[营销讲义]竞争战略

徐老师

竞争战略（选讲）※教学目的要求
1、了解并掌握竞争分析的内容
2、了解竞争模式的几种形式
3、掌握不同类型企业竞争战略的内容

※教学重点和难点
1、竞争分析的内容
2、不同类型企业竞争战略的内容

※教学学时：4学时

一、竞争者分析

（一）辨别企业竞争者
1、竞争的概述
（1）广义与狭义的竞争
正常情况下，识别竞争者对公司而言似乎轻而易举。长虹公司知道TCL公司是其主要竞争者，远大公司知道春兰集团与其竞争。在最狭窄的层次上，公司能阐明它的竞争对手就是以类似的价格提供类似的产品和服务给相同的顾客或其他公司。
概括起来说，竞争包含非常广泛的含义，我们可以把竞争关系分为4个层次：
1）最为广泛的，所有为争取某一部分顾客消耗其购买力的市场营销者之间都存在竞争。例如，由于某一顾客本月购买了房子，因此不能再购买摩托车。生产摩托车的哈雷公司可以把房地产公司看作是竞争者。
2）稍窄一点范围，提供部分或全部替代性功能产品的企业是竞争者。在此意义上，哈雷公司可以将通用、福特、丰田等汽车厂商看作是竞争者。替代性越全面，竞争性越强。
3）再窄一点范围，提供相同或类似产品的企业是竞争者，如哈雷公司与本田、川崎、雅马哈、宝马公司都是竞争者关系。这个层次的竞争关系是我们在谈及竞争时最普遍的含义。
4）最后，从战略的观点，最为直接的竞争对手是采用相同的战略而竞争能力又非常接近的竞争者。
（2）四种层次的竞争
根据产品替代观念，我们可以区分以下4种层次的竞争者
1）品牌竞争
当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似产品与服务时，公司将其视为竞争者。例如，别克公司视为主要竞争者的是福特、本田、雷诺和其他中档价格的汽车制造商。但它并不把梅塞德斯汽车看成是自己的竞争对手。
2）行业竞争
公司可把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争者。例如，别克公司认为自己在与所有别家汽车制造商竞争。
3）形式竞争
公司可以更广泛地把所有制造能提供相同服务的产品的公司都作为竞争者。例如，别克公司认为自己不仅与汽车制造商竞争，还与摩托车、自行车和卡车的制造商在竞争。
4）一般竞争
公司还可进一步把所有争取同一消费者的人都看作竞争者。例如，别克公司认为自己在与所有的主要耐用消费品、国外度假、新房产和房屋修理的公司竞争。
2、辨别竞争对手的方法
辨别竞争对手通常从产业和市场两个方面展开：
（1）从产业方面来看，提供同一类产品或可替代产品的企业，构成一种产业，如汽车工业、石油工业、医药工业、饮料工业等。“需求交叉弹性原理”
（2）从市场方面来看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。
（3）辨别竞争者的关键是：从产业和市场两方面将产品细分和市场细分结合起来综合考虑。
（二）确定竞争者目标
确定了主要竞争对手之后，就要确定对手的经营目标。
（三）确定竞争者的策略
公司间的策略越相似，它们间的竞争就会越激烈，在多数行业里，竞争对手可分为几个追求不同策略的群体。策略群体（Strategy Group）是指在一个行业里采取相同或类似策略的群体且在一个特定的目标市场上的一群公司。例如，在美国的主要电器行业中，通用电器公司、惠普公司和施乐公司都提供中等价格的各种电器，因此他们是同一策略群体。
显然，策略群体内的竞争必最为激烈，但各个群体间的竞争有时也相当激烈。首先，某些策略群体可能争夺重叠顾客的细分市场。例如，不论其策略是什么，所有主要家用电器的制造商都会选择新建住房和房地产开发商细分市场。再有，消费者可能看不出各个群体所提供产品之间的差别。最后，一个策略群体成员可能会采取扩展新的细分市场的策略。
例如：从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：在产品策略上，以小型车切入美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。相对应地，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。
（四）估计竞争者的优势和劣势
公司要充分考虑评估每个竞争者的优势与劣势，公司可收集有关对手过去几年关键资料，包括：销量、市场份额、利润率、现金流量及技术领先水平等。
公司一般通过二手资料来了解有关竞争者的优势与劣势。他们可以通过与顾客、供应者和经销商合作进行原始的市场营销研究。当前，越来越多公司采用优胜基准的方法在产品和工序方面与竞争对手相对比，以便找出改进业绩的方法。
（五）判断竞争者的反应模式
仅仅知道竞争对手的经营目标和优势劣势是远远不够的，关键是要通过各种渠道来获知对手可能采取的行为，如削价、加强促销或推出新产品等公司举动的反应。
另外，还需充分考虑分析主要竞争对手的企业文化(包括经营哲学、经营理念等)。企业文化将直接影响其在市场营销中的经营策略，这对分析预测竞争对手的行为将有重要的参考价值。
每个竞争者对事情的反应各不相同。但概括起来，竞争对手的反应不外乎三种：其一，不采取行动；其二，防御型；其三，进攻型。这主要取决于竞争对手自己的战略意图及所具有的战略能力，竞争对手是否对自己目前的形势满意，竞争对手受到威胁的程度。另外还取决于竞争对手的实力和信心，即他是否有足够的信心依靠现有的条件打败对手对其的威胁。具体地说可分为5种反应模式：
1）从容不迫型

某些竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈，而只是坐观事变。他们可能认为某顾客是忠诚于他们，也可能是由于他们没有作出反应所需的资金，还可能认为还未到“出击”的时机。公司一定要先弄清楚他们“镇静”的原因，以防止他们的突然袭击。

2）全面防守型

这类竞争对外在的威胁和挑战做出全面反应，确保其现有地位不被侵犯。但会使战线拉得过长，若资源不雄厚，会被其他竞争对手拖垮。
3）选择型

竞争者可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击视而不见。例如竞争者会对削价做出积极反应，防止自己市场份额减少(我国目前家电市场上就是这种情况，对于价格极为敏感，只要有一家削价，其他竞争对手都会不约而同做出反应)。他们可能对对手大幅增加广告费不予理睬，认为这并不能构成实质性威胁。为此，应了解这种类型的竞争者的敏感部位，避免与其发生不必要的正面冲突至关重要。
4）强烈反击型

这一类型的公司对其所占据的所有领域发动的任何进攻都会做迅速强烈的反应。例如，宝洁公司(P&G)决不会允许一种新洗涤剂轻易投放市场。这种类型的公司一般都是实力较强大的公司，占有的市场份额具有绝对优势，否则没有实力对任何外在威胁采取行为。
5）随机型

这类竞争者并不表露自己将要采取的行动。这一类型的竞争者在任何特定情况下可能做出也可能不做出反击，而且根本无法预测他会采取的行动。
（六）选择对策——进攻或回避
企业辨明主要竞争对手并分析他们的优劣势和反应模式之后，就要决定自己的对策，一般可根据以下几种情况作出决定：
1、竞争对手的强弱
大部分公司愿意选择比较弱小的公司作为其攻击的对手。因为这样做比选择强大公司作为竞争对手所需资金和精力都将会小得多。但从长远来看，公司则很难提高他们的能力，易于造成盲目乐观的心理。为此，从理论上讲，公司还应选择较强大的竞争者竞争，以便使他们有压力，来磨练本身的能力。在选择强大公司竞争时，关键是要努力发现强大公司的潜在及现在的弱点（即使再强大的公司也有弱点），并对其弱点采取有效行为，以便取得更多的回报。
评估竞争对手强弱的一种有用工具是顾客价值分析（详见《营销管理一分析、计划、执行和控制》，科特勒著）。在分析时，公司首先要识别顾客的重要属性和顾客将这些属性排名的重要性。其次，要评估公司和竞争者在有价值属性上的业绩。如果通过比较发现，公司在所有的重要属性方面均超过竞争对手，就可以通过制定高价策略获得更多的利润，或者在同样价格的条件下占有更多的市场份额。如果主要属性表现不如竞争对手，则必须想方设法加强这些属性，并且再挖掘其他能够领先竞争者的主要属性。
2、竞争者与本企业的相似程度
大部分公司会与那些与自己实力接近的公司竞争。同时，公司还要尽量避免“摧毁”实力接近的竞争对手，否则会促使其与其他公司联合起来组成更强大的公司，成为自己更难对付的竞争者。
例如：美国博士伦眼镜公司在70年代末与其他同样生产隐形眼镜的公司竞争，大获全胜，导致竞争者完全失败而相继并入竞争更强大的公司，使博士伦公司面对更强大的竞争者。
3、竞争对手表现的好坏
每个行业中都包括“品行良好”和“品行低劣”的竞争者。一个公司应积极支持前者而攻击后者。从某种意义上讲，公司能够受益于竞争对手。如：他们可以增加总需求；导致更多的差别；分担市场开发及产品开发成本，并协助推出新技术等等。
当然，公司也会发现，有些竞争者是“品质低劣”的，他们破坏规则，企图“购买”市场份额而不是通过自己的产品或优质服务。他们喜欢蛮干，在生产能力严重过剩时，仍然继续投资。如美国航空公司发现，德尔塔（Delta）和联合航空公司是品行良好的竞争对手，而环球航空公司（TWA）、大陆航空公司（Continental）和美国西部航空公司（America West）为“品行低劣’’公司，因为它们不断通过很大的价格折扣和过激的促销计划使航空业呈现不稳定状态。
二、竞争模式分析
（一）完全竞争
完全竞争是经济学家最早识别的一种竞争类型。虽然市场中很少出现这种类型的竞争，但是它在某种程度上反映了市场环境的特点，是分析中非常有用的一个概念。通常只有具有以下特点的行业或局部市场，才可以称为完全竞争：(1)大量相对很小的竞争者；(2)竞争者相互之间的战略差别很小或没有差别；(3)新的竞争者可以自由进入该行业或市场。
（二）垄断竞争
在垄断竞争的市场上，各类不同企业的战略开始出现明显的区别。虽然市场上依然具有许多竞争者，而且相对来说，进入市场比较容易，但是每一个企业都努力以某种方式让自己与竞争对手有所差别。市场上的产品、价格、经销方式和促销活动会出现较多的差异。或者竞争者在营销组合中的两个或三个变量上具有相似性，而在其他的变量上则会出现差异性，例如促销活动。在这种竞争环境中，每个竞争者能够更好地控制营销组合变量，因此可能出现战略多样化。

（三）寡头垄断
在寡头垄断中，竞争者的数目减少，并且市场进入的难度增加。市场上存在着少数几个相对较大的竞争者，也可能还存在着少数几个较小的企业。你可以清楚地识别市场上竞争者行动的特点，可以清楚地发现其他竞争者对竞争性措施的报复行动。在这种环境中，战略依然具有差异性，然而产品价格很可能没有差别。如果一家企业采用了价格竞争，并且顾客乐意用这家企业的服务代替其他企业的服务，其他企业必然会对这一情况作出反应，会继续展开价格竞争。如果一家企业能够为其他企业设立价格标准，那么它就具备了价格领导地位。
（四）完全垄断
垄断指市场中只有一家卖主。如果是自然垄断（电话公司、电力公用事业公司等），那么通常法律会对进入该市场做出各种限制。自然垄断通常是由政府在价格和经销方面进行管制。如果能够成功地建立非自然垄断，由于该市场上潜在的巨额回报，则通常会吸引其竞争者克服种种障碍，进入该市场，因此一般很少存在非自然的垄断。
三、产品市场强度分析
产品的市场强度分析是对企业当前销售的各种产品自身市场地位、成长性、收益性以及产品组合等方面进行分析。分析的结果将为改进产品和产品组合、加强销售活动和开发新产品指明方向。
（一）产品的市场地位分析
1、产品知名度分析

产品的知名度是消费者对产品名称、商标、特点等情况有所了解的人数比例。消费者购买本企业产品的过程是从知名度开始的。因此，企业可通过各地区知名度的对比，发现现行的沟通策略中的问题，明确营销沟通的重点地区及沟通内容。
2、消费者和中间商意见的分析
通过各种调查方法，了解消费者对企业的产品质量、价格、包装、销售服务等方面的意见和要求，产品在实际使用过程中的问题，如损伤、保管等不便之处，故障率的大小等，对于改进产品能够提供有益的启示。调查中间商对企业产品、交货期及协作态度等方面的意见，以及通过中间商进一步了解竞争企业的情况。
3、市场份额和市场覆盖率
市场份额分析我们已在第二章中详细论述了。市场覆盖率是与市场份额相关的一个指标，是本企业产品投入地区占应销售地区的百分比。其计算公式如下：

市场覆盖率=本企业产品投放地区数÷全市场应销售地区数
（二）产品的成长性分析
即将企业最近三、五年的销售量或金额，按时间顺序画成逐年推移图来观察其增长趋势。分析时，常用以下几种比率来进行对比。
1、销售增长率
销售增长率是本年度销售量与上年度销售量之比，用以评价产品销售量的增长状况，其计算公式如下：
市场增长率=本年度销售量(额)÷上年度销售量(额)
2、市场扩大率
市场扩大率是本年度市场份额与上年度市场份额之比，用以分析企业市场地位的上升状况。其计算公式如下：

市场扩大率=本年度市场份额÷上年度市场份额
（三）产品的收益性分析
产品的收益性是决定经济效益的重要因素，企业应确立以高收益产品为中心的产品组合。收益性分析的主要内容是：
1、进行销售额的ABC分析，以确定深入调查的A类重点产品；
2、进行边际利润分析，以明确各种产品的利润贡献度；
3、进行量本利分析，以查明经营安全率和确定目标销售量。
（四）产品强度分析
产品强度分析是企业的产品相对于竞争产品，在质量、外观、包装、商标、价格等方面所具有的优越性。它是衡量产品竞争性的指标。产品强度分析的主要方法是加法评分法。
（五）产品构成分析
产品构成分析是把企业各种产品的销售收入、边际利润率和销售趋势画在同一幅图上，对产品构成状况进行分析的一种方法。
1、销售活动能力分析
销售活动能力分析是在产品的市场强度分析的基础上，以重点发展的产品或销路不畅的产品为对象，对其销售组织、销售成绩、销售渠道、促销活动、销售计划等方面进行分析，发现销售活动中存在的问题及原因，为制定提升战略、有效地开展销售活动提供依据。
2、销售组织分析
销售组织不仅仅是推销产品的业务部门，还应同时具备进行市场调查、制定销售计划、开拓并建立销售渠道、开展促销活动、参与产品计划活动等机能。销售组织分析的主要内容如下：
（1）销售组织机构分析
调查分析销售部门的人员编制、业务分工、责权义务、管理方式等情况，绘出销售组织结构图，分析其组织机能的不足之处，研究改进措施。
（2）销售人员素质分析
调查分析销售人员的年龄、工作年限、学历、商品知识、销售技术、业务能力以及近年来的培训进修情况，对销售队伍的素质进行评价。
（3）销售管理资料分析
调查分析销售活动计划、统计报表、用户档案、市场调查资料、规章制度等是否完善，销售活动的控制和管理状况是否良好。
3、销售成绩分析
销售成绩分析是从提高销售活动效率出发，发现销售管理的问题，为进一步深研提供线索，其主要内容是：
（1）计划完成率分析
把最近一年的销售成绩与销售计划和上年度进行对比，计算各目标计划完成率，绘制逐月推移图，分析各种计划的完成情况和差异的程度。
（2）地区发展性分析
计算产品在各个地区的销售收入和销售利润的构成比率，画出排列图，明确各个地区的重要性和发展性，确定应推进市场提升的重点地区。
（3）销售活动效率分析
根据各推销员的销售活动资料，计算各项表示销售活动效率的指标，并在各个推销员之间进行对比，发现推销员管理方面的问题，为培训、提高推销员的销售活动能力提供依据。
4、促销活动分析
促销活动分析是对企业开展促销活动的方法、内容和效果进行评价，研究企业如何运用各种促销活动的组合，加强对市场的作用和影响，提高企业和产品的形象。
5、销售计划分析

销售计划由预测销售、确定目标销售额、分解目标销售额和制定实施计划等四个部分组成。销售计划分析着重分析销售计划编制的依据、编制方法的合理性、计划内容是否完善等。
四、企业市场能力分析
市场决策能力分析是以前述产品的市场强度分析、销售活动能力分析以及新产品开发能力分析的结果为依据，对照企业的经营方针和经营计划，指出企业在市场决策中的不当之处，探讨企业的中、长期市场营销课题和应采取的市场战略，以提高企业经营领导层的决策能力和决策水平，使企业市场提升富有成效。
汇总以后，企业的最大劣势及优势便可一目了然，如表所示。

表：市场决策能力分析

	能力因素	现有能力的绩效			所需能力的重要性
		较强	较弱	弱	高	中	低
市场营销能力	1、企业知名度 2、市场份额 3、产品质量口碑 4、产品成长性 5、产品强度 6、生产成本 7、销售人员力量 8、研究与开发创新能力 9、与经济商具备的伙伴关系

五、企业的竞争性定位
（一）竞争性定位战略
1、总成本领先战略（Overall Cost Leadership）
努力降低产品生产和分销成本，从而使自己的产品价格低于竞争者的价格，以迅速扩大销售量提高市场份额，成为市场主导者。
2、差异战略
大力发展别具一格的产品线或营销项目，以争取在产品或服务等方面比竞争者独到之处，从而取得差异优势。
3、焦点战略
集中力量为某一或几个子市场提供服务，更好地满足一定顾客的特殊需要从而争取局部的竞争优势。
（二）按照不同竞争地位划分的企业类型

市场
　市场
市场领先者
市场挑战者
追随者
补缺者

40%

30%

20%

10%

市场领先者掌握了40％的市场，拥有最大的市场份额。市场挑战者掌握了30％的市场，名列第二，而且该类企业正在为获得更大的市场份额而努力。市场追随者掌握了20％的市场，该类企业只图维持现有市场份额，并不希望打破现有的市场结构。市场补缺者掌握了剩余的10％的市场，这部分市场是大企业所不感兴趣的小细分市场。
1、市场主导者（Market Leader）
市场领先者，是指在相关的产品市场中占有最大市场份额，并且在价格变化、新产品开发、分散覆盖和促销手段上，对其他企业起着领导作用。
2、市场挑战者（Market Challenger）
市场挑战者，是指那些积极向行业领先者或者其他竞争者发动进攻来扩大其市场份额的企业。这些企业可以是仅次于领先者的大公司，也可以是那些让对手看不上眼的小公司。只要是为了扩大市场份额，对市场领先者或其他竞争者发动进攻的企业，都可称为市场挑战者。
3、市场跟随者（Market Follower）
市场追随者，是指那些不愿扰乱市场形势的一般性企业。这些企业认为，他们占有的市场份额比领先者低，但自己仍可以盈利，甚至可以获得更多的收益。他们害怕在混乱的市场竞争中损失更大，他们的目标是盈利而不是市场份额。
4、市场利基者（Market Nicher）
市场利基者是指那些选择不大可能引起大企业注意的市场的某一部分进行专业化经营的小企业。
六、市场主导者策略
（一）扩大市场需求总量
1、发掘新的使用者
（1）市场渗透策略：香水营销者说服不使用香水的妇女使用香水；
（2）新市场策略：说服男士使用香水；
（3）地理扩张策略：向其他国家推销香水；
例如：美国强生公司向成年人推销婴儿用品
2、开辟产品的新用途
例如：杜邦公司的尼龙
3、刺激使用者增加用量
（1）增加使用频率
（2）增加每次使用量
例如：1）法国的轮胎公司宣传法国南部的旅馆的服务如何优良，诱导巴黎人开车到法国南部去度周末，并出版有详细地图的旅游指南，引导人们更多地开车去旅游，以增加轮胎的消耗量；2）日本铃木公司曾将“味素”的小瓶盖打了许多小孔，既方便了消费者，又使之在不知不觉中增加了消费量。
（二）保护市场占有率
1、阵地防御（Position Defense）
阵地防御是指市场领先者在企业周围建造一个牢固的守卫工事，以防止竞争者的侵略。这种防御是把企业的资源和精力用于建立保护现有产品和现有的经营活动上，因而是一种被动的、静态的防御措施，这种防御措施容易导致失败。
2、侧翼防御（Flanking Defense）
侧翼防御是指市场主导者除了保卫自己的主阵地外，还应该注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。
3、先发防御（Preemptive Defense）
先发防御是指在竞争者尚无足够能力进攻之前，先主动攻击它。
4、反攻防御（Counteroffensive defense）
正面反攻侧翼反攻、或发动钳形攻势切断进攻者的后路。例如：美国西北航空公司当它最有利的一条航线——明尼波里斯至亚特兰大航线受到另一家航空公司的降价进攻时，该公司不在这条航线上采取应变措施，而在明尼斯波里到芝加哥的航线上降价报复，因为该航线是那家进攻者的主要市场阵地，结果迫使该进攻者不得不恢复原价。
5、运动防御（Mobile defense）
不仅防守目前的阵地，而且扩展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的基地。
（1）市场扩大化
（2）市场多角化
6、收缩防御（Contraction defense）
放弃某些本企业实力较弱的市场阵地，把力量几种用到实力较强的市场阵地上来。
（三）提高市场占有率
七、市场挑战者策略
（一）确定战略目标和挑战对象
1、攻击市场主导者
2、攻击和自己实力相当者
3、攻击地方性小企业
（二）选择进攻策略
1、正面进攻
集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻。
2、侧翼进攻
集中优势力量攻击对手的弱点。
3、围堵进攻
它是一种全方位的进攻策略，迫使对手要同时保护前方、后方和侧翼。
4、迂回进攻
它是一种间接的进攻策略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。
5、游击进攻
它主要用于规模较小、力量较弱的企业的一种策略。主要目的在于以小型的、间断性的进攻干扰对手的士气，以占据长久性的立足点。
八、市场跟随者策略
（一）紧密跟随
在各个子市场和营销组合方面，尽可能仿效主导者。
（二）有距离的跟随
保持若干差异的追随。
（三）有选择的跟随
某些方面紧跟主导者，而在另一些方面又自行其是。
九、市场利基者策略
（一）理想“利基”的特征
（1）该补缺基点有足够的规模和购买力，企业有利可图；
（2）该补缺基点有成长潜力；
（3）该补缺基点被大企业所忽略或者不愿意满足；
（4）企业有市场需要的技能和资源，可以进行有效服务；
（5）企业能够靠已建立的顾客信用，进行自卫来抵制竞争者的攻击。
（二）专业化营销
1、按最终使用者专业化
2、按垂直层面专业化
3、按顾客规模专业化
4、按特定顾客专业化
5、按地理区域专业化
6、按产品或产品线专业化
7、按质量和价格专业化
8、按服务项目专业化

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