【MBA研究生班讲义】《员工招聘与选拔录用》中国经济管理大学

徐老师

员工招聘与选拔录用
引例                 中银香港的全球招聘
     为填补副总裁级别职位的空缺，中银香港日前展开了全球招聘工作。该公司董事会最近委任了一个招聘小组，负责副总裁级别职位的招聘工作。
这个招聘小组由中银独立非执行董事冯国经担任主席，小组成员包括孙昌基（中银副董事长）、广北（中银副董事长兼总裁）和中银其他独立非执行董事单伟建、董建成和杨曹文梅。
      招聘小组已获董事会授权，通过公开的、具有竞争力的和全球性的程序，招聘合适人选担任副总裁级别职位。初选名单将提交给董事会作最后决定。招聘小组已委任一家知名的国际猎头公司协助甄选合适的候选人，并确保招聘过程的公平和公开。这次招聘职位的薪酬将具竞争力并达到银行业标准。招聘小组表示将在可行条件下争取尽快完成招聘工作。
     目前正进行招聘的职位是专门负责企业银行业务的副总裁和风险总监。在甄选标准方面，招聘小组特别强调候选人须具备当地（香港和内地）及全球视野和经验，同时具备在其分工范围内承担领导职责和管理变革的能力和专长。
中银香港表示，董事会在对候选人作出最后甄选后，将尽快公布有关任命。

资料来源：资料整理于2004年09月01日 北京娱乐信报
本章学习目标
    要求学习者充分了解员工招聘对于企业生存与发展的重要意义，了解员工招聘的基本要求。重点掌握员工招聘与选拔录用的主要途径和方法，并能很好地应用这些方法进行实际的操作。在此基础上，充分地调研企业，实际了解企业进行员工招聘与选拔录用的成功做法，并能运用所学专业知识进行分析。

第一节  员工招聘概述
一、员工招聘的涵义与作用
        1．员工招聘的概念
    员工招聘，就是通过各种途径和方式，采用各种技巧与方法，吸引应聘者，并从中选拔、录用与企业空缺岗位相匹配的、具有相应知识背景、技术能力、个性特点以及其他胜任特征的候选人的动态过程。
    员工招聘表面上看是企业主动选择应聘者的过程，实际上是一种企业与应聘者个人之间双向选择和匹配的动态过程。企业在选择应聘者，求职者也在选择企业，在这一过程中，企业和应聘者都应扮演积极的角色。
    招聘的直接目的就是获取与企业空缺岗位相匹配的人才，实现员工个人与待聘岗位的有效匹配。这种匹配有狭义和广义两个不同层面的意思：狭义的人职匹配，是指岗位的要求与员工个人素质相匹配，属于表面性的匹配，是一般企业都能够通过招聘达到的；而广义的人职匹配，是指工作报酬与员工个人的需要相匹配，属于深层次的匹配，是企业采用相应技术与方法进行深入研究后才可以得出的结果。
        2．员工招聘的作用
    成功的、有效的招聘，不仅可以获得企业需要的人才，还具有帮助企业树立形象、降低用人风险、减小员工流失率等多种作用。
  （1）树立企业形象。招聘，是企业与应聘者通过直接接触而进行双向选择的过程。在这一过程中，企业招聘人员的素质、招聘人员的形象与工作能力、企业散发材料、宣讲会的组织，以及招聘流程的组织与安排等都是应聘者评价企业的依据。故此，如果企业能够较好地组织招聘，就可以更好地树立企业形象，使企业吸引更多的人才，从而扩大招聘的选择范围，提高招聘的质量。
  （2）降低用人风险。“成也萧何，败也萧何”。员工是企业的财富，但同时又可能对企业造成潜在的威胁和危险。如果企业选人不当，可能导致员工流动率高、工作效率下降、错过市场或发展机遇、增加文化冲突等风险。而要较好地规避这些风险，最根本的方法就是把好招聘关，确实录用那些具有岗位胜任特征的人才。
  （3）提高企业效益。对于任何一个企业来说，员工流失是不可避免的。但频繁的员工流动或员工流失超过了合理范围，就会给企业带来额外的管理成本，并间接地影响企业效益。通常认为，一个员工的流动，会造成相当于其工资5～10倍的成本增加，而且其所处的岗位层级越高，成本增加越多。成功的招聘工作将给企业补充所需的新鲜血液，减少管理成本，使企业效益得到进一步的提升。
  （4）为企业战略的实现奠定基础。企业战略决定了企业的竞争优势所在，关乎企业的长远发展，而企业战略的实现依赖于合格的人力资源做支撑。招聘是企业人力资源管理的一项重要的基础性工作，有效的招聘，将为企业战略目标的实现储备所需要的人力资源；并将有利于企业人力资源库的建立、员工的培训与开发、员工的晋升与职业生涯规划等后续工作的开展。
        3．员工招聘的原则
   合法原则。招聘工作严格遵守国家法律和政策的规定，不得违反法律法规的要求。如不得违背宪法关于男女同工同酬的规定，不得违反国家劳动法所规定的劳动者的合法权益，以免引起法律诉讼，给组织造成不必要的损失。
  （1）因岗配人原则。把合适的人放在合适的岗位上，这是人事匹配的基本要求。这一原则要求招聘管理应根据组织战略和人力资源规划的要求为依据，因事择人，以工作岗位的空缺和实际工作的需要为出发点，以岗位对人员的实际要求为标准，以达到因职选能、因能量级、人岗匹配的目标。如果未按因岗配人的原则招聘人员，可能会导致招聘人员过多、人浮于事，从而给企业带来企业文化受到不良影响、人力成本扩大、工作效率降低等负面作用，并使企业整体效率降低。
  （2）公平竞争原则。员工招聘，必须坚持对所有的应聘者一视同仁，努力营造公平竞争的氛围，以有利于优秀人才脱颖而出。坚持公平竞争原则：一方面，能确保招聘与选拔的质量，为组织吸引优秀人才。另一方面，有利于在应聘者心目中树立良好的企业形象。遵循公平性原则，就要在遵循一定的标准和程序的前提下，通过简历筛选、心理测验、评价中心、背景调查等一系列方法手段选拔、录用与待聘岗位相匹配的人才，从而避免靠个别人的直觉、印象等主观片面性地选用人才。
  （3）用人所长原则。企业招聘并不是挑选各方面均优秀的、十全十美的人，而是要挑选最能与岗位匹配的合适的人。在招聘过程中，必须考虑候选人的专长，量才使用，确保待聘岗位获得相匹配的人才，使候选人得到能够充分发挥自己特长的平台，从而达到企业与员工个人的双赢。
  （4）效益性原则。以尽可能少的成本招募录用到合适的人员，即尽量使招募成本最小化、招募效率最大化。既不能为招募到合适人才而不计成本或增加不必要的得好费；也不能为了节约成本而招聘不合适的人。
二、员工招聘前的准备
       1．人力资源规划
   人力资源规划，又称人力资源计划（Human Resource Planning，HRP），是企业为了实现战略目标而进行的人力资源计划管理方式，是通过科学地分析企业内部环境和外部环境的变化，预测企业发展中的人力资源供给与需求状况，并制定和采取必要的政策、措施，从而确保企业在需要的时间和需要的岗位获得所需的人选，以实现企业人力资源的最优配置，使企业与员工得到长期的利益。

徐老师

    根据不同的标准，人力资源规划有不同的划分：
    按照规划时间的长短，人力资源规划可分为偏重战略的长期规划和偏重战术的短期规划。长期规划一般是指3年或3年以上的规划，被广泛地利用于内外部环境稳定、具有完善的管理信息系统和规范的管理制度与方法的企业；短期规划指1年或1年以内的规划，适用于内外部环境不确定、组织管理混乱、制度不健全的企业。
    按照规划的内容，人力资源规划可分为总规划、人员补充计划、人员使用计划、提升与降职计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳动关系计划等。
在准备员工招聘时，企业应首先根据企业内部环境和外部环境的变化，确定：因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次；因员工变动（包括退休、辞职、伤残、调职、解雇等）所需补充的人员数量及其层次；因内部成员升迁而发生的人力结构变化。
    其次，企业应该制订详细的人员补充计划，明确招聘岗位的类型、数量和人员标准，并确定：
   （1）内部提升还是外部招聘？以何者为先？
   （2）外聘选用何种方式？
   （3）外聘所选用的人力来源如何？有无困难？如何解决？
   （4）如果是内部提升或调动，其方向与层次如何？
   （5）新聘员工应何时到岗？
   （6）空缺岗位基本薪酬如何？
         2．工作分析
    员工招聘的基本依据是工作分析所生成的职务说明书。职务说明书包含工作描述（Job Description）和工作规范（Job Specification）两个部分。工作描述对工作识别、工作编号、工作概要、工作关系、工作职责、工作条件以及工作环境等有关工作的特征进行了详细的描述与说明，工作规范对任职者年龄、性别、知识背景、技术能力、工作经验、身体状况等具有明确的限制和规定。工作分析是招聘选拔的基础，它是对某个职位所从事的工作内容和任职者所需条件进行分析，因此提供了招聘的依据，也为招聘过程中的沟通提供了所需的必要信息。
        3．识别岗位空缺，编制招聘计划
    根据企业人力资源规划，在掌握了企业人力资源状况、明确了职位空缺后，人力资源部门需要澄清招聘是否是解决岗位空缺的最佳办法，能否通过其他方式如现有人员加班、工作再设计、将某些工作外包等方式来解决问题。如果确定要进行人员招聘，就要编制招聘计划，如招聘人数、招聘标准、招聘对象、招聘时间和招聘预算等。
        4．招聘人员的选择
    招聘，是应聘者与企业的互动过程。作为企业代表的招聘人员，不仅会因他们的职业素养和行为方式影响应聘者对企业的基本评价和判断，影响应聘者对组织文化的兴趣和认同感，还将决定企业应聘人员的数量与质量，影响着企业的招聘质量。
    选择招聘人员，首先必须把握高于应聘职位原则，确保每一层级的岗位都是由上一层级的人员参与或组织招聘；其次，应选择德才兼备的人员，保证招聘人员具有诚实公正、热情的特性，具有良好的表达能力、观察能力、沟通协调能力和自我认知能力，拥有一定的专业知识和技能。
三、员工招聘的程序
     如图5-1所示为企业的招聘流程图。

  


        1．成立招聘领导小组
    在招聘过程中，成立一个以比所聘岗位级别高的职员为组长的领导小组，可有利于招聘工作的统筹和协调，保证招聘的公平与公正，并确保招聘工作较好地开展。
    一般来说，招聘不同的岗位人员，领导小组成员的构成也不同。招聘普通职员，领导小组可由待聘岗位所在部门主管、人力资源部主管及招聘专员等三部分人员组成；但招聘管理人员，领导小组必须由企业负责人力资源的副总裁、待聘岗位的直接上司、人力资源部主管等人员组成。
        2．选择招聘途径
    员工招聘的途径，主要有内部招聘和外部招聘两种。选择不同的招聘途径，所采用的招聘方法也就不一样。同时，不同的招聘途径，具有不同的优势与局限性。（具体见本章第二节）
        3．发布招聘信息
    企业的人员补充计划已明确规定了招聘岗位的类型、数量和人员标准。在发布招聘信息时，企业首先应综合考虑空缺岗位、广告价格、潜在应聘者所在的地域、工作特性等因素选择恰当的渠道，如广告（报纸、杂志、广播电视、海报、传单等）、人才招聘会、员工推荐、人才中介机构、校园招聘、互联网等；其次应在确保招聘信息完整的前提下，尽可能地进行广告设计，使招聘广告足够吸引应聘者的注意力，并激发他们的兴趣。
    完整的招聘信息至少应包含的内容有：公司简介、岗位名称、工作职责说明、工作条件说明（如地理位置、时间、每周工作天数等）、任职条件、工作报酬和福利、申请方法以及其他相关安排等。
        4．收集应聘者信息
    企业在发布招聘信息之后，即会收到许多应聘者的求职简历。在应聘者递交求职简历的同时，企业都应要求应聘者填写一份报名表，从而获得应聘者一定的信息（如表5-1所示，某单位应聘人员报名表）。
                      表5-1  某单位应聘人员报名表
                编号：                                    报名日期：
姓    名                性    别                民    族                照片
政治面貌                出生年月                籍    贯               
毕业院校                专    业                最高学历               
求职意向                健康状况                期望收入               
现工作单位                                身份证号码       
                                                                      续表
通信地址                                联系电话       
主要学习及工作经历        何年何月至何年何月        在何地及何单位、何学校        任  何  职
                       
                       
                       
                       
                       
有何技能或特长       
外语及计算机水平       
何时何地受过何种奖励或处分       
主要
家庭
成员        姓    名        与本人关系        年    龄        职    业        工作单位
                                       
                                       
                                       
其他需要说明情况       
备    注        有关本人应聘报名表所填内容均真实，如有隐瞒及虚报，愿意承担相应的责任。
                     本人签名：
                                                       
    应聘人员报名表，一般包含：应聘者基本信息（如姓名、性别、身体状况、联系方式等）、教育背景（如毕业院校、专业及最高学历等）、个人履历、工作经历、技能特长、个人特性（如兴趣爱好）、家庭状况、工资期望以及奖惩情况等。
    通过应聘者个人简历和报名表，企业可以收集应聘者的一些个人信息。这些一方面可以为应聘者将来的入职提供一定的档案基础，另一方面可以为人员的初步筛选提供依据。
        5．笔试
    一般来说，笔试由知识测试和心理测试两部分组成。其中，知识测试，根据内容的不同，又可分为百科知识考试（又称广度考试）、相关知识考试（又称结构考试，考察专业知识结构是否合理）和业务知识测试（又称深度考试）。心理测试通常则包含成就测试、性向测试、智力测试、人格测试和职业兴趣测试。
       6．面试
   面试是企业最常用的，也是员工招聘中必不可少的程序之一。
面试是在组织者精心设计的特定场景下，以面对面的观察、交谈等双向沟通为主要手段，了解应试者价值观、角色意识、职业素养、情感智能、人格品质等的人员甄选方式。它比笔试具有更大的灵活性和综合性。
       7．入职体检
       8．背景调查
       9．作出雇用决定
      10．评估招聘
第二节  员工招聘的途径
一、内部员工招聘
    内部招聘，是以企业现有员工、解聘（或待聘）员工、员工社会关系等内部人力资源为依托，通过一定的方法，选拔任用符合岗位要求的合格人才的一种招聘途径。
        1．内部招聘的种类
    内部提升，即企业出现管理岗位空缺时，企业从内部现有人员中提拔聘用新管理者。据有关统计数据显示，有70%以上成功企业和90%以上美国企业的管理岗位都是由企业内部员工填补。
    工作轮换，即在平级岗位中调动（或调换）员工，使企业达到更优匹配。通常，企业通过有计划、有步骤的工作轮换培养人才、储备干部和提高整体效益。一方面，它有利于员工广泛和深入地了解组织的工作流程和各部门的工作特点等情况，使他们在工作轮换中得到全面锻炼的机会；另一方面，它有利于员工寻找到适合自己的岗位，使个人职业生涯得到较好的发展，从而更好地达到人职匹配。
   返聘，即企业将解聘（或待聘）的员工重新聘用到合适的岗位。对于返聘的员工，他们对企业文化的认同感都较深，且熟悉企业的环境，故返聘可以缩短培训时间，减少企业成本，从而间接提高企业效益。同时，返聘的员工对再次获得企业聘用往往十分珍惜，从而可以减少企业流动率。
        2．寻找内部称职候选人的方法
   （1）档案法，即企业通过查阅员工档案搜寻空缺岗位的合适人选的方法。一般来说，企业都应建立自己的人力资源档案，详细记录员工的教育培训经历、专业技能、工作业绩和职业目标等各种信息。当企业出现岗位空缺时，人力资源部门即可以通过档案了解员工的信息，并通过权衡员工的学历、知识水平、任职资格、工作业绩、职业目标、岗位适合度以及实际能力等各方面因素，选聘合适的员工到空缺岗位。
   （2）内部公告，即以公告的形式向员工通报现有空缺岗位的情况，并吸引合适的人选到该岗位的方法。企业发布的信息主要包括工作的性质、任职资格、主管的情况、工作时间以及待遇标准等。通常，内部公告与上岗竞聘配合使用，即企业通过内部公告发布空缺岗位信息之后，员工采用自荐的形式参加空缺岗位的竞聘。
   （3）主管推荐，即通过职位空缺部门的主管或上级主管的推荐获取空缺岗位候选人。通常，由于主管对所推荐员工的各方面情况都比较了解，所以这种方法的成功率较大。但值得注意的是，由于主管在推荐员工时，易受主观偏见的影响，所以可能会造成一些合格的员工失去机会的结果，从而产生内部不公平。
   （4）员工推荐，即通过内部员工推荐的方法来获取空缺岗位所需人员。通常，员工推荐包含内部推荐和外部推荐两种，内部推荐指员工推荐企业内他们认为优秀的人员到空缺岗位；外部推荐指员工利用其社会关系介绍和推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡和校友等填补空缺岗位。
   （5）职业生涯开发系统。以人为本的管理思想是现代企业管理的发展方向。它强调的是以人为核心，讲究的是人力资源的优化配置，追求的是人的全面发展和企业效益的最大化。职业生涯开发系统就是着眼于以人为本的管理思想，把个人职业生涯目标与企业的人力资源需要联系起来的、以期实现个人目标与组织需要之间的最佳匹配的内部招聘方法。采用职业生涯开发系统的企业，不是鼓励所有合格的员工来竞争一项工作，而是将高潜能的员工置于职业生涯路径上，接受培养以适应特定目标的工作。
       3．内部招聘的益处和局限性
   （1）内部招聘的益处
    ① 激发员工内在积极性。内部招聘可以使员工清楚地知道，只要自己努力提高自己各项能力，就会得到晋升的机会，从而有利于激发他们的工作热情，使他们更加积极、主动地工作，提高工作绩效。
    ② 降低用人风险。一方面，内部招聘，由于是从内部员工中选聘，故对所选人的素质和技能都能够有较准确的评估，而不像对外来者那样知之甚少；另一方面，由于内部候选人已经在企业中工作了一段时间，对企业文化、企业目标更有认同感，不会轻易辞职，故企业人员流失的风险相对较小。
    ③ 降低企业成本。一般来说，内部候选人比外部候选人的定位过程更短，需要的培训也更少，可为企业节约大量的招聘时间和费用。
    ④ 提高企业效益。由于内部招聘的员工所需的培训较少，且能够迅速地熟悉工作和进入工作，所以有利于减少企业因职务空缺而造成的间接损失，从而提高企业效益。
    ⑤ 盘活内部人力资源。内部招聘不仅给现有员工调整岗位的机会，使他们找到更加适合自己的岗位，还有利于企业盘活整个人力资源系统，实现人力资源的优化配置。
   （2）内部招聘的局限性
    ① 易产生“近亲繁殖”的现象。俗话说“有什么样的师傅，就有什么样的徒弟”，通过内部招聘，较容易出现思维和行为定势，缺乏创新性，从而使企业丧失活力，使企业的视野逐渐变窄。
    ② 易引发内部矛盾。在内部员工晋升时，通常都会有两个或两个以上的员工同时参与竞争同一个岗位，且由于主客观的原因，很难做到内部公平，所以内部招聘在一定程度上可能会造成内部矛盾。另外，对于未能晋升的员工，可能会感觉自己不受领导重视，从而士气低落，甚至对企业的忠诚度也会下降。所以，企业从内部晋升员工时，一定要注意内部沟通。
    ③ 易形成企业内部人员的板块结构。内部招聘，可能会形成同乡、同学、师兄弟、同班组等利益群体，使企业内部人员分帮分派，从而可能产生与企业整体利益不一致的非正式群体。
    ④ 易出现“以次充优”现象。如果企业过分依赖内部招聘填补岗位空缺，在企业高速发展时，就可能出现企业选择面窄，员工无法胜任新岗位等现象，从而造成“以次充优”的结果。
    ⑤ 会出现“涟漪效应”。由于内部招聘（尤其是内部晋升）会出现一连串的提升和调动，所以，如果企业过分依赖内部招聘，就容易出现“牵一发而动全身”的“涟漪效应”，使企业领导不得不去接受本不应该移动的岗位和个人，从而给企业工作带来损害。
    ⑥ 必须制定员工培养计划。正如上面所提到的，内部招聘存在许多局限性，如果没有较好的员工管理和培养计划，就可能无法发挥内部招聘的优势，甚至引发一些深层次的问题。所以，要较好地利用内部招聘途径填补企业岗位空缺，就必须以系统的员工培训和职业生涯计划为基础。
二、外部员工招聘
    外部招聘，是指企业通过广告招聘、人才机构招聘、校园招聘、互联网招聘等渠道吸引并招收外部人员填补岗位空缺的招聘方法。
       1．外部招聘的主要渠道
  （1）广告招聘，即通过报纸、杂志、广播电视等媒体向社会发布企业空缺岗位广告并招聘员工。它适用于所有工作岗位的招聘，是最为普遍、最为广泛的招聘渠道。由于招聘广告的读者不仅有工作申请人和潜在的工作申请人，还有客户和一般大众，所以广告招聘在一定程度上也影响着企业形象。在实施广告招聘中，企业应注意：
    第一，媒体的选择。广告媒体的选择取决于招聘工作岗位的类型，如表5-2所示。


                  





      第二，广告的结构。广告的结构要遵循AIDA四个原则，即注意（Attention）、兴趣（Interesting）、欲望（Desire）和行动（Action）。
    第三，广告的内容。一般来说，广告的内容应包含工作地点、任职资格、工资待遇、职务以及公司介绍等，如表5-3所示。
         







     （2）人才中介机构招聘，即企业通过各级劳务市场、职业介绍所、各种人才市场和猎头公司等中介，进行员工招聘。当企业需要招聘初中级人才或急需的人才时，通常会通过各级劳务市场、职业介绍所和各种人才市场等一般中介的人才资源库，搜寻所需人才；当企业需要物色一些高级技术人员或管理人才时，企业则往往委托猎头公司寻找合适的人才。
   （3）校园招聘，即企业在各大专院校招聘应届毕业生（含专科生、本科生和研究生）。众所周知，应届毕业生属于潜力型人选，是大多数专业管理人员和工程技术人员的主要来源。通常，企业通过校园招聘会、院校就业网站、校园就业信息海报和院校就业指导部门（或学生部门）等渠道发布招聘信息，并吸引应届毕业生参加应聘。在选择院校时，企业首先必须了解空缺岗位的需要与院校所具有的专业的相关性；其次应结合企业自身的特点和战略，恰当地在一定区域内选择院校。
   （4）招聘会招聘，即企业通过定期或不定期举办的人才交流会、人才市场和人才集市等招聘所需人员。
   （5）互联网招聘，即企业利用专业招聘网或企业自己的网站发布招聘信息，吸引招聘所需人才。互联网招聘，由于信息传播速度快、范围广，且不受时间和地点的限制，已逐渐成为企业招聘的重要渠道之一。通常，企业不仅通过相关网络发布招聘信息，收集应聘者简历和个人信息，还通过网络进行一定的心理测试。
   （6）自荐，即企业从一些慕名而来的应聘者中挑选合适的人才。一般来说，为了获得进入企业和目标岗位的机会，“毛遂自荐”的应聘者都会提前对企业和目标职位进行特别的调查。所以，如果他们顺利入职，可能会在很短的时间内熟悉工作，但也可能因此而引来一些别有用心的人。
    如图5-4所示为企业外部招聘方法的利弊比较。  

徐老师

       2．外部招聘的优势及局限性
   （1）外部招聘的优势
    ① 有利于树立企业形象。外部招聘，是企业与外界交流的一种方法。企业在通过各种渠道发布招聘信息时，也在有意、无意中树立自己的形象。
    ② 有利于拓宽企业的视野。通过内部招聘的企业较容易出现思维和行为定势。而通过外部招聘，企业可以从外界获得新鲜血液。这些“新鲜血液”将给企业带来新思想、新观点。这样，不仅有助于提高员工积极性，激发企业的活力， 营造一种公平竞争的氛围，还有利于企业经营管理和技术创新，有助于拓宽企业的视野，使企业能够快速、高效地对外界环境的变化作出反应。
    ③ 可以节省培训成本。“按图索骥”是企业外部招聘的一大特点。一般来说，通过外部招聘，企业可以采用“拿来主义”直接获得与空缺岗位匹配的各种人才。所以，外部招聘有利于节省企业培训时间和费用等。
    ④ 可以避免内部矛盾。正如前面所说，企业通过内部招聘，较容易出现两个或两个以上的员工同时参与竞争同一个岗位的现象，从而引发企业内部矛盾。然而，如果企业通过外部招聘员工，就可以使内部竞争者得到某种心理平衡，从而避免内部矛盾。
    ⑤ 可以避免“涟漪效应”和“以次充优”现象。在招聘中，如果企业过分地依赖内部招聘，则很容易产生牵一发而动全身的“涟漪效应”和勉强接受的“以次充优”现象。而如果企业采用外部招聘，则可以较好地规避这些不良现象。
   （2）外部招聘的局限性
    ① 用人风险较大。在应聘者筛选过程中，由于信息不对称和受主、客观因素影响，企业可能会被应聘者表面现象（如学历、资历等）所蒙蔽，从而作出错误的选择，未能选择与空缺岗位相匹配的人才（甚至引来企业窥探者），从而给企业带来直接和间接的损失。
    ② 可能会影响士气。外部招聘（尤其是管理岗位的招聘）意味着企业的现有员工无法轻易地走上管理岗位。这不仅会打击企业现有员工的积极性，还可能导致一些优秀人才的流失。
    ③ 磨合时间较长。通过外部招聘引进的人才，一方面，给企业带来了新思想、新观点，活跃了企业文化和管理思维；另一方面，它也给企业文化带来了挑战。要使企业文化和个人的价值观相互融合，就需要一定的时间磨合。另外，任何一个企业都具有其独特的企业环境和运作模式，作为新进入的员工，就必须花一定的时间熟悉企业的环境和组织运作模式。
    ④ 招聘成本高。外部招聘，不仅要花费昂贵的宣传费用，还要支付招聘人员的差旅费、测试费等。另外，外部招聘从广告宣传到员工实习整个招聘过程时间跨度较长。表5-5所示为内部招聘和外部招聘优缺点的比较。

              



       3．提高外部招聘的效率
   （1）慎重选用招聘渠道。不管是内部招聘还是外部招聘，都有其各自的优势和局限性。对于任何一个企业来说，当出现岗位空缺的时候，企业应从空缺岗位的特点和要求等方面出发，确定招聘渠道，从而避免因定位不清而 “走弯路”，降低外部招聘的成功率。
   （2）制定详细的招聘实施计划。要提高外部招聘的效率，企业应在招聘之前，根据以往招聘的经验和外界环境的现状，详细地制定实施计划，明确广告投放（时间、媒介、地域、方式等）、地域选择、高校选择、专业限制等各个方面，从源头上控制和限制应聘者的数量，提高应聘者的质量，从而提高外部招聘的效率和成功率。
   （3）准确选择招聘途径。 不同的招聘途径具有不同的优势和不足，适用于不同的招聘对象。在外部招聘过程中，企业应根据自己的实际需要和空缺岗位所需人才资格要求，有针对性地采用某种或某几种招聘途径。这种具有高针对性的招聘途径，将大大减少不合格应聘者的比例，从而有利于招聘效率的提高。
   （4）恰当使用中介机构。在外部招聘中，如果能够适当地借助中介机构的力量（如委托中介机构进行广告宣传、简历的初步筛选和心理测试等），可以使外部招聘工作“事半功倍”。
   （5）详细的招聘简章。在外部招聘中，越详细的工作描述和工作规范，就越有可能提高应聘者的质量，从而大大减少招聘成本和招聘时间，使招聘效率提高。
   （6）充分利用网络。众所周知，互联网具有信息传播速度快、范围广、且不受时间和地点的限制等特点。这些不仅可以使企业吸引足够多的高质量应聘者，还可以帮助企业完成初步的简历筛选和应聘者信息收集等，甚至还可以通过网络完成心理测试。因此，充分利用网络进行外部招聘，可以减少招聘成本（如报名表的印制、心理测试题的印制以及心理测试题的评卷和统分等），使招聘工作更加高效、快捷。
第三节  员工选拔与录用
一、应聘者简历筛选
    一般来说，简历是企业第一次接触应聘者，而筛选简历也是对应聘者的第一次过滤。如何从一大堆简历中筛选出企业所需人才，是企业继发布招聘资讯后做的第一件事，也是把好企业员工入口关的第一个环节。要把好员工入口关，提高企业招聘效率和员工的素质，首先就必须做好简历筛选工作，尽可能地把不符合岗位要求的应聘者排除在外，且尽可能地避免将真正合适的人才拒之门外。
   对应聘者的简历进行筛选要注意以下事项：
    第一，查看应聘者教育背景，受教育程度、教育类型、所学科目，那些具有综合性教育背景的人，例如同时具备良好的文理知识素养者将会具备更强的适应性。同时检查应聘者是否使用了一些含糊的字眼，例如有无注明大学教育的起止时间和类别等；查看应聘者专业培训、各种考证培训情况，检查应聘者工作岗位与培训内容的相关性。
    第二，核查简历内容的真实度。据有关专家估计，大约有30%的人会在他们的简历中“注水”。位于美国新泽西州的ADP是一家人力资源服务公司，根据该公司在2001年的统计，44%的求职者在他们的简历中撒谎；41%的人在教育背景上撒谎；还有23%的人伪造他们的信用记录和有关文件。故而，招聘人员在简历筛选中应特别注意简历的细节判断。应核查简历描述是否符合逻辑性、工作时间的连贯性（主要查看应聘者总工作时间的长短、跳槽或转岗频率、每项工作的具体时间长短、（工作时间衔接等）是否有矛盾的地方，并找出相关问题。
    第三，审查应聘者工作经历，应聘者具有待聘职位相关的工作经验，无疑可以更快地适应工作职位的要求，表5-6所示为工作经历分析的重点。

                       








     第四，职业生涯进展：过去是对未来的较好预测，一个过去进步很快的人，说明它具有较好的综合素质，今后也很可能仍然保持进步的势头。但要注意，这种职业进展并非指随时间推移带来的例行升迁，而要看这种升迁是否源于个人的自身努力。
    结合以上要点，可以把应聘者的简历分为三种：与工作岗位匹配，可进入面试的；与工作岗位不匹配，需淘汰的；不能判定应聘者是否符合岗位要求（尤其对于一些有语言表达能力要求的岗位），需要采用电话筛选的，对应聘者简历中所提供的信息要进一步核查，表5-7所示为电话筛选的通话提纲，表5-8所示为简历中应特别注意的细节。
         

         
  二、候选者面试
    面试是在组织者精心设计的特定场景下，以面对面的观察、交谈等双向沟通为主要手段，了解应试者的角色意识（涉及每个职位的知识结构、工作经验和信息获取三方面）、管理素质（含决策素质、效率素质和文化素质）、情感智能（包括自我管理和沟通协作）和职业安全性（即自我实现需求、人格品质和风险态度）的人员甄选方式。
       1．面试的种类
    从不同的角度，面试可分为不同的类型。根据面试的结构化程度，可将面试分为结构化面试、非结构化面试；根据面试的具体形式，可将面试分为个别面试、小组面试、成组面试和会议型面试；根据面试题目的内容，可以将面试分为情景面试和经验面试；根据面试的气氛设计，可将面试分为压力面试和非压力面试。以下介绍几种常见的面试类型：
   （1）结构化面试
    结构化面试，是指依照预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试形式。它具有规范性、客观性、相对准确性、便于掌握评分尺度等特点，也称为标准化面试。通常，结构化面试的问题可分为情境性问题（提出一个假设的工作场景，考察应聘者在这种情况下的反应）、智能性问题（考核应聘者与工作相关的知识和能力的掌握情况）、工作样本模拟问题（对应聘者未来可能面临的实际工作场景、工作内容进行抽样和模拟，并观察和评价其在这种与实际工作背景非常相似的情况下所表现出来的工作绩效）和行为性问题（过去的行为是对未来行为的最好预测，针对应聘者过去的工作经历，让其讲述自己过去工作中实际发生的行为事件的背景、目标、行动及其结果，来考察其思维和应对能力）四种。
    在进行结构化面试之前，企业必须通过职位分析确定应聘岗位对应聘者的素质要求，在此基础上确定录用标准、设计面试问题，合理排列问题的顺序、确定由谁提问以及明确评分标准和评分人、设计规范的评分表。
   （2）非结构化面试
    非结构化面试，是指面试的内容、程序等都没有明确的规定，主试者可以根据被试者的具体情况以及面试的需要随机提出探索性、开放性的问题，并且可以根据被试者回答的某一方面进行深入、彻底、多层次的了解。也就是说，对于不同的应试者，提出的问题、测试过程和问题的答案，都是因人而异的。因此，非结构化面试具有面试问题的不确定性、面试答案的非标准性、面试过程的发散性和面试评分标准的模糊性等特点。
   （3）个别面试
    个别面试，即一个应聘者与一个面试人员面对面地交谈。这种面试，有利于双方建立较为亲密的关系，加深互相了解。但由于只有一个面试人员，所以决策时难免有失偏颇。
   （4）小组面试
    小组面试，是指由二、三个人组成的面试小组对每个应聘者分别进行面试。由于面试小组由人力资源部门及其他职能部门的人员组成，所以这种面试可以从多种角度对应聘者进行全面考察，从而有利于提高判断的准确性，克服个人偏见。
   （5）成组面试
    成组面试，又称集体面试，是指由两个以上人员组成的面试小组同时对几个应聘者进行面试。它是通过应聘者集体完成一些测试或练习，从而判断应聘者的逻辑思维能力、解决实际问题能力、人际交往能力以及领导能力等。这种面试的效率较高，但对面试主考官有善于观察和控制局面能力等方面的要求。
   （6）压力面试
    压力面试，是指面试人员通过有意制造紧张、给应聘者施加各种压力，以了解应聘者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力的面试。通常，面试者通过提出生硬的、不礼貌的问题而故意使应聘者感到难堪，并针对某一事项或问题做一连串的发问，打破砂锅问到底，直至无法问答，从而达到面试的目的。
       2．面试的准备
   （1）明确面试的目的
    明确面试的目的，有利于面试官在面试过程中把握方向，使面试更有针对性地进行，从而提高面试的效率。通常，面试的目的主要有收集应聘者能做什么的信息、收集应聘者愿意做什么的信息、向应聘者提供组织的相关信息以及检查应聘者与空缺职位的匹配程度等。
   （2）回顾职务说明书
    职务说明书由工作描述和工作规范两个部分组成。它既对有关工作特征进行了详细的描述和说明，又对任职条件作了明确的限制和规定。所以，在明确面试目的之后，面试者如果能够回顾职务说明书，将有利于把握重点，从而使面试围绕一个或者几个重心进行。
   （3）阅读应聘者简历
    为充分了解应聘者的信息，保证面试的有效进行，面试者应提前阅读应聘者简历，了解应聘者以前相关的工作经验及绩效表现、以前的相关培训及教育的内容、应聘者的工作兴趣以及应聘者的职业意图等，并对简历中的疑点进行相应的标识，如表5-9所示，以在面试中进一步地核实。
            







    （4）制定面试评分表
    在面试过程中，由于考官的知识背景、专业背景、工作和个人兴趣的差异，往往会特别关注应聘者不同的侧面，不可避免会表现出自己的主观偏好，对同一应聘者往往会作出不同的评判，使评分的稳定性和客观性降低。所以，在面试之前，必须制定相应的面试评分表，从而降低考官主观倾向的影响，确保面试的公平性和合理性。
    一般来说，面试评价表如表5-10所示主要包括以下几个方面的项目：
    ① 姓名、考号、性别、年龄。
    ② 目标岗位的类别与职位。
    ③ 面试观察要点、考核要素及要素权重。
    ④ 面试评分标准与等级。
    ⑤ 评语栏（包括录用建议或录用决策）。
    ⑥ 面试评委签字栏。
    ⑦ 面试时间等。
                  
序    号                姓    名                性    别        
年    龄                文化程度                目标岗位        
面试要素        权重        观察要点        满分        要素得分
综合分析        17        对事物能从宏观方面总体考虑；对事物能从微观方面考虑其各个组成部分；能注意整体和部分间的关系及各部分间的有机协调组合        10        A        　
语言表达        17        理解他人意思，口齿清晰、流畅；内容有条理、富有逻辑性；他人能理解并具有一定的说服力；用词准确恰当有分寸        10        B        　
应变能力        14        有压力状况下：思维反应敏捷；情绪稳定；考虑问题周到        10        C        　
计划、组织与协调        14        依据部门目标，预见未来的要求、机会和不利因素，并作出计划；看清冲突各方关系；根据现实需要和长远效果做适当选择；及时做适当决策；调配、安置人、才、物有关资源        10        D        　
人际交往的意识与技巧        13        人际合作主动；理解组织中权属关系（包括权限、服从、纪律等意识）；人际间的适应；有效沟通（传递信息）；处理人际关系原则性与灵活性结合        10        E        　
自我情绪控制        10        在较强刺激情境中，表情和言语自然；受到有意挑战甚至有意羞辱的场合，能保持冷静；为长远或更高目标，控制自己当前的欲望        10        F        　
                                                               
                                                                               续表   
面试要素        权重        观察要点        满分        要素得分
求职动机与拟任职位的匹 配性        7        兴趣与岗位情况匹配；成就动机（认知需要、自我提高、自我实现、服务他人的需要，得到锻炼等）与岗位情况匹配；认同组织文化        10        G        　
举止仪表        8        穿着打扮得体；言行举止符合一般的礼节；无多余的动作        10        H        　
考生得分（T）        
考官评语        考官签字：                    年       月      日
评分说明：① 对每一评分要素，考官按0～10给分；表现好的给8～10分；一般的给4～7分；差的给0～3分。② 总分T=1.7A＋1.7B＋1.4C＋1.3E＋F＋0.7G＋0.8H。
       3．面试的过程
   （1）关系建立
在这个阶段，面试者通常会询问一些与工作无关的、封闭性的问题，如天气、交通、获得招聘信息的途径等。其目的是为了营造一种和谐、自然、轻松、友好的氛围，帮助应聘者消除紧张戒备心理，以便在后面的面试过程中开放地沟通。
   （2）导入阶段
    在此阶段，面试者主要问一些应聘者有所准备、比较熟悉的题目，以缓解被面试者依然有点紧张的情绪。通常，这些题目不是简单地回答“是”或“否”的问题，而是应聘者有较大的自由度，需用相对较多的语言作出回答的、开放性的问题，如让被面试者介绍一下自己的经历、介绍自己过去的工作等。
   （3）核心阶段
    核心阶段是整个面试中最为重要的阶段。在此阶段，面试者将着重收集关于应聘者胜任能力（即岗位胜任特征和素质模型）的信息。通常，通过对应聘者过去曾经发生过的关键事件的提问和对应聘者的回答进行分析，面试者能够对应聘者的各项关键胜任能力作出评价，并作出初步的录用决定。
    要做好这一阶段的工作，面试者就必须注意提问的技巧。一般来说，提问方式有以下几种：
    ① 封闭式提问。封闭式问题主要是为了收集一些很微小的信息或数据而提出的比较简单、常规、涉及范围较小的、具有明确答案的问题，如工作经历（包括过去的工作职位、成就、工作成绩、个人收入、工作满意与否以及调动原因）、学历（包括专业、学习成绩、突出的学科、最讨厌的学科、课程设置等）、早期家庭状况（包括父母的职业、家庭收入、家庭成员等），以及个性与追求（包括性格、爱好、愿望、需求、情绪、目标设置与人生态度等）等。
    ② 开放式提问。开放式提问，是指一种没有固定答案的、鼓励应聘者自由发挥的提问方式。对于这些问题，应聘者不能使用简单的“是”或“不是”来回答面试者提出的问题，而必须另加解释才能回答圆满。通常，这类问题能够较好地考察应聘者的逻辑思维能力和语言表达能力。
    ③ 引导性提问。引导性提问，是指面试者通过一些特定的问题，如工资、福利、工作安排等，征询应聘者某些意向的提问方式。通常，这类问题只要一些较为肯定的问答，而不必做其他任何解释。
    ④ 压迫性提问。压迫性提问，是指面试者从应聘者的矛盾谈话中出发，故意制造一种紧张的气氛，给应聘者一定压力的提问方式。通过观察应聘者在压力情况下的反应，面试者可以较好地测定应聘者的反应能力、自制力以及情绪稳定性等。
    ⑤ 连串性提问。连串性提问，即主考官向面试者提出一连串相关的问题，要求应试者逐个回答的提问方式。它主要是考察面试者的反应能力、思维的逻辑性和条理性。
    ⑥ 假设性提问。假设性提问，是指面试者为应聘者假设一种情况，让应聘者在这种情况下作出反应，回答提出的问题，从而考察应聘者的应变能力、解决问题的能力和思维能力。
   （4）确认阶段
    一般来说，经过核心阶段的测试，面试者对应聘者的工作胜任能力都有一个整体的判断。但在这一阶段，面试者应针对核心阶段所获得的对应聘者关键胜任能力的判断进行确认。
   （5）结束阶段
    一方面，结束阶段是面试者检查自己是否遗漏了关于那些关键胜任能力的问题并加以追问的最后机会；另一方面，结束阶段也是应聘者向面试者了解有关信息和询问关于工作相关情况的机会。
三、心理测试
       1．心理测试的概念与步骤
   （1）概念。心理测验是通过向应聘者提供一组标准化的刺激，观察所引起的少数有代表性的行为样本，对贯穿于人的行为活动中的能力、个性、动机等心理特征进行推论和评价的过程。它可以反映被测者的能力特征，预测其发展潜能，也可以测定求职者的人格品质及职业兴趣等。在员工招聘中，较为常用的心理测试有认知测验、个性测验和动机测验三大类。
   （2）步骤。
    ① 确定测验目的对象。不同的测试，适用于不同的对象，具有不同的功用。对于任何一次测试来说，测试者必须明确地知道该测试是用来测量什么心理变量以及受测团体的组成和特点（如被试者的年龄、智力水平、受教育程度、社会经济和文化背景以及阅读水平等），以便确定测试的难度、取样范围和形式。
    ② 编制测试题目。心理测试题目的编制不是随便找一些题目凑合一下，而是一个系统而严谨的过程。首先，要通过职务说明书，了解岗位需要什么样素质的人才；其次，从已有的心理测试题库里去寻找和选择与这些因素相关的测题，或委托心理学家针对这些因素编制试题；再次，通过用编制好的试题对从事这项职位的人员进行测试，从而判断试题的信度、效度、区分度；最后，根据测试的结果，对试题进行适当的修正。经过以上程序编制出标准化的测量表后才能进行正式测试。由于其所需时间和成本大，一般往往采用经过验证的成熟的测量工具，如果没有现成的合适的量具，才考虑自行编制，但必须在专业的心理测量专家的参与下才能完成。
    ③ 培训工作人员。在实施测试前，企业应对参与测试的工作人员进行适当的培训，一方面让工作人员明确测试的目的、形式，以便他们更好地开展测评工作；另一方面，让他们熟悉测试的程序，确保测试高效地进行。
    ④ 实施。实施测评就是对应聘者进行心理测试。在实施测评的过程中，测试者应做到客观化、标准化，从而保证收集到的测评结果能够公平、真实地反映被试者的心理特征。
    ⑤ 结果分析。结果分析即对测量结果的记分、统计、参照常模进行解释并作出聘用与否的建议，以及对聘用者的绩效进行跟踪，以对测评过程的效度进行检验。
       2．认知测验
    认知测验包括智力测验、能力倾向测验和成就测验。
   （1）智力测验。智力测验就是对智力（如观察能力、记忆能力、想象能力、思维能力等）的科学测试，它主要测验一个人的思维能力、学习能力和适应环境的能力。在智力测验中，通常用“智商（IQ）”表示智力水平的高低。在实践中，智商有不同的表现形式，有人学习能力强，有人适应环境的能力强，有人能兼顾二者，但毕竟是少数。具备常态的智力水平是任何工作都必须具备的基本条件，在企业招聘中，一些高科技行业如微软等对以逻辑推理能力为核心的智商的要求较高，但对大多数行业，智商与其说是一种择优的标准，还不如说是一种淘劣的门槛。
    一般来说，企业在招聘中的智力测试主要有瑞文智力量表和韦克斯勒成人智力测验，尤其以后者使用较多。该测验通过被试完成韦氏成人智力量表，如表5-11所示，来获得被试者综合智力得分，从而全面了解被试者智力结构和状况，从而有助于人员的选拔，在招聘时主要用于高级人员的挑选工作。   
   

   （2）能力倾向测验。能力倾向测验是测定被试者从事某种特定工作所具备的潜在能力的一种心理测试。在企业招聘中，常用的能力倾向测验有一般能力倾向测验（主要测验被试者的语言理解能力、数字敏感度、逻辑推理能力、空间思维能力，以及综合分析能力等）和特殊能力倾向测验，后者是为了测量已具备工作经验或受过有关训练的人员在某些职务领域中现有的熟练或成就水平；或者选拔那些具有从事某项职业的特殊潜能，并且能够在很少或不经特殊培训就能从事某种职业的工作的人才。
   （3）成就测验。成就测验是指对个人所获得的学识经验、技能的测验。它用来鉴定一个人在一般的或是某一特殊的方面，经过学习或训练后实际能力的高低。一般采用笔试和现场操作方式进行，了解应试者对该项工作“应知”、“应会”掌握的水平。成就测验适用于招聘专业管理人员、科技人员和熟练工人，特别是当对应聘者实际具有的专业知识和技能不能确认时，便于应聘者间的公平竞争。
       3．个性测验
   （1）个性含义。个性也称为人格，是指由先天和后天的交互作用而使一个人具有的独特的、稳定的对现实的态度和习惯化了的行为方式。每个个体的个性都有两层意义：外在的自我（体现了每个人所扮演的不同的社会角色）和内隐的自我（是人们由于某些原因不能或不愿表现出来的自我）。
    （2）测验方法。
    ① 自陈式量表。自陈式量表是由被测试者自己填写测量问卷，依据其答案得分判断被试者的性格特点。自陈式量表的优点是其经济、客观易于操作；这种方法的缺点在于它不能避免被试的社会赞许倾向，被试者可能会为了给别人以好印象而在作答时按照社会评价标准中认为好的特征把自己装扮成具有某种个性特征的人。常见的测量表有卡特尔16种个性因素测验（16PF），明尼苏达多相人格测验（MMPI），艾森克人格测验（EPQ），大五人格量表（NEO-PI）和迈耶斯-布里格斯人格类型指标（MBTI）和加州心理测验（CPI）是较为常用的人格测试量表。
    ② 投射法。自陈式量表的组成具有一定的逻辑结构，在测验中被试可能会猜测到测验的意图，表现出社会赞许倾向。投射测验通过向被试提供意义并不明确的刺激情境，让被试在不受限制的情况下，自由表现自己的反应；由于测验意图不明确，被试也不知道自己的反应会作何解释，不可能进行自我掩饰，往往会下意识地表现出自己隐藏在潜意识中的欲望、冲突和动机，从而表现出内隐的人格。 测验者通过被试者对某种刺激物（如图片、词语、物品、情境等）所作出的联想判断、探究他们的心理状态、动机、态度等个性特征。它假设人们对外界刺激的反应都是有原因的，而不是偶然的，且这些反应主要取决于人们各自的个性特征。常用的投射测验方法有罗夏克墨迹测验、主题统觉测验、句子完成式测验、绘画表达测验以及笔迹分析等。
    但投射法的信度和效度并不高，它对施测者的专业素养要求较高，只有经过严格训练的专家才能胜任。在人员招聘与选拔中投射法只是作为一种辅助的方法，用以验证人格测验的结果。它更多用在临床和心理咨询领域，用以对人们潜在的人格冲突和精神障碍的诊断。
       4．动机测验
    动机是由需要所引发的个体行为的动力。个体的需要不同，其行为的内驱力也不同，动机测验可以测查个体动机的结构和水平，以了解个体的主导动机和求职动机是由什么动机所驱使。有不同的需要理论就有不同的动机测试，主要的动机理论有马斯洛的需要层次理论和麦克利兰的成就动机理论。
四、评价中心
    评价中心，就是测试人员把应聘者置于模拟的工作场景中，采用多种评价技术，观察和评价应聘者在特定场景下的实际行为表现，从而判断应聘者是否与空缺岗位相匹配，预测应聘者的能力、潜力和工作绩效的前景，并了解应聘者的不足之处，以确定培养、使用的方法和内容。
    评价中心是一种综合性的、动态的测评方法，是由多个评价者从多个不同的角度对应聘者进行较为可靠的、有效的评价。同时，它也存在标准化程度低、操作难度大、技术要求高以及成本高等局限性。
    评价中心有公文筐测验、小组讨论（包括无领导小组讨论和有领导小组讨论）、案例分析、即席发言、角色扮演、管理游戏、无领导小组任务、事实判断、面谈模拟以及与人谈话等多种形式。其中，无领导小组讨论、角色扮演、公文筐测验以及案例分析等四种形式是在员工招聘中比较常用的。如图5-12所示为评价中心的主要形式。  
                     

       1．公文筐测验
    公文筐测验，通常又叫公文处理测验，是评价中心最常用和最核心的情景模拟形式之一。它是评价担任特定职务的管理人员在典型职业环境中获取、研究有关资料、正确处理各类信息、准确作出管理决策、有效开展指挥、协调和控制工作能力及其现场行为表现的综合性测验。
       2．无领导小组讨论
    无领导小组讨论，一种无角色群体自由讨论的测评形式，是指一组应聘者在给定的时间和背景之下围绕给定的问题展开讨论，并得出一个小组意见。通常，在无领导小组讨论实施的过程中，评价人员将应聘者分成一个5～8人的小组，不指定小组领导、不限定角色，（不指定重点发言，不布置会议议程，不提出具体要求），要求小组成员在限制的时间（一般为45～60分钟）内，就一个指定的问题通过讨论并形成最后结论。
    通过无领导小组讨论，评价人员既可以考察应聘者的团队合作能力、语言表达能力、组织协调能力、决策能力、沟通能力、说服能力、应变能力等能力特征，又可以考察应聘者的自信心、宽容性、情绪稳定性、内外倾向性等个性特征。就其应用范围来说，适于对中高层管理人员的管理胜任力测评。
   无领导小组讨论的评分依据：
   （1）发言次数多少。
   （2）是否善于提出新的见解和方案。
   （3）是否敢于发表不同意见。
   （4）支持或肯定别人的意见。
   （5）坚持自己的正确意见。
   （6）是否善于消除紧张气愤。
   （7）创造一个使不大开口的人也想发言的气氛。
   （8）语言表达能力。
   （9）观点正确性。
   无领导小组讨论的优点：
   （1）能在同一时间对多名应聘者进行测评，从而提高招聘效率。
   （2）能测试出笔试和单一面试所不能检测出的能力或者素质。
   （3）能观察到应聘者之间的相互作用。
   （4）能依据应聘者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价。
   （5）能使应聘者在相对无意之中暴露自己各个方面的特点。
   （6）能使应聘者有平等的发挥机会从而很快地表现出个体上的差异。
   无领导小组讨论的缺点：
   （1）由于题目的质量会影响测评的质量，故编制题目难度大。
   （2）对评价人员的要求较高，故必须对评价人员进行专门培训。
   （3）对应聘者的评价易受评价人员主观偏好影响，从而导致评价人员对应聘者评价结果的不一致。
   （4）应聘者有存在作戏、表演或者伪装的可能性。
   （5）应聘者的分组以及不同的测评情境都可能会使评价的结果受到影响。
   （6）应聘者的经验可能影响其能力的表现。
       3．角色扮演
    角色扮演，一种主要用于测评人际关系处理能力的情景模拟活动，是指评价人员要求应聘者扮演一个特定的角色去处理一系列尖锐问题和人际矛盾与冲突，以此观察应聘者的各种行为表现，了解其心理素质和潜在能力，如评价一个人的主动性、自信心、说服能力、人际关系技能、情绪的稳定性和情绪的控制能力、随机应变能力以及处理各种问题的技巧和方法等。
在角色扮演中，评价人员对应聘者的行为一般从以下几个方面进行评价：
   （1）角色的把握性。被试者是否能迅速地判断形势并进入角色情境，按照角色规范的要求去采取相应的对策行为。
   （2）角色的行为表现。包括被试者在角色扮演中所表现出的行为风格、价值观、人际倾向、口头表达能力、思维敏捷性、对突发事件的应变性等。
   （3）角色的衣着、仪表与言谈举止是否符合角色及当时的情境要求。
   （4）其他内容。包括缓和气氛、化解矛盾的技巧，达到目的的程度，行为策略的正确性，行为优化程度，情绪控制能力，人际关系技能等。
       4．案例分析
    案例分析，是指要求应聘者阅读一些关于组织中问题的材料，让他们提出一系列的建议，以考察、评价应聘者的行为表现的一种情景模拟测试。通常，评价人员根据应聘者所提出的建议对其综合分析能力、管理以及业务技能作出评判。
五、员工录用
        1．初步录用决定
     企业通过各种渠道和方式对候选人的任职资格和对工作的胜任力进行测量和评价后，应根据岗位的要求，挑选最能与岗位匹配的候选人，并作出雇用决定。
注意，企业招聘，并不是挑选各方面均优秀的“完人”，而是要挑选与岗位最佳匹配的合适的人。在作出雇用决定时，不应降低标准录用人员，要将候选人与评价标准进行比较，而不是在候选人之间进行比较排序。
    一般来说，作出雇用决定的方法包括定性的方法和定量的方法。所谓定性的方法就是对候选人的各方面胜任特征进行描述性的评价，列举出该候选人的主要优点与不足，然后再将其与岗位要求进行比较作出决定。所谓定量的方法就是对候选人的各项胜任特征进行量化评价的方法。在实践运用中，定性的方法和定量的方法可以结合在一起使用。
       2．录用前准备工作
   （1）入职体检
    体检，是通过委托医院进行的。其主要目的是：一方面，检查应聘者是否具有严重疾病；另一方面，判断应聘者的身体状况是否能够适应工作的要求。
   （2）背景调查
    背景调查，是企业通过打电话、访谈等形式向应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的人员，了解和验证应聘者学位、工作经历等与工作有关的信息。
    在背景调查时，应注意两个方面：一方面，应选择恰当的访查人员，收集全面的信息，避免偏见；另一方面，应把重点放在与应聘者工作有关的信息方面，避免侵犯应聘者的个人隐私。
       3．员工入职
    一切录用的准备工作都完成后，符合要求的应聘者就会与公司签订劳动合同，并办理人事档案的转移，完成员工的正式入职。如图5-2所示为某企业员工入职程序。
           
   
                        
        4．招聘评估
    招聘评估是通过核算和分析各种考核指标，如表5-13所示，发现招聘过程中的优点与不足，总结招聘中的经验与教训，从而不断改进企业的招聘工作。

                  



    通常，企业主要从招聘成本评估、录用人员评估、甄选渠道和甄选方法的效果评估四个方面评估招聘工作。
    招聘成本评估：
    招聘成本评估是指对招聘中的招聘工作人员的工资、福利、加班费和招聘业务费（如广告费、信息服务费、电话费以及差旅费等）进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。招聘成本通常以录用员工单位成本来评估：
录用员工单位成本=总经费（元）/录用人数（人）
    即：招聘人数越多，录用员工质量越高，花费成本越少，招聘效率就越高。反之亦然。
    录用人员评估：
    录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。通常评估指标有：
录用比=（录用人数/应聘人数）×100%
    该值越小，相对来说，录用者的素质越高；反之，则可能录用者的素质越低。
应聘比=（应聘人数/计划招聘人数）×100%
    该值越大，说明招聘信息发布的效果越好，同时说明录用人员的素质可能较高。
录用成功比=（录用成功人数/计划人数）×100%
    如果该值等于或大于100%，则说明在数量上全面或超额完成招聘计划，且可能录用人员的素质较高；反之，则未能完成招聘计划。
    招聘渠道效益评估：
    企业招聘员工，会同时采用多种不同的渠道进行。招聘渠道效益评估，就是为了评估不同渠道的效益情况，从而为今后的招聘工作提供现实依据。通常，招聘渠道效益评估有以下几个指标：
某渠道录用人员单位成本=某种渠道的花费/该渠道录用成功人数
某渠道录用成功比=某渠道录用成功人数/录用成功总人数×100%
    如果某渠道的录用人员单位成本越小，录用成功比越大，则说明该渠道的效益越好；反之，录用人员单位成本越大，录用成功比例越小，则说明该渠道的效益越差。
第四节  现代跨国公司的有效揽才手段
一、国际化企业员工招聘与选拔特点
    随着世界经济一体化时代的到来和迅猛发展，企业的人力资源越来越受到重视，人才的竞争在国际化企业与本地企业之间、在跨国公司与跨国公司之间已变得越来越激烈。在当今的人才竞争中，国际化企业（跨国公司）具有其独特员工招聘和选拔渠道的方法。
      1．人才招聘全球化
   跨国公司在员工选聘中（尤其是高级管理人员的选聘中），往往是面向全球，在全球范围内，吸引、招纳最优秀的人才。
       2．人才聘用本地化
    当今世界，许多跨国公司都非常注重人力资源的本地化策略，即分支机构设到哪里，就从哪里选聘最优秀的人才，并且选聘的人才类型从以前的简单的制造工人向如今的研发人员和高级管理人员转变。
       3．人才培养提前化
    许多跨国公司很重视对表现优异特别是有特殊潜质的在校生的“超前培养”，其途径是：人力资源管理部门通常通过与学校建立战略合作关系、给予学校或学生以教育捐款或资助等；对于某些专业中有特殊禀赋的学生给予生活及科研方面的费用支持。
       4．人才测评严格化
    跨国公司在选用人才时，一般要经过严格的审查和考评程序。如摩托罗拉、宝洁等在中国高校选用人才时，通常要严格审查被选择对象的简历，进行高难度的专业考试，进行面试以及一系列专业测评等。
       5．测评方法独特化
    为了挑选适合自身发展的人才，跨国公司往往在人才选聘过程中颇具匠心，鲜招迭出。虽然人才选聘的形式与内容都各具特色，但他们的择才标准和用人哲学却大有相通之处：从过去关注人才显性的素质如知识技能向隐性的素质如个性、态度、价值观与企业文化是否匹配来转化。
二、在全球市场招募员工
     跨国公司，在全球市场招聘员工时，一般都按照三个程序进行：
        1．初步面试
    初步面试，即由公司的人力资源部门主持进行，通过双向沟通，使公司方面获得有关应聘者的学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴趣偏好、对有关职责的期望等直观信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。在面试过程中，面试人员需对应聘者的外表、兴趣、经验、期望、职务能力、所受教育、是否马上能胜任、过去雇佣的稳定性等进行评判并打分。面试结束后，人力资源部要对每位应聘人员进行评价，以确定下一轮应试人员的名单。
      2．心理测验
    为进一步了解应聘者的基本能力素质和个性特征（包括其基本智力、认识思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧），对应聘者进行标准化的心理测验，跨国公司往往专门聘请心理学者主持该测验。
       3．模拟测验
    模拟测验，即应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同角色以测试处理实际问题的能力。整个测验过程由专家和公司内部的高级主管组成专家小组来监督进行，一般历时两天左右，最后对每一个应试者作出综合评价，提出录用意见。“模拟测验”的最大特点是应聘者的“智商”和“情商”都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使企业避免在选择管理人才时“感情用事”。
三、跨国公司的最新揽才手段
       1．提前争夺时间，寻找人才苗子
    随着对优秀人才（尤其是优秀毕业生）的争夺日益激烈，跨国公司不仅将人才争夺的时间提前，还改变了其对人力资源争夺的理念——从争夺现成的人才转变到寻找人才的苗子，如英特尔公司邀请中国科协组派4支中国中学生代表队参加一项被称为“小诺贝尔奖的英特尔科学天才选拔赛”的竞赛、美国摩托罗拉公司采用的“希望之星奖学金”，以及微软公司听说哪里有天才儿童就会找上门去的“争夺人才幼苗”计划等。
       2．举办“选秀”活动
   “选秀”活动，已经成为许多跨国公司招揽人才的重要手段之一。他们通过举办校园企划大赛、商业竞赛、参与研发实践、商业模拟等活动，吸引、选聘优秀的人才。如欧莱雅集团在2000年推出的全球在线商业策略竞赛（它模拟在新经济环境下国际化妆品市场的真实现状与各类商业竞争要素，在仿真条件下，让参赛者在网络上运用自己的专业知识与技能，管理、 运营企业并驾驭各项挑战，作出决策，最终使该模拟企业在充满竞争的商业环境中脱颖而出）、IBM的天才孵化计划（是一项汇集顶尖技术和商业人才、极具挑战性的创新技术研究与市场相结合的学生实践项目），以及西门子国际学生圈SISC（在全国范围内每年选择60名高校的在校生，开展为期一周的夏令营活动）。
       3．出奇招、怪招选聘员工
    在员工选聘中，跨国公司所使用的方法、手段可谓是五花八门、无奇不有。
许多跨国公司都已经形成了自己一套独特的特殊招聘法则，如通用电气采用的木板过河游戏。公司将应聘者分为两组，开展“木板过河”游戏比赛，内容为每组有一个“病人”需要送到“河”对岸，要求用手中的木板搭成“桥”将“病人”送到河对岸，谁先送到“河”对岸则录用谁。实际上“桥”的长度不可能达到“河”对岸，公司设计此考题的目的就是观察此两组应聘者是否有团队意识，因为只有当两组木板合并起来才能过“河”，如果两组应聘者都只想着自己过“河”，则没有达到公司所应具备的人才要求，都将不予录用。
    类似的选聘方法还有美电报电话公司采用的整理文件筐、统一公司采用的“先去扫厕所”法、松下电器采用的“70分以上我不要”法、摩托罗拉采用的“拒答隐私方录用”法、IBM采用的“没有缺点请离开”离开法以及壳牌石油采用的“开鸡尾酒会”法等。
本章小结
       1．员工招聘，就是通过各种途径和方式，采用各种技巧与方法，吸引应聘者，并从中选拔、录用与企业空缺岗位相匹配的、具有相应知识背景、技术能力、个性特点以及其他胜任特征的候选人的动态过程。
       2．员工招聘的原则有：合法原则、因岗配人原则、公平竞争原则、用人所长原则、效益性原则。
       3．员工招聘的程序是：成立招聘领导小组、选择招聘途径、发布招聘信息、应聘者信息收集、笔试、面试、入职体检、背景调查、作出雇用决定、评估招聘。
       4．员工招聘的途径主要有内部招聘和外部招聘。
       5．内部招聘的益处在于：激发员工的内在积极性；降低用人风险；降低企业成本；提高企业效益；盘活内部人力资源。
       6．内部招聘的局限性：易产生“近亲繁殖”的现象；易引发内部矛盾；易形成企业内部人员的板块结构；易出现“以次充优”现象；会出现“涟漪效应”。
       7．外部招聘的优势：有利于树立企业形象；有利于拓宽企业的视野；可以节省培训成本；可以避免内部矛盾；可以避免“涟漪效应”和“以次充优”现象。
       8．员工选拔与录用的程序一般有：应聘者简历筛选；候选者面试；心理测试；评价中心；员工录用。
       9．面试的种类主要有：结构化面试；非结构化面试；个别面试；小组面试；成组面试；压力面试。
     10．认知测验：包括智力测验、能力倾向测验和成就测验。
     11．评价中心是一种综合性的、动态的测评方法，是由多个评价者从多个不同的角度对应聘者进行较为可靠的、有效的评价。同时，它也存在标准化程度低、操作难度大、技术要求高以及成本高等局限性。
     12．评价中心常用的方法有：公文筐测验、无领导小组讨论、角色扮演、案例     分析。
     13．跨国公司最新揽才手段有： 提前争夺时间，寻找人才苗子；举办“选秀”活动；出奇招、怪招选聘员工。
思考题
       1．请阐述员工招聘对企业的影响有哪些。
       2．员工招聘中，面试者需要注意的问题有哪些？
       3．企业在决定选用内部招聘还是外部招聘时，主要依据应有哪些？
       4．如果你负责员工招聘，你将如何开展？具体的步骤分别是什么？
       5．怎样提高面试的效率？
       6．如何有效地提高招聘的录用成功比？
       7．如何对企业的招聘进行评估？
       8．现代跨国公司的揽才手段与我国企业揽才手段有哪些不同？
       9．我国企业在人才招聘方面，应向跨国公司学习哪些技巧？
案例分析       摩托罗拉的双向互动式招聘管理
       对摩托罗拉公司来说，每一份求职者的简历都是一份宝贵的资源，公司会为每一位求职者保密。摩托罗拉公司的面试程序是人力资源部进行初步筛选，再由业务部门进行相关业务的考察及测试，最后由高层经理和人事招聘专员确定，如下图所示。
  
       在面试中，摩托罗拉公司力争用适当的方法来评判求职者的综合素质，如给他们一些小题目，让他们做小组讨论，从中观察每个人的性格、对待问题的态度、反应能力等各方面的素质。
       公司认为任何面试和测评都不可能是十全十美的。通常情况下，招聘者确实能够凭借丰富的经验帮助公司选拔出适用的人才。比如有人没有申请上，并不是他的素质、能力不合格，而是他和公司之间没有一个结合点。摩托罗拉公司不会对辞职的员工有成见，用制度欢迎离开后又回来的员工。在公司重组期间，有些自愿离开公司的人走时按政策拿到一笔补偿金，后来他们希望回到公司，宁可把经济补偿金还给公司。

       讨论问题
       摩托罗拉公司的面试是一种互动式双向交流过程，在这个过程中面试者和应聘者应具有哪些面试目标？

徐老师

参考答案：面试人员的面试目标：（1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常展现自己的实际水平；（2）让应聘者更加清楚地了解企业发展状况、应聘岗位信息和企业人力资源政策；（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；（4）决定是否录取。
     应聘者的面试目标：（1）展现自己的实际水平；（2）说明自己具备的条件；（3）被理解、被尊重，并得到公平对待；（4）充分地了解自己关心的问题；（5）决定是否去留。