[营销诊断]营销大师诊断《诊断营销执行力的实际问题》

徐老师

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《诊断营销执行力的实际问题》

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徐老师

诊断执行力(2)

    对比一下劣势企业和优势企业销售人员所处的状态，我们就可以发现，“没有任何借口”首先应该是对管理者的要求。
    当劣势企业销售人员还处于“跑单帮”状态时，优秀企业早已以一个机构（团队）在做市场。劣势企业的销售人员总是被迫做全职全能的业务员，他们的业绩可能取决于“短板”；而优势企业的销售人员已经高度专业化，正在发挥他们的专业优势。当优势企业的业务员出现错误的苗头时，组织能够及时发现并纠正；劣势企业总是在错误不可避免，或灾难已经发生后，再对业务员说“没有任何借口！”优势企业在协助业务员成功，不成功者当然没有任何借口；劣势企业的业务员在补管理的漏洞，成功是超乎预料的事情。

    在一个高度组织化的团队中，个体的业绩首先取决于组织，其次才由个体决定；在一个组织化程度不高的队伍中，个体的业绩通常只由个体的态度和能力决定。

    劣势企业的管理者总是感叹部下素质差。其实，如果只是个别部下素质差，原因可能在部下；但如果整体素质差，责任则可能正是管理者。当管理者说部下素质差时，我们应该说：“没有任何借口！”

    优秀人才和杰出企业是相互辉映的。杰出企业的高效平台使优秀人才更加优秀，优秀人才使杰出企业更加杰出，反之亦然。因此，当部下普遍为自己的无能或失误寻找借口时，管理者不应该急于要求部下“没有任何借口”，而应该首先意识到责任在管理者身上，管理者“没有任何借口”。

    杰出企业之所以人才济济，既可能是杰出吸引了优秀人才，也可能是让平凡的人做出了不平凡的业绩。绝不是简单地对平凡的人说“没有任何借口”，平凡的人就会自动自发地成了优秀人才。

    执行力为什么流行？

    典型现象：执行力已经流行了好几年，这是不常见的现象。只不过每次流行都会伴随着一本不同的书的流行。

    诊断：流行书不能不读，但必须读透，否则，流行书会挟流行之势让读书人丧失判断。流行总是有道理的，但并非总是正确的。读透流行书的标准就是明白该书为什么流行，它迎合了什么人的需要，它是写给谁看的。

    看看这几年流行的财经图书吧，《把信送给加西亚》、《自动自发》、《执行力》、《没有任何借口》、《我在为谁工作》，我们不妨分析一下这些图书。

    谁对这些流行书最感兴趣？一次，在图书城的书商聊天，书商说这些书主要以团购为主，老板买了给员工看。有些企业甚至抽出专门时间组织员工学习，谈读后感，写读书笔记。这种现象意味着，管理者们在为这些书的流行推波助澜，正是他们的强烈需求推动了这些流行书的流行。

    这些书为什么流行？我们剖析一下具有代表性的《把信送给加西亚》。该书讲的是一个“超人”一样的罗文中尉，他在接到美国总统交给的任务后，并没有问：“他在什么地方？”、“怎样把信送出去？”而是不讲条件、不计代价，独立完成了一件几乎不可能完成的事情。这本书倡导的是一种精神：忠于上级的托付，迅速采取行动，全力以赴完成任务。

    我当然不反对这种精神，问题是为什么中国的管理者们这么迫切需要这种精神？看一看这本书在美国流行的时代就清楚了。100年前的美国，工业文明兴起，传统价值观丧失，但现代管理还处于启蒙期。由于组织力量不够强大而迫切需要“超人”——道德的“完人”和能力的“超人”。中国目前的现实正与100年前的美国相似，企业规模越来越大，但管理者的能力满足不了管理的需要，于是，管理者需要“完美的部下”——罗文式的部下。但是，现代管理的趋势不是培养更多的“超人”，而是通过有效的组织“让平凡的人做出不平凡的业绩”。因此，这本书之所以流行，是因为传统中式道德说教失灵后，这本流行书提出了一套西式道德标准，正是这套道德标准迎合了管理者们的需要。差别在于：中式道德说教更抽象，西式道德说服更具体。这本书还隐含着这样一层含意：只有无能的下级，没有无能的上司。

    以《把信送给加西亚》为发端，其后流行的几本畅销书都是对这本书观点的强化。我对《执行力》流行的评价是：“正是因为管理者缺乏管理力和控制力，才需要被管理者具备执行力。”“管理者需要的不是执行力，而是创造性执行力，即在管理者无能的情况下自主完成任务的能力。”我对《没有任何借口》流行的评价是：“没有任何借口，恰恰是无能管理者推卸管理责任的借口。”

徐老师

诊断执行力(3)

    我对这些书的评价是：看对了病症，开错了药方。
    读流行书，千万不要跟着流行走，也不要跟着感觉走。《把信送给加西亚》开始流行，我们就去寻找“把信送给加西亚”那样的“超人”，肯定走不通。《执行力》开始流行，我们就要求员工加强执行力，同样事与愿违。因为员工通常不会自觉自愿地执行，只会在良好的管理和控制之下，被迫执行。当被迫执行成为习惯后，才会习惯性执行。《没有任何借口》开始流行，我们就要求员工对分配的任何任务都“没有任何借口”，同样无效。只有管理者做到位了，员工才找不到借口。当员工不会做时，只有管理者教会他们做了，他们才没有任何借口。

    读透流行书，就是要读透这些书流行的社会背景，通过对社会背景的了解更深刻地洞察社会。

    执行力从哪里来？

    执行力虽然被专家称为“缺失的一环”，但它却是一套系统。获得执行力需要做好一切，丧失执行力却只需要一个细节。

    执行力首先是个目标管理问题，即“执行什么”的问题。所有的工作都要有计划，所有的人都要有目标，只做计划该做的事，这是执行力的开始。

    执行力是个管理体制问题。如果对人的管理能做到“管到每个人每天的每件事”，对物的管理能做到“管到每件产品以什么价格卖给谁”，营销的执行力自然而然就产生了。

    执行力还涉及工作流程问题。执行不是想怎么干就怎么干，而是要按预定流程干，按规范的程序干。

    执行需要一套闭环的反馈信息，以便管理者随时了解是否真的处于良性执行状态。否则，就要采取调整措施保证执行。

    执行力还要解决执行的动力问题。执行有效者要奖，不执行或执行无效者要罚。

    执行力对人员素质有严格要求。员工既要愿意做，还要会做。“不做”与“做不了”的人，要么培训提高，要么淘汰。

    执行力是一种管理风格和一项领导品质。美国国务卿鲍威尔被称为最有执行力的管理者，是因为他有坚定的意志和百折不挠的精神。

    执行力需要文化氛围的支持。海尔提倡“快速反应，马上行动”，这就是良性执行文化。过多的“下不为例”、“既往不咎”其实是恶性的执行文化。

    上述这些都是执行力的源泉！

    执行力就是管理力、控制力

    执行力不是新发现，执行力不是独立于管理之外的新力量。在传统管理理论中就已经包含着大师与执行相关的理论。

    法约尔的管理定义中的执行力。“经营管理之父”法约尔对管理的定义是：计划、组织、指挥、协调、控制。法约尔定义管理的五项基本职能，也是提高执行力必不可少的。

    管理始于计划，计划是管理的首要职能。对于提高执行力而言，道理是一样的。有些企业缺乏执行力，可能源于没有明确的目标和计划，或者目标与计划被制定者锁在抽屉里而并非众所周知。管理终于控制，控制就是调整目标或者采取措施保证目标实现。由于执行过程与计划的差异，执行的中间结果偏离计划轨道是正常现象，每当出现“结果偏离”时，“控制”就成为一项必要的管理职能。

    PDCA循环理论中的执行力。PDCA循环包括四个环节：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Action）。PDCA是一个闭环的系统，系统的每一次循环，都是为了保证计划（预期结果）的实现。

    PDCA循环本身就是一个很好的执行力保证系统。

    计划：从事任何事情都必须先有计划，一定要做计划做的事。

    执行：按照计划严格执行，不做计划外的事情。

    检查：对计划执行情况进行监督检查。

    处理：如果检查发现执行不力，预期结果与计划有差异，必须立即采取措施，保证实现目标或者调整计划（目标）。

    过程管理理论中的执行力。对营销管理而言，是过程管理重要还是结果管理重要？

    大多数企业的营销管理是结果导向的管理，只问结果不问过程。当结果与期望不一致时，再行挽救，充其量只能起到亡羊补牢的作用。要想达到理想结果，必须对执行过程进行严密监控。有什么样的过程，就有什么样的结果，只有控制过程才能控制结果。

    过程管理原理应用于营销管理：要想提高营销系统的执行力，就必须坚持“过程管理重于结果管理”的原则。

    控制论理论中的执行力。控制论认为，要想对系统运行结果进行控制，首先，要给予适当的“输入”——投入、指令等；其次，需要建立反馈系统。一个反馈系统包含以下内容：一是对中间结果的监测；二是将监测结果反馈给下达指令者；三是利用反馈信息调整输入。

徐老师

诊断执行力(4)

    控制论应用于营销系统：要想提高营销系统的执行力，就必须建立强有力的营销反馈系统，当执行不力时能够及时纠偏。
    ISO9000的核心理念中的执行力。ISO9000是国际标准化组织制定的一套“质量保证体系”，将其原理应用于营销管理，同样可以成为“执行力保证体系”。

    ISO9000的精髓是：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。“该说的要说到”即要求员工做到的一定要形成制度、指令，一切按照规范的要求来运作；“说到的要做到”即凡是形成的规范、制度，一定要不折不扣地执行；“做到的要见到”，其含义是：执行结果一定要留下记录，“没有记录就没有发生”。

    ISO9000是一套国际社会公认的严密管理体系，体现了“通过体制保证执行力”的理念。

    执行力就是“较真”

    2002年下半年，我被任命为一家酒店的总经理。为了便于沟通和规范管理，我提议建立“周行政例会”制度，所有中层以上管理人员必须参加。

    周一上午9点，会议应该开始了。可是，此时还有一半人员未到会，包括一名副总。我较真的劲头上来了。我当即决定：第一，会议准时开始，谁也不等；第二，由人事部经理当场宣读考勤制度，并现场进行处罚。周行政例会的主要议题是布置本周工作，并就跨部门工作进行沟通协调。会议结束后，会议纪要经我签署后以“内部通启”形式下达到各部门。

    第二周，会议没有人员再迟到或缺席。我首先拿出“内部通启”逐一检查上周布置的工作，结果发现，一个部门已经找不到“内部通启”，一半左右的部门没有如期完成上周布置的工作。此时，我较真的劲又上来了，当场宣布：第一，不知道应该干什么的部门经理当场停职；第二，酒店的考核是结果导向的考核，未完成计划工作且未向主管老总汇报的，当场进行“自我处罚”，即由自己决定如何处罚自己。

    周例会一直坚持到现在，再也没有人将其当儿戏，因为他们知道有一个较真的老总。一周的工作，通过简单的周例会基本上就安排妥当了。

    我对执行力有两点理解：一是工作要有计划，计划要有检查，检查要有奖惩；二是要较真，较真就是管理的威慑力，有威慑力才有执行力。

    执行力需要“以此为例”

    中国管理者有个传统习惯：下不为例。但是，很多事情就坏在这个“下不为例”上，它使制度丧失尊严，使计划丧失严肃性。每当部下工作没干好时，一句下不为例就算过关了。

    我在一家公司任老总时，第一次培训会上就明确宣布：公司管理上只有“以此为例”，没有“下不为例”。

    一次，一位颇有来头的司机上班时间在宿舍休息，被检查人员发现。司机辩解道：其他司机也是这样做的，下次注意就行了。检查人员问我应该怎么办，我说：如果你对他“下不为例”免予处罚，我将对你按“以此为例”进行处罚。因为“下不为例”实质上是在纵容对方违规。

    我在公司制定了一条万能的制度：凡是损害公司利益的行为，不管公司是否有相应的制度都要先行处罚，然后以此为例——这次的处罚就是以后的制度。

    企业制度难以执行，制度没有尊严的现象，在我的“以此为例”的管理思想下，彻底改观。从此，公司再也没有执行不了的制度。

szrq

谢谢徐老师 !

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谢谢!!!!1

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顶啊

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谢谢徐老师的帮助

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大家都来学习啊

MBAzhs

谢谢徐老师 !

zzd112

感谢徐老师

cyberfan

have a look

kingxuefu

诊断营销执行力的实际问题

niujun

好东西，谢谢

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