【管理学案例】《2010年度管理学实训案例》一套

徐老师

案例 1-1 升任公司总裁后的思考 　　黄梦藩，赵苹，王凤彬． 管理概论? 台湾：五南图书出版有限公司，1995　第52页至第54页。

案　例 　　郭宁最近被所在的生产机电产品的公司聘为总裁。在准备接任这职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。 　　他在大学时学的是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。他当时感到真不知道如何工作，因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，一方面仔细参阅该单位所订的工作手册，努力学习有关的技术知识；另一方面监督长也对他主动指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。 　　在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况。他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术工作。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，引入了一些新的技术。这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，可以花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。 　　在他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任这一职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测1年之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做出准备。而且，在新的岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样?他不免为此而担忧! 　　问题 　　1. 郭宁担任助理监督、装配部经理、规划工作副总裁和总裁这四个职务，其管理职责各有何不同？能概括其变化的趋势吗？请结合基层、中层、高层管理者的职能进行分析。 　　2. 你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。 　　3. 如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效?

案例 1-2 一次重大的人事任免 　　王凤彬，朱克强?管理学教学案例精选?上海：复旦大学出版社，1998　第161页至第163页。

案　例 　　某钢铁公司领导班子会议正在研究一项重大的人事任免议案。总经理提议免去公司所属的、有2000名职工的主力厂炼钢一厂厂长姚成的厂长职务，改任公司副总工程师，主抓公司的节能降耗工作；提名炼钢二厂党委书记林征为炼钢一厂厂长。姚、林两人都是公司的老同志，大家对他们的情况可以说是了如指掌。 　　姚成，男，48岁，中共党员，高级工程师。20世纪60年代从某冶金学校毕业后分配到炼钢厂，一直搞设备管理和节能技术工作，曾参与和主持了几项较大的节能技术改进，成绩卓著，在公司内引起较大震动。1983年，他晋升为工程师，先被任命为炼钢一厂副总工程师，后又任生产副厂长，1986年起任厂长至今。去年，他又被聘为高级工程师。该同志属技术专家型领导，对炼钢厂的生产情况极为熟悉，上任后对促使炼钢一厂能源消耗指标的降低起了巨大的推动作用。他工作勤勤恳恳，炼钢转炉的每次大修理他都亲临督阵，有时半夜入厂抽查夜班工人的劳动纪律，白天花很多时间到生产现场巡视，看到有工人工作时间闲聊或乱扔烟头总是当面提出批评，事后通知违纪人所在单位按规定扣发奖金。但群众普遍反应，姚厂长一贯不苟言笑，从没和他们谈过工作以外的任何事情，更不用说和下属开玩笑了。他到哪个科室谈工作，一进办公室大家的神情便都严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他接近。对他自己特别在行的业务，有时甚至不事先征求该厂总工程师的意见，而直接找下属布置工作，总工对此已习以为常了。姚厂长手下有几位很能干的“大将”，却都没有发挥多大作用。据他们私下说，在姚手下工作，从来没受过什么激励，特别是当他们个人生活有困难需要厂里帮助时，姚厂长一般不予过问。用工人的话说是“缺少人情味”。久而久之，姚厂长手下的骨干就都没有什么积极性了，只是推推动动，维持现有局面而已。 　　林征，男，50岁，中共党员，高中毕业。在基层工作多年，任车间党支部书记。该同志脑子灵活，点子多，宣传、鼓动能力强，具有较突出的工作协调能力。1984年出任炼钢二厂厂办主任，1986年调任公司行政处副处长，主抓生活服务，局面很快被打开。1988年炼钢二厂党委书记离休，林征又回到炼钢二厂任党委书记。林征长于做人的工作，善于激励部下，据说对行为科学很有研究。他对属下非常关心，周围的同志遇到什么难处都愿意和他说，只要是厂里该办的，他总是很痛快地给予解决。民主作风好，工作也讲究方式方法，该他做主的事从不推三阻四。由于他会团结人，工作能力强，因此在群众中享有一定的威望。他的不足之处是学历较低，工作性质几经变化，没有什么专业技术职称(有人说他是“万金油”)，对工程技术理论知之不多，也没有独立指挥生产的经历。 　　姚、林两人的任免事关炼钢一厂的全局工作，这怎么能不引起公司领导们的关注?公司领导们在心里反复掂量，考虑着对公司总经理这一重大人事变动提议应如何表态。 　　问题 　　1. 请用本章关于管理素质的理论，分析两任厂长的基本素质和管理技能。 　　2. 你认为这两位厂长谁更胜任?理由何在? 　案例 1-3 李氏进出口公司 　　［美］普蒂，韦里奇，孔茨?管理学精要：亚洲篇?北京：机械工业出版社，1999　第40页至第41页。 　　案　例 　　李氏进出口公司的李先生是一家服装生产公司的创立人和执行总裁。他成立了自己的公司，并在五年的时间里，使之由一家一个人经营的小企业发展成一家拥有50名员工、年生产额为300万美元的公司。 　　尽管企业的规模和盈利水平都发生了变化，但李先生的管理并没有发生太大的变化。他埋头于企业的日常事务中，总是犹豫不决是否要由其下属人员完成某些重要任务。当他到国外进行采购而不在公司的时候，公司就会停步不前。他坚持认为自己是最了解本公司的人，自己有知识和技能制定有关企业利益的所有决策。 　　李先生制定企业的所有计划，组织各种活动，招募员工 ，指挥员工的活动，解决员工遇到的问题，解决与人事有关的问题。他知道他的全部雇员的名字，他的办公室是随时向员工开放的。 　　企业成长期间，李先生已不能抽出时间去制定新的策略以应付所发生的变化。员工发现当他们碰到非常重要的难题时，很难找到李先生，企业中员工的士气达到了最低点。 　　随着问题增多，压力增大，李先生正在考虑卖掉他的公司。他觉得公司给自己带来了很大麻烦，公司使他丧失了健康和平静。 　　问题 　　1. 李氏进出口公司存在的主要问题是什么？ 　　2. 评价一下他的领导风格。 　　3. 请从管理结构与管理机制上对该公司进行分析。 　　4. 在李先生打算解散他的公司之前，你会给他提供什么样的建议?

徐老师

案例 2-1 施科长没有解决的难题 　　黄雁芳，宋克勤。管理学教程案例集。上海：上海财经大学出版社，2001　第163页至第165页。

案　例 　　施迪闻是富强油漆厂的供应科科长，厂里同事乃至外厂的同行们都知道他心直口快，为人热情，尤其对新主意、新发明、新理论感兴趣，自己也常在工作里搞点新名堂。 　　前一阶段，常听见施科长对人嚷嚷说：“咱厂科室工作人员的那套奖金制度，是彻底的‘大锅饭’平均主义，我看，到了非改不可的地步了。奖金总额不跟利润挂钩，每月按工资总额拿出5％当奖金，这5％是固定死了的，一共才那么一点钱。说是具体每人分多少，由各单位领导按每人每月工作表现去确定，要体现‘多劳多得’原则，还要求搞什么，‘重赏重罚，承认差距’哩。可是谈何容易，‘巧妇难为无米之炊’呀！总共就那么一点点，还玩得出什么花样？理论上是说要奖勤罚懒，干得好的多给，一般的少给，差的不给。可是你真的不给试试看？不给你造反才怪呢！结果实际上是大伙基本上拉平，皆大欢喜；要说有那么一点差距，确定分成三等，不过这差距也只是象征性的。照说这奖金也不多，有啥好计较的？可要是一个钱不给，他就认为这简直是侮辱，存心丢他的脸。唉，难办！一个是咱厂穷，奖金拨的就少；二是咱中国人平均主义惯了，爱犯‘红眼病’。” 　　最近，施科长却跟人们谈起了他的一段有趣的新经历。他说：“改革科室奖金制度，我琢磨好久了，可就是想不出啥好点子来。直到上个月，厂里派我去市管理干部学院参加一期中层管理干部培训班。有一天，他们不知打哪儿请来一位美国教授，听说还挺有名，他给咱们作了一次讲演。” 　　“那教授说，美国有位学者，叫什么来着？……对，叫什么伯格，他提出一个新见解，说是企业对职工的管理，不能太依靠高工资和奖金。又说：钱并不能真正调动人的积极性。你说怪不？什么都讲金钱万能的美国，这回倒说起钱不那么灵了。这倒要留心听听。” 　　“那教授继续说，能影响人积极性的因素很多，按其重要性，他列出了一长串单子。我记不太准了，好像是，最要紧的是‘工作的挑战性’这个洋名词。照他解释，就是指工作不能太简单，轻而易举地就完成了；要艰巨点，得让人动点脑筋，花点力气，那活才有干头。再就是工作要有趣，要有些变化，多点花样，别老一套，太单调。他说，还要给自主权，给责任，要让人家感到自己有所成就，有所提高。还有什么表扬啦，跟同事们关系友好融洽啦，劳动条件要舒服安全啦什么的，我也记不准、记不全了。可有一条我是记准了：工资和奖金是摆在最后一位的，也就是说，最无关紧要。” 　　“你想想，钱是无关紧要的！闻所未闻，乍一听都不敢相信。可是我细想想，觉得这话是有道理的，所有那些因素对人说来，可不都还是蛮重要的吗?我于是对那奖金制度不那么担心了，还有别的更有效的法宝呢。” 　　“那教授还说，这理论也有人批评，说那位学者研究的对象全是工程师、会计师、医生这类高级知识分子，对其他类型的人未见得合适。他还讲了一大堆新鲜事。总之，我这回可是大开眼界啦。” 　　“短训班办完，回到科里，正赶上年末工作总结讲评，要发年终奖金了。这回我有了新主意。我那科里，论工作，就数小李子最突出：大学生，大小也算个知识分子，聪明能干，工作积极又能吃苦，还能动脑筋。于是我把他找来谈话。” 　　“别忘了我如今学过点现代管理理论了。我于是先强调了他这一年的贡献，特别表扬了他的成就，还细致讨论了明年怎么能使他的工作更有趣，责任更重，也更有挑战性……瞧，学来的新词儿，马上用上啦。我们甚至还确定了考核他明年成绩的具体指标，最后才谈到这最不要紧的事奖金。我说，这回年终奖，你跟大伙儿一样，都是那么多。我心里挺得意：学的新理论，我马上就用到实际里来了。” 　　“可是，小李子竟发起火来了，真的火了。他蹦起来说：‘什么？就给我那一点？说了那一大堆好话，到头来我就值那么一点？得啦，您那套好听的请收回去送给别人吧，我不稀罕。表扬又不能当饭吃！” 　　“这是怎么一回事?美国教授和学者的理论听起来那么有道理，小李也是知识分子，怎么就不管用了呢?把我搞糊涂了。” 　　问题 　　1. 例中所提到的激励理论，是指管理学中的哪个激励理论？按照这个理论，工资和奖金属于什么因素？能够起到什么作用？ 　　2. 科长用美国教授介绍的理论去激励小李，结果碰了钉子，问题可能出现在什么地方？根据案例提示的情况，说出你的理由。 　　3. 认为富强油漆厂在奖金分配制度上存在的主要问题是什么？可以用什么办法解决？

案例 2-2 康洁利公司的“洋”经理 　　王凤彬，朱克强。管理学教学案例精选。上海：复旦大学出版社，1998　第41页至第43页。

案　例 　　康洁利公司是一家中外合资的高科技专业涂料生产企业，总投资594万美元，其中固定资产324万美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生产多彩花纹涂料等11大系列高档涂料产品。这些高档产品不含苯、铅和硝基等有害物质，无毒无味，在中国有广阔的潜在市场。 开业在即，谁出任公司总经理呢?外方认为，康洁利公司引进的先进技术、设备和原材料均来自美国，中国人没有能力进行管理，要使公司迅速发展壮大，必须由美国人来管理这个高新技术企业。中方也认为，由美国人来管理，可以学习借鉴国外企业管理方法和经验，有利于消化吸收引进技术和提高工作效率。因此，董事会形成决议：从美国聘请米勒先生任总经理，中方推荐两名副总经理参与管理。 　　米勒先生年近花甲，但身心爽健，充满自信，有18年管理涂料生产企业的经验，自称“血管里流淌的都是涂料”，对振兴康洁利公司胸有成竹。公司员工也都为有这样一位洋经理而庆幸，想憋足劲大干一场，好好地大赚一笔钱。 　　谁料事与愿违。公司开业9个月不但没有赚到1分钱，反而亏损70多万美元。当一年的签证到期时，米勒先生被公司的董事会正式辞退了。1994年3月26日，米勒先生失望地返美。 　　来自太平洋彼岸的洋经理被“炒鱿鱼”的消息在康洁利公司内外引起了强烈的反响，这位曾经在日本、荷兰主持建立并成功管理过涂料工厂的洋经理何以在中国败走麦城呢，这自然成了议论的焦点。 　　多数人认为，米勒先生是个好人，工作认真，技术管理上是内行，对搞好康洁利公司怀有良好的愿望，同时，在吸收和消化先进技术方面做了许多工作。他失败的主要原因是不了解中国的实际情况，完全照搬他过去惯用的企业管理模式，对中国的许多东西不能接受，在经营管理方面缺乏应有的弹性和适应性。中方管理人员曾建议根据中国国情，参照我国有关三资企业现成的成功管理模式，结合国外先进的管理经验，制定一套切实可行的管理制度并严格监督执行。对此，米勒先生不以为然。他的想法是“要让康洁利公司变成一个纯美国式的企业”。他对计划不信任，甚至忧虑，以致对正常的工作计划都持抵触态度，害怕别人会用计划经济的一套做法去干预他的管理工作。米勒先生煞费苦心地完全按照美国的模式设置了公司的组织结构并建立了一整套规章制度，但最终还是使一个生产高新技术产品且有相当实力的企业缺乏活力，在起跑线上就停滞不前，陷入十分被动的局面。 　　也有人认为，米勒先生到任后学会的第一个中文词就是“关系”，而他最终还是因搞不好关系而离华返美。 　　对于中国的市场，特别是中国“别具一格”的市场情况和推销方式，米勒先生也不甚了解。他将所有有关市场营销的事情都交给一位中方副总经理，但他和那位副总经理的关系并没有“铁”到使副总经理为他拼命去干的程度。 　　在管理体制上，米勒先生试图建立一套分层管理制度：总经理只管两个副总经理，下面再一层管一层。但他不知道，这套制度在中国，如果没有上下级间的心灵沟通与相互间的了解和信任，会出现什么样的状况和局面。最后的结果是，造成管理混乱，人心涣散，员工普遍缺乏主动性，工作效率大大降低。 　　米勒先生还强调，我是总经理，我和你们不一样，你们要听我的。他甚至要求，工作进入正轨后，除副总经理外的其他员工不得进入总经理的办公室。米勒先生不知道，聪明的中国企业负责人在职工面前总是强调和大家一样，以求得职工的认同。米勒先生走时扔下一句话：“如果这个企业出现奇迹的话，肯定是上帝帮忙的结果。” 　　然而，上帝并未伸出援助之手，奇迹却出现了。康洁利公司在米勒先生走后，中方合资厂家选派了一位懂经营管理、富有开拓精神的年轻副厂长刘思才任总经理，并随之组成了平均年龄只有33岁的领导班子。新班子迅速制定了新的规章制度，调整了机构，调动了全体员工的积极性。在销售方面，基于这样一个现实：自己的产品虽好，但尚未被人认识，因而采取了多种促销手段，并确定在1994年零利润的状态下，主动向消费者让利销售，使企业进入了良性循环。1994年5月，康洁利首先盈利3万元，宣告扭亏为盈。 　　问题 　　1. 运用管理的有关原理分析康洁利公司起落的原因。 　　2. 试总结米勒先生的管理思想及管理哲学。 　　3. 从本案例中你得到了什么启示? 案例 3-1　失败的营销决策 　　黄雁芳，宋克勤 . 管理学教程案例集 . 上海：上海财经大学出版社， 2001　第90页至第92页。 　　案　例 　　A厂是我国北方一家生产电工产品的大型企业，也是“一五”期间我国156个重点工程项目之一，一直列在全国500家最大工业企业和500家利税大户之中。20世纪90年代初，企业主要经济指标一直居同行业之首，生产的产品是名牌产品，产品主要用在电力、铁路、矿山系统和大型基础建设项目中。但就是这样一个企业，目前经营却陷入困境，明亏潜亏达7亿元，到了资不抵债的边缘。 　　一、病急乱投医遍地设点 　　20世纪90年代以前，A厂产品由国家计划订货量每年就有3亿～4亿元。国家物资部门根据订货以计划价格向其供料，在当时，中小企业和乡镇企业是无法与之抗衡的。90年代以后，随着我国的经济体制逐步由计划经济向市场经济转变，市场全面放开，A厂面临着严峻的形势。 　　为了适应新的形势，厂领导采取了很多措施。其中之一就是专门成立了销售总公司，统一销售A厂的产品。但由于观念陈旧和根深蒂固的老大思想，销售公司的工作远不能适应市场竞争的需要。这时，厂领导受相邻一个厂家实行“全员销售”经验的启发，也搞起了全员销售，除销售总公司的直属门点外，又陆续办了大批销售门点。这些销售门点有四种类型： 　　一是厂里投资在各中心城市办的销售处或公司； 　　二是各分厂、车间办的集体性质的销售门点，解决部分富余人员就业问题，厂里给予优惠条件； 　　三是本厂职工合伙或个人办的销售门点，人员停薪留职或是业余时间销售； 　　四是各地其他单位或个人挂A厂的牌子办的门点，每年向A厂交管理费。 这些销售公司和门点销售形式各异，或是厂里下达任务，或是承包，或是代销，还有的做中间人牵线。一般是先交一部分定金，由厂里按出厂价供货，货售完后，货款返回厂里，高出出厂价部分（费用加利润）归个人或单位。 　　二、彻底失去控制 　　经过几年的运营，A厂的销售门点几乎失去控制，总厂、分厂、各部门、三产、个人和其他单位在各地办的大大小小的门点近1 000个，具体到底多少谁也说不清，这些销售环节出现了严重问题： 　　1. 各销售门点普遍拖欠货款，每年有上亿元收不回来，到1998年底，账面反映有162户门点欠A厂货款共达1.5亿元。 　　2. 厂里投资的销售公司有的大量占用货款挪作他用。其中本厂所属的南方一家销售公司，1992年至1998年，销售A厂产品亿元，其中1.6亿元货款没有直接返回厂里，而是无偿地占用这笔货款与他人共同投资兴办了一个股份公司，还打时间差，不间断地用货款做流动资金，发展起了一个3亿多元净资产的企业。 　　3. 由于推销组织没有统一规划，分散、重复设置，出现各销售门点争夺市场，破坏了统一的价格体系，使客户有机可乘，压低产品价格。 　　4. 本厂职工或三产办的门点公开赖账，有钱不还。 　　5. 外单位和个人以A厂名义办的门点，拿到货款后，人走点空，无处追寻。有的根本不卖A厂的货，而卖其他厂家的货。 　　厂领导针对这种情况，曾绞尽脑汁想了一些对策。比如，简单地要求客户先交款后提货，但这样做又赶走了一些大的客户；再有，让中间商直接带客户到厂里签合同，返给一定的利，结果有些有推销手段和固定客户的门点感到利少而不愿做。两种方法都影响了产品的销售。更致命的是，有些门点已控制了A厂的部分销售渠道，使A厂处于想清理这些门点又不能清理的境地。 　　三、难咽的苦果 　　由于A厂销售环节管理出现的问题，使A厂的整个营销活动受到了严重的影响。 　　1. 滞留在销售中间环节的货款不能及时回收，使A厂流动资金原本不足的困难状况更加严重，不得不增加贷款。20世纪90年代中期是银行利率较高时期，贷款的增加使A厂财务费用激增，加剧了营销活动的困难。 　　2. 由于财务费用和原材料价格上升以及其他原因，A厂的产品成本在同行业中处于较高水平，失去了市场竞争优势，又使困境中的A厂雪上加霜。 　　3. 由于许多销售门点以A厂名义注册或挂靠A厂，当这些门点发生民事纠纷后，由A厂承担连带责任，又造成了一部分损失。 　　问题 　　1. 请描述一下 A 厂的销售环节的流程。 　　2. A 厂营销决策是属于什么类型的决策？又是怎样制定出来的？ 　　3. 按照有关的决策理论分析 A 厂营销失败的主要原因是什么？ 　案例 3-2　生产率下降的原因是什么？ 　　案　例 　　赵先生是一家大电子厂的制造经理。该公司的管理部门最近安装了一些新机器，实行了一种简化的工作系统，使每一个人包括他自己在内感到惊讶的是，提高生产率的期望并未实现。实际上，生产开始下降，质量降低，离职的雇员数目增加。 　　他认为机器没有任何故障。有使用这种机器的其他公司的报告，这些报告坚定了他的想法。他也曾要求制造这种机器的公司的一些代表对机器进行过仔细检查，他们报告说，机器运转正处于最高效率。赵先生怀疑，问题可能出在新的工作系统上。但是，他的直接下属并非都持有这种看法，他们是四个基层主管人，每人负责一个科组，还有一个是他的物资供应经理。他们对生产率下降的原因看法不同，分别认为是操作工训练差、缺乏适当的经济刺激体制和士气低落。显然，对这一问题各人有各人的想法，下属中存在着潜在的分歧。 　　这天早晨，赵先生接到分部经理的一个电话，他刚刚得到近6个月的生产数字，打电话表示他的关切。他指示说，应以赵先生认为的最好方式解决这一问题，他很想在一周内知道计划采取什么步骤。赵先生和部门经理同样关心生产率的下降。问题在于采取什么步骤扭转这种情况。 　　问题 　　1. 分析这位制造经理所面临的问题，并猜测他将采取怎样的步骤或程序（有几种可能方案）？ 　　2. 请对造成生产率下降的原因进行分析。 　　3. 请提出你的对策建议。

徐老师

案例 4-1　 形同虚设的总经理助理 　　 王凤彬，朱克强.管理学教学案例精选.上海：复旦大学出版社，1998　第11页至第15页。

案　例 　　王新是北京某经贸管理干部学院的教师，是学院口才较好的难得的几位教师之一。他主讲管理学和市场营销基础课程，平时偶尔也替企业做些咨询，还写了几本书。常常有人夸他并建议说：“你的口才好、能力强，懂经营、知管理，何必窝在学校里纸上谈兵呢?不如下海练练!”王新觉得他们的话也蛮有道理。一次，他在《北京青年报》上看到有一家蓝星电子公司招聘总经理助理，便前去应聘。凭着出众的口才，该电子公司的总经理赵平看中了他，而且对他寄予了很大的期望。赵平对王新说：“我平时市场业务很忙，常常不在家，家中的事，就请你多担待了。”王新踌躇满志地回答：“您放心吧。” 　　王新干了2个月后，私下承认他的工作有一种强烈的沮丧感。蓝星电子公司是一家新成立的有限责任公司，员工不到20人。公司总经理兼董事长赵平是原香港某电子集团深圳分公司的总经理，后离职来到北京和两个老战友共同出资成立了蓝星公司。赵平在深圳分公司的原班重要成员，一个推销员、一个资深工程师及采购员小李和秘书小王也同时加盟了蓝星公司，他们已追随赵平多年，曾是赵平在深圳时亲手招聘和培养的。赵平是一个有市场工程师背景的人，酷爱技术，他深知自己缺乏专业的管理技能和经验，多次在公开场合表示：要让贤，一旦找到了合适的总经理人选，他将辞去总经理职务，做个董事长，专注于市场销售，做个逍遥者。赵平选聘总经理助理是希望他有朝一日能接班。 　　王新上班的第一天，赵平出差在外，是办公室主任马芳接待了他。她将王新介绍给大家后，同事们都表示很高兴与他一起工作。一位同事说：“您有学问，我们一定能在您那里学到很多有用的知识。”另一位说：“这里早该有一个总经理助理了，如果有您在这里坐镇，我们就不必为30～50元的报销等总经理回来签字了。”惟有秘书小王一言不发，似乎在忙着什么。 王新开始熟悉周围的环境。他与办公室主任马芳、秘书小王、出纳老张、会计小刘和采购员小李安排在一间办公室。他发现办公室主任马芳的主要工作是负责制定行政管理条例、人员招聘、车辆管理、办公文具的采购和分配、公司文件管理、固定资产管理及与外界的公关。秘书小王的工作是打字、接客户电话、整理市场文件和合同、为销售员准备销售辅助工具，有时还直接参与销售。采购员小李的工作是采购公司的固定资产和工程用设备及元器件并安排运送。王新开始琢磨自己的工作是什么以及如何融入这个新的集体。 　　他首先与在外地的赵总通了电话，主动了解赵总对他的工作安排及期望。赵平说：“你先熟悉熟悉环境、了解一下情况，具体等我回来后再说。”王新按照赵总的指示，对每个人的工作和他们的个性进行了观察，并试图与他们建立良好关系。他感到这里管理很混乱，譬如： 　　1. 没有考勤。马芳解释说：赵总认为没有必要打考勤，公司现在的业务不稳定，忙起来忙死，经常出差和加班加点，闲起来可能几天没事，所以干脆取消考勤，也不给加班工资。对那些加班实在太多的员工，年终一并在奖金中体现。但王新发现公司并没有加班记录。 　　2. 存在明显的管理漏洞。公司不设仓库及仓库管理员，采购员兼仓库管理员。据说，这可以加速周转和节省人力。 　　3. 没有基本的报表和单据联络体系。 　　4. 会计完全是流水账，没有按产品项目进行成本核算。 　　5. 各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序。 　　6. 公司员工明目张胆地打私人电话，在办公室随意聊天，上班吃零食，工作时间出门不作任何交代。 　　王新试图让大家认识到公司如此下去，是难以成气候的。经过努力，王新发现与以小王、小李为首的“深圳帮”沟通很困难，他们号称是跟随赵总打天下的功臣，却在公司表现最差。王新暗下决心，要对公司进行彻底的整治。从什么地方下手呢?他想应该先设计一套管理方案，然后再争取得到赵总的支持，予以推动。 　　王新到公司来快10天了，赵总还没有回来，据说不返回北京又直接到另外一个地方去了。有时见小王、小李忙忙叨叨，好像是赵总在电话里指挥着她们。当王新询问她们的工作和外出干什么时，她们爱理不理。有一次，小李甚至不客气地对王新说：“我干什么，你去问赵平呀！”后来，王新了解到公司成立快一年了，赵平在北京的时间加起来不到一个半月，他对公司的业务实行电话遥控。会计小刘来公司已经快5个月了，他说仅见过赵总两次，一次是在招聘面试时，另一次也是匆匆一面。据说赵总经常是带着发票本满天飞，公司的生意好得很。 不久，王新听到公司内谣传他要拿小王“开刀”，建议赵总开了她。王新觉得不能再等待了，于是他赶到外地找到了还在忙碌的赵总，要求授权整顿公司，并汇报了公司员工的种种表现，提出了管理改革的方案。他建议： 　　1. 将员工的工作出勤记录建档，包括迟到时间、早退时间、病事假和加班天数。可暂时不与工资、奖金挂钩，但他坚持认为，不做此基本记录是对按时出勤或加班员工的不公平，会挫伤他们的积极性。 　　2. 建立一个基本的组织框架，合理安排人员的分工，确定各自的目标、职责和拥有的权力，制订奖罚措施。 　　3. 建立正确的工作流程和严肃的工作秩序。 　　赵平看着焦急的王新，不知可否授权于他。心里想：将权力授给他，会不会捅出乱子?该给他些什么权力呢?毕竟，赵平对王新还很缺乏了解!于是他安慰王新说：“别着急，慢慢来，等我有时间了，我们一道来抓管理。我现在得顾市场，你想，如果市场丢了，效益不好，我也请不起你啊!” 　　王新一无所获地返回了北京。第二天，一切照旧。眼看快5月1日了，办公室热闹得很，大家商量着如何过“五·一”节。突然，小王冲着王新说：“王助理，您是不是该向公司建议‘五·一’节出去春游或发些东西呀?”王新心想：“五·一”节赵平和几个工程师还在外边辛苦，回不来，如何好意思向赵总开这个口呢?他正在犹豫，这时，小王又开腔了，“您不为大家谋福利，以后叫我们怎么拥戴您啊?”王新下意识地用手摸了摸电话，又将手缩了回来：“不妥!”他心中不免感慨：“管理理论是一回事，推动管理理论进入实践又是另一回事!” 　　问题 　　1. 请运用所学知识，对该公司的职权关系进行分析，指出产生问题的原因。 　　2. 您认为按蓝星公司和赵总目前的状况，公司是不是真的需要一个总经理助理 ? 赵平应该如何用好王新 ? 　　3. 鉴于公司的现状，您认为赵平应担当起怎样的角色 ? 他应如何进入角色 ? 　　4. 小王向王新提议，要他向公司建议“五·一”节出去春游或发东西，这显然是在将王新的军。如果您是王新，您会怎么做 ? 为什么这样做 ?

案例 4-2　 赵副厂长该怎么办

案　例 　　某汽车零件制造厂的赵副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现工人劳动积极性不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的生产十几只零件。 　　赵副厂长和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，每天每人以生产20只零件为标准，超过20只零件后，每生产一只零件奖励0.5元。这样，全班23个人都超额完成了任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生产42只零件。这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，使其他班、其他车间的工人十分不满。 　　于是，赵副厂长又不得不修改了奖励标准，每天超过30只零件后，每生产一只零件奖励0.5元，这样一来，全班平均生产每天只维持在33只左右，最多的人不超过35只。赵副厂长观察后发现，工人并没有全力生产，离下班还有一个半小时左右，只要30只任务已完成了，他们就开始休息了。他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。 　　问题 　　1. 赵副厂长在激励员工时有何不妥之处吗？ 　　2. 如果你是赵副厂长该如何处理这个问题？ 　　3. 请结合这个案例，运用所学理论，为该厂设计一个较为系统的激励计划。 　　案例 4-3　 陷于困境的经理 　　［美］普蒂，韦里奇，孔茨 . 管理学精要：亚洲篇 . 北京：机械工业出版社， 1999　第210页至第211页。 　　案　例 　　彼得·王先生作为一名有能力的工程师，开创了一个小型生产企业。他的朋友帮他得到了一些印刷电路板的订货。 　　这个公司位于一个平房厂房之中，员工大约有50个左右。公司是一人管理体制，王先生几乎处理他公司的所有业务，包括从计划、采购、市场、人事到生产监督的每一项工作。 由于已经完全投入企业，王先生自然想全盘掌握他的公司。 　　尽管没有组织结构图，王先生对公司每一部门的参与也可以通过如图4.8所示的组织结构图来表示。                                                                      图4-13 组织结构图 　　王先生制定所有的决策。其他人开展日常工作并随时向他汇报。王先生处理以下问题： 　　(1)企业计划；(2)建立和保持与现有和潜在顾客的联系；(3)安排财务筹资并处理日常的财务问题；(4)招募新员工；(5)解决生产中的问题；(6)监管库存、货物接收和发运；(7)在秘书的帮助下管理日常的办公事务。 　　他在工厂投入相当多的时间，指导工人该做什么和不该做什么。一旦他看到了自己不喜欢的事情，他就会叫附近的任何职工来改变它。 最近进行体检时，他的医生告诉他：“王先生，如果你再消瘦下去的话，你的心脏病将可能很快发作。” 　　王先生正在考虑他的健康和公司的生存。 　　问题 　　1. 请对该公司的组织结构形式作简单分析。 　　2. 王先生所面临的问题是什么 ? 如何能得到解决 ? 　　3. 授权将怎样帮助王先生呢 ? 请提出授权建议方案。

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案例 5-1　节约后的致歉 　　王凤彬，朱克强 . 管理学教学案例精选 . 上海：复旦大学出版社， 1998　第28页至第29页。

案　例 　　如果有人能给公司带来1 000万美元的节约，大多数的管理人员会对此给予赞赏，除非这意味着这要砍掉一个他们所喜爱的项目。但是，一个刚走出校门的年轻人却从此举中得到了深刻的教训。 　　从表面上看，情况似乎一清二楚。这家拥有700个床位的美国中西部医院门前有一个停车场，在高峰期间常常拥挤不堪，给病人及其家属带来了诸多的不便。即便医院的管理人员并没有那么强的道德感，仅从财务方面考虑，鉴于最近有越来越多的患者另寻他处就医，从而给医院带来了很大的损失，这一点也迫使医院的院长助理查尔斯得想法解决问题。 　　查尔斯吩咐刚从大学拿到工商管理硕士学位的莫里对这种情况做一调查，并提出改进意见。如果问题尚不严重，医院可能会设法将楼前的一块地方腾做停车用。如果问题非常严重，就要考虑建一个新的多层停车场，为此需投资1 000万美元。查尔斯在对莫里作了这次交代以后，便到外地休假三个星期。 　　希望自己能一显身手的这位年轻人，在接受任务后进行了两周的调查，分析了停车场发出的印有停车时间标记的票据，最后发现一个不曾预料到的事实：停车场所以拥挤，完全是 因为医院的职工不顾院规将车停放在这里，而不是停在靠近高速公路的一个较不方便的宽敞的停车场。医院并不需要作1 000万美元的投资，它需要的只是强化已颁布的职工停车规定。 　　因为院长助理仍在休假中，这位年轻人便把他的发现直接在一次大型的会议上报告给了院高层经理人员。听到这条令人振奋的消息后，这些高层经理人员对莫里说了一番鼓励和感激的话，然后要求他的部门作进一步的研究。 　　在院长助理返回前，一切都进展顺利。可是，这天查尔斯回来了，听说他提议的1 000万美元的投资项目被取消了——这使他看起来像个低能者——而且更令他难受的是，在院白领职工中很少得到遵守的停车条例，现在得到了三令五申。不幸的莫里，在他的上司责备下，不得不向院长助理道歉，并且又承担了寻找落实院停车条例最有效方式的任务! 　　在思量了各种方案后，莫里最后向一个副总裁和几位部门负责人提议，下午5点钟在门前停车场会合，准备当面逮住那些违规停车的职工，并要求他们缴纳停车时间内的所有停车费。如此进行了连续两天后，院门前的这块停车场在高峰期间也有一半是空的 　　至于那位年轻的毕业生莫里，他不久就离开医院，在一家私人公司找到了新的工作。他离开时对曾经同窗过的一些朋友们说，自己得到了一次深刻的教训，现在明白了过度的坦诚与精明为人之间有何等的区别。 　　问题 　　1. 你如何评价这位MBA毕业生将所学管理理论应用于实践的能力?他的做法有何不妥之处吗?认为妥或者不妥，你是从哪个角度分析的? 　　2. 你如果是莫里，你会怎么做以避免类似情形的发生? 　　3. 依你之见，在组织中处理好人际关系是否有必要使用政治(或权术)手段?坦诚相处与精明为人，两者在工作中哪个更重要?你怎么看待工作中的伦理问题?

案例 5-2　表扬引起的争论

案　例 　　某公司最近召开了一年一度的夏季商品交易会。会前办公室为会议召开作了充分的准备：接待各地代表，布置宣传广告；各商品部摆样品，开货单，介绍商品，有的员工加班到深夜。各职能科室和行政管理人员主动自觉地到各科帮忙。三天的会议，接待了上千人次，成交额达几百万元，大大超出了会前预计数。 　　在总结大会上，公司领导充分肯定了这次会议取得的成功，当提到职工们为大会做出的努力时说：“大家表现得都很不错，人人都动了起来，为大会做出了贡献。在接待过程中，团委书记和组织部长提着茶壶，在楼里跑上跑下，这种精神值得赞扬。” 　　对于领导的表扬，职工们议论纷纷：“交易会的成功，销售额的增加，首先归功于第一线业务人员的辛勤劳动，为什么不表扬最累的业务人员?” 　　也有的赞成领导的这种表扬：“业务人员的贡献确实大，但这是他们分内的工作，并且领导也是肯定了的。而政工干部去送水，事虽小，但这是工作职责以外的。如果正常工作都点名表扬，怎么能表扬得过来呢?” 　　还有人提出反对意见：“如果分内工作做得好不表扬，领导只表扬做分外工作的，那么谁还重视分内工作呢?如果谁都轻视分内工作，那么整个工作不就落后了吗?就分内工作与分外工作比较而言，领导者最需要、最基本的则是鼓励职工首先做好分内的事。” 　　问题 　　1. 你赞成哪种意见?根据是什么? 　　2. 表扬是激励的一种手段，可以提高士气、发挥人的积极性。为什么公司领导的这次表扬却引发这么多矛盾? 　　3. 如果你是经理，将怎样处理这件事? 案例 5-2　表扬引起的争论 　　案　例 　　某公司最近召开了一年一度的夏季商品交易会。会前办公室为会议召开作了充分的准备：接待各地代表，布置宣传广告；各商品部摆样品，开货单，介绍商品，有的员工加班到深夜。各职能科室和行政管理人员主动自觉地到各科帮忙。三天的会议，接待了上千人次，成交额达几百万元，大大超出了会前预计数。 　　在总结大会上，公司领导充分肯定了这次会议取得的成功，当提到职工们为大会做出的努力时说：“大家表现得都很不错，人人都动了起来，为大会做出了贡献。在接待过程中，团委书记和组织部长提着茶壶，在楼里跑上跑下，这种精神值得赞扬。” 　　对于领导的表扬，职工们议论纷纷：“交易会的成功，销售额的增加，首先归功于第一线业务人员的辛勤劳动，为什么不表扬最累的业务人员?” 　　也有的赞成领导的这种表扬：“业务人员的贡献确实大，但这是他们分内的工作，并且领导也是肯定了的。而政工干部去送水，事虽小，但这是工作职责以外的。如果正常工作都点名表扬，怎么能表扬得过来呢?” 　　还有人提出反对意见：“如果分内工作做得好不表扬，领导只表扬做分外工作的，那么谁还重视分内工作呢?如果谁都轻视分内工作，那么整个工作不就落后了吗?就分内工作与分外工作比较而言，领导者最需要、最基本的则是鼓励职工首先做好分内的事。” 　　问题 　　1. 你赞成哪种意见?根据是什么? 　　2. 表扬是激励的一种手段，可以提高士气、发挥人的积极性。为什么公司领导的这次表扬却引发这么多矛盾? 　　3. 如果你是经理，将怎样处理这件事?

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案例 6-1　西湖公司的控制方法 　　王凤彬，朱克强.管理学教学案例精选.上海：复旦大学出版社，1998

案　例 　　西湖公司是由李先生靠3 000元创建起来的一家化妆品公司。公司开始时只经营指甲油，后来逐渐发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6 000万元。李先生于1984年发现自己患癌症之后，对公司的发展采取了两个重要措施：（1）制定了公司要向科学医疗卫生方面发展的目标；（2）高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。 　　雷先生上任以后，采取了一系列措施，推进李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。与此同时，他在全公司内建立了一个严格的控制系统：要求各部门制定出每月的预算报告，每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客参加的管理会议。要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济来往数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向。他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的问题。 　　由于实行了上述措施，该公司获得了巨大成功。到20世纪80年代末期，年销售量提高24，到1990年销售额达到20亿元。然而进入90年代以来，该公司逐渐出现了问题。1992年出现了公司有史以来第一次收入下降趋势。商品滞销、价格下跌。主要原因：（1）化妆品市场的销售量已达到饱和状态；（2）该公司制造的高级香水，一直未能打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；（3）国外公司对本国市场的占领；（4）公司在国际市场上出现了不少问题，如推销员的冒进得罪了推销商，公司形象未能很好地树立。 　　雷先生也意识到公司存在的问题。准备采取有力措施，以改变公司目前的处境，他计划要对国际市场方面进行总结和调整。公司开始研制新产品。他相信用大量资金研制的医疗卫生工业品不久也可进入市场。 　　问题 　　1. 雷先生在西湖公司里采用了哪些控制方法？ 　　2. 假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？ 　　3. 就西湖公司目前的状况而言，怎样健全控制系统？

案例 6-2　Sin-Tec企业 　　 ［美］普蒂，韦里奇，孔茨.管理学精要：亚洲篇.北京：机械工业出版社，1999　第240页。

案　例 　 　Sin-Tec企业的总经理乔治·谭就其产品印刷电路板的销路到欧洲同买主建立联系后返回了新加坡。同往常一样，他的邮件筐中堆满了信件。但是他却没有时间浏览这些信件，也没有时间处理有关产品发送、抱怨和其他内部问题。 　　正当乔治埋头于这些信件时，工厂经理和财务经理来到了他的办公室。他们来这儿是由于乔治的盛怒：“为什么没有任何人告诉我，我们公司究竟发生了什么?为什么我未能知道周围发生了什么?为什么我始终一无所知?我没有时间去浏览所有这些文件并了解问题。没有一个人告诉我我们的企业是如何运作的，而且我似乎从没听说过我们的问题，直到它们变得相当严重。我要求你们两位制定一个系统从而使我能持续得到信息。我对一无所知已经很厌倦了，特别是那些我必须知道的事情。” 　　当两位经理返回他们的部门时，工厂经理对财务经理说：“每一件乔治想知道的事都在他桌上的那堆报告之中。” 　　问题 　　1.乔治说“我一无所知”对吗? 　　2.为了让乔治持续得到信息，需要哪种控制系统? 　　3.对于乔治来说，设计一个控制系统应该有哪些方面的考虑?

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案例 7-1　康佳的低成本战略 　　黄雁芳，宋克勤.管理学教程案例集. 上海：上海财经大学出版社，2001　第61页至第63页。

案　例 　　通过SWOT分析，康佳根据市场布局，利用品牌、融资、管理、营销等方面的优势，与内地彩电企业展开合作，利用其现有的厂房、设备，以达到降低成本费用、扩大经营规模、缩短运输距离、抢占区域市场的战略目的。即实行低成本扩张战略。 　　很多媒体把康佳与内地经营困难的国有彩电企业之间的合作，称作兼并收购，其实并不准确。作为民事法律行为的企业并购，一般意义上讲，是指一个企业通过参股或者直接出资等形式，取得其他企业的部分或全部产权，并使之失去法人资格或改变法人实体的一种企业经营投资策略。兼并和收购往往同时进行，所以又常常简称为“并购”。兼并的结果是被兼并企业失去法人资格，收购则是股权买卖行为，被收购企业并不失去法人资格，但也不产生新的企业法人。 　　而康佳的低成本扩张模式不同（见表7-1，以重庆康佳简称“重康”为例)，重康注册资金4500万元。从股权结构方面看，深圳康佳以2700万元现金投入，占60股份；重庆无线电三厂以实物作价1800万元投入，占40股份。“重康”作为新成立的有限责任公司，即是深圳康佳的控股子公司，又是重庆无线电三厂的参股子公司。深圳康佳、重庆无线电三厂作为“重康”的股东，双方按股权比例推选董事组成董事会，依法享有投资收益、参与重大决策等权益。其他三家“分康”亦是这种模式，牡丹江康佳、陕西康佳、安徽康佳分别是深圳康佳与牡丹江电视机厂、陕西如意电器总公司、安徽滁州电视机厂的合资企业。四家企业均由深圳康佳控股，但并不存在谁兼并谁的问题。 　　在组织结构上，四个“分康”的总经理、财务负责人等均由深圳康佳派出。董事长由当地合作方担任，以便于协调新公司与老厂、当地政府之间的关系。在企业冠名上，均是“地名+康佳+电子（或实业）+有限公司”。深圳康佳在各“分康”推行自己的CIS、管理模式和价值观念，“分康”在计划、生产、销售等方面接受深圳康佳的指导和服务。 　　事实上，如果康佳选择整体兼并的方式，不仅救活不了当地电视机厂，反而容易被其巨额的债务和沉重的社会负担拖垮。选择合资方式，“新厂不理旧债”，产权清晰，责权明确，有利于轻装上阵，从而带活老厂。 表7-1　康佳低成本扩张情况 单位：万元 公司 成立时间 康佳投资（股权） 目标市场 员工人数 1999年收入 累计收入 累计利税 杜康 1993.02 3600（60％） 东北 1479 49551.8 330563.70 20927.21 陕康 1995.05 4170（60％） 西北 1221 32544.21 316204.00 12402.30 安康 1997.05 6500（60％） 华东 2056 58074.73 139012.88 8061.11 重康 1999.05 2700（60％） 西南 834 15756.18 15756.00 909.44 总计 16970 5590 155926.92 801536.58 42300.06 　　问题 　　1. 根据现在彩电行业的情况，你认为康佳做的SWOT分析是否准确？ 　　2. 康佳低成本战略是属于哪一层次的战略？你的根据是什么？ 　　3. 康佳是如何实施低成本战略的？请你分析成功的可能性。

案例 7-2　商铺投资 　　黄雁芳，宋克勤.管理学教程案例集.上海：上海财经大学出版社，2001　第61页至第63页。

案　例 　 　据《房地产时报》载：来自宁波的陈老板很有些理财天赋，尤其擅长投资品种的有效组合。这些年，无论股市、债券买卖、分红型保险市场，还是服装、皮包生意场，他都积极投入，收入颇丰。但最让陈老板满意的还数两年前的那次商铺投资。如今，他逢人还时不时地给些建议，“投资商铺能发财。无论是经营还是投资，关键是能否盘活和有效利用资金。”2000年3月，城隍庙福源商厦正式揭牌开张。陈老板看准了底楼的三套铺面，只可惜手头资金未回笼，一时愁眉不展。后来经人指点，他到农行南市支行申请了个人商铺贷款。首付40之后，办理了72万元5年期的贷款。精明的老板是仔细核算过的，一年期以上的商铺贷款，还贷以按月等额还款来清付，5年内每月还款数为13929.84元，每月每套的租金为7000元，拿租金收入还贷，每月还有盈余。对陈老板而言，最困难的是开始的两年，出租租金收入情况不理想，还款压力比较大。不过，好铺位的关键是地段。城隍庙旺盛的人气，不久就让陈老板的铺位成了抢手货，租金还一直上涨。 　　杜先生是某法国香水的总代理。在不缺钱的情况下，他投资商铺，也选择了贷款方式。杜老板透露了他投资商铺的小门道。2001年1月，他贷款买了一间商铺，当时办理的是一年期的贷款。虽然那时有能力全额买下它，但还是选择了商铺贷款。一来可利用手头余钱投资别的项目，比如抓住了B股开放的机遇，大大赚了一笔。二来办理一年期的贷款，时间上容易把握。50万元贷款利随本清，一年利息也就2.8万元不到。后来利率下调了，50万元一年贷款还少付了2700元。 　　商场如战场，并非每个投资人都是成功者。在温州成功经营鹿茸和人参等名贵药材的李先生却在上海栽了跟头。当初，得知福源商厦二楼要开辟药材经营专区的消息，李先生立马贷款买下了一个8m260万元的商铺。可没想到，上海市民似乎对这些名贵药材不感兴趣，关注“品牌效应”的上海人更相信老字号、大商场，对李先生的低价真药并不信任。经营没有收益，但每月的贷款必须交付，李先生的投资完全失败了。 　　问题 　　1. 陈老板和杜先生投资取得成功的经验是什么？ 　　2. 李先生投资失败的原因又是什么？ 　　3. 运用所学知识，概括一下他们成功与失败的经验教训。

江建设

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