[经典讲义]《上海交通大学管理沟通训练案例精选》

徐老师

一次绝妙的推销

法兰克·贝德佳是一名美国职业保险推销员。
一天傍晚，贝德佳接了朋友一个电话，得到一个重要的商业信息：纽约一位名叫布斯的巨商向银行申请了25万美元的贷款，但银行要求他必须同时投保同等数额的保险。
贝德佳立即拨通布斯先生的电话，约定次日上午10点45分会面。
第二天，贝德佳先到纽约最负盛名的健康咨询中心，替他的准客户布斯先生预定了11点30分的健康检查。然后在10点45分，准时来到布斯先生的办公室。
“您好，布斯先生。”
“您好，贝德佳先生。”
布斯打过招呼后，回到自己的办公桌前，一边翻阅着文件，一边等着贝德佳说话。但贝德佳没有吭声，他耐心地等待着自己的客户首先说话，这是他的谈话策略。
“贝德佳先生，恐怕你会浪费时间而毫无收获！”布斯先生终于耐不住了，他指着桌上的一大叠保险企划书说，“你看，全纽约的保险公司都把我这儿当作战场了。我已经打算在纽约三大保险公司中选一家投保。当然，贝德佳先生，如果你仍想介绍贵公司的服务，请留下你的保险企划书，也许两三个星期后，我才会决定投保哪一家公司。不过，坦白地说，我觉得我们彼此正在浪费时间……”
“布斯先生，如果您是我的兄弟，我实在是急着想告诉您一些坦白的话。”贝德佳表情诚恳地说。
“哦……，是什么话？”布斯果然走进了贝德佳设下的“圈套”。
贝德佳趁势加大了进攻的力度：“我对保险业很熟悉，如果您是我的兄弟，我建议您将这些企划书统统丢到废纸篓去。”
布斯先生大为诧异：“此话怎讲？”
“布斯先生，为了帮助您做出最佳的选择，我可否先问您几个问题”
在多年的推销生涯中，贝德佳练就了一套提问的技巧，他往往提出一连串的问题，使客户连连作出肯定的回答，进而在不知不觉中把谈话引向对自己有利的一面。现在，他又要使用这一技巧了。
“请说。”贝德佳的故弄玄虚，果然勾起了布斯的兴趣。
“据我所知，贵公司正打算贷款25万美元拓展业务，但贷方希望您投保同额的保险，是这样吗？”
“没错。”
“换句话说，只要您健在，债权人便对您的公司信心十足，但万一您发生了意外，他们就无法信任您的公司。是这样吗？”
“嗯，可以这么说。”
“所以，您要立刻投保，把债权人所担心的风险转移给保险公司。否则，债权人很可能会减少贷款金额，或者干脆拒绝贷款，您说呢？”
“我不知道，但很有可能。”
“所以您要尽快取得保证自己健康的契约，这个契约对您而言就相当于２５万美元的资金。”
至此，贝德佳通过这一连串的提问，一环紧扣一环，层层深入，巧妙地将客户是否尽快投保与能否得到25万美元贷款划上了等号。这样就击中了客户的要害，给自己在后面的交锋中创造了优势。
“那你有何建议？”
“布斯先生，现在我为了您，正要安排一项别人做不到的事。”
“哦……”
“今早，我已替您约好11点30分去看卡拉伊尔医生。他可是纽约声誉极高的医疗检验师，他的检验报告获得全国保险公司的信任。所以，如果您想只作一次健康检查，就能签订25万美元的保险契约，他是唯一的人选。”
“其他的保险经纪人难道不能替我安排这件事吗？”布斯怀疑贝德佳是否“别具用心”。
“当然，谁都可以办到。但他们没办法安排好您今早立刻去做检查。这些经纪人肯定是先打电话跟一向合作的医疗检验师联络，这些人可能只是一般的检验师。因为事关25万美元的风险，保险公司必定会要求您到其他有完善设备的诊所做更精确的检验。如此一来，25万美元贷款便要拖延数日，您愿意浪费这些时间吗？”
“我一向身体硬朗。”布斯仍下不了最后的决心。
“可是，我们难保自己不会在某天早晨醒来时，忽然喉咙痛或者患了流行性感冒等病痛。即使您在保险公司所能接受的程度内很快恢复了，也难保他们不会说：‘布斯先生，您似乎已康复了，但您已留下头痛的记录，在未确定您的病因是暂时性或长期性之前，我们想请您暂停投保３～４个月。’这样，您又可能失去这笔贷款。”
在这里，贝德佳抓住客户迫切希望尽早获得贷款的欲望和害怕失去贷款的恐惧心理，故意制造紧迫感，从而“逼”客户立刻做出投保的决定。
“是有可能。”布斯开始动摇了。
贝德佳故意看了看表，说：“已经11点10分了，如果我们立刻出发，就可以依照约定的时间抵达卡拉伊尔医生的诊所。如果您检查结果正常，您就可以在48小时内签定保险契约。布斯先生，您今天早上看起来精神非常好。”
“是呀，我感觉很好。”
“既然如此，您为何不现在就去做检查呢？”
布斯陷入沉思。但没过几秒钟，他便取下衣架上的帽子，说：“好，我们走吧！”
就这样，贝德佳这位“保险行销教父”，仅用25分钟就谈成了25万美元的保险业务。



讨论：
1、你的感受和感悟？
2、你有如此的得意经历吗?

徐老师

知名危机管理案例分析5
一、成功危机管理案例——美国强生公司的泰诺药片中毒事件
美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。
1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。
事件发生后，在首席执行官吉姆•博克（Jim Burke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。
对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。
事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。
强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧。
二、不完全成功案例——比利时和法国可口可乐中毒事件
1999年6月9日，比利时120人（其中有40人是学生）在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。
可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。
但问题是，从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。
很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题的严重性，事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯•伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了强大的宣传攻势。
然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件，比利时政府因此受到公众批评，正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视，可口可乐事件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。而在法国，政府同样急于表明对食品安全问题的关心，并紧跟比利时政府采取了相应措施。在这起事件中，政府扮演了白脸，而可口可乐公司无疑是黑脸。
可口可乐公司因为这一错误措施，使企业形象和品牌信誉受到打击，其无形资产遭贬值，企业的生存和发展一度受到冲击：
*1999年底公司宣布利润减少31%；
*危机发生时没能借助媒体取得大众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和行销活动；
*竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白，并向可口可乐公司49%的市场份额挑战；
*可口可乐公司总损失达到1.3亿万美元，几乎是最初预计的两倍；
*全球共裁员5200人；
*董事会主席兼首席执行官道格拉斯•伊维斯特被迫辞职（新CEO对公司进行重组时不再延用总公司负责制，而将“全球思维，本地执行”的座右铭纳入企业管理理念）；
*危机后可口可乐公司主要的宣传活动目的都是要“重振公司声誉”。
真是难以相信，世界上最有价值的品牌在危机发生后没有能成功地保护其最有价值的资产——品牌，正是所谓的“总公司更知道”综合症使可口可乐公司采取了完全不恰当的反应。因为一个庞大的国际公司就像章鱼一样，所有的运作都分布在各地的“触角”顶端。要使这样一个庞大而错综复杂的机制发挥效力，章鱼的中心必须训练并使触角顶端的管理层有效发挥作用，采取适当措施，做出正确的应对，因为他们最了解当地的情况。
随着可口可乐公司公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却终于赢得了消费者的信任。
三、完全不成功的案例——埃克森公司瓦尔迪兹号油轮漏油事件
事件发生在1989年3月24日，埃克森公司瓦尔迪兹号（The Exxon Valdez）油轮搁浅并泄出267000桶共1100万加仑的油，油污进入阿拉斯加威廉王子海峡，此次意外是美国有史以来最严重的漏油事件。
当时，人们的第一反应是震惊，因为这种灾难性事故在技术如此发达、人们如此关注环保的情况下发生，对所有人来讲都是难以接受的。但是，人们也知道没有哪个行业不存在风险。如果公司能够采取合适的行动并及时向公众沟通事故处理情况，就会赢得人们的理解。当时公众急于知道：
*公司是否尝试并阻止事故蔓延？
*公司早该预料到可能会发生这种事故，现在是否尽可能快地采取了可能的补救措施？
*公司对发生的事故是否很在意？
埃克森既没有做好上述三点，也没有采取合适的措施来表示对事态的关注，例如派高层人员亲临现场、指定负责善后的人员，并向公众沟通事件的原委、公司的解决办法以及表示遗憾、情感沟通等等。
*发生了什么事；
*我们在做什么；
*对所发生事故的感受。
人们的期待随即转化为愤怒，进而引发了对其产品的联合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和惩罚。
很多批评家挑剔埃克森公司主席劳伦斯•洛尔听到大批原油泄漏事故后没有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面对公众他也没有说明危机的严重性。埃克森的危机管理还有其他问题。在知晓危机的本质之后，洛尔先生应在24小时内在纽约建立危机管理指挥中心作为收集信息并进行甄选的中央智囊团。他还应该建立政府联络办公室，以简要传达公司所做的努力，并要求政府支持。
洛尔先生应尽快在纽约建立新闻中心作为公司权威报告、简报及动态报告的交换中心，这样做将保证公司对外口径一致，避免自相矛盾。纽约的交换中心每天至少有两次简报对目前动态进行说明，至少有一份每日简报由洛尔先生亲自负责。另一份应是通过通信卫星转播的、由美国埃克森、埃克森运输队领导参加的记者招待会。
埃克森•瓦尔迪兹号油轮搁浅事故的发生更加强调生意中难免出现危机，而公司必须在发生事故前具有适当的危机管理计划。有远见的主管知道危机管理必须作为公司的纪律严格执行。
埃克森有危机管理计划，吹嘘说原油泄漏在5个小时内就将得到控制，但其最大的问题是这项计划从未被试验过。当油轮船体裂开时，两天过去了还未见公司采取计划中的根本措施。如果埃克森公司以前曾做过危机模拟试验的话，并使全体船员熟知危机情况的严酷性和重要性，计划本身的缺点在真正的危机发生之前就应该被发现了。
如果及时得以掌控和修正，埃克森的计划或许能够实现其允诺的5个小时内解决问题，原油就不会那样汩汩地流，就不会污染阿拉斯加纯净的海水。
因为埃克森的计划没经过验证，其行动反应的时间就显得太慢了，因此在危机发生的第一时间并没有掌握第一手材料。公司被事件发生的迅速程度和严重程度吓呆了。事情已过去一个多月了，埃克森似乎还在危机中。
阿拉斯加灾难的教训在于：接受危机是不可避免的事实，并有针对性地早做准备；试验并修正公司的危机管理计划；当不可抗力发生时，迅速负起责任。
CEO必须决定该说什么，决定怎样做才有效，在做表面文章和采取实际行动之间、在感知和现实之间保持平衡。他必须以最快的速度让公众知道他正在负责，知道危机管理过程和公司本身已控制了局面。上述内容埃克森公司都没有做到。


讨论：
1、危机能否预防、如何预防？
2、如何理解“诚信中的不诚信”？

徐老师

主题：MM是如何折磨交警的

他在十字路口拦住了她的“POLO”，敬礼后，请她出示驾驶证。
“这是为什么？”她坦率地惊问道。
“您违犯了交通规则。”
“谁告诉您的？”
“我亲眼看到的。快出示证件，我等着呢。”
“您是不是认为我没有驾照？”
“我没这样认为。”
“可是，我怎么可以把证件交给一个完全不认识的人呢？”
“我是交通警察，我有权这样做。”
“可我怎样知道您是交警呢？”
“难道您没看见我穿的制服？”
“制服能说明什么？制服是可以假造的。我记得10年前，我的朋友张娜认识了一位军人……”
“请不要给我讲故事，我在等您的证件。”
“这不是故事，是往事。我只是想证明，制服并不总是可信的。”
“那好吧，我可以让您看一下我的工作证。”
“这个吗……也好，让我看看。嗯，这么说，您叫李维金？”
“李维全。”
“什么？您瞧这全写得像个金。算了，就当你是李维金吧，可是照片却不像你呀？”
“不知道，可能是没戴帽子吧。强调一下。我叫李维全”
“真的吗？你摘下帽子让我看看。还有，站直些，别皱眉头。是的，有点像了。照片很久了吧？”
“7年前……”
“这能看出来。你那时看上去很帅。”
“好了吧，请把证件还给我。”
“你急啥？只要证件不是伪造的，就不会有什么事发生。”
“可我没空呀，我正在值班。”
“你是否认为，我的空闲时间很多？我马上要去市场，顺路还得去找女裁缝，还要去看望生病的姑姑，还得给丈夫打电话……”
“我求您了，快把证件还给我！您看看，您让后面堵了多少车了。”
“这怎么能怨我？要知道并不是我拦住了您，而是您拦住了我。”
“好吧，好吧，算我错了。只是恳求您快把证件还给我，把车开走。”
“就是嘛！给您证件。以后可别再制造交通堵塞了。”

徐老师

学会使用电话
一个电话可以为你带来一桩好生意，一个电话也可能使情人最终决定要离开你，说电话是一扇门也许太普通了，不能引起大家足够的兴趣，只有用到了才会想到它。
其实，打电话这件事还藏着许多奥秘，它等待着你来发掘。
为了生意，我们经常需要厚起脸皮联络某人。打电话过去，问他什么时候有时间，他会说“我这段时间很忙”；如果问他星期三下午能否安排一次会面，他会告诉你星期三下午他要去见一个重要的客户。三番五次，弄得你也恢心了。
其实还有别的办法，你打电话告诉他你有很重要的生意要和他谈，问他星期三还是星期五有时间，一般人本能的反应，会从这两个时间内挑一个，而不会都拒绝。你看，打电话不是有很多讲究吗?
人在听电话或打电话的时候，会不知不觉进入到一种紧张的状态中，因此常有放下电话后才想起某件事没有说这样的事情。为了避免失误，打重要电话之前一定事前做些准备，把重要的事项列出来。电话机旁要经常准备纸和笔，重要的信息随手记下来，人一放下电话，紧张状态自然消失，刚刚说过的事情可能就记不起来了，这也是常有的事。
一般会议文件或报告写完之后，经常要先检查“5W1H”是否齐全无漏，即“什么时候WHEN”、“对象是谁“WHO”、“在什么地点WHERE”、“什么事情WHAT”、“为什么WHY”、还有“如何进行HOW”。对讲求效率的商业电话而言，经常被要求简洁、明晰，有条理，从“5W1H”的方向去检查要求自己，会使你打电话和听电话的效率大大提高。
打电话到大公司去，常常被接线员小姐温柔圆润的语音所打动，“你好！XX公司。”假如接线员是一个十分粗鲁的男人，他一拿起电话就非常没礼貌地发问：“找谁?你是谁?”这样的公司你再也不会联络了。我们不能仅仅要求别人的语音好听，自己也要有这样的习惯，无论是打电话出去还是接电话，第一句都要先问好，然后自报家门，语调要亲切，如果在电话另一端的是一位还没见过面的陌生人，第一次交往你就能给别人留下一个好印象。
运用得好，电话可以帮助你成就大事；如果不注意，电话也会坏你的事情。有一则关于电话的趣谈，说一位作家经常被催稿，有一天出版社又打电话来催问他何时交稿，妻子手里拿着电话问他怎么办，这位作家隔着老远大声喊：“告诉他，我不在!”对方在电话里听见的话，立即气愤地回答：“告诉那位不在的人，今后不用再来了!”
电话可以把周围的声音传到对方的耳朵里，尤其是近年来，电话的灵敏度越来越高，几米之内的声音对方都能听得很清楚，有些人根本意识不到这一点，在打电话的人旁边高声说笑，说一些不负责任的话。
很多人喜欢用手盖住听筒后和身旁的人说话，有时甚至攻击电话另一端的人，这是个非常不好的习惯。根据实验显示，即使掩住听筒，邻座的说话声仍然清晰可闻。如果电话有保留健装置，请对方稍等时，一定要按下保留键，以免铸成大错。
在接商业电话时，更要注意出言谨慎。有一个实际的例子，某公司的新职员接到客户来电话时回答：“对不起，A先生刚才到B公司去了。”他没想到这句无意的话，引起了极大的骚动。打电话来的人是个非常重要的老客户，而B公司则是他强大的竞争对手，那位客户非常生气地说：“B公司和我，到底哪一个重要?”结果，还劳驾总经理亲自打电话去道歉，弄到不可收拾的地步。其实原本是很简单的事，那位新职员只要说：“对不起，A先生刚才出去了。”就什么事也没有了。
上班的时候，从外面打来的电话，几乎都与工作有关，因此，每个电话都可能很重要，要引起足够的重视。即使电话里要找的人碰巧不在，也不要应付，或干脆说一句“不在”就把电话挂断了。应该弄清对方来电话的目的，再视情况决定如何处理，如果是不熟悉的事情，应该请熟悉的人代为处理……总之，要让对方感到虽然要找的人不在，却如同这个人正在现场一样。
由于商业电话对一个公司是如此重要，因此很多公司的新人进修，大多是从“电话应对训练”开始的，训练内容以与本公司业务有关的应对为主。
我们再来看一看电话与私人生活的紧密关系。
电话有一个奇特的性能，它能过滤人的声音，充分展示你声音的本质。有地方口音的人，大多注意纠正自己的语音，结果一起工作的同事也听不出来了。但若是换一位置，在电话的另一端听他的声音，地方口音便会暴露无疑。
年轻人常犯说话太快的毛病，不仅对方听不懂，更容易误事。这些毛病本人并不知道，如果有人录下他打电话的声音，转送给他听，就能帮助他进行纠正。可能的话，每个年轻人都应该请别人在你不知道的情况下录下你的声音，拿回来自己反复听，找出毛病，进行纠正。人听不到自己声音的实际效果，这是生理盲区，很多时候我们就是在不自觉的情况下做错了事，得罪了人。
有人对女大学生做了一次公开的调查，发现有大约10％的人说，选择一星期才能见一面的男朋友，不如选择每天都会打电话给我的男朋友，这样的男朋友才有亲密感。
男性其实也一样。大多数男人都比较关注自己的事业，这是他安身立命的基础，也是他赢得女人欢心的基础。如果有一位女士充分理解男人的这种特点，经常来电话询问他事业的进展情况，给以适当的鼓励，会令这个男人心情格外高兴，增加了干劲、动力以及勇气，用这种方法去追求男人，十有八九要成功。
在男女情爱方面，无论是初恋还是婚后，电话都起了特殊的作用。日本著名的早稻田大学的学生中间流传一种说法，“用100日元征服一个女性”，即把100日元分开来花，每天给意中人打一个三分钟的电话，这比只打一次需要花费100日元的长时间电话要有用，由此可见性情中人的感触之深。
还有一个故事，泽子是一家房地产公司的秘书，丈夫在另一间公司工作。她经常接到他打来的业务电话，极有礼貌地请她转叫公司的同事听电话。天长日久，她知道他很有才华，风度翩翩，产生爱慕之心，经同事介绍，俩人相识，结成连理。
婚后俩人有了一个小孩，共同担负起一个家庭的责任，但夫妻间缺乏共同语言，经常争吵，关系十分紧张。一次出差的机会，丈夫认识了性情温和的惠子，二人情投意和，进展迅速，在外面租房子同居。
泽子发现后，悲痛万分，带了孩子找上门，一番肺腑之言，感动了丈夫，丈夫决心痛改前非，悔过自新。
丈夫搬回家后，再没有越轨的行动，但泽子仍然不放心。她假装惠子的嗓音给丈夫打电话，约他出来见面。丈夫对惠子心存忏悔，接到电话后更是左右为难，最后决定再赴一次约会，斩断情丝。为了安排惠子的生活，他准备了一些钱。
妻子看到丈夫来赴自己的约会，顿时火冒三丈，而丈夫得知妻子在诈骗他时，更是怒发冲冠，彼此谁也再无法容忍对方，最后离了婚。
一个“试心”的电话，毁了一个美好的家庭。
对这个家庭来说，拨动电话号码盘，与核大国领导人按动核按钮没有什么区别。
今天的世界正在步入网络化的时代。把世界各地区的人串联在网里的，就是电话线；造成世界性的金融动荡，把几十亿美元的资金从一个国家撤出调到另一个国家的，也是电话线。
谁也不能小看电话的作用，欲想成就事业的人更应该如此！
讨论:
①你有什么更好的建议或提法呢？
②试具体分析为什么作为一名公司员工在接听客户来电后，不能先挂电话？