人才缺，但真正看看数量本身不缺，是技术结构性问题，我们有很多人，但是不能满足企业未来发展的技能要求。这一点上很多企业对人力资源部本身寄于很高的期望。目前我们调研来看人力资源这方面做的是有很大差距的，要求我们在目前的基础上怎么提高最基础的人力资源管理功能或能力，我们在中国十几年来做了很多最基础的项目，把一些人力资源管理进行规范化、科学化，减少对于人力资源部功能的要求，提高最基本的能力，从组织梳理、岗位、薪酬等要规范下去。同时我们又起到战略伙伴作用，如何面对？本身我们要改变我们的技能，人力资源从业人员本身技能的要求，以前对人力资源技能的要求和现实对企业人力资源的技能要求不一样的，更重要的是人力资源的领导在企业高层管理层中建立自己的威信，通过数字说话，提供满意的服务。
今天利用这样的机会给大家做这样的介绍，谢谢！ |
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发表于 2007-7-26 00:52:33
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发表于 2007-7-31 14:59:09
