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人际关系学说与领导 一、人际关系学说 行为科学理论开始于20世纪20年代至30年代，是运用人类学、社会学和心理学等学科的理论和方法来研究人和群体的行为以及这些行为产生的原因，以协调组织内部人际关系，达到提高工作效率的目的。行为科学理论早期叫做人际关系学说，以后发展为行为科学，也称为组织行为理论。 （一）人际关系学说 代表人物是美籍澳大利亚人梅奥（Elton Mayo，1880—1949），他1922年移居美国从事教学与科学研究工作，从霍桑试验中产生了人际关系学说，其代表作是《工业文明中人的问题》和《工业文明中的社会问题》。 1．霍桑试验 霍桑试验是指从1924年到1932年分四个阶段在西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产率的影响程度而进行了一系列试验。梅奥的霍桑试验在 管理学发展中不仅具有理论意义，而且具有重要的方法论意义。 第一阶段：工场照明试验（1924—1927年），简称照明试验。 初期的照明试验是按照科学管理理论，研究照明对生产率的影响。但是研究小组发现照明度只是影响生产效率的一项微不足道的因素，而另有未被掌握的因素在起作用，有必要继续进行研究。 第二阶段：继电器装配测试室试验（1927—1928年），简称福利试验。 试验的目的是研究各种工作条件的变化对工作效率的影响。为了准确地测定工作条件的变化与产量的关系，一个由自愿参加的装配工组成的实验小组搬进了一间隔离的专门实验室，选择了增加工间休息、供应午餐和茶点、缩短工作时间、团体计件工资制、改变工作作风与工作方式等可能提高生产率的因素进行实验，试验结果表明产量不断上升。在这些措施实施一年半以后，又恢复到原来的工作条件，结果产量仍然维持在高水平上。 研究小组经过研究分析发现：其他因素对产量影响不大，而监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度并增加茶凉，于是决定进一步研究工人的工作态度和可能影响工人工作态度的其他因素变成霍桑实验的转折点。 第三阶段：大规模访谈研究（1928—1931年），简称访谈试验。 访谈研究的目的是调查员工的士气，了解员工对工作、工作环境、监工、公司和令他们烦恼的任何问题的内心感受，进而提高生产率。两年内他们访谈了21000人，在访谈中发现按照事先设计好的问答式访谈并不能获得他们所需要的资料，相反工人们愿意自由地谈一些他们认为重要的事情，工人们通过交谈可以大大地发泄闷气，许多人认为这是公司所做的最好的事情，而且工人们看到他们的许多建议被采纳而提高了工作热情，认为他们参与了公司的经营与未来，而不是只做一些没有挑战性和不被承认的工作。 通过访谈研究发现，影响生产率最重要的是工作中发展起来的人际关系，而不是待遇和工作环境，而且任何一位员工的工作绩效都受其他人的影响。 第四阶段：接线板小组观察试验（1931—1932年），简称群体试验。 试验的目的在于揭示一些能激励工人动机的重要的社会因素。实验是在某一接线板接线工作室中进行的，以集体计件工资制刺激，企图形成“快手”和“慢手”的压力以提高效率。公司确定工作定额为每人每天7312个接点，但研究小组发现，生产小组无形中形成默契的行为规范——仅完成6000—6600个接点。 分析原因一是怕公司提高工作定额；二是怕造成一部分人失业；三是保护那些速度慢的同事，免得他们受到管理阶层的斥责。 2．人际关系学说的主要内容 （1）工人是具有复杂需要的“社会人”，而不是“经济人”，社会和心理因素等方面形成的动力对效率有更大影响。 （2）企业中除了“正式组织”外，还存在着“非正式组织”，非正式组织不仅存在，而且同正式组织相互依存，对生产率的提高有很大的影响。 （3）工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键因素，新的领导能力在于提高职工的满足度，工人的满足程度越高，士气也越高。 （二）行为科学的发展 1949年在美国芝加哥召开的一次跨学科的会议上，首先提出了行为科学这一名称，以后在1953年美国福特基金会召开的各大学科学家参加的会议上，正式定名为行为科学。 行为科学主要在以下四个领域获得了继续发展：（1）有关人的需要和动机、激励理论研究。（2）关于管理中的“人性”理论研究。（3）有关领导理论研究。（4）关于企业群体行为理论研究。 二、领导内涵 （一）概念 职位权力，是与领导者的职位相关的，其在组织中的职位赋予了他们法定、奖赏、强制的权力，因此被统称为职位权力。个人权力，是与领导者职位无关的，而与领导者个人的魅力或专业知识有关，因此被称为个人权力。这告诉我们，要想成为有效的领导者，不仅要依靠职位权力，而且更要具有一定的个人权力。 综合各种领导的定义，我们可以从三个关键方面理解领导的本质：人（领导者和被领导者）、影响和目标：领导者必须有下属或追随者；领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或能力；领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工作而完成组织目标。 （二）权力来源 领导本质中重要的是如何获得和使用权力，权力是影响他人的能力和下属对权威的接受，存在于任何社会组织之中。我们以腾讯公司的掌门人马化腾为例，来学习领导权力的来源。 同学们，腾讯公司提供的即时通讯工具和社交工具，深刻的影响和改变了我们每一个人的生活和交流方式。作为公司的创立者，董事会主席兼首席执行官，马化腾首先拥有法定权力。这种权力是指特定职位和角色被法定的、公认的正式权力。在组织的纵向层级中，下一层次的员工必须服从上一层次的指挥和命令。2005年，马化腾成立了广州研发中心，任命张小龙为 总经理。 2010年11月，马化腾对张小龙研发社交软件的申请，批复同意。2011年1月21日，微信发布。马化腾对张小龙的任命和批复，体现了法定权力。2017年7月，腾讯公司发行1787万股新股，微信团队几乎全员得到奖励。腾讯公司的股权奖励，体现了领导者运用奖赏权力。奖赏权力，指的是领导者控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。奖赏的力量随着下属认为领导可以给予奖励或去除负面影响而增强。奖赏包括发奖金、提升职位、转换工作环境、表扬等。奖赏性权力要想有效果，关键在于领导给予的奖赏要与下属的需求相一致。 2019年，网传消息称：腾讯裁撤10%的中层干部。这么多中层离开腾讯，而且其中很多都是司龄十几年的老腾讯人，“是腾讯历史上绝无仅有的”。这反映了腾讯高层领导对一部分中层工作能力不足的不满。这是强制权力的应用，下属工作无法达到要求，会被领导处罚。处罚包括扣薪水、降职、分派不喜欢的工作、甚至解雇等。实际上是利用人们对惩罚和失去既得利益的恐慌心理来影响和改变他的态度和行为。但是往往会带来不满与对抗，需要谨慎使用。 马化腾是一个极具耐心、温和、羞涩文静、包容大度、冒险投入、勤奋、低调、儒雅、专注创业初心、敢于舍得、感恩公司员工的领导者。这样的领导者获得更多员工的喜爱和敬仰，员工从心底愿意追随和服从他。这正是领导者的参照权力，又称为感召性权力。这种权力源于领导者个人的特征，包括行为方式、魅力、经历、背景等，其基础是下属对领导者这些特征的认同，或是一种对认同的渴望，此时下属会期望自己的行为、感觉或信仰能够像领导者一样。领导者个人特征对下属的吸引力越大，下属的认同感越高，参照权力就越大。 马化腾大学的专业是计算机专业，腾讯公司的创立是几位志同道合者共同的兴趣爱好。他本人是编程高手、是一个技术专家，腾讯公司的产品他每天都要抽出时间来使用，高度重视用户体验。马化腾具有超强的专家权力。这种权力来源于领导者个人的专业知识或技能。专家权力的大小取决于领导者知识的完备程度，或下属对于领导者具备特定的知识的知觉。当领导者是相关领域的专家，拥有更多的经验和知识时，下属会更为信服。 我们知道了领导权力有五种来源，接下来，我们将这五种权力进行归类，看看哪些是和职位相联系的权力，哪些与特定的个人相联系。 我们先来学习什么是领导。领导的具体定义有很多，这里我们从名词和动词两个角度理解。名词意义的领导，指的是领导者（leader），他们是从事领导活动的人，即能够影响他人并拥有管理职权的人。动词意义的领导（Leadership），指的是领导行为和领导过程。管理学的领导理论，主要研究动词意义的领导。 三、领导理论 （一）特质理论 领导特质理论认为，成功的领导基于领导者个人特质，这些特质不是只存在于少数的英雄人物身上，这些特质可以是先天遗传的，如身高、体重和外貌，也可以是后天获得的，即很多特质是可以通过培训来开发的，如知识、活动能力和外交风范。 对领导者特质的研究集中在20世纪二三十年代，人们致力于找到那些领导者拥有而非领导者不具备的特质，从而将两者区分，这里的特质指的是人们的一般性特征，包括能力、动机和行为模式等。研究者们对各种各样的特质展开研究，得出了不同的研究结果。拉尔夫•斯托格迪尔1948年提出领导者八个重要特质；理查德•曼恩1959年回顾了领导者个性和小群体绩效的关系，总结出五个特质；马克•赫根研究了领导有效性和个性的关系，指出四种领导特质。 基于领导特质的多样性和侧重点的差异，研究者们采用不同的框架和视角对其进行了归纳与总结。伯纳德•巴斯将领导者领导者特性分为生理特性、个性以及社会特性；蒂姆西•贾吉以五大特质理论为框架对个体特性和领导的关系进行了测量；柯克帕特里克和洛克对领导力过程的关注，指出了成功领导的六个关键特质，在拥有这些特质的同时必须将其转化为特定行动以最终取得成功。 中国古代也有着对领导和管理的论述，而多数学派谈及这一问题时，都认为成功领导的第一要素就是领导者个人的素质。《礼记•大学》“格物而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。”（通过对万事万物道理的认识、研究后，才能获得知识；获得知识后，意念才能真诚；意念真诚后，心思才能端正；心思端正后，才能修养品性；品性修养后，才能管理好家庭和家族；管理好家庭和家族后，才能治理好国家；治理好国家后，天下才能太平。） 令人遗憾的是，尽管有着古老的传统，领导者特质理论的研究结果却常常令人失望，领导者个人特质和领导有效性的关系常常并不一致。 （二）领导行为理论 人们对领导问题的关注和研究由来已久，研究旨在回答这样一个问题：什么是有效的领导者？下面我们来学习，20世纪40年代至60年代流行的领导理论——领导行为理论。领导行为理论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格。 领导行为理论的代表性研究成果包括爱荷华大学的研究、俄亥俄州立大学的研究、密歇根大学的研究以及管理方格理论。这四种领导理论的研究内容有很多相近之处，我们先来学习爱荷华大学的研究成果。 1、独裁与民主 爱荷华大学的库尔特•勒温及其助手们对团体的领导方式进行了研究，提出了三种领导方式：独裁型、民主型和放任型。独裁型的领导认为权力来源于职位，需要采取集权管理，以命令方式鞭策下属工作。民主型的领导认为权力来源于他所领导的群体，应该尽量采取授权管理，鼓励下属参与决策。放任型的领导认为权力来源于被领导者的信赖，只需采取一种俱乐部式的领导方式，给下属充分的自由去做出决策。勒温等人的研究结果显示，民主型的领导方式最为有效，不过在领导者参与并监督工作的情况下，独裁型的领导也很有效，但团队的情绪却很糟糕。在实际工作中，要么独裁、要么民主的极端领导风格并不多见，大多数是介于两者之间的。 2、领导方格理论 领导行为理论的一个综合性研究成果是管理方格理论，由美国德克萨斯大学的罗伯特·布莱克和简·穆顿在1964年提出。横轴表示关心生产、纵轴表示关心人，横纵交叉，形成了81种方格，代表81种不同的领导行为，其中研究最多的是位于四个角和中间的领导行为。左下角（1.1）方格，称为贫乏式管理。这种领导方式对员工和生产任务都表现出不经意的状态，仅以最小的努力与工作完成组织必须完成的任务，认为员工能够自己处理好工作与生活的各种事情，领导者自己虽然在场却几乎不发挥领导作用。左上角（1.9）方格，称为乡村俱乐部式管理。这种领导方式表现的是对员工的需要、成长、健康、甚至家庭生活都非常关心，营造良好的上下级关系和融洽的气氛，但对生产与工作漠不关心，忽视工作效果。中间（5.5）方格，称为中庸之道式管理，这种领导方式既对工作关心，又对员工关心，但程度适中，强调适可而止。其基本假设认为，极端会引起矛盾，因此需要折中，用放弃某种东西的一半来换取另一种东西的一半，以寻求一种平衡。右下角（9.1）方格，称为任务式管理，这种领导方式对工作非常关心，通过工作条件的安排与规则制度的控制实现高的工作绩效，尽量降低人为因素在工作中的影响，对员工与下属十分冷漠和不近人情。右上角（9.9）方格，称为团队式管理。这种领导方式对工作和员工都极为关心，建立成员之间健全和成熟的关系，鼓励组织成员参与决策并努力工作，以实现组织的目标。 布莱克和莫顿认为（9，9）方格的领导方式是最有效的，既能够提高员工满意度，又能够带来高的生产效率。但是管理方格理论并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导方式概念化提供了框架，缺乏实质性的证据支持在所有情境下，9.9型风格都是最有效的方式。 综合来看领导行为理论的各种研究成果，研究者越来越清楚地认识到，要想成功地预测领导，需要某种更复杂的工具，而不仅仅是甄别出几种领导者特质或可取行为。于是，领导者开始考察情境的影响，也就是哪种领导风格可能适合什么类型的情境。因此，领导理论的研究由领导行为研究阶段进入到了领导情景研究阶段。 （三）路径目标理论 在企业界充斥着这样的故事：领导者因为没有准确把握其工作的具体情境而无法实现卓越。越来越多的人意识到，有效的领导不仅取决于领导者及其团队的特质和行为，还受到被领导者和环境的影响。领导权变理论致力于界定领导风格和情境，并尝试回答“如果情况或情境是这样，那么应当采用的最佳领导风格是什么？”下面我们就来学习领导权变理论中的“路径——目标理论。” 20世纪70年代，加拿大多伦多大学的教授罗伯特•豪斯提出了路径——目标这一权变领导理论。该理论认为领导者的工作是通过给予下属必要的指导与支持，激励他们达到各自的目标，以确保下属的个体目标与组织的总体目标相一致。理论有两个重要命题：其一，领导者的行为是否被下属接受和令下属满意，取决于在多大程度上下属将其视为即时满足来源或是将来带来满足的工具；其二，领导者的行为是否具有激励作用，取决于在多大程度上这种行为使得下属需求的满足依赖于有效的工作绩效，以及这种行为为下属取得有效的工作绩效提供必要的辅导、指导、支持和奖励。 豪斯认为领导者可以根据情境的不同改变自己的领导风格，领导者在选择领导行为时主要考虑两类情境因素：下属的特征和环境的因素。如果领导者行为与下属和环境特征相匹配，领导者行为就会达到理想的效果，即高的满意度和工作绩效。 豪斯确定了四种领导行为：指示型领导者，支持型领导者，参与型领导者和成就导向型领导者。指示型领导者让下属知道他们被期望做什么，安排和协调工作，提供具体的指导，明确政策、规则和程序。支持型领导者显示对下属的关心，友善对待他们，并创造一个友好的和心理上支持的工作环境。参与型领导者遇到问题时咨询下属的意见，决策时将下属的意见和建议考虑在内。成就导向型领导者设定具有挑战性的目标，寻求改进，强调卓越的绩效，并对下属能够达到高标准的绩效显示信心。 路径——目标理论提出了两类能够影响领导行为——结果关系的权变变量：下属权变因素和环境权变因素。我们首先来理解下属权变因素的认知能力和控制点。认知能力即我们一般所讲的智力，如观察力、记忆力、想象力等，人们认识客观世界，获得各种各样的知识，主要依赖于人的认知能力。 下属权变因素的控制点，是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。内向控制点的个体，充分相信自我行为主导未来而不是环境控制未来；外向控制点的个体把自我行为的结果归于环境的影响。例如，工作绩效均未达到组织要求的两名员工，其中一名内控型的员工可能会反思：“如果我的计划再周全些，工作再勤奋些，一定会实现目标的！”另一名外控型的员工可能会推卸责任：“有无能的领导和蠢笨的队友，我怎么可能成功！” 接下来我们来学习环境权变因素的任务结构和正式职权系统。任务结构指由团体执行的任务被详细说明的程度，包括具体的程序和有清晰、明确的目标的程度。正式职权系统指管理者使用的法定权力的大小和规章制度对员工行为的约束程度。 依据路径——目标理论，考虑环境和下属的权变因素，选择恰当的领导行为，可以达到理想的效果，即高的绩效和高的满意度。下面我们来看在一些常见的情境下，适合的领导行为类型。 当下属的任务结构含糊不清时，需要的就是有人提供详细的指导，指明工作如何做，因此，指示型行为将提高下属的满意度；当下属的任务结构明确清晰时、下属自认为与任务相关的能力越高时，指示型行为将会令下属不满，并被视为过度控制而遭到抵制，因此起不到激励作用。一般情况下，当工作群体成员具有任务相关的知识和经验时，由他们之间相互协调不确定性的工作将有利于群体目标的实现。 当参与决策的下属个人特征较强（如高度内控型、高度独立型等），而任务结构含糊不清时，参与型领导更令下属满意。 当下属具有中度或高度的成就动机时，成就取向型领导者行为最具激励作用。 当下属的任务或工作环境是危险、单调、紧张或令人沮丧的，支持型领导者行为可以通过提高领导者——下属关系和自信心、减轻压力和焦虑、补偿工作中不愉快的方面等方法增加下属的努力和满意程度。 当下属的任务是多种多样和相互依赖的，同时组织中的团队规范没有很好的发展，严密监管和路径——目标明确的指示型行为将会提高满意度和绩效。 从这些常见的情境与领导行为的匹配中，我们可以得到这样的结论：当领导者选择的领导风格可以弥补员工或工作环境的不足时，员工的绩效和满意度很可能会受到积极影响；当工作任务本身已经十分明确或者员工拥有足够的能力和经验来独自完成这些任务时，如果领导者还要花时间来进行解释和说明，那么下属很可能把这种指示行为视为多余，甚至是侮辱。 四、领导的艺术 1、举重若轻—精于授权的艺术 领导者肩负重任，日理万机，面对千头万绪的困难问题而能够有条不紊、游刃有余是一种艺术，其核心是授权的艺术。 作为领导者，只应当做领导职位上应当做的事情。并不是事情做得越多越有效，有些应当向下属授权交办的事情，忙碌的结果很可能不仅浪费了自己大量的时间和精力，还会挫伤下属的积极性和责任感。常见有些领导者为纷繁的日常事务所缠，手忙脚乱，焦头烂额，而工作绩效却往往并不理想，甚至一塌糊涂，原因就是不善于授权。 领导者要善于把属于自己职权范围而又可委任下属去完成的某些工作派给下属去做，这有利于领导者集中精力去解决更为重要的问题，提高领导效率。 精于授权，要讲求职位、权利、责任和利益的统一。切不可如楚霸王项羽，每当任命干部，总要将金印在手中把玩良久，舍不得以实权相授。要疑人不用，用人不疑，《孙子》云：“将能而君不御者胜”，对于所用之人，要放心、放手、充分信任。对于已经授权给下属的事情领导者不要过多干预，更不能越俎代庖。戴姆勒——克莱斯勒公司董事长兼联合首席执行官鲍勃•伊顿（Bob Eaton）谈到他的领导艺术时曾指出：“我们高层管理者不对日常工作指手划脚，我们把工作留给项目组，作一个领导者而不是管理者”。把注意力放在重点事情上，这是作为领导的特质。 对于复杂的局面，繁多的事务，领导者要俯瞰全局，成竹在胸，精于授权，才能举重若轻，纵横捭阖，达到组织目标，这需要很高超的领导艺术。 2、知人善任—科学用人的艺术 用人是领导者最富于艺术性的能力。人才是组织实现有目标的活动中的主导因素，也是最为活跃的因素。一个组织的成功，组织目标的实现，最终都要落实到人的创造性运作。人才的重要性，比起农耕社会和工业社会，在如今迈向知识经济的时代显得格外突出。人们越来越认识到，未来的社会是一个高度竞争的社会，国与国之间的竞争，企业与企业的竞争，最终都归结为人才的竞争，归结为人才的开发与使用。领导者识人用人，将最适当的人才使用于符合组织目标的最恰当的位置，是领导最重要的职能之一。唯才是举、知人善任是领导者最重要的职责，也是最能体现领导艺术的地方。 成功的领导者知人善任，古今皆然。《史记》中，汉高祖刘邦的一段著名的议论精辟地说明了人才的重要性和用人的艺术。“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信，此三者，皆人杰也。”而刘邦作为领导者，其高明处就在于对于这些杰出人才，“吾能用之”。楚汉相争，刘邦取得最后胜利不是偶然的，刘邦不仅识才，更重要的是能够使用那些在某些方面才能高于自己的人才，网罗于麾下，并加以组织、协调、激励，形成合力，最终扫六合，成一统，夺取天下。而项羽的失败在于“有一范增而不能用”，终致落得垓下自刎，身首异处的下场。 不拘一格用人才，是用人艺术的重要内容，汉武帝刘彻曾颁《求茂才异等诏》，中云“盖有非常之功，必待非常之士。故马或奔而致千里，士或有负俗之累而立功名。夫泛驾之马，弛之士，亦在御之而已。其令州郡察吏民有茂才异等可为将相及使绝国者。”（《汉书•武帝纪》）这里所体现的用人思想至今仍是用人的重要法则。其一，时势造英雄，人才成就事功，要开创事业，就要发现和使用人才。其二，金无足赤，人无完人，才气超然，能建殊勋的人，往往桀骜不驯，难入俗格，对人才不能求全责备。其三，对于人才，领导者要善于管理，巧于驾驭，用其所长，避其所短。水至清则无鱼，不拘一格广揽人才，方能使事业兴旺，成功实现组织目标。 美国著名的企业经理人李•艾柯卡曾以优异的经营业绩任福特汽车公司总经理，因功高盖主而遭解雇，后出任濒临倒闭的克莱斯勒汽车公司总经理，不久扭亏为盈，起死回生，是美国企业界的传奇人物。他认为，领导者对于有缺点的人也可以大胆使用。在这种情况下领导者应当采取的作法是制定一些规则来规范他们的行为，对他们进行系统培训，而后便可以放手让他们一搏。而不要怕他们犯错误，要允许他们犯错误，允许他们走进你的办公室说：“老板，我错了。”这些是至关重要的。艾柯卡认为领导是一门艺术而不是科学，需要相当大的灵活性。一个公司的经理如果固步自封，固执己见，不能倾听和接纳反面意见，不能适应有个性的人，只能以失败告终。 3、巧于安排—合理运用时间的艺术 时间是做任何事情都必须拥有的一种资源，每天的时间对于所有的人都是一个常数，但运用效率不同，所得结果差异也很大。领导者事务繁忙，时间有限，需要对时间资源倍加珍惜，寸阴寸金，掌握运用时间的艺术十分重要。 领导者要树立时间是一种宝贵的资源的意识。时间是一种等同于生命的资源，提高工作效率，合理安排时间，就等于延长了生命，领导者对于自己已做、所做和将要做的事情及时间的消耗，都要心中有数，应当养成记录时间使用情况的习惯，定时对于时间消耗予以检查分析，检查时间浪费的主要原因，对于时间使用不合理或浪费时间的环节，要及时纠正，找出提高时间利用效率的方式和措施。 领导者对于时间使用要精心筹划，学会科学合理地分配时间，领导者每天要做的事情千头万绪，这时要分清轻重缓急，区别主次。必须在众多需要处理的事务中抓住最重要的事情，集中精力将其做好，要把有限的时间分配给最关键的工作。时间的分配要考虑到，人的工作效率并非全天所有的时间都恒定不变，由于受生物钟和习惯的影响，一天之内不同的时间段的精神状态不同，工作效率差异很大，要把最重要、最需要脑力、最困难的工作安排在一天中工作效率最好的时间段去完成，而把次要的、易于处理的事情留待精力较差的时间段处理。 身为领导，会议要占许多时间。在召开会议方面，精于算时间账是合理运用时间的艺术之一。开会要计算会议成本，这方面需要注意几点：（1）可开可不开的会，一般不开。（2）会前要作充分准备，会议主题要明确，会上要解决的问题也要明确。（3）控制会议规模，参加的人员和人数要经过斟酌选择，与会议主题无关或关系不大的人员一律不参加。（4）会议时间要尽量短，避免坐而论道，议而不决的会议。（5）会议之后，责任要落实，会议要有切实的结果。
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