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发表于 2009-4-28 06:35:51
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招聘和提拔优秀人才正变得前所未有地具有挑战性。其一，对于组织成长的要求令人事专员、人事经理、人事副总裁们倍感觅求优秀人才实现企业战略的巨大压力。处在这种压力下，组织在招聘时容易犯错，选错对象，导致高员工流动率，无法实现经营目标。这是人力资源管理的一大问题。
其二，技术被运用于人才遴选和招聘。应聘者可以在人才网上搜索信息，而公司也可以和人才网公司签订合同，通过他们寻找合适的人选。新的应聘者追踪系统、应聘者管理系统、主要用于招聘的人力资源信息系统，方法很多，然而很难选择最佳方法，令公司可以顺利地从外部招聘到合适的员工，或从低级岗位提拔人员。
第三，在招聘和提拔优秀员工时有多种测试可供选择，比如新的人格测试、适应性测试、技能测试和新型面试问题。如此众多的测试方法令人感到无所适从。所以，有必要明确招聘和遴选的一些主要职能。
首先，我们必须明白招聘是一个支持公司业务的系统，所以公司业务必须成为核心。然而长期以来，在公司中人力资源部几乎一直是一个与业务毫不相关的支持部门。现在，公司开始要求更多：人力资源部不能仅仅做些发发文件、填填表格的事情，这无助于业务。人力资源部应该更多地进行战略性思考。如果他们变得更具战略性，那么人力资源部就会与公司业务更加紧密相关，而CEO也会听取他们的建议，改变以往对他们的忽视。
另一个要点是改善招聘流程。过去，成本是衡量员工招聘的主要标准。公司想知道他们在员工身上投资了多少，又得到了多少回报。这就给人力资源公司带来了很大的成本压力，致使他们裁减招聘专员。公司希望一旦网络技术、数据库管理工具和数据存储工具得到更为广泛的运用，招聘和遴选成本将得到大幅缩减。但是，在今日，质量是决胜之道。只要能够得到优秀的人才，多花点钱做些额外的测试和面试有什么关系呢？因为优秀的人才将以他们的业绩和对公司的长期效力作出回报。现在的公司都比较精简，公司没有以前那么多的员工了，在一些公司里，甚至已经没有中层经理了。公司的每一位成员都必须做出最大的贡献。因此，质量是关键。
所以，接下来让我们分享一下DDI公司的遴选模型，我们用这个模型培训我们的咨询顾问。
DDI的组织发展模型
首先，也是最重要的，必须了解业务，如，业务需求是什么？员工在支持该业务时起到什么样的作用？然后，才能衡量"人才战略"成功与否。优秀的人事专员了解业务。有时候，甚至有运营部门的人员被调往人力资源部，因为他们了解业务。但问题是，除非这些人员十分善于处理人事问题，否则他们在做决定时往往更关注业务，而忽视了对于人、价值等问题的关注。所以在遴选员工时，必须清楚应聘者即将担任的业务角色。
清楚业务就能够很好地界定员工应该做些什么，说些什么才能获得成功，我们称之为"成功模式"。过去的工作描述包含了现在所说的成功模式的内容，如员工应从事的活动、员工的教育背景、潜力和知识结构。20世纪80年代至90年代，能力的重要性被意识到了，而现在，动力和个性得到了更多的关注。一个人可能是世界上最聪明、最好的咨询顾问，但是如果他不喜欢出差，不喜欢和陌生人打交道，不喜欢做演示，或者甚至第二天都不能准时起床上班，那他就会败得很惨。所以，成功是能力、动力和态度的综合。根据不同的业务需求，成功的模式也不尽相同。
如果人事专员了解成功模式，那么他们就能够选择合适的工具，收集有关应聘者的相关信息。我们现在所做的所有招聘和提拔的事情就是收集信息，在此基础上做出正确的决定。需要提示的是，有些工具比其他工具更好，而不同的工具帮助收集所需的不同信息。信息必须是有用的，可理解的，因为它们将被用于员工招聘、提拔、发展和入职培训的决定。
这是公司考虑改进遴选时可以采取的步骤。如果招聘失败，可能是由于其中的某一环节出了问题。比如，招聘经理或运营经理没有遵循面试指导，而是自行提问，导致沟通有误。因此，要做好招聘工作，就必须牢记招聘中的要素。
招聘中的三个要点
应聘者信息的准确性。必须谨记质量是决胜之道。如果信息不准确，那就毫无用处。
效率。必须尽快获取信息，因为如果有太多的时间被浪费在作出录用决定上，竞争对手就会抢先一步。所以，填补职位所需的天数是一个很重要的衡量指标。在过去2、3年中，这一数字增大了，因为公司采用了太多的测试、太多的技术，从而延缓了决策时间。
稳定性。改变遴选方式对公司来说相当困难，这就像改变公司文化一样。公司必须培训人们接受和了解新事物，教会他们以不同的方式分析数据等等。每年改变遴选方式是种浪费。更好的战略是定下一个基本的方法，以后再不断地做衡量和一些小的改动。
因此，对于招聘总监和人事副总裁来说，以上三个要素应该成为绩效管理计划的目标。
但是在招聘中谁是主要参与者，其需求是什么呢？
首先是高级经理。他需要的是投资回报率："告诉我，我花出去的钱带来了回报。如果你答应我能缩短面试流程，那你就得做到这一点，这叫兑现。"
第二个主要参与者是招聘经理。他需要什么？优秀的应聘者。他讨厌拿到一大堆的应聘者材料，一个个地对他们进行面试，然后发现没有一个人符合职位要求。他最不希望浪费时间。他渴望有一个流程，不仅能帮助他收集应聘者的信息，还能帮助他说服合适的人选加盟公司。这正是招聘经理所需要的。
对于人事专员或招聘专员来说，处在尽快填补职位的压力之下。他们必须得在大量应聘者中进行筛选，而其中的绝大多数并不合适所申请的工作，所以他们最需要是能够帮助他们自动筛选符合招聘经理要求的申请者的工具。同时，他们需要和应聘者有效沟通、对数据进行有效处理，以便于更快地作出决定。
最后的参与者是应聘者。首先，他希望在应聘过程中感受到自己的价值、感受到被尊重。第二，他希望在应聘过程中了解将要从事的工作。所以，招聘者提出的任何一个简单的问题都应该向应聘者传递有关工作的信息。这样，应聘者才能判断这份工作是否适合自己。第三，应聘者希望得到反馈。事实上，越来越多的申请者要求知道他们在应聘过程中的真实表现。如今，人才市场是卖方市场，应聘者掌握主动。如果公司很难找到合适的人选，就应该做出更多努力，吸引应聘者的注意。尤其是在招聘高层管理人员时，很难让他们配合完成所有的评估，因为他们不愿意在这上面花费时间。但是，给应聘者提供反馈是提高他们的参与度的好方法。即使他们没有得到职位，至少他们可以从中增加对自己的了解，在以后加以改进。
牢记招聘过程中的这些主要因素，就能够选择正确的工具和流程，甚至创造新的方法。如果招聘部门面对众多选择感到无从下手，他们可以试试这个框架，找到存在的最大问题，或者说哪个参与者是问题之所在。然后，才是找寻方案，解决问题。不要指望一下子解决所有问题。
改进遴选过程的工具箱
帮助人事专员改进遴选过程的工具箱中有五件工具。
首先是成功模式本身。如果我们了解业务，成功模式就是我们在招聘时努力达到的目标。成功模式包括四个要素：知识、经验、能力和性格。员工无法胜任工作最可能是由这四个要素造成的。现在，个人能力得到了很大的重视。而当员工走上更高职位时，性格就会更加外露：他们可能变得更加自负、更怠于听取他人的建议，更容易暴躁，更容易一触即发，不可接近，
因为他们没有高级职位所需的成就动机和驱动力。所以在培养员工时，公司需要一个平衡的方法。最糟糕的做法是将最优秀的技术人员提拔至管理岗位，而他们其实并不具备领导能力。如果公司这样做，一方面将浪费他们的技术能力，另一方面，当他们踏上新的工作岗位后，将毁了整个团队。
第二个工具是筛选和测试工具。筛选工具用于管理公开网上问题的回答。其好处非常明显：DDI为通用安装的筛选系统第一年就节省了300万美元。使用这一系统，DDI人员无需飞往底特律进行面试，而只需在公开网上收集信息。此系统的安全风险在于无法判别问题回答人的真实身份。使用测试工具就可以解决这一问题了。宝洁公司在筛选方面投入了大量资金，他们选择DDI帮助开发世界上最好的测试工具，这可以确保没有两个应聘者会得到同样的测试，并且能够对成功模式中的目标技能进行最快的测量。我们在测试和筛选中测量的很多东西是不能依靠培训获得的，而是应聘者固有的、难以改变的。比如，我们设计了测试工具，用以测量应聘者行为的安全性和诚实性。
第三个工具是面试。基于行为的面试已被广泛认同为最佳方法。在这类面试中，应聘者会被问及过去曾经做过什么，因为过去的行为预示着未来的行为。DDI设计的基于行为的面试可以测试能力、动力，甚至是人格。招聘中的一个热点话题是敬业。公司希望招到敬业的员工。在面试中可以发现申请人的敬业度。
第四个工具是模拟。模拟是指选取工作中的要点，在角色扮演、或者商业案例，或演示中进行工作模拟。
比如为联合国寻找区域经理。由于好的区域经理必须擅长于接受媒体采访，因此我们设计了一个角色扮演，测试人扮演记者，就环境污染提出了不同的问题。正确的反应应该是真实开放的，但也需隐瞒一些具有破坏性的信息。而这正是卓越人才和优秀人才的差别。
最后一个工具是入职培训工具。通常当新员工开始工作时，公司为每个人提供相同的入职培训，直到3个月或6个月后才加以追踪。这样就错过机会了。事实上，通过遴选，我们已经了解了应聘者，知道他们的优缺点。我们可以将这些信息反馈给他们，把绩效管理讨论作为和新员工的第一次交流。我们希望达到的目标是什么呢？--人才保留和绩效。好的入职培训可以加速员工的发展，这也就意味着他们能够更快地发挥出全部的能力。有一项最近的研究表明，如果员工得到入职培训，那么就会更专注于工作，在公司里呆得时间更长，掌握工作更快，表现更好。想想当一个人得到一份新工作的时候是多么地乐于学习；当他得到提拔时是多么地兴奋，在这种情况下，人往往充满干劲，关注工作的每一个方面；他希望竭尽所能，更快更好地表现。我们应该充分利用这个机会，留待日后，就为时已晚了。
总而言之，今天我演讲的基本思想就是：如果在一开始就招聘到更好的人选，那么就能够得到员工更好的表现，甚至于超过培训所得到的。 |
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发表于 2009-2-13 14:33:32
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