[交际讲堂]《管理沟通一学会》简明教程

徐老师 · 发表于 2006-9-2 11:05:30

管理沟通并不难（1）<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    ·真诚赞赏与感谢     人只活一次，所以，任何能贡献出来的好与善，让我现在就去做。     天底下只有一种方法可以促使人去做所有的事。你有想过这个问题吗？是的，只有一个方法。只有这个方法可以让人愿意去做所有的事。什么方法呢？切记，要你做事的唯一方法，就是把你想的东西给你。按照弗罗伊德的说法，我们做事的动机不外有二：性冲动和渴望伟大。美国哲学家约翰·杜威（John Dewey）则用另一种说法。他说，人类本质里最深远的驱策力就是“希望具有重要性”。人总是想要自己被受重视，被感到存在的价值的。     美国上个世纪二十年代，查理·夏布是全美少数年收入超过百万的商人。1912年，安德鲁·卡内基独具慧眼，任用夏布为新成立的美国钢铁公司第一任总裁时，夏布才三十八岁。为什么安德鲁·卡内基每年要花一百万聘请夏布先生呢？这几乎是等于每天支付三千多元。难道夏布先生是个了不起的天才？还是夏布先生对钢铁生产比别人懂得多？都不是。夏布先生说，为他工作的许多人，他们对钢铁制造其实都懂得比他多。     夏布之所以获得高薪，主要是因为能够处理人事、管理人事。他说：“我想，我天生具有引发人们热忱的能力。促使人将自身能力发挥至极限的最好办法，就是赞赏和鼓励。来自长辈或上司的批评，最容易折丧一个人的志气。我从不批评他人，我相信奖励是使人工作的原动力。所以，我喜欢赞美而讨厌吹毛求疪。如果说我喜欢什么，那就是：真诚、慷慨地赞美他人。”     这就是夏布成功的秘诀。但是，一般人怎么做呢？正好相反。假如他们不喜欢一件事，必定对部属大吼大叫；如果喜欢，就一点也不吭声。就如俗语所云：“好事无人知，坏事绕房梁。”夏布又说：“生活中，我广泛接触过世界各地不同层面的人，我发现，无论如何伟大或尊贵的人，他们和平常人一样，在受到肯定的情况之下，更能奋发工作，效果也更好。”     但有人可能会觉得，这些都只是逢迎、拍马屁的伎俩！赞赏和阿谀奉承有何不同？很简单，前者具有诚意，后者则否；前者是由心底发出，后者则是口头说说而已；前老是无私的，后者完全为自己打算；前者为世人所爱，后者则为世人所憎恶。假如只要逢迎便能使他人上钩，那我们每人不就都是人际关系专家了？     当我们不在思考某些特定问题的时候，通常会花费百分之九十五的时间去思考与自己有关的问题。现在，假如我们暂时不去想自己的问题，而去思考其它人所提出的观点，我们就不必刻意去讨好他人。因为刻意讨好他人的话在说出口之前，已被人看轻了。我们日常生活当中最常忽略的美德之一，便是赞美。     每个教师、讲员、公共发言人都知道，当他们倾其所有给听众，却得不到一丝赞赏时，内心会有多失望。同样的情形发生在办公室、店铺和工厂的员工，甚至我们的家人和朋友，他们同样会有这样的感受，甚至我们的家人和朋友，他们同样会有这样的感受，基至加倍。在人际交往里，别忘了我们所接触的是人，他们渴望被赞赏。提供欢乐给人，是合法合理的。     在你每天的生活之旅，别忘了为人间留下一点赞美的温馨，这一点小火花会燃起友谊的火。当你下再度来访时，会惊奇地发现它留下多么鲜明的痕迹。     严苛批评别人不仅不能改变他们，更不能鼓舞他们。有一句西方格言说：人只活一次，所以，任何能贡献出来的好与善，让我现在就去做。不要迟疑，不要怠慢，因为你只活这么一次。     ·沟通：好措施为什么招致员工抵抗？     并不是自己认为好的东西，就会得到大家的接受。世界因为差异才有美感。     据报道，丰田的精益生产方式（TPS ，Toyota Production System）在中国“水土不服”，丰田高层底造访在中国的企业，希望求得解答。     一汽集团在生产部大规模开展《推进TPS工作方案》，这种方式试图杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源。TPS使得丰田的生产成本压到了最低。一汽给出的实例是：以库存管理为例，一汽丰田平均库存为1.5天，而解放的平均库存为1.5个月，是一汽丰田的30倍，仅此一项解放的财务成本一年就要多花1.8亿。     不能不承认，这是一种非常先进的生产方式。但是，这种生产方式却在中国遇到阻力。一部分工人表面上没什么反应，事实上都在消极抵抗TPS，甚至发生过汽车零配件丢失的事情。     类似的问题在中国企业中是有普遍性的，大至公司战略的实施，小到公司政策、规定或者项目的推进，在过程中遇阻是常见的事儿。曾经有老总很迷惑地问，为什么那么好的制度，大家就是不接受呢？     大家不接受的原因很多，其中最突出的一项就是员工的利益受到损害。一汽执行TPS的一个直接结果是，生产时最大限度地利用人力，原来10个人干的活现在6个人就能干，这样，事实上也就造成了一批工人下岗。这也是丰田TPS中国水土不服说法的起源。另外，和其他合资汽车工厂的工人相比，工人们认为自己“干得多，挣的少”。     其实这个困难并不难解决，一项优秀的管理制度或者措施，可能会损害部分员工的利益，但是是保证大多数员工的利益的（否则它就谈不上优秀）。这时候，企业要做的不是强行推广，而是首先要争取大部分员工的支持。     著名咨询公司华信惠悦的全球CEO约翰·海勒在必须要卖掉亏损的业务时，遇到了老员工的反对，甚至可能面临大客户的起诉。他用了几个月的时候反复地和员工、客户做沟通，告诉他们为什么要这么做，这样做，对大家的好处在哪里，同时征求大家的意见，妥善安置受影响的员工。他相信没有员工不希望企业赢利，只要做好了说服工作，大家都会跟他站在一起。事实证明他是对的，他的新举措获得了内部股份持有者97%的支持率。     需要注意的是，这个过程会很长，一项研究发现，沟通要进行六次以上才会产生效果，所以，对管理层来说，要让员工接受新的事物，沟通的反复与持续必不可少。     如果一汽在实施TPS之前能够重视员工的利益，与员工做充分的沟通，在公司要求与员工需求上达成一致意见，并且提供更现代化的生产设备，让员工有条件来达到更高的效率，而不只是用加强工人劳动强度的办法来解决问题， TPS也不至于如此步履维艰。 </div>

徐老师 · 发表于 2006-9-2 11:06:41

管理沟通并不难（2）<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    ·与员工面谈的沟通艺术     作为老板，必须懂得怎样与员工更好的面谈。     在推行绩效管理的企业，与员工进行绩效沟通，主要是绩效评价面谈的艺术，对绩效管理成果的取得具有现实意义。     1、首先，绩效评价面谈要达到的两个目标，即：一是把员工的绩效情况反馈给他们；二是建立未来的计划，即确定（员工和主管共同确定）员工下一步要达到的绩效目标。     2、其次，在言语性沟通上，需要提醒主管做到：     对评价结果进行描述而不是判断。例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、中、一般、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。     评价结果应具体而不笼统。评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。     评价时既要指出进步又要指出不足。建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开。     评价时应避免使用极端化的字眼。极端化字眼用于对否定结果的描述中，一方面员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。     通过问题解决方式建立未来绩效目标。在面谈中要建立未来的绩效目标，采取单纯劝说方式（主管告诉员工应怎样做）和说一听方式（主管告诉员工长处和弱点，让员工自己说怎样做）都不能取得良好的效果。应当采用主管与员工双方共同讨论的模式，让员工高度参与。     3、再次，非言语性沟通是绩效评价面谈中另一个不容忽视的环节，它对绩效反馈也有很大影响。非言语信息一般表现为面部表情、体态语言等，这些信息对主管和员工双方都具有某种意义，但是他们互相理解的意义有时会出现偏差。     应在面谈之前、之后采取其他相关措施。面谈时，应注重的方面：     空间场所的选择。     身体姿势的选择。     注重方法的选择。            ·管理沟通的十大原则     管理沟通作为特殊的沟通性质的管理行为过程，不但必须遵循一定的沟通原理，以保证管理沟通的顺利进行，而且还应当遵循作为管理性质的沟通行为过程的一些管理原则，以才能充分保证实现其管理的目标和目的。     一、管理沟通的公开性原则     管理沟通的公开性原则，是指在同一个企业管理沟通过程中、管理沟通的方式、方法和渠道及其沟通的内容要求必须公开。即应当对参与沟通的个人和团队、部门都全面公开。而不能对某些沟通成员公开，对另一些沟通人员不公开。只有所有的管理沟通成员都十分清楚地知道自己应该参与沟通的详细过程要求，沟通成员间才能遵循规则，产生正确完整的沟通行为。这是对企业中绝大多数的无需保密的企业管理沟通行为而言。     对于企业需要严格保密的管理沟通其实也是如此。即对所有该保密性管理沟通小系统内部沟通成员来说、管理沟通的方式、方法、渠道、内容仍然是公开的。在该保密性沟通系统内，人人都应该清楚：一，该管理沟通系统只对系统内成员是开放的，二，在该系统内自己和别人应怎样做出、做出什么样的信息传送与反馈；三，在该保密管理沟通系统中，自己只有权利掌握自己有权获取和掌握的信息；四，按照企业的要求，该保密沟通系统内的信息对系统外成员严格保密。     公开性指的不是企业的所有信息都应该对你公开，而是指管理沟通的规则、方式、方法、渠道、内容要求必须公开，没有公开的管理沟通规则，正确的沟通行为过程就会失去方向和指引。管理沟通的公开性受损，将导致企业整体或局部的管理沟通系统产生沟通遮蔽或沟通盲点，致使某些应该参与沟通的企业成员或群体无法知道并确认自己应该参与及怎样参与沟通、管理沟通也就无法正确实施。     二、管理沟通的简捷性原则     管理沟通的简捷性原则包括好几层意思。一层意思，是指沟通的具体方式、方法设计应当尽量简单明了，以便于所有沟通成员掌握和运用。只要利用简单沟通方式、方法能够沟通良好，并有效达到沟通目标的沟通过程，就不应当采用复杂、繁琐、迂回的沟通方式、方法进行沟通。一两句话就完全能有效地达到沟通效果的沟通，更应该采取口头通知的方式，而不应该闲聊一两小时来沟通。这一层意思的简捷性，主要指的是具体的沟通方式、方法简捷性。如果不注意具体沟通方式、方法的简捷性，将降低管理沟通的效率。     另一层意思是指管理沟通应当采用最短沟通渠道或路径进行沟通。如能面谈就无须叫人转告；可设立总经理信箱以取代基层员工将信息通过中层管理者向上层层传递。渠道简捷性的目的在于提高信息传递速度，通过减少渠道环节降低信息损耗或变形的可能性。许多管理者违反这条沟通原则－－他们在进行管理时，采用的不是最近的沟通渠道，沟通的最终效果虽然达到了，但浪费了更多时间和精力。在沟通信息时效性紧急的情形下，有可能延误时机，给企业造成巨大损失。     管理沟通的简捷性也包括沟通内容的编码简捷性及解码简捷性，防止将简单的管理信息人为地复杂化，致使沟通双方无法准确互相理解。总之、管理沟通的简捷性要求体现在管理沟通的各个方面，即体现在管理沟通的整个沟通模式里面。因此、管理沟通的简捷性应该是企业管理沟通总体模式的简捷性。 </div>

徐老师 · 发表于 2006-9-2 11:06:52

管理沟通并不难（3）<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    三、管理沟通的明确性原则     管理沟通的明确性是指管理沟通在公开性的基础上，必须将沟通的各项事宜，如渠道的结构、沟通的时间要求、地点要求、内容要求、频率要求等等，进行明确、清晰的告示，要尽量避免含糊不清。其目的在于使全体沟通成员准确理解企业所期望的管理沟通要求，明白他们在沟通中所担当的角色，即他们所应当履行的沟通职责和义务，从而最大限度地排除沟通成员对沟通要求的模糊和误解，保证管理沟通能够顺畅高效地进行，顺利达到管理沟通的预期目标。     明确性原则要求企业管理者与被管理者修炼和提高准确分辨、总结、表达、传递管理信息的能力。管理信息的沟通尽量做到言简意赅，深入浅出，便于信息接受者准确把握自己所传递信息的真实内在意义。如领导讲话，切忌夸夸其谈，空洞冗长，言之无物，或者说东道西，讲的内容没有重点，缺乏条理，沟通了半天，下属无法抓住其用意，对于企业资源是种浪费。又如对领导反映情况或对下属下达工作指令，不可反复，罗嗦，而应简单扼要，明了清晰。显然，如果管理沟通违反了明确性原则，沟通的效果就不能令人满意。     四、管理沟通的适度性原则     管理沟通的适度性原则，是指管理沟通的渠道设置及沟通频率不能太多，也不能太少；而应当根据企业具体业务与管理的需要，适度适当，以能达到管理目的为基准。有些管理者往往会容易产生这样两种心理：不放心下属是在按照自己的要求工作，所以自己过于经常去现场查看或查问下属的工作进展情形，导致不必要的忧虑和管理资源浪费，这是管理沟通过于频繁的情形；或者又过于相信下属会按照自己指令开展工作，因此对下属的工作进展很少过问，造成管理失控，给企业带来损失，这又变成了管理沟通过于稀少的毛病。     而从被管理者的角度来讲，也容易存在着相应的沟通毛病：一是沟通频率过高。为了讨取上级领导欣赏与信任，或让领导更多地了解自己的工作业绩，有事没事，有空没空，经常往领导办公室汇报工作情况，既影响了自己工作开展，又给领导的正常工作造成干扰和低效率；二是沟通频率过低－－很多下属以为自己干好自己的本职工作就行了，至于向不向领导汇报工作进展情况，则根本不重要，理由是事实上不汇报我的工作也已经圆满做完了，由此造成了应当按照要求及时汇报时他不汇报，使管理层对于具体工作的开展失去必要的信息反馈。沟通过多与过少，渠道设置太多或太少，均会影响企业人员进行管理沟通的效率、效益。太多时形成沟通成本太高，企业资源浪费；太少时又使得必要的管理沟通缺乏渠道和机会，信息交流受到人为限制，管理的质量和强度受到影响，严重时影响企业生存发展的大局。因此，适当地把握住适度性原则，对企业经营管理有其现实的重要性。     五、管理沟通的针对性原则     管理沟通的针对性原则是指，所有管理沟通的活动与过程设计，都是为了解决企业管理中的某些具体问题，支持、维护企业正常高效运行而设置，每一项管理沟通活动都有其明确合理的针对性。笔者认为，虽然不同企业的管理与管理沟通具有一定的共性，但每个企业的内外部条件与管理传统等等因素却是个别的独特的，因此，每个具体企业的管理与管理沟通均应该具有自己的个性化特征。这就要求我们在设置企业管理沟通模式时，必须充分考虑到具体企业的实际情况；所设置和采用的管理沟通模式，必须切合该企业的管理实际需要，企业管理沟通模式的设置必须有针对性。以上是指企业大的整体沟通模式而言。     具体到企业管理沟通模式里面的具体沟通渠道、方式、内容等等的设计，也必须具有明确的针对性。即必须考虑到企业设计这一沟通渠道、沟通内容的目的是什么，是为了完成企业管理中的哪项工作，达到哪个目的。凡是无助于企业完成管理任务的沟通设计，无论其表面看来多么的好和有吸引力，都应该毫不犹豫地抛弃；而对于那些明显有益于企业经营管理，少了就会产生不利影响的沟通设计，则应该将其加入和融入企业的总体管理沟通模式。     六、管理沟通的同步性原则     管理沟通的同步性原则是指，在管理沟通过程中，笔者必须遵循这样的原则：沟通的双方或多方应当全部进入沟通系统和沟通角色，沟通必须是双向的交流过程，而不应当是单向或其中一方信息处于封闭或半封闭状态。也就是说，成功的管理沟通必须是在沟通主体之间互动的，双方处于平等交流地位的沟通。而不是一方强迫另一方接受自己的信息，或人为地拒绝接受对方的信息，即双方均应当对沟通同时具有适当、及时、同步的反应：互相理解，充分把握住了对方所传达信息的意义。     当管理沟通的双方或多方处于相距遥远的两个或多个地点，所进行沟通的信息发送与接受存在时间差异的时候，同步性就有可能会因为缺乏现场交流而受到严重威胁。而有时间差异的管理沟通行为是客观存在并且是必需的。那么如何来把握其沟通的同步性呢？管理沟通的同步性并不纯粹或主要指沟通在时间上的同步性，而是指管理沟通的双方或多方应该适时进入角色，相互进行信息传送与反馈，强调的是其行为过程的互动性和沟通角色的同步性。当然，时间上的同步性无疑也是十分重要的，如能不断提高管理沟通在时间上的同步性，有利于管理沟通圆满达到沟通目的。     同步性原则告诫和提醒我们，作为管理者或被管理者、管理沟通必须是一个互动的双向的同时行动的过程，哪怕就是在等级森严的军队中也是如此。在战场上，当指挥官下达了冲锋命令时，士兵必须有反应，而指挥官更必须观察和分析士兵们的反应，以调整自己的指挥。哪怕当场士兵们没有说一句话，但士兵服从的举动本身是一种沟通语言，它表明士兵是否同意、支持指挥官的工作指令。而一旦有士兵出现不冲锋的局面，指挥官就必须进行再管理沟通，迅速了解、分析士兵如何反应的动机原因，找出答案后，采取相应的管理措施。这一过程可能发生在两分钟之内，但一个士兵与指挥官之间可能发生多次完整的管理沟通过程。     七、管理沟通的完整性原则     同步性原则强调的是管理沟通的互动性。而管理沟通的完整性原则强调的是管理沟通过程的完整无缺。企业在设置管理沟通模式时，必须注意使每一个管理沟通行为过程均要素齐全，环节齐全，尤其是不能缺少必要的反馈过程。只有管理沟通的过程完整无缺，管理信息的流动才能畅通无阻、管理沟通的职能才能够充分实现。管理沟通过程本身不完整、管理沟通必然受阻。     在企业管理实践中、管理沟通多多少少会出现一些过程不完整情形：一是没有信息发送者，或信息发送者不明，信息没人发送，自然没有人能接受；二是没有传递的沟通渠道，信息发送者不知道有什么渠道可以向接受者发送信息；三是接受者不明，到底信息应该发给谁，没有明确方向；四是有渠道，有发送者，有接受者，但没有设定具体沟通方式，如本来应该通过电话沟通的，他却采用信件沟通，原因是企业没有规定他打个电话就行了；五，其它一些情形。管理沟通过程不完整，如缺乏反馈，就会使原本设想得很好的管理沟通受阻，对企业管理和管理沟通不利。</div>

徐老师 · 发表于 2006-9-2 11:07:09

管理沟通并不难（4）<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    八、管理沟通的连续性原则     管理沟通的连续性原则是指，大多数管理沟通行为过程，尤其是例行日常管理沟通活动，并非一次沟通就可以一劳永逸地完成沟通工作任务，而是要通过反反复复多次的沟通，才能较好地履行和完成管理沟通的工作职责。连续性是企业管理工作本身所具有的客观属性，作为管理的信息化表现、管理沟通自然也具有这一客观属性。     连续性原则要求企业在进行管理沟通时注意以下三大方面。一是管理沟通在时间上的连续性；二是管理沟通在方式、方法、渠道等，即沟通模式上的连续性；三是沟通内容上的连续性。时间上的连续性要求企业管理沟通行为要持续地进行。而沟通模式上的连续性则要求企业一方面要慎重选择适合企业管理沟通的高效简捷模式，另一方面要求企业在要使用和改变企业管理沟通模式时考虑到人们的习惯，尽量使其具备操作上的连续性。内容上的连续性与模式上的连续性均是从提高管理沟通的熟练与效率角度出发考虑问题。     九、管理沟通的效率性原则     正如管理活动本身、管理沟通活动可以衡量而且应当追求其活动效率。管理沟通的效率体现在沟通的各个要素与环节。如编码有编码的效率，发送有发送的效率，渠道有渠道的效率，接受有接受的效率，解码也有解码的效率，就连噪音也有其效率：噪音高，必然影响沟通达到更高效率；噪音低，在客观上有利于提高沟通效率。     以远程正式书面沟通渠道效率为例。远程正式书面沟通在现代至少可以采用以下几种渠道：一是业务信件；二是业务传真；三是电子邮件，等等。在一般正常情况下，电子邮件沟通效率最高，传真次之，信件较差。而在业务信件中，又还可以分成快件与平信，快件一至两天即到，而平信则需要更长时间才能被拆阅。     又如编码效率。有人可以在一小时内完成一份业务文件的起草，而另一个人可能需要一两天时间才能完成。有的人具有很强的综合分析与语言组织、表达能力，很复杂的问题在他嘴里，只需要三五分钟就可以向大家说清楚，但有的人可能编码能力太差，他花上再多时间说，也还是没法说清。笔者认为，所有这些管理沟通过程的要素与环节的效率，最后都反映到整个沟通活动上来，构成了企业进行管理沟通活动的总体效率。     十、管理沟通的效益性原则     与管理一样、管理沟通是需要成本的，而且这些成本如文件纸张、人员、会议费用等等，都是可以量化计算的，因此、管理沟通的成本是不难理解、把握的。还是同管理一样、管理沟通也是能产生或增减企业产出的。虽然有的管理沟通活动的产出较难量化处理，但仍有相当一部分管理沟通的产出可以量化。如企业采用电脑信息化后，节约下来的管理沟通成本就是其为企业增加的产出。即使有些管理沟通的产出无法精确地量化，但象管理的产出一样，笔者还是能够通过某种方式进行评估的。既然管理沟通有成本有产出，自然也就应该衡量其效益－－管理沟通的产出与成本的比例关系。     在实际企业管理中，企业时常会碰到下列一些情形：某些管理与管理沟通活动虽然有益于企业管理，但做起来相当繁琐，需要投入大量的人力、物力；或者现在企业要进行管理沟通，有几种方式模式可选择，有的模式成本很高，效果也很好，有的模式成本较高，效果也较好，有的模式成本低，但效果一般，等等。以上问题迫使企业必须思考和重视管理沟通效益问题。具体企业在进行管理和管理沟通时，考查沟通效益是完全可能和必要的。在具体的沟通设置与大的企业总体沟通模式设计上，企业都应该根据自身的发展战略和资源组合能力，对不同效益的沟通方式、模式进行选择和组合，确保整个企业的管理与管理沟通效果最好，效益最大化。而要防止盲目地追求管理与管理沟通的大而全或小而全或沟通技术的先进。企业管理沟通模式，关键在于对本企业的适用性。     ·沟通中四个障碍和四个原则     管理者做好沟通可以为促进理解与信任、激发工作与学习的热情、提高工作效率、改进工作效果、营造健康工作环境等创造有利的条件、提供持久的动力。     沟通是人与人之间的信息传递，在企业当中每个人既是信息的发出者，又是信息的接受者，而沟通在指导和领导工作中的作用尤为重要，因此，作为管理者沟通是最重要的也是最基本的一项指着。     管理者做好沟通可以为促进理解与信任、激发工作与学习的热情、提高工作效率、改进工作效果、营造健康工作环境等创造有利的条件、提供持久的动力。但是，实际沟通中不顺畅的问题是由发生，给企业的经营管理活动带来了不和谐的声音。     一、表达不清楚。     具体表现在：第一管理者在沟通过程中不分对象，语言晦涩难懂，让人不知所云；第二管理者在沟通中措辞不当，中心思想表达不清楚，思想表达不严密，让人产生误解。由于表达不清楚，管理者往往需要花许多时间与尽力去解释和纠正。     二、缺乏尊重。     管理人员在沟通中不专心、不耐心、态度不友善不真诚或总是以领导者自居等是对沟通对象缺乏尊重的表现，这些做法往往容易引起沟通对象对管理者的对抗情绪，增加沟通难度。     三、顾虑太多。     这种情况容易出现在管理者与平级或与上级沟通的时候。沟通时，管理者往往会生出许多顾虑，如沟通对象会不会生气、自己会不会挨批评、沟通对象会不会对自己有看法等。在这样的重重顾虑中，往往导致信息被粉饰后才传递，或者本应平级间沟通的信息有意推给上级，或者干脆将信息故意搁置起来不传递出去。     四、关系不清。     管理人员没有搞清自己的职权关系，职能关系和协作关系，对传递什么信息、给谁传递、什么时间传递、采用什么方式传递等含混不清，导致该收到的信息被漏掉了，该在第一时间传递出去的信息被延误了，严重影响工作效率。     那么，管理者这样才能做好沟通呢？     第一，清晰原则。     这是沟通中最为重要的，也是首要的原则。坚持这一原则，管理者应做到：（1）使用沟通对象的语言。就是说，管理者要熟悉自己的上级、下级、平级所使用的语言，把信息改变成他们各自的语言再传递给他们，使沟通不致产生理解上的偏差；（2）信息量要控制得当。人的注意力是有限的，管理者应避免一次沟通对象太多的信息而导致出漏，确需传递较多信息时，应建议沟通对象记录信息要点；（3）信息要明确。在上级下达工作指令的时候，应当将任务是什么、完成时间、配备什么资源、要达到的效果等明确地告诉下级。在执行制度时，不仅要讲明其然，还要讲明其所以然</div>

徐老师 · 发表于 2006-9-2 11:07:20

管理沟通并不难（5）<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    第二，真诚原则。     真诚体现了尊重，是管理者在沟通中要坚持的原则，坚持真诚原则有两点应该做到的：（1）走到第一线。管理者一定要把走到第一线作为每日例行的公务，一方面要为坚持沟通收集信息、获得启示，另一方面要对沟通效果进行评估；（2）保持沟通的开放。始终保持开放的沟通气氛也有利与打消沟通者的顾虑。管理者在沟通中不仅应始终保持友善、礼貌的态度，专心、耐心地听，还必须认识到不同的观点也是有益的，并避免过早地对接受的信息做出结认或评价。     第三，坚持不懈原则。     企业的经营管理一刻也离不开信息的传递，因此，管理着在沟通中必须遵循坚持不懈的原则：（1）沟通必须是持续的。沟通在企业的经营管理后动中表现的是循环往复、不间断的信息流，因此，无任是至上而下的、至下而上的、还是平级的信息传递都必须经常化、日常化、随即化，始终贯穿与经营管理后动（2）沟通必须是及时的。凡是沟通都必须及时，尤其是重要的信息的沟通更要及时，要在第一时间进行，以使工作的进度、程度等及时被掌握，为快速反应赢得时间；（3）鼓励和提倡平级间的沟通。平级间可以提高信息的传递的效率。积极作好平级间的沟通不仅有利与管理者置身协调能力的锻炼和提高，而且可以促进良好的协作关系。     第四，创造性原则。     变是唯一不变的真理。的确，现在什么都创新，沟通也不例外。传统的沟通多是谈话、会议、报表等形式，如今，我们面对着现代化科学技术的普及和个性十分张扬的时代，传统的沟通方式往往不能很好地解决沟通中的问题，因而，根据信息的性质、特点、结合企业所倡导的文化和沟通对象的特点来创造多样化、个性化的沟通方式，应该成为管理者作好沟通所应遵循的原则。创新可以从以下几方面来考虑：（1）沟通地点的创新：（2）信息传递载体的变化；（3）实施幽默战略。     ·领导者的沟通艺术     领导者的沟通艺术常常被理解成充满激情的演讲，实际上，这样两点才应该位于领导者的沟通艺术的核心——真正地倾听和充满好奇心地提问。好的领导者必须具备“作为一个听者所拥有的非凡技能”。领导者的分内工作是一针见血地提出问题。     现在，如果领导者不能对着成百上千观众在电视里侃侃而谈，他不会被认为是成功的领导者，甚至被认为没有资格担当领导者。人们所追逐的领导者的超凡魅力通常就是直接和他们的演讲能力联系在一起。这可能是当下关于领导力最大的误解，沟通的艺术的确是领导力的核心，但将之简单化为当众演讲就完全错了。     在某种意义上，领导者的沟通说服他人的能力中，当众演讲或上电视只是说服方式的一种。现在许多领导者是运用传媒的大师，比如他们通过电视去说服大量观众。有人形象地把这种沟通方式称为批发式，与之对应的是零售式。有许多领导者尽管在公众面前腼腆，但他们擅长一对一交流，最典型的例子莫过于美国总统杜鲁门。     对沟通而言最重要并不是说，而是倾听与提问。我们处在一个传播过度的社会，我们说得太多，听得太少，这才是真正的问题所在——“从前，人们只需要轻轻招呼，现在不行了，必须大声呼叫才行。”要应对这个困境，领导者只是改善说的技巧并不能真正地解决问题。     好的领导者必须具备“作为一个听者所拥有的非凡技能”。这个词是曾担任美国克林顿政府时期的财政部长、花旗集团董事长的罗伯特·鲁宾用来描绘克林顿的领导力。在交谈时，克林顿能够讲述某人的观点，使那人感到克林顿不仅倾听而且理解了他的讲话。在人们与克林顿交流时，他们就是他关注的中心。克林顿的倾听能力的一个特点就是，对听到的事情他会做出处理，克林顿会就某人在数日或几周前告诉他的事情发表评论，这些观点是他经过深思熟虑后做出的反应。     倾听的技能还包括让人们说出真实想法的能力。由于地位的原因，领导者并不容易了解真正的情况。沃尔特·蒙代尔曾经担任副总统，也曾作为美国民主党总统候选人参与竞选，他讲笑话时人们总是捧腹大笑。在他竞选失败后，他才意识到自己并不是真得非常幽默。在让人们说出真实想法方面，鲁宾为领导者提供了值得挂在墙上的忠告：你必须主动让人们感到，与你意见相左是一件很自然的事。     好的领导者还必须具有非凡的提问能力。领导者的工作并不是人们所想象的那样提供答案，GE前CEO杰克·韦尔奇说领导者的分内工作是提各种问题。你必须习惯像是屋子里面最笨的人、最无用的人，你要不停地提问，“如果……会出现什么情况呢？”“为什么我们不……呢？”以及“怎么样才能……？”     不停地提问是因为有永不满足的好奇心。两种问题经常被视为愚蠢问题，一是看似基本的问题，另一是不符合常识的问题。     我们总是担心愚蠢的问题让我们蒙羞。但实际上，基本的问题往往是人们考虑得最少的问题，譬如“我们的业务是什么？”“我们是谁”这样的基本问题绝对值得一再提出，也应该被认真对待。那些不符合常识的问题中，有许多也许是愚蠢的，但它们也可能是某些全新发展的第一个暗示。     在现在这个快速变化的时代，提出真正有相关性的问题才是真正的智慧。比尔·盖茨在回答《花花公子》访问时这样定义智力：“聪明就是吸收、掌握新信息的能力，就是进入一种状况，让别人介绍情况，然后马上提问‘这方面怎么样’，一针见血地提出问题；就是进行即时的吸收；就是马上记在心中的能力；就是要联想到貌似无联系实际有联系的领域。”     这里要说的就是，这样两点应该位于领导者的沟通艺术的核心——真正地倾听和充满好奇心地提问。</div>

徐老师 · 发表于 2006-9-2 11:07:42

管理沟通并不难（6）<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    ·沟通：是需要这样经营的     怎样才能使沟通畅行无阻，发挥沟通的最大效能，是每个企业家应该思考和解决的问题，因此说沟通也是一个需要经营的过程。     沟通现已引起企业界的高度重视，既要重视外部的沟通，又要重视与内部员工的沟通，沟通才有凝聚力。而怎样才能使沟通畅行无阻，发挥沟通的最大效能，是每个企业家应该思考和解决的问题，因此说沟通也是一个需要经营的过程。     提供上下互动机会     只有营造一个良好的沟通环境和气氛，才能使沟通顺利进行。一踏进智邦科技公司大厅，人们会赫然发现大门右边，紧邻接待柜台旁多出一张明清古董桌，这是执行长的办公位置。智邦总经理李鸿裕认为员工常跑来跑去，总会经过大门，如果主管的位置就在那，很方便聊上几句，沟通就发生了。一身书卷气的李鸿裕坚持：创造面对面的沟通环境，是为了在网络沟通外，找到平衡点，他认为网络沟通一刀两刃，虽有助于将想法文字化，迅速扩散出去，但不能因此削弱与员工互动的机会。     建立正式沟通管道     沟通不应是一时的权宜之计，而应建立一条从企业老总到员工之间正常的沟通渠道。比如，每月一次的全民演讲，总经理亲自主持；每两星期一次的真情相对，员工和主管喝下午茶闲聊等活动，有问题直接反映。     帮员工制定发展计划     爱立信是一个百年老店，每年公司的员工都会有一次与人力资源经理或主管经理的个人面谈时间，在上级的帮助下，制定个人发展计划，以跟上公司业务发展，甚至超越公司发展步伐。毕马隆效应曾在美国哈佛引起广泛讨论，他们认为最成功的领导者，能对别人有很高的期许，并且帮助别人实现这高的期望。其关键在于，如何引导。当你要求别人做事时，要去引发他心中做这件事的渴望。沟通专家举例，每个人都知道钓鱼时，不能拿自己喜欢吃的东西喂鱼，运用在企业管理上也是同样的道理。     参与虚拟团队活动     有些公司拥有大量的社团，企业管理者可透过各种社团活动建立起与员工非正式的关系。例如篮球队、足球队、舞蹈爱好者协会等，企业管理者可以充分利用这些社团活动的机会，参与其中，让你有机会接触不同部门的同事，在社团找到投入工作的着力点。社团，丰富了人际相处的话题，也增加横纵向沟通的契机。     台湾雅虎总经理李建复，经常与部属进行价值观的沟通。他认为参与社团活动是最好的谈心时机。他通常借着参与社团活动的机会，发掘部属工作背后的问题。也许是家庭或感情问题困扰，影响工作表现，他以朋友之姿对待。在深谈中进入个别内在的沟通，倾听他们对未来的想法，然后站在他们的立场考虑，而不是从公司利益出发给建议。     回归人性     人性的回归最能抓住员工的心。“9.21地震”当天，富邦集团董事长蔡明忠亲自打电话，一一问候灾区每个主管。他劈头只问：“你有没有怎样？”“你家有没有怎样？”“你家人都好吗？”一位男主管哽咽说：“‘老大’（老板昵称）打电话来都没有问公司有没有怎样，只惦记我们，叮咛主管们要去看其他员工，给予必要的协助。”这位主管认为自己比其他灾民幸运，因为有富邦可以倚靠。     ·职场：有效沟通的四个法则     个人必须知道说什么，个人必须知道什么时候说，个人必须知道对谁说，个人必须知道怎么说。     法则一：沟通是一种感知     禅宗曾提出过一个问题，“若林中树倒时无人听见，会有声响吗？”答曰：“没有”。树倒了，确实会产生声波，但除非有人感知到了，否则，就是没有声响。沟通只在有接受者时才会发生。      与他人说话时必须依据对方的经验。如果一个经理人和一个半文盲员工交谈，他必须用对方熟悉的语言，否则结果可想而知。谈话时试图向对方解释自己常用的专门用语并无益处，因为这些用语已超出了他们的感知能力。接受者的认知取决于他的教育背景、过去的经历以及他的情绪。如果沟通者没有意识到这些问题的话，他的沟通将会是无效的。另外，晦涩的语句就意味着杂乱的思路，所以，需要修正的不是语句，而是语句背后想要表达的看法。有效的沟通取决于接受者如何去理解。例如经理告诉他的助手：“请尽快处理这件事，好吗？”助手会根据老板的语气、表达方式和身体语言来判断，这究竟是命令还是请求。德鲁克说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。”     所以，无论使用什么样的渠道，沟通的第一个问题必须是，“这一信息是否在接受者的接收范围之内？他能否收得到？他如何理解？”     法则二：沟通是一种期望     对管理者来说，在进行沟通之前，了解接受者的期待是什么显得尤为重要。只有这样，我们才可以知道是否能利用他的期望来进行沟通，或者是否需要用“孤独感的震撼”与“唤醒”来突破接受者的期望，并迫使他领悟到意料之外的事已经发生。因为我们所察觉到的，都是我们期望察觉到的东西：我们的心智模式会使我们强烈抗拒任何不符合其“期望”的企图，出乎意料之外的事通常是不会被接收的。     一位经理安排一名主管去管理一个生产车间，但是这位主管认为，管理该车间这样混乱的部门是件费力不讨好的事。经理于是开始了解主管的期望，如果这位主管是一位积极进取的年轻人，经理就应该告诉他，管理生产车间更能锻炼和反映他的能力，今后还可能会得到进一步的提升；相反，如果这位主管只是得过且过，经理就应该告诉他，由于公司精简人员，他必须去车间，否则只有离开公司。</div>

徐老师 · 发表于 2006-9-2 11:07:54

管理沟通并不难（7）<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">         法则三：沟通产生要求     一个人一般不会做不必要的沟通。沟通永远都是一种“宣传”，都是为了达到某种目的，例如发号施令，指导，斥责或款待。沟通总是会产生要求，它总是要求接受者要成为某人、完成某事、相信某种理念，它也经常诉诸激励。换言之，如果沟通能够符合接受者的渴望、价值与目的的话，它就具有说服力，这时沟通会改变一个人的性格、价值、信仰与渴望。假如沟通违背了接受者的渴望、价值与动机时，可能一点也不会被接受，或者最坏的情况是受到抗拒。     宣传的危险在于无人相信，这使得每次沟通的动机都变得可疑。最后，沟通的信息无法为人接受。全心宣传的结果，不是造就出狂热者，而是讥讽者，这时沟通起到了适得其反的效果。     一家公司员工因为工作压力大，待遇低而产生不满情绪，纷纷怠工或准备另谋高就，这时，公司管理层反而提出口号“今天工作不努力，明天努力找工作”，更加招致员工反感。     法则四：信息不是沟通     公司年度报表中的数字是信息，但在每年一度的股东大会上董事会主席的讲话则是沟通。当然这一沟通是建立在年度报表中的数字之上的。沟通以信息为基础，但和信息不是一回事。     信息与人无涉，不是人际间的关系。它越不涉及诸如情感、价值、期望与认知等的成分，它就越有效力且越值得依赖。信息可以按逻辑关系排列，技术上也可以储存和复制。信息过多或不相关都会使沟通达不到预期效果。而沟通是在人与人之间进行的。信息是中性的，而沟通的背后都隐藏着目的。沟通由于沟通者和接受者认知和意图不同显得多姿多彩。     尽管信息对于沟通来说必不可少，但信息过多也会阻碍沟通。“越战”期间，美国国防部陷入到了铺天盖地的数据中。信息就像照明灯一样，当灯光过于刺眼时，人眼会瞎。信息过多也会让人无所适从。     用目标管理有效沟通     除了以上四个法则，德鲁克还以为，目标管理提供了有效沟通的一种解决办法。在目标管理中，老板和下属讨论目标、计划、对象、问题和解决方案。由于双方都着眼于完成目标，这就有了一个共同的基础，彼此能够更好地了解对方。即便老板不能接受下属的建议，他也能理解其观点。下属对上司的要求也会有进一步的了解。沟通的结果自然得以改善。如果绩效评估也采用类似办法的话，同样也能改善沟通。     　德鲁克提出的四个“简单”问题，可以用来自我检测，看看你是否能在沟通时去运用上述法则和方法：个人必须知道说什么，个人必须知道什么时候说，个人必须知道对谁说，个人必须知道怎么说。 </div>

自然 · 发表于 2007-10-31 15:36:13

谢谢徐老师！

		自动登录	找回密码
密码			注册