美国营销协会的核心营销理论—部门间竞争活动的必要性

徐老师

Strategy Software著

        以下仅仅是一些多个部门员工从事商业活动方式的一些范例，这些活动必须要求对其自身独特竞争环境的一定程度的理解。
        执行领导力
        公司策划和战略：你如何监督和理解您竞争市场的关键性因素（竞争者，主要消费者，潜在进入者，替代供应商，合作伙伴，政府监管者，联盟以及所有其他明显对贵企业的成功有影响的团体）？每个团队的哪些方面会接受定期的评估，而那些信息又是如何影响战略计划制定的？
        组织核心竞争力：在竞争性市场中对您的企业的成功最至关重要的组织能力是什么？相比于您面对的主要竞争者们所拥有的每项能力的优势和弱势，您自身企业所拥有的优势和弱势是什么？
      有效管理。 你如何凝聚员工力量并交流沟通以密切了解这些员工的想法和活动，进而达成组织化目标？你如何保持对自身组织的了解，包括从中获得最大化的价值并确保骨干员工所掌握的知识在他们离开公司时不会丢失？你是否具有信息交流的途径来帮助你更好的理解雇员每天的所见所行以及你的组织在执行的最前沿是如何工作的。
        其他事项 参阅下列目录以找出您感兴趣的一系列竞争事务。
        营销
        营销战略的SWOT分析：竞争者具有的优势、弱势、机遇和威胁是什么？市场营销竞争者所面临的情况是如何影响您自身的战略的？
        确定目标市场：竞争者为特定产品或服务而努力寻求的目标市场是什么？（比如评估促销地点的利用情况，广告安置和信息传播等事项）？哪个目标市场显然是饱和的以及哪个是您的机遇所在？
        企业，产品和服务品牌差异化：您的企业是如何显著的区别于其他竞争者的？你是否正在您企业的品牌化建设中利用了目前的这些差异？什么杨的产品或服务会和您自身提供的产生竞争，他们有何明显的区别？是否这种现实存在的差异对您的消费者很重要，而且，如果确实如此的话，是否有效利用了这种差异化。
        销售支持：什么样的产品和服务会和您自身提供的形成竞争？您的销售人员是如何运用这一信息期望参加销售竞争并突出强调您所提供产品/服务的优势和竞争者的劣势的？
        营销沟通：您预期的消费者每天会看到哪些能够影响他们对您公司看法的信息（从竞争者、行业事项、媒体报道等处获得信息），而且什么样的信息会影响到您自身的营销传播信息？您所提供的信息如何调整能变的更为有效？
        口头营销宣传vs员工：您的员工是否得到了足够的信息以至于他们成为非正式的促销人员，因此更使得您公司的产品或服务比竞争对手做的更好？而且这也会帮助这些员工成长为非正式的口头宣传人员（深入到每个消费客户内部，进入篮球比赛场甚至是晚餐宴会），并充分利用了口头交流的机会来推广企业。
        销售
        为什么我应该从你这里而不从你的竞争对手那儿购买？ 是否销售人员掌握着足够有用的信息来给予作为信息见识者的消费者们所提出的这一问题有力的回答？销售人员是否会使用竞争性的销售技巧，而且这些技巧被证明是销售最有效的方式？
        增加销售人员工作效力：销售人员是否知道哪种特定产品或服务会直接和你的进行竞争？他们是否会自行试着去坚持目前状况（争取一年能收到两份大额定单）？关于从事竞争性销售来强调己方产品或服务优势和竞争对手劣势方面，销售人员是如何利用这种信息？
        设置并跨越销售地雷：基于你所知道的关于竞争者的产品或服务的优势和劣势（特性、定价，运输时滞，回报率，消费者满意度等）。当谈到预期消费者影响你所知道的销售时，你的销售人员是否经常设置销售地雷？按照你所知道的你自身的产品或服务相对于竞争者所具有的劣势，是否销售人员可以立刻对竞争者所立下的地雷给出很好的回答？
        降低销售成本：按照对你的产品或服务相对于竞争者所具有的优势和劣势的了解，以及考虑到对预期偏好的李洁，哪些消费者最可能购买你所提供的产品或服务？销售人员在没有浪费时间和金钱的时候跟进他们不可能赢得的业务时是否拥有了解信息的途径？
        产品开发（即研发）
        倾向深入该产业内部（&外部）：什么方面的研究和产品或服务开发会涉及到你的竞争对手或是潜在的市场进入者？这可能会对各种如公司战略优势（你自身企业和他们所具备的）、产品或服务组合、消费者反应（或公众意见）、潜在的目标市场等多个方面产生怎样的影响？
        开发独特的产品或服务：目前市场上提供的且您的客户预计能够看到可作为您所提供产品或服务的直接替换项（竞争性产品或替代品）的产品或服务有哪些？什么样的消费者需求和欲望不能被这些产品或服务所满足，而且你应该如何利用这一点作为一次产品开发的机遇来创造明显的差异化和独特的竞争优势？
        成为市场先行者：在你所在的市场中什么产品或服务是由你的竞争对手或潜在进入者开发的？他们是否对你凭借自身新开发的产品或服务成为市场先行者而取得的资金和竞争优势构成了威胁？
        个人资产的保护：在你所拥有的市场中你是如何谨慎的对你的竞争对或潜在进入者进行追踪寻迹，这些竞争者或潜在市场进入者也许正在侵害你企业的专利权，商标权或其他个人资产？
        社会领导力和影响力（政府关系，投资者关系，筹款，公共关系，竞争管理，社团关系，公共事务等等）
        了解你的社会观众：为了确保外部沟通和相关战略策划是有效的，你是否知道在所处的社会圈中谁是最终的决策制定团体或是有势力的个体（在公司面对的所有重要层级）？是否你始终了解关于这些势力团体的高层基础信息：每个团体中的关键人物，他们的议程和共鸣点，他们的联盟伙伴和敌对者，你是否能和他们拥有共同的厉害关系，你对哪些有不同意见等等。
        关系管理：你的企业如何确保在公司面临的每一个重要级别上（本地，州、国内，国际）和势力集团或有势力的个人之间拥有一种良好的工作关系？你是如何管理这些管理来保证在出现员工流动时你的企业不会因此而丢失这些联络关系，“机构记忆”和关键的社会信息？
        得力助手知道地位低的人正在做什么：基于社团的信息是如何收集起来的（关于公共趋势，影响力团体，关键人群，特定事项的历史，政治和公众敏感性等等），又是如何与领导者和公司内多个部门的员工一起分享信息，以求得公司评估在所有对外沟通中使用统一口径的有效性的能力最大化呢？
购买
        供应商收缩 你是否了解贵公司的几家重要供应商（由他们供应的其他企业，成本结构，定价灵活性，生产时间，关键性谈判代表的个性，流通周转时间，专业知识，用户定制，响应率
        有效的供应链管理:在你的市场上还有什么其他供应商可供选择并且给你的有效供应链管理带来机遇或威胁？哪些供应商正在和你的竞争者一起工作并且签订了什么谢意？那些和你的竞争者之间签订的协议是否赋予了他们一种竞争优势使得你自身的企业必须克服掉？
        财务和法律
        针对合并、联合、并购等行为的审慎调查：你的企业是如何收集并使用关于潜在合作伙伴的内外部信息来决定是否他们是一个很好的适合本公司战略及目标的合作伙伴？什么问题是问到关于您所在竞争市场上的这些企业的？答案最可能在那里找到？在审慎调查的过程中什么是最普通的挑战、缺陷，弱点等？而且你的企业是如何处理这些挑战或缺陷的？
        风险管理：外部趋势和能引起您的公司、产品或服务的潜在风险的条款是什么？什么竞争性市场的有势力团体（竞争者，政府监管者，联盟，社会活动团体，供应商等）很可能对你的行业和你的企业产生巨大影响？你的企业一般是如何来定期跟踪这些团体或影响力团体然后谨慎的将这些收集自这些团体的活动应用于你自身的风险管理战略和策略的？
        法律起诉及其对公司的影响：当你的企业起诉或参与其他法律活动（经常公开面向公众的活动）的时候，你的法律团队是如何惯例地对他们影响力分析外部竞争性市场上地关键团体如何反馈（无论是以一种对你公司有害或有益的凡是）？这种竞争性市场信息是如何影响到你的企业的法律战略的？
        人力资源
        雇员定位：你是如何让新雇员迅速熟知产品。服务、分支机构、所在地和你所在组织的其他方面以便于他们理解自己在企业目前面临的和试图建立的版图中所扮演的角色？员工是否理解公共信息和由于其竞争或所有权性质不能公开的企业信息之间的差异？
        雇佣及挽留优秀人才：你如何保证你公司提供的福利和薪水待遇相比于你的竞争对手（比如本行业中的其他企业或是其他试图从同一个劳动力供给市场中雇佣员工的组织）具有足够的吸引力？你是否利用关于你的优势和他们的缺点的信息来增强你的谈判砝码并减少雇佣顶尖人才的时间落差？
        劳动者关系：你知道些什么关于已经将你的雇员组织起来的联盟的信息（规模，其他他们参与组织的企业和行业，共鸣之处，最高优先权的事，弱点，根本性议程，关键任务的个性，可能的战略和策略，对于你和/或对于该联盟的关键社团同盟等）？而且你是否正在利用这些信息来加强你的谈判砝码和劳动力事项的整体战略管理？