[经理讲堂]企业“留人”六步曲

clarke · 发表于 2007-2-26 09:00:10

“留人”六步曲 <div align="left" style="padding-right:10px;padding-left:10px;font-size:10.5pt;color:black;line-height:100%">    管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。     ——著名管理大师彼得·德鲁克     “企业这棵大树只要树根不动，上面的树梢摇晃两下，对企业的影响不大……”一位企业老板在与我探讨企业员工离职对企业影响这个问题时，很形象地描述。这里，我们不去探讨这个老板的观点是否偏激，但他的言外之意让我们警醒地认识到：企业的核心（关键）人才好比是企业的树根，是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者，是企业持续发展的核心力量，只有留住了核心（关键）人才才会推动企业发展。     [场景]企业老板忽然有一天发现，正在重用的人才竟然从自己眼皮子底下，“静悄悄”地被猎头或竞争对手“挖走”……与此同时，自己公司的客户资源和订单在随之流失……更为悲惨的是——自己的竞争对手因“难得一将”，而在快速发展！     [分析]当企业出现场景中所描述的这样一幕时……企业老板和人力资源总监/经理竟然都在惊呼：“什么，他（她）要跳槽，我怎么一无所知呢？”那么，我们是否真的应该要好好地反思和审视一下我们的人力资源管理工作呢？！我们是否曾关注过核心人才的真正需求？     重点关注：企业老板和人力资源总监/经理在想方设法招募核心（关键）人才的同时，还应考虑如何能保住自己现有的核心（关键）人才，以及如何能留住新引进的人才。     那么，如何才能留住核心（关键）人才呢？这是企业人力资源管理面临的一大挑战。     一路上挥挥洒洒，写到这里，真有点曲终人散，快要收笔的感觉。因为选人、用人、育人都做到位的话，其实留人工作也就完成了 3/4 ，更何况，前面把留人的“硬机制”和“软环境”也打造得差不多了。     “管理仅仅就是实践”，在实践中，艺术地、妥善地解决好“留人”问题会起到事半功倍的作用，尤其在企业“硬机制”和“软环境”皆没有打造好，或者在企业目前还没有一定知名度的情况下，采取针对性、灵活性的“留人”方法，作为“救火”的应急措施，往往会收到令人难以置信的效果。     本节主要通过“留人”六步曲探讨留住企业核心（关键）人才的策略和方法。     正向“留人”三步曲要义：根据人所具备的特质性东西，如职业兴趣、价值观等（详见本书第二部分第 2 章“用人”附录），顺着核心（关键）人才的需求（价值）取向，采取正向的激励方法，并且不断地探求和满足核心（关键）人才真正的需求，让企业的优势资源向核心（关键）人才倾斜。     反向“留人”三步曲要义：建立反向（逆向）的压力掌控优秀人才，企业在给予优秀人才相应回报的同时，必须让他们了解到自己的弱点、不足以及与其他优秀人才的差距、待改进的地方，并保持一定的退出和轮换压力，同时进行战略性人才储备，以降低企业对某一核心（关键）人才的依赖性。     [案例] 他悟出了一个管理之“道” ……     刘江是一家网络公司的创业老板，2005年9月初，公司接到了一个大客户的定单，要求2005年10月15日前完成一项设计方案。他象每次一样将这项工作交给了研发设计部经理孙东负责完成。到了9月30日，刘江竟然收到了孙东的辞职信，说自己去创办公司。几年来，孙东一直负责公司的研发设计工作，为公司的快速发展做出了不可磨灭的贡献。他的辞职无疑对公司将是一种损失，并且他手头的工作刚进行一半，而国庆节后就要交方案。     这下，刘江可着急了，又赶上一个国庆节长假，他去哪里找人呢？没办法他只能请求孙东完成这项工作后离职，孙东坚决不同意，后来，刘江就与孙东商量是否通过合作的方式完成这个设计项目。最终达成了协议，设计方案按时完成了。     这件事对刘江触动很大，他不断在反思……前一段时间，他刚给孙东调高两级工资，为什么他还要辞职呢？后来在与孙东聊天时才知道，孙东嫌自己的舞台不够大，他想拥有公司一定的股份，而刘江忽视了孙东的这方面需求。     刘江悟出了一个管理之“道”：企业在不断发展和壮大的过程中，企业老板的眼睛不能仅仅“盯”着市场了，而要回头好好“看”一下自己的员工，尤其是研究和关心一下核心人才真正的需求是什么，这样才能在最大程度上防止人才流失，降低企业损失。     [分析]眼睛一直仅仅“盯”着市场的企业老板到头来还得回到“人本”这个根本性问题上来解决企业经营管理过程中遇到的困难。如果案例中的老板刘江能多关注一下自己的核心人才的思想动向和真正需求，可能就不会象今天这样如此被动和措手不及……     下面，我们共同完成“留人”六步曲，将核心（关键）人才 (以下简称“人才”) 的“心”留住……     1.正向“留人”三步曲     第一步曲：探求和关注人才的需求点,把握人才思想动态。     人才一旦被招进来，人力资源管理部门的人员就要从多方面、多角度地去了解和探求他们真正的关注点、需求点，通过各种沟通方式与其保持密切的关系，把握其思想动态。这些沟通方式举例如下：     [举例1]人力资源总监/经理与人才进行单独谈话，围绕人才职业生涯发展规划进行沟通，使他 (她) 了解公司发展前景和经营管理动态的同时，让他 (她)看到其个人发展的平台和空间,从而使其对企业及个人的发展有信心；在沟通中，重点要了解到人才在职业生涯发展方面的打算，期望得到的职位，并作详细记录，供以后开展工作用。     [举例2]让人力资源管理人员通过各种方式掌握人才驿动倾向的第一手资料，把工作做到极致，从某种程度上讲，就象“FBI” （美国联邦调查局）情报人员一样，弄清人才的真正需求是什么，了解人才的思想动向，看这些思想动向是源于职业生涯发展上的,还是个人生活方面的，等等；并且，能在第一时间内将信息提供给公司决策层，向公司决策层反映人才的想法和动向，以便公司做出正确决策。     第二步曲：重视人才的需求，并尽心竭力地满足人才的需求。     了解了人才的真实需求，就要从思想上给予重视，同时要落实到行动上，即探究满足人才需求的方法和策略，把人才需求当作他们遇到的问题和困难来解决，使需求不再成为困扰人才的问题，让人才专心致志地工作。具体做法如下:     (一)遵循 20%/80% 原则，将优势资源倾向人才。     将企业有限的资源投入到为企业创造 80% 利润的这 20% 的人才身上。比如，对企业 20% 的人才实施个性化谈判薪酬，以满足其不同层次的物质需求，稳定企业核心人才队伍。</div>

clarke · 发表于 2007-2-26 09:01:23

“留人”六步曲（2）<div align="left" style="padding-right:10px;padding-left:10px;font-size:10.5pt;color:black;line-height:100%">    (二)及时给予人才物质奖励和职业发展机会。     相比较而言，物质奖励的及时性比物质奖励的数量更加重要（尽管数量也不可忽视），所以要及时兑现和满足人才的物质需求。     在创造职业发展机会方面，有的时候，明明知道有些人才没有这方面的工作经验或者工作经验尚未积累到可以胜任某个职位，但是为了能激发其工作成就感，企业须不断地为人才提供职业发展机会和平台，即便是冒着可能会付出一些代价的风险，也要在所不惜。比如，从企业内部员工中，去选拔潜质较好的人担任中层管理岗位职务，就是一个很好的人才培养方法。具体详见本书第二部分“育人”第5节3.人才梯队——培训企业领导者。     (三)个性化精神激励。     企业各种激励有其自身的个性化特色，才能激发员工产生心灵的震撼，最终让员工在心存感激和快乐中感受和认同企业文化，提高员工对企业的忠诚度，尤其是实力不够强、人才流失风险非常大的中小企业，更应注重提高员工忠诚度。     为了在瞬息万变的环境中留住人才，许多公司都“八仙过海，各显其能”，在个性化精神激励方面进行了大量的创造性的有益尝试和探索。有的公司积极推广“工作与生活的平衡”计划，采取弹性工作时间，主动关心员工生活；有的公司实施 “员工协助方案”，帮助员工处理不同的矛盾和困难，主动关心员工家庭，解决工作、家庭、情绪和心理方面的问题。     从人力资源的角度考虑，只要尽心竭力地去关心人才，总能会找到产生意想不到效果的方法。比如，对于企业的人才，企业在没有预先知会其本人的情况下，了解其家庭的困难，并派人给予适当的解决，这种带有深厚亲情的激励远比金钱更能触动人心。     [中国本土企业成功做法]他感动得无语凝咽……     EX民营集团公司非常关心员工的家庭和生活问题，这一做法在提高员工忠诚度方面起到了良好的效果。公司总部派人去帮助料理员工李小彬父亲伤逝就是一个典型的例子。     李小彬刚大学毕业来EX公司不到半年，就因工作业绩突出被公司总部委派到华东分公司担任财务经理助理，参与华东分公司的组建工作。由于组建工作任务重，责任大，李小彬和团队中的其他成员一样，连续半年多加班加点没有正常休息。李小彬父亲卧床有病，他都没有请假回去看一下。     这一回，家中来电说，父亲病逝，他才匆匆忙忙地赶在回家的路上。公司总部在第一时间里得到了消息，公司领导决定派人带着公司的问候及一定数额的抚恤金，连夜开车赶赴他家帮助料理伤逝。由于公司总部离他家较近，公司的人先前李小彬到达，并开始帮助处理一些困难。等李小彬到家时，很多事情都处理得差不多了。     李小彬在失去父亲这种人生最为悲伤的时候，得到公司如此的关怀，他感动得无语凝咽……     （四）“讨价还价”的技巧     劝说人才放弃离职的念头，从某种意义上说，是人力资源总监/经理代表企业在与人才“讨价还价”，因为人才考虑辞职除个别因素外，有相当一部分原因是企业在薪资、职业发展机会等方面没能满足其需求，所以企业要想让人才留下来，就必须在某些方面做出让步。     重点关注：很多企业实践证明，与人才的这种“讨价还价”，必须建立在真诚的基础上，调整薪资无疑很重要，但与个人的职业生涯发展相比还是稍逊一筹。     那么，如何进行“讨价还价”呢？     [举例 1] 人力资源总监与提出辞职申请的刘彬在交谈，“听说你要离开我们这个团队，我们真的感到很震惊，上周，公司领导在商谈培养公司骨干问题时，你已经被列在了最具发展潜力的人才之中，我们正在关注着你的发展和成长，你的特长和业绩，我们都非常了解，并且打算下半年，派你到华东开拓新的市场项目，这是公司领导深思熟虑后的决定，请你考虑一下”。     “你能留下来，我想对于你个人的职业生涯发展无疑是一个质的飞跃，并且有利于你个人职业价值的提升，如果你到一家新公司，不可预测的风险太多了，比如，你能否适应新环境，等等，而你在这里一切都太熟悉了，工作起来会得心应手；同时，公司也是最大的受益者”。     [举例 2] 人力资源经理在与刚来公司两个月的某大学毕业的 MBA 孙刚谈话，“大家都在渐渐地喜欢你，说你的工作很出色，对于你要辞职，我们都感到很突然。你的试用期即将结束，公司正准备要对你进行试用期考核，并且根据考核结果，确定你的职位安排和工资水平”。     孙刚问： “同样是 MBA ，为什么我的工资要比他们低很多？”     “在你来之前，公司聘用的 MBA 确实工资比你高，那是在特定的历史情况下，公司为了引进人才，结合当时的市场薪资情况制定的政策，而到聘你来的时候，我们也参照了市场行情，并且我们做过调查，你的工资水平与你的 MBA 同学相比并不低。并且，公司决定根据你试用期的表现情况及所聘职位重新核定你的工资水平，其实是完全取决于你个人的能力。公司正在进行薪酬改革，新的《薪酬管理制度》中规定薪酬以业绩、能力为导向，以职位定薪。”     “希望你能留下来，目前的问题是暂时的，公司各项制度的完善是需要一个过程的，你要从公司及你个人的长远发展角度来考虑问题，并且，你也知道找到一个适合你发展的机会不容易，希望你能珍惜这次机会”。     第三步曲：满足了此需求，还会产生彼需求，这种探求和满足应循环往复。     人才的一个需求点满足了，会产生另一个需求点，所以人力资源管理者的职责就是要不断地探求人才新的需求点并能及时地给予满足，才会有可能留住人才，最终形成企业的核心人力资本。     温馨提示:很多企业实践证明，不断地发现人才，重视人才，给予人才发展机会和施展才能的舞台，同时让人才看清企业及个人发展的目标,人才就愿意留下来，为企业长期服务。     [本土企业成功做法 1] 销售经理为何不想跳槽了？     2003年，某著名公司处于最艰难的时候，有一位业务经理准备跳槽，并已经在另一家知名公司找到了职位。公司的一位副总经理通过另外的渠道知道了这件事情，因为这位销售经理一直业绩很好，也很有潜力，副总经理非常希望留住他。     当时该公司正在与其最大的客户进行重要的商业谈判，当然，这种谈判的规格是很高的，一般来说，都是高层参与。副总经理在一次参加谈判的时候，就叫上了这位销售经理，让他从开始的整理谈判文件开始，介入整个工作。后来，这位业务经理选择了留下，在公司取得了很好的发展。 </div>

clarke · 发表于 2007-2-26 09:01:36

“留人”六步曲（3）<div align="left" style="padding-right:10px;padding-left:10px;font-size:10.5pt;color:black;line-height:100%">    这位副总经理采取的策略非常高明，不但留下了企业的重点人才，而且锻炼了业务经理的能力，拓宽了销售经理的人脉，是培养中层管理者具有管理技能、训练他们成为高层管理人员的极好方法。     [本土企业成功做法 2]一个决定留住了她     S 集团公司人力资源总监在与新聘不到一个月的结构总工程师陈丽聊天中知道，陈丽觉得目前的工作挑战性不大，而另一家集团公司正在向她伸出 “橄榄枝”——聘任她担任建筑设计公司总经理职务。     人力资源总监把这个情况汇报给了公司总裁，并一起商量对策，因为招聘到一个既懂业务又懂管理的国家一级注册结构师是有一定难度的。公司最后决定让陈丽担任集团子公司建筑设计公司总经理职务，并给她一定的股份，让她承包设计公司。     这个决定，一方面，留住了陈丽，另一方面，利用她的人脉关系招聘到了很多设计人员，实现了公司进一步扩大业务的战略目标。     [本土企业成功做法 3]   她欣然地笑了……     来自美丽的海滨城市——大连的李炯带着梦想和才华，来到了首都北京闯荡。刚被一家著名公司聘用不到一年的时间，因其超凡的职业技能超额完成了企业的销售任务，第二年，就被提拔为部门经理，她的工作干劲冲天，可是有些时候，不免还会有一丝愁绪……     公司人力资源部门人员在与李炯的同事聊天中知道，李炯因其户口不是北京的，老有种外地人漂泊的感觉，没有归宿感，并且还带来了很多生活上的不便，比如自己的小孩上学还要多交赞助费,等等。她特别想将自己的户口落入北京……     公司人力资源总监知道了这个事情后，与公司领导商量，考虑到李炯是硕士学历，又是公司的中层骨干，最后决定：按照北京的有关政策，以公司的名义帮助她申请解决北京户口问题。     今天，李炯手中拿着北京的户籍本，欣然地笑了……     2.反向“留人”三步曲     从心理学和人性的角度来看，当一个人在加入企业初期时，还没有适应企业，或企业对其具有一定的压力时，他本人的主动离职意愿并不强烈。当他适应了企业，很多工作都理顺了，得到企业的不断满意后，所受到的压力也在逐渐减小，觉得企业和工作对他的挑战性都不大，其个人欲望的快速膨胀与对企业的不满足感成正比，这时候的个人不稳定感最强烈。     重点关注：在中小型民营企业中，人才在进入公司后，随着逐步对业务、顾客资源等的掌握，自身价值随之提高，只要时机成熟，“人才”就会向老板“要价”，提工资、升职位，甚至以辞职相胁，而老板最担心的便是这些工作能胜任的人才流失。这样，人才与老板之间就展开了一场“博弈”，人才的心理线在一步步扩大，而老板的心理线在一步步后退，结果便是由原先的合作转入妥协，再由妥协变为不妥协，平衡状态被最终打破，便出现了员工与企业之间的“无言的结局”。     面对企业员工欲望后面的永恒难题——如何留住人才，我们究竟该何去何从？     温馨提示：很多企业实践证明，对员工的正向激励过大，比如物质激励过多会产生副作用，可能让人不思进取，同时，会滋长个人英雄主义意识，让人才自我“要价”会越来越高，常常留不住人才。采用反向“留人”方法，形成适度的压力，掌控人才，往往会收到一种良好的制衡效果，最终不仅留住了人才，而且还促进了人才自身的发展。     第一步曲:人才评价,形成差距压力。     建立优质人才标准体系，定期对人才进行考核，形成考核报告，报告包括被评价人存在的优点，并重点指出存在的不足及与优质人才标准的差距，让个人非常清楚地了解到其今后向哪个方向改进。将关键人才的考评标准与任务、目标和高管的奖惩制度相结合，使之与企业战略保持一致。     这种考核分为短期（季度或半年）考核和长期（年度）考核，每一次考核都要依据被评价者工作表现的客观事实对其重新进行评价，保持人才库中被评价者的评级动态变化，并与被评价者面谈，反馈评估意见，指出差距，让人才心里明白离要求的标准还有一定的差距，让他们有一定的压力去努力地持续改进；同时，组织人才参加有关“成功需要具备哪些素质？”“如何成为一个成功的职业经理人？”等等方面的培训和管理沙龙探讨，让他们对照自己的意识和行为，找出差距和不足。     第二步曲:建立人才梯队，形成竞争压力。     企业内执行接班人和人才梯队计划，比如，在重要岗位上都设有一两个接班人，减少每个岗位的不可替代性，增加岗位的适度轮换，保持适度的内部竞争。每个人都可能被取代，除非你是有竞争性的，适当降低企业对某个人才的过度依赖性，形成适度的竞争压力，使人才在企业内感到具有一定的挑战性，他（她）只有不断地努力提升自己各方面的才能，才能保持竞争优势，使本职位工作更加高绩效运转，激发职业生涯发展的成就感，同时让人才珍惜现有的工作，让他们知道在市场上找到这样一份工作是不容易的。这样，可以保持企业对人才的优势和主动。     第三步曲:建立利益共同体，提高员工“跳槽”壁垒。     对于企业所认定的可长期发展的优秀人才，建立长期利益分享计划和利益共同体，同时也要包含一定的退出机制。通过这种长期利益与风险共享的机制，提高核心员工的跳槽壁垒，比如核心员工的期股分红计划、补充性的福利计划等，就是很好的机制和办法；而通过一定的退出机制，保持了团队的优胜劣汰</div>

dearcai · 发表于 2009-3-4 21:18:44

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