求助---企业老板经常用“空降兵式管理”如何应对？

hanbillow

请教徐老师：
针对传统电子消费类产品（CD/DVD/数码相框/GPS）寿命周期短、更新周期频繁，近期全球经济下滑导致消费需求下降；供大于求的局面让企业老总倍感困惑，然而老总不在企业转型上（是否进行企业转型？还是继续在传统行业生存？）考虑根本问题，而是一味的使用“空降兵--管理”来改变现有管理局面，但实际改变效果未能如愿，一年内连续更换副总（生产、业务、资材）三批，至今仍未见成效；学生的困惑是现在并不是管理模式有问题，老板为何不在问题发生的实质性（产品创新换代，经营模式改变）考虑问题，而一味寄托希望“空降兵--管理”打破现有管理局面，如此方案对企业正常运营很难描述出改善效果在哪里？请问徐老师针对这样的企业管理模式如何应对？谢谢！

徐老师

首先表示歉意，你的问题我没有看懂，我不知道你要表述的具体意思。

关于空降兵式的管理我这里有两篇文章，分析的很好，你可以参考看看：

第一篇：“空降兵”：存活还是“阵亡”

这是一支网络了无数职业精英的队伍，他们中的每一个人都有着实战中锻造出来的才能，他们所具有的经验、管理等先天的作战能力成为了对企业的最大诱惑，因此，他们被称为职场的“空降兵”。然而，再好的士兵如果没有得心应手的武器和得以施展才能的战场，对于企业和“空降兵”来说都只有一个结果--双败。

　　外来的和尚会念经

　　对于拥有良好的企业文化的公司来说，为了企业的长足发展，其人才的选用往往会放在一个异常重要的位置，而其中高级人才的选用显然又成为了企业发展的重中之重。
　　需要补充高级人才的企业分三种情况，第一种情况是，原来位置上的主持者突然辞职，而那些接班人虽然可以暂时应急代理，但从长远来看，他们都还不具备掌控公司发展的能力，这时老总就要考虑引进一名“空降兵”来作为公司新的舵手。第二种情况是，企业做大之后，人力资源的匮乏是对企业的一种制约。为了能够迅速的补充人力资源，企业往往会采用“空降兵”空降的做法。第三种情况是，企业的发展进入了一个困顿期，急需要一个“空降兵”式的改革者重新把企业拉到发展的轨道上。
　　中国有句古话：外来的和尚会念经。相对于企业招聘一名应届生从头开始培养所付出的成本相比，“空降兵”的优势不仅在于他具有念好经的本领，而且他所既有的资源网络对于企业来说还能成为一种拿来即用的高效投资。比如美国的房地产公司普尔特，它是全球房地产界最受推崇的一家企业。它的CEO原来是百事可乐的高管，主管流程再造；它的采购与物流主管来自于沃尔玛；它的客户关系主管来自于酒店管理业。仔细研究后，你会发现，这个由异业精英组成的管理团队，比任何一个专业管理团队更有业务竞争力。用百事可乐的工业化方式来造房子，效率出乎意料的高；用沃尔玛的方式管理采购与物流，成本得到最好的控制；而采用酒店经验管理物业，服务水平必然出类拔萃。
　　引进“空降兵”作为一种双向选择，对于“空降兵”本身而言也在这种不断的空投当中寻找个人发展的支点。北大生物技术专业毕业的廖靖军在宝洁公司做了七年，从研究员做到亚洲食品饮料特许经营主管，07年4月“空降”到桂林莱茵生物科技，任公司副总经理，从全球知名企业到国内民营企业，很多人对他的这种空投战略表示怀疑，然而，廖靖军在莱茵生物却迎来了他事业发展的新的春天，他在莱茵的适应速度高于自己的想象，所取得的成果也高于很多人的预期。在这个主要面向欧美国际市场的舞台上，他利用自己的语言优势和思维优势尽情绽放着自己的魅力。

　　令人震惊的“阵亡启示录”

　　再好的士兵如果没有得心应手的武器和得以施展才能的战场，对于企业和“空降兵”来说都只有一个结果--双败。据统计，国内企业招聘“空降兵”的阵亡率高达80％以上，根据业内人士通常的观点，一个“空降兵”在新公司超过三个月，就是“着
　　陆成功”，超过一年，就是“融入成功”，或者叫“扎根”，如此高的阵亡率说明大多数“空降兵”的存活时间不足一年，这是一个
　　异常令人震惊的数字。
　　从李汉生离开供职了12年的中国惠普加盟北大方正，最后黯然出局，到吴士宏高调入主TCL，3年后无奈谢幕，从当年轰动一时的创维陆强华率队出走到用友何经华的黯然离开，一批又一批的“空降兵”水土不服，落地而亡。

　　为何出现“双败”

　　“空降兵”一到一个新的公司，就面临四大问题来考验自己的作战能力。一是时间紧迫，不容许你慢慢适应；二是须迅速了解企业，熟悉本职工作；三是有来自企业最高管理者或董事会的压力；四是老员工的敌意和排斥。如果你缺乏任何一项素质，都可能会出现对企业有劲使不上，有苦说不出。有一家企业在发展过程中先后招募了几十个“空降兵”，几年下来，能够在企业生存的寥寥无几，更何谈发挥作用！有一个子企业请了一名总经理，上任之后就制定了一套管理制度，推行的时候受到了严重的阻碍，不得不回到原有的轨道上。这位老总很困惑的说：“我要改变企业原有的做法，却推行不下去。不改变，企业请我来还有什么意义？”
　　对于企业来说，都会对“空降兵”寄予很大的希望，因为“空降兵”的成本高，年薪动则要几十万。然而很多企业却抱怨招来的“空降兵”不但无法开展工作，发挥作用，还可能会打破企业原有的运行机制，给企业带来破坏性的后果。
　　出现了这种企业与“空降兵”的彼此不信任，对造成80%的阵亡率也就不难理解。山东人才网的职业指导师认为，对于大多数的民营企业来说，其管理都具有潜规则，是企业摸索出来的，与外企管理的显性化相比，只有少数元老级的人知道这里面的深浅和规律。这种深层次的所有权与经营权的模糊状态表现出来的就是双方诚信的稀缺。对空降兵来说，无法适应企业，阻碍了个人职业的发展；对企业来说，白白浪费了资源，企业中原有的人也会有抵触情绪。

　　企业：如何选用“空降兵”

　　首先，既然企业决定招聘一名“空降兵”，董事会和管理人员就必须要有一个开放、包容的心态。虽然暂时无法像很多外企一样建立起一个完善的管理机制，但最起码那些认为新来的人员会对自己的地位构成威胁，处处制约“空降兵”的思想必须丢弃在一边。
　　对新旧员工的包容还表现在薪酬体系的调整上，许多企业在招聘空降兵时，实行的是谈判工资制，远远高于企业内相类似岗位的人。这样企业的薪酬体系就被打乱，企业内部平衡也就被打破。直接导致了原有内部管理人员和新来空降兵的矛盾，导致原有老人的心理极不平衡，对原有老员工的积极性是一种极大的杀伤。这就必须使薪酬体系更加市场化，因为企业招进“空降兵”并不是为了丢掉另一批精英。
　　第二，充分尊重，敢于授权。对于那些虽然招聘了“空降兵”，但却对他们职责范围内的工作指手画脚、任意干涉的企业来说，自然不可能达到预期的效果。一家知名的上市公司在这方面就做得很好，总经理和几个副总都是从外企招聘来的，扎根了六七年，从几千万做到了几个亿，主要原因就是老板非常信任他们，对他们充分授权，业务基本上不干涉他们，只要是高层管理人员职权范围内的事情，基本上由他们自己决定。
　　第三，要有清晰的战略目标。企业招聘“空降兵”并不是要依靠新来的“空降兵”
　　制定公司的战略，确定公司的发展方向，而是要根据企业的战略规划与实际运营的需要考虑配置足够的资源，把“空降兵”纳入到企业发展的战略体系当中。而且一般来说，要想制定一个科学而又切实可行的企业战略，需要对企业的经营管理现状和企业文化做全面而深入的了解，一个新来的“空降兵”没有半年的时间是很难对企业做这样透彻的了解的，依靠他们制定战略的风险很大。

　　“空降兵”：怎样适应作战环境

　　第一，自我定位与企业定位。首先是知道自己能够做什么，为什么来做，怎么才能够做好，自己要把职业做到什么样，对自我角色要根据具体的职位和管理权限有一个定位。其次对于当前的企业状况有个定位。
　　所在公司的可持续发展的核心竞争力是什么？所在公司最致命的问题在那里？所在公司处在一个什么样的生命发展周期？
　　第二，态度诚恳，主动出击。在对公司做了一个定位之后，不要马上就施展你的雄心报复，进行大刀阔斧的改革，因为你还没有让你的兵建立起对你的信任，而且各个部门不会主动向你说明情况，给你提供所有的资料让你了解。你一定要诚恳地对待每一个人，让排斥变成一种配合。通过大量的与企业员工、领导的深度沟通来达到工作的目标。
　　当然，企业引进“空降兵”，可不是单纯为了输血进补强身健体，而是为了提高企业的销售业绩。你对环境适应的再好，如果不具备提升业绩的能力，最后的结果还是“阵亡”。
　　

第二篇文章：中小企业“空降兵”的失败
一般将企业为实现改革、转制或转型而招聘的高层管理人员称作企业的“空降兵”。在我接触的一些中小企业中，大多数“空降兵”以失败告终。此类现象，很多视角看法，中国古代的思想对此解释也不差。

  

一、假定

1、引入“空降兵”帮助规范化发展的中小企业的原有业务、管理模式是存在问题的。

2、新的管理人员、新员工的改革式做法是正确的。

3、中小企业是家族企业。

  

二、引进“空降兵”后的企业人员关系

中小企业在引入“空降兵”后的内部人员关系一般如下：

企业老板，是企业的创始者，在企业拥有绝对的权威；

老员工，追随老板打天下的“子弟兵”，对企业忠诚度高。分为两部分：普通老员工和部门主管等中高层管理干部，后者的一部分是老板的家族成员，一部分是从普通老员工中提拔上来。

“空降兵”，一般是企业副总经理或某项主要业务的总监。

新员工，特指企业空降管理者招聘的团队，一是普通新员工，一是新的中层管理者。

根据企业内部各类人员的层级建立关系模型如下：（无图，用文字代替）

“老板—老员工—老管理人员—空降兵团队—客户”

将中小企业相关人员因素分为：老板、副总（空降兵）、部门主管、员工、客户五部分，副总代表空降兵及其团队势力，员工代表老普通员工势力，主管代表老的管理人员，多为老板的家族成员或亲信主力，客户代表消费者。这五部分力量存在相互依赖和制约的关系。实线代表依靠关系，虚线代表制约关系。此关系模型建立依据如下：

中小企业的老板是企业的创建者，企业在创业、成长阶段向规范发展阶段的转型过程中，老板往往还保留着以往的粗放式发展的思想和行为模式，即家长式管理和对企业员工，尤其是老业务员工的最大重视；企业各部门老主管则主要依靠子弟兵式的老员工支持与发展；“空降兵”管理团队一方面是整合企业各部门的企业资源和管理流程的需要，一方面又依赖于各部门的配合与支持；新的管理团队带来新的业务模式，较企业原有模式往往能对客户、消费者带来新的利益，所以客户有赖于“空降兵”的创新。

同时，老员工在企业中的力量（势力）是最大的，其往往处于主导地位，但老板对老的中高层管理人员可以起到绝对制约作用；消费者、客户对老员工有着制约作用，但往往受到企业主管旧管理模式的负面制约；“空降兵”因主导企业的革新、转型，对老板的影响比较大，但因对老员工利益的触动而其作用的发挥往往受到企业运营主要执行者——老员工们的制约。

对这几部分人员从才干和对企业的忠诚度两方面考虑，作分类分析。参考右图：（无图，说明：9个象限，A1是才干与忠诚双最大，C3是双最小）

老板一般属于A1-A2

老员工（包括老的部门主管等管理人员）一般属于A1-A2-A3

“空降”的企业新管理人员一般处于B1-C1

新员工一般处于B1-B2-C1-C2

  

三、企业内部关系分析

一）问题

企业“空降兵”代表着企业的改革与革新，这意味着对既得利益者的冲击。企业在转型过程中的矛盾冲突也就源于此。即使企业的改革方向与规划是正确的，也往往引起企业老员工的或明或暗的抵制。

1、忠诚度冲突

最明显的冲突在于“空降兵”团队，包括高层管理及新员工对企业的忠诚度明显低于随老板一同创业的老员工们。因此，老员工往往从对企业的忠诚上反击新的管理、业务团队。在此方面，老员工往往处于上风。

2、职业能力冲突

新的管理人员及新员工往往在职业能力方面更加突出，比老员工更加专业化。在此方面，新员工往往处于上风。

3、感情冲突

在企业改革的初期，老板会对新的管理团队作全力的支持，老员工往往对此不平，但随着改革过程中问题的不断涌现，老板的态度会不断转变。

4、文化冲突

企业由老板一手创立，企业文化深深打着其烙印，而新管理带来的是新的文化体系。前期企业老板一般对新文化有着种种期盼，但若企业改革进展不力，则会对新的文化体系产生质疑，进而重新回归自己的文化体系。

5、群体分化与群体内冲突

新老员工两大群体往往会发生交错式的分化，部分新员工转入老员工群体，部分老员工由于对于新的业务模式、管理模式的认同而转入新员工群体。在群体分化的过程中，两大群体内部将会产生矛盾与冲突。

6、客户变化

正常情况下，企业的革新往往给客户带来新意，服务客户的能力提升，但却也可能发生老员工因改革冲突问题降低客户维护与服务工作质量的下降或客户因习惯以往而不适应企业新的运营模式的现象。

这些矛盾冲突所带来的发展障碍是造成中小企业“空降兵”失败的主要原因。

二）原因

企业组织本身是一个有机整体，在这一企业变革的关系模型中，冲突不可避免，但各要素也相互依存，借鉴了中国传统的五行思想，大致情况如下：

“老板—老员工—老管理人员—空降兵团队—客户”，与“水—木—火—土—金”相对应。

中小企业的老板在企业相关元素中是最强势的，为水过旺；企业革新的对象是老的管理人员，因此前期火较弱，但逐渐反弹加强；老员工由于是企业业务的主体执行者，木为次旺；“空降兵”前期强，逐步减弱；客户与市场的竞争激烈程度有关，竞争激烈的行业则客户强，此处假定为完全竞争性市场。

在企业改革前期，是水旺、木相（次旺）、火死（为强水所克生气全无）、土偏胜（强过水）、金休（休然无事）。但随着改革过程中，冲突的增加，木克土的作用逐渐加强，且水毕竟最强，逐渐反克土，土受双重克制，逐渐减弱，同时，强水养木，强木养火，火逐渐恢复。

在客户维护方面，火弱则克金力量减弱，金增强而克木，木衰而土气加强（客户），土强制水，水衰则制火力量减弱，火逐渐恢复。

由此可见，在各群体的相互作用中，土最终不可避免地减弱，火逐渐得到恢复，即“空降兵”的力量慢慢弱化，老的管理人员的力量重新得到恢复。

  

四、解决问题的思路

1、中小企业的老板家长式管理必须改变，在走上规范发展的过程中，老板以往的强势作用需要减弱。

2、应该给“空降兵”以充分的信任、足够的时间。只要时间足够，这一有机整体在相互的依存、制约关系中可以自行调节，进而使企业回到新的和谐与平衡之中。但企业往往不能将变革持续较长时间，遇到挫折就恢复以往，止步不前。

3、企业在引入“空降兵”之前，需要对其职业素质作充分的考察，保证其具有较高的职业道德、对企业足够的忠诚度。


中小企业“空降兵”的失败----补充
一、企业内部冲突行为心理分析

行为的产生遵循以下过程：事件→认知→感受→态度→行为

↑               ↑

情景                           动机

上述冲突部分开始即有，部分后来发生。冲突态度的形成原因主要在于认知偏见，而认知偏见是由于归因偏差。

1、人的认知简化机制导致无意识偏见

人们认识事物从分类开始，这是简化环境的方法之一。中小企业的文化往往缺失或处于形成中，企业文化认同培训基本没有。一般情况下，员工根据来企业时间长短和对企业及他人的熟悉程度划分，然后决定自身的群体归属。

2、刻板印象导致认知偏差

对自身归属定性之后，在缺乏有效沟通的情况下（即使具有有效沟通，对其他员工的了解也是有限的），新老员工对两大群体的印象往往来自于各自的突出特质，即：在老员工眼中，新员工以其创新、改革为主要特点，但老员工往往抱着“走着瞧”的心态；在新员工眼中，老员工以业务熟练为主要特点，但往往被认为因循守旧。

3、企业资源控制的竞争导致归因偏差

由于理念、工作、管理方式的处处不同，对工作开展所依赖的企业资源的竞争，导致社会心理学上的“利群偏差”效应，即：对自己所属群体的成员给与善意理解。因此很容易造成派系之分。

4、企业制度放大归因偏差

企业制度设计是根据以往情况，“空降兵”具有改善、优化企业原有流程的任务，因此企业制度执行中，使对不同工作、管理行为与结果的归因偏差放大。

5、从众心理强化归因偏差

人们服从强势群体及该群体权威的意识造成对立意见的集中、深化。

二、少数派的“空降兵”如何防止失败

仅提出两种做法：

1、“空降兵”的团结性和坚持自己立场异常重要。从心理学上，“坚持少数派意见”往往促使人们的重新思考。

2、“空降兵”需要集中力量尽快取得一项或几项胜利。解决少数派的新员工群体与多数派的老员工群体的冲突，具有突破性作用的因素之一是从多数派中“叛离”的成员，心理学研究表明，一旦出现“叛离行为”，其他人也会追随，产生滚雪球效应。同时，一项或几项现实胜利对扭转群体刻板印象具有巨大作用。

  

三、不仅仅是中小企业现象

“空降兵”现象不仅存在于企业，也同样存在于一个国家、民族。事实上，从秦始皇到王莽，从满清到中国共产党，开始都是“空降兵”，而这块土地上的“老员工”则是人民大众。你可以说他们守旧，需要重新领导，需要拯救，但最终往往是老员工取得胜利。但这也并非意味着“空降兵”总是失败的，汉武帝独尊儒术、满清并入蒙古、英国总督治理香港、麦克阿瑟改造日本，都取得了胜利。

解释：

家族企业：人治社会

空降兵：入侵者或征服者

老员工：原社会文化与人群

新员工：新文化人群

客户：每个人的生活

hanbillow

徐老师，谢谢您及时解答学生心中的疑问。
您合理的分析“空降兵”的作用以及如何出现如何生存，企业老板为何需要“空降兵”解释的很清楚，学生会把您解释“空降兵”真正含义，在适当的时候呈交老总答疑，辛苦您了徐老师！