【实战营销讲义】《销售渠道管理》张宏亮

徐老师

【实战营销讲义】

《销售渠道管理》

销售渠道管理包括渠道评估和调整、渠道冲突及其解决、经销商管理等内容。

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徐老师

需要注意的是，扩大经销商数量与渠道深耕，并不是增加销量的唯一途径。因此，要想办法利用好有限的广告、促销资源，以排解通路推力所形成的消费压力。同时还需要注意的是：在调整代理商之前，要注意代理商的库存和对其旗下经销商的控制，以防止可能出现的市场报复；直开、直供经销商的时候，要注意维系自己的安全库存数，以防止断货、积压和物流配送等成本的不适当增加；在渠道调整的过程中，最终可能打乱以前按不同产品进行渠道区隔的市场格局，因此要注意对价格体系的控制，比如签署价格保护协议，强化过程监管等。     在整合销售渠道时，需要注意以下几点。
    （1）加强对渠道的日常监控，确定引起冲突的主要根源和潜在隐患。
    （2）渠道成员的选择上要求进行严格的评估和审核。
    （3）在各分销渠道合理分工的基础上，区分和定位各渠道的功能角色，使各分销渠道仅在价值传递体系中的特殊范围内开展各自的经营活动。
    （4）对于在统一区域市场内，必须同时进入新兴渠道和传统渠道时，应分别提供不同的适合其产品和品牌的方法来化解冲突。
    （5）根据新兴渠道和传统渠道分销成本和经营特点的不同，实行价格、服务、支持等基本策略，以扶持对企业市场竞争具有战略意义的渠道。
    （6）加强对新兴渠道与传统渠道的沟通和协调，消除误会和对抗。如耐克公司自己创办了新兴的耐克连锁专卖店，这些专卖店在提高耐克产品知名度、帮助耐克控制自己的品牌形象和新产品推广等方面成绩斐然。但起初耐克刚建立这类专卖店时，那些与之竞争的传统运动用品零售商店曾群起而攻之，但这种新兴的渠道逐渐证明，它有助于大幅度提高销售额。
    （7）有时当新兴渠道与传统渠道的冲突难以调和时，企业应学会沉着应对可能的渠道反弹和报复。
    案例3－1TT食品公司整合销售渠道
    每个公司都希望能充分发挥员工的能力，逐步提高产品在当地市场的销售额，这时整合销售渠道就是最直接有效的方法。为了更具体形象地说明问题，现以TT食品有限公司（以下简称TT公司）武汉分公司为案例，结合整合营销渠道的理论来进行分析。
    TT公司是一家中外合资企业，是国内著名的食品企业之一。它所拥有的TT品牌，已受到中国消费者的广泛信任和青睐。该公司的营销网络遍布全国，进入湖北市场已近十年。2000年之前，TT公司武汉分公司的前几任营销经理为完成销量指标均以防止窜货为工作重心，很少做市场基础工作。由于武汉是九省通衢，经销商对产品销售的价格变化非常敏感，再加上窜货的因素导致经销商利润空间很小，缺乏销售的积极性，产品销售在批发通路方面一直没有明显突破。因此，分公司要想取得持续的发展，就必须将其销售业务的重心转向以市场基础工作和销售渠道系统的建立。为此，2000年，通过对市场情况和以前营销工作存在问题的认真分析，分公司决心对渠道进行新的整合。但是，由于湖北三大重点城市经销商的素质、业态模式和分公司投入的比重存在差异，渠道模式的革新存在很大困难。针对这一情况，分公司不拘一格地运用了“不同城市采取不同的营销渠道”这一渠道多元整合创新模式，在武汉进行终端直营、在襄樊进行合作分销、在宜昌进行区域代理，最后终于取得了分公司全年销售额增长47%的丰硕战果。

  1.武汉：终端直营
    虽然武汉市存在少量批发商，但其业态模式仍以零售为主。因此，分公司在武汉采取直接向零售商供货并提供相应支持的方式，建立终端直营的零售分销体系。
    （1）渠道政策。基于武汉业态的基本特点，分公司采取零售终端直营策略。在终端直营中，大型卖场和连锁超市是分公司的主要分销力量。如果把上海总公司比作总代理商，武汉分公司就相当于一级批发商，从而削弱了当地批发商的作用。TT公司的销售政策重点倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还维持稳定价格以保证和提高他们相应的毛利（武汉的批发商毛利较低，一般在3%左右），扶持当地经销商真正成为分公司在武汉的高效分销渠道，使分公司从一级经销商转型为市场管理者，同时鼓励当地经销商进入零售终端，以期提高其从渠道获得的毛利，从而通过客户渠道革新达到产品覆盖率提升和市场长期有效发展的目的。
    （2）终端直营渠道成员分工。①分公司：武汉分公司实质上作为一级批发商，而零售商基本依从于分公司。因此分公司必须做到：库存相当数量的货，并把订单快速送到各零售店；向零售商提供专柜促销员，同时负责这些人员的招聘、培训和管理工作；执行总公司市场部制定的市场推广计划；承担相应的产品售后服务；对有账期的大零售店，公司业务员需处理相应的财务手续；控制市场价格，对违反者加以制止。②零售商：由于分公司承担了大部分工作，零售商的工作相对较少，只需要提供陈列位置，进行产品销售和按时结款。
    2.襄樊：合作分销
    武汉分公司在襄樊市设立了办事处。襄樊与武汉不同，当地与分公司合作的经销商整体实力强，有完善的销售体系和高效的物流运营体系，具有强大的深度分销能力。与武汉相比，襄樊办事处人力有限，无法全面控制所有的终端渠道，但是办事处的建立可以控制下线客户，因此与实力强大的经销商合作无疑是上佳之选。
    （1）渠道政策。经销商向分公司支付预付款，派自己的业务人员开发市场，进行深度分销，将其货物铺货到售点。由此，经销商能获得较高的毛利（除去正常的厂家返利，还有市场供应价差的利润）。由于售点的食品大部分由其供应，因此经销商可以有效控制产品的市场价格。分公司襄樊办事处主要负责维护终端中销售情况较好的点，以陈列、促销和获取订单为主要工作，而将一般终端交由合作经销商维护。
    （2）渠道成员分工。①经销商：负责深度分销，由分公司办事处向其供货，再由其向零售终端铺货，零售点进货价格由双方共同商定，同时分公司负责协调批发价格。②分公司襄樊办事处：主要负责促销、店内形象管理。办事处虽不向零售商供货，但是对于经销商的零售网络较为熟悉，日常工作有专人负责与零售店联系，一方面了解实际产品零售情况，另一方面可以向零售商提供关于促销活动、导购、店内形象管理和产品库存等资料和信息。③两者的合作内容：两者共同承担售后服务，主要是产品的退换货问题。由于产品的保质期和周转往往影响零售商和经销商的积极性，所以这样可以保证产品的及时更换和对退货的有效处理。
    由此看来，在合作分销渠道模式中，襄樊办事处保留了价格、促销、服务和市场管理等工作，因为分公司需要维护、统一品牌形象，但是分销、物流管理工作就交给了实力较强的经销商完成，从而实现了“双赢”。

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3.宜昌：区域代理     宜昌没有建立办事处，只派一人负责当地销售，所以对经销商相当依赖。在分公司人力不足的情况下，需要在区域内寻找一个较有实力的经销商作为当地总代理，把全部销售工作交给他，总代理商可以发展下线批发商或直接向零售商供货。
    （1）渠道政策。区域代理制的销售政策比较简单，由于这种模式是分公司人力不足和当地经销商实力较强结合的产物，所以一开始双方定位就很明确。分公司与代理商就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后由代理商管理区域内的产品销售，至于代理商是再发展下线批发商还是直接向零售商供货，分公司不再过问。就渠道利益分配而言，由于代理商可以自由制定区域内分销政策，加上分公司确定的对外销售价格，如无外因或历史原因，代理商的销售毛利可以达到5%左右。而区域零售商会自己定价保证毛利，如部分销量大的规定低毛利，销量低的规定高毛利。
    （2）渠道成员分工。①代理商：代理商根据市场状况选择相应产品，分销工作完全由其完成；由于人力原因，分公司很难在宜昌当地开展大规模的促销活动，更谈不上制订较为灵活的促销方案，所以大部分促销活动由代理商管理。②分公司地区专员：由分公司提供产品，分公司地区专员协助代理商开展促销活动；售后服务则集中在产品保质期等问题上的处理；代理商很难有效管理零售商的库存，退换货成为矛盾之一，如能给予其一定费用支持，可能得以缓解。
    实行代理的区域市场管理的力度较弱，分公司地区专员协助客户分销和处理突发事件，减少市场压力，但是市场的建设深度明显不足。
    TT公司武汉分公司根据市场发展和区域的业态模式，战略性地调整原来单一的渠道，采用多元整合渠道新模式，在湖北省三种不同特点的重要开发城市设置了三种不同的渠道模式，逐步建立三种销售子系统，并在此基础上进行有效整合，融于武汉分公司的整体策划。这种基于分公司在各城市不同的资源分配而采取的针对性策略，可以有组织地把握、影响、渗透和维持市场，增强产品在流通领域的支配力与影响力，并在实践中取得良好的效果。
    三、经销商管理
    经销商的目的是为了赚取更多的利润。当经销商的网络及渠道建设基本成熟时，有的经销商便“懒惰”起来，把自己的渠道与销售网络当作一棵永远年轻的摇钱树，对于销售产品的选择也更加挑剔起来。他们一方面要考虑厂家的优惠政策及促销政策，另一方面也要选择产品的利润率以及是否好销等。当一种产品开始热销时，大部分销售商就会极力推进此种产品的销售，而对其他产品的销售，就会相应懈怠。
    所以，如何选择经销商，如何对现有的销售商进行有效整合，如何在利用经销商现有优势的同时加强自己的渠道及窗口建设，与之取得一种利益与势力上的平衡，对企业而言十分重要。
    加强对经销商管理需要加强对其的评估，包括：销售额增长率评估、销售额稳定情况统计、销售额比率分析、费用比率分析、货款回收的状况、销售品种、商品的库存状况、促销活动的参与情况、访问状况分析及支持程度分析等。
    案例3－2格力的中间商管理
    格力空调在处理中间商的问题上显得十分果断，格力认为，“定期追踪管理”应该是企业控制中间商而不是被中间商控制，对所有的中间商都应该平等。一次，有一个年销售额达1.5亿元的中间商要求厂家给其特殊优待，而且语气很傲慢。格力当机立断，决定取消他的格力空调经销资格。那位中间商连忙认错，并保证不再要求特权。由此可见，对待中间商一定要纪律严明，否则，如果纵容中间商，会给厂家的管理带来一定的困难。实际上，一些中间商提出不合理要求时，也是半真半假，不无试探之意，企业应坚持原则，明确回绝。


案例3－3娃哈哈：非常控制
    娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于1987年。1996年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了5家公司使娃哈哈进入了高速发展的快车道。
    2000年，公司生产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12.70亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15%，占全国“饮料10强”产量的37%。主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。公司已经发展成为在全国10省市建有40余家全资或控股子公司、总资产44亿元的中国最大食品饮料企业。取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略及销售渠道控制与创新是其驰骋市场成功的关键。
    1. 控制与促销
    娃哈哈认为，生产商推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。当今很多企业在营销中，喜欢动辄“超低空”，以低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，就能比别人卖得火，其实未必。因为没有考虑价差的低价，无疑会让经销商无利可图，经销商不用力吆喝，不把产品摆在柜台上，买卖的最终交易仍然无法完成。低价策略在新产品进入一个成熟市场时会因其对原有市场价格体系的摧毁而达到出人意料的效果，可是在长效经营中却是一个毒素颇大的兴奋剂。
    与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商。公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备情况，推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让利于消费者的促销，就会造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而把零售价格打乱。
    公司管理层认为，品牌商在推一个新产品时，首先应该做的是以强力把市场冲开，造成销售的预期，这期间要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育忠诚的客户群体。在完成这一工作之后，则应该把工作的重点转移到消费者身上，经销体系内的价差体系一旦形成，就应该把更多的优惠政策放到零售终端上。而更多企业进行的往往却是相反的操作。
    2. 冲货与竞争
    区域冲货问题是所有企业面临的共同问题，娃哈哈也不能避免。中国市场幅员辽阔，各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量却相差数倍。娃哈哈在三省的销量各有不同，为了运作市场，总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也有所差异。因此，经销商根据政策的不同，偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况便难免发生，这种状况频繁出现，必将造成市场秩序的紊乱。如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序的市场体系毁于一旦，在过去十多年中，已有无数企业因此莫名坠马，一蹶不振。
    娃哈哈成立了一个专门的机构，全国巡回，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有。宗庆后及其各地的营销经理到市场行走时，第一要看的便是商品上的编号，一旦发现编号与地区不符，便严令彻查到底。
    可是，要彻底解决冲货问题，治根之策还是要严格分配和控制好各级经销商的势力半径。一方面充分保护其在本区域内的销售利益，另一方面则严禁其对外倾销。近年来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，从众多的经销商中发展、扶植大客户，同时，有意识地划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的潜力。


对于竞争，娃哈哈体现出了作为一家成熟的市场强势企业的自信和能力。一家企业在一定阶段营销策略的设定，无非根据以下几个要素：消费者的需求、新产品的开发、竞争对手的举措。娃哈哈的纯净水、果奶、八宝粥等产品的市场占有率均为全国第一，因此它常常成为其他企业设定营销策略的“假想敌”。一年四季，宗庆后的案头每天都会摆上一大沓有关竞争对手针对娃哈哈进行渠道抢夺和市场促销的战报。宗庆后对此的策略是：以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。
    3. 形成联销体
    娃哈哈的营销队伍走的是一条“联销体”路线。跟其他一些大型企业相比，娃哈哈在全国各地的营销员少得让人难以想象，只有2 000多人。
    娃哈哈的营销渠道变迁过程共经历了三种模式。
    一是与国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借其现有的渠道进行推广。
    二是到20世纪90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大重组。娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。正是通过成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。
    到了1996年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战团。它们纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力进军，连可口可乐这样的跨国品牌也开始把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高下。厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多头经销，公司无法控制市场；二是冲货现象严重；三是一旦市场出现暂时的滞销现象，就会造成恐慌性的降价。
    三是摒弃原有的粗放式营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络。娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。
    其运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，每次提货前，结清上一次的货款。一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批发商与二级批发商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一级批发商以争取到更优惠的政策。
    娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一级批发商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。
    这是一种十分独特的合作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。
    对经销商而言，他们无疑会十分喜欢娃哈哈这样的厂家：其一，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；其二，系列产品多，综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄；其三，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。
    当然，经销商也有压力：首先要有一定的资本金垫底；其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年联销权就可能旁落他家。
    任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。相对于一些生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。娃哈哈其实通过这种制度建设，实现了市场的制衡。而尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化。

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