[EMBA讲义]管理大师《德鲁克为高层经理授课讲义》

徐老师

<p>[replyview]高层管理者是否应从事具体作业</p><p>　　对于高层管理者是否应从事具体作业的问题，德鲁克指出：只有对具体的企业(或公共服务机构)进行分析以后，才能表明有哪些关键活动应属于高层管理的职责。<br />　　“管理教科书都认为，高层管理不应该从事具体“作业”。绝大多数见闻广的对高层管理进行观察的人士也认为，高层管理工作之所以没有完成的最普遍的原因就是高级经理人员从事具体“作业”，以致不去从事高层管理的任务。<br />　　但是，乔治·西门士却在其高层管理的设计中包括了许多具体的“作业工作”。他并不把他的高层管理限于指挥别人、计划、检查、并为其银行制定方向。相反的，他那高层管理班子中成员的首要任务就是从事银行决定开展的主要工业和金融投资的特殊工作。它不是“指挥”别人的工作，而是“做”。西门士的高层人员决不是把自己孤立于象牙之塔中，而是直接负责找出恰当的投资机会并使之成功，建成为经营良好的企业。这显然是德意志银行取得成功的秘密之一。<br />　　有效的高层管理大都遵循西门士的办法，而不是遵循理论家和咨询人员的说教。以下是一些例子。一家中等规模的生产消费品并在全国做广告的法国公司，在最近一二十年内在欧洲市场上销路很好。原因之一就是，这家公司的首脑同时就是公司的广告和推广部经理。他亲自撰写了公司的绝大多数广告，并设计了公司的推广计划。他还亲自负责同欧洲各地、特别是法国的代理商进行联系。他在一年中亲自访问了三十个左右的大代理商，倾听他们的意见，研究他们的业务，处理同他们的关系。他说，“我们的企业是一个推广的企业。我们的企业首先要依靠代理商愿意努力推销我们的商品。因此，我们的企业依赖于我们了解他们以及他们了解我们，依赖于我们愿意和能够设计出他们愿意和能够出售的产品，按照他们所需要的方式发送货物，按照他们的顾客愿意支付的价格定价。”但是，这同一个人，虽然他自己是制造工程师出身，却直截了当地拒绝过问制造方面的事情。<br />　　在一个公司的某一发展阶段，有关重大创新的工作可能就成为这样一种“作业性”的高层管理的任务。<br />　　例如，一家大的制药公司决定扩大其业务范围。它在一个主要领域中早已处于领先地位，但它认为自己的产品范围过于狭窄。它确定了几个它期望能发挥重要作用的新领域，其中的每一领域都要求发展新的药品。对这三个领域中的每一个领域，它都选择高层管理中的一个成员参加其发展新产品和新事业单位的“规划小组”一一但不是组长。这种任务小组在早期阶段必须由研究科学家来领导。但是，即使在这一阶段，参加规划小组的高层管理的成员也积极地参加工作，仔细考虑其市场推销战略，从事临床试验和从政府制订规章的复杂机构那里得到批准，计划对销售力量作必要的变动，以便公司能打入尚未得到医药界承认的领域。<br />　　高层管理认为(而它这样认识是正确的)，这项工作对公司的未来极为重要，而且涉及许多基本的、困难的决策，所以必须有高层管理的一个成员获得直接的工作经验，以便整个高层管理能做出必要的决策并采取必要的行动。<br />　　另一个例子是西尔士—罗贝克公司。该公司从一开始就坚持高层管理不从事具体作业工作，而只限于高层管理的任务。没有人比伍德将军更坚定地信奉这点了。但是，当伍德把高层管理的职务系统化并组成一个三人高层管理班子时，他却使高层管理承担起选择新的大零售商店店址这样一种“执行”职责。他认为，有关店址的决定对公司的销售和盈利能力有着长期的和不可逆转的影响。当店址一旦确定并建好零售店以后，二十年内将不能改变。这样一种决定，虽然显然是一种具体作业的决策，却必须由高层管理来做出。为了能够明智地做出这种决策，必须有一位高层管理成员从一开始就从事其规划工作。<br />　　这显然是一个危险的先例。如果具体作业工作能合法地包括在高层管理的职务之中，那么，亲自拆阅来信或亲自检验公司的最终产品的总经理(我曾在相当大规模的企业中见到过这两种情况)也可以说他们是在做高层管理的工作了(因为他们的确是这样做的)。这一问题的规则是很简单的：<br />　　一、某项工作如果能由其他人去做，那就不应该属于高层管理的工作。当然，只要分析一下具体作业工作是否属于关键活动，就可以把绝大多数具体作业工作排除在高层管理的工作之外。因为，高层管理决不应该从事关键活动以外的工作。但即使是关键活动，也应该问一问“组织中是否有其他的人能把这些工作做得一样地好——或几乎一样好?或者至少有人能够做这些工作吗?”如果其答案是肯定的，那么这些工作就不属于高层管理的工作。<br />　　二、进入高层管理的人应该放弃他们以前从事的职能工作或作业工作，把这些工作移交给别人。否则，他们仍旧是职能人员或作业人员。<br />　　但并不能以“这是一项具体作业工作”为理由而把某项任务归入高层管理的职能之内。许多经理人员不顾书本上的劝诫而继续从事一些作业工作，是有着健全的本能的。但是，如果他们不先作关键活动分析而把一些工作列入高层管理的职务之中，那么他们就会做一些不恰当的具体作业工作。他们会去做一些他们习惯而愿意做的事，做一些他们一直在做的事，而轻视那些实际上属于高层管理职务之内的“作业”工作。</p><p>德鲁克论高层管理任务的特点</p><p>　　以下是管理大师德鲁克论高层管理任务的特点： <br />　　高层管理的职能极难组织。其任务中的每一项都是再现性的，需要一再重复地去做，但其中却很少是连续性的，很少是必须每天从上午九点到下午五点连续地去做的。它这些任务出现时，对企业有极大的重要性，的确都是些“有关存亡”的决定。但是如果想作一个一年五十二周、每周五天的“计划”，那是极为愚蠢的。关键的人事决定也是极不经常发生的，但一旦发生了，就需要花很多时间。匆忙的人事决定是不会成功的。绝大多数其它的高层管理的任务也是这样。<br />　　但是，个人却要求每日有一个持续的工作，如果不是持续地进行工作，很难有什么成果。<br />　　高层管理任务的另一个特点是，它们要求人们有各种不同的能力，特别是各种不同的气质。它们要求人们有分析、思考、权衡各种供选择的方案，协调不同意见的能力。但它们也要求人们有采取迅速而坚决的行动、勇敢而有直觉判断的能力。它们要求人们长于抽象的观点、概念、计算和数字；也要求人们能了解别人，体谅别人，对别人感兴趣并尊重别人。有些任务要求一个人独自工作，还有些任务则是代表性和礼节性的，是对外联系性质的，需要人们具有取悦于人的能力和值得礼仪，具有代表和不讲话而给人以好印象的能力。<br />　　高层管理的任务至少要求四种不同的人：“思考型的人”、“行动型的人”、“能与人相处的人”、“代表型的人”。但这四种气质几乎绝不可能在同一个人身上发现。<br />　　高层管理的任务常常完成得不好或根本没有完成的一个主要原因就是没有了解到这些特点。<br />　　由于高级管理阶层的任务虽然是永无终止的，但却不是连续不断的，所以，即使是经营相当规模的企业的人也常常把它们看成是只要它们发生时即可予以完成的。但在这期间，处于高层的人们感到必须每天做一些连续的工作。这当然就意味着他们做一些职能工作。因为，在制造和销售、会计和工程、广告和质量控制等职能部门中，都有着每日连续不断的工作。这样一来，高层管理的任务就根本不能完成了。这是因为，如果他们去做职能工作，那他们就没有时间去完成高层管理的任务了。高层管理职能中的每一项任务，在较小而较不复杂的企业中虽然只需要较少时间，但其总量，即使在小企业中，也大得难以在从事职能工作之余来完成。日常的作业工作总是带有急迫性——而许多高层管理的工作却是长期性的，看来似乎可以推迟到“明天”再去做，而这个“明天”却永远不会来到。<br />　　此外，高层人员(即使是在大企业中的高层人员)常常只看到他感到兴趣的那部分高层管理的职能。于是他们就把这部分职能看成是高层管理的唯一职能，并把这些职能完成了。高层人员使自己从事于同他的个性、气质、经验相合的那些高层管理的任务，是正确的。但是，他认为(常常是不自觉的)那就是完成了高层管理的全部任务，他就错了。这实际上使得企业不平衡并可能失去控制。<br />　　有效的高层管理的首要要求，正如乔治·西门士在一个世纪以前所看到的，就是客观地确定企业中高层管理的全部关键活动和全部关键任务。“每一个总经理都有他自己的风格并决定着高层管理是怎样的”这句老话是没有意义的。每一个总经理——甚至每一个人——都有他自己的风格，而且有权有他自己的风格。但是，高层管理是怎样的或应该是怎样的，却是客观上决定的。它并不取决于个人的风格，正好如地球引力定律并不取决于物理学家早餐吃了什么东西一样。<br />　　高层管理的任务，至少是其中的许多任务，虽然是本无终止的，但并不是连续不断的这一事实，以及高层管理的任务要求人们有各种不同的条件、技能和气质这一事实，都使得必须把高层管理的每一项任务明确地分配给某一个人。否则，将会忽略某些重要的任务。实际上应该有一个高层管理工作计划——特别是在小企业中更应该有——其中相当详细地列出谁负责什么工作，每项任务的目标是什么，规定什么时候完成。正因为高层管理的职能在基本性质上不同于企业中的任何一项工作，所以必须加以具体规定并明确地予以安排</p><p>&nbsp;</p><p>德鲁克论高层管理的组织结构</p><p>　　高层管理班子的结构——“总裁”——集团负责人——有多少个高层管理——高层管理班子的规范——高层管理的配合——“保留的”决策——如何为大脑提供养料——“秘书处”及其缺陷——“业务研究”——“瓶颈在瓶子的顶端” <br />　　以下是管理大师德鲁克论高层管理的组织结构：<br />　　高层管理的工作应由一个班子而不是由一个人来担当。该项职务所要求的各种不同的气质不大可能由一个人同时具备。此外，对高层管理的任务进行的分桥表明，其工作量也不是一个人所能完成的。除了在很小的企业以外，其任务至少需要有一个人全力以赴地投入，另外还要有一两个人至少以大部分时间投入，在某些任务上担任“领导者”并负主要责任。<br />　　由—人担当高层管理常常搞不好，还有一个原因，即其接班常常形成一种“危机”，成为孤注一掷的赌博。在企业中，除了原来的最高人物以外，没有其他真正做过高层管理的工作并从而证明他是适于担当这项工作的人。<br />　　对于小企业来说，认识到高层管理的职务应由一个班子来担当，特别重要。许多企业之所以未能得到发展，一个主要原因就是由一人担当高层管理。<br />　　但从这项职务本身来说，从一开始它就是要由一个班子来担当的职务。不论它在组织图上采用什么职衔，一个健全的公司中的高层管理职务实际上几乎总是由一个班子来担当的。<br />　　亨利·福特根本不相信管理人员，这在很大程度上说明了福特公司在他的后期衰败以致几乎崩溃的原因。但近来的研究表明，[1]福特汽车公司在其发展和成功的时期，即从1907年到二十年代早期，事实上是由福特和处于平等地位的詹姆士·库曾斯(James Couzens)组成的一个真正的高层管理班子来经营的，许多领域的最后决策权在高层管理班子中有明确的分工。库曾斯以后进入政界并在新政时期成为一个深受人们欢迎的来自密西根州的自由派参议员。库曾斯离开福特汽车公司以后，亨利·福特成了一人的高层管理。从那以后，福特汽车公司开始走下坡路，这不是什么巧合。<br />　　在组织图上，一个公司的高层管理可能看似只有二个人。但是，如果该公司是一个健全的公司，仔细考察一下就可能发现，其他人显然在担当着一部分高层管理的职责。公司的主计长就担任一部分这方面的职责——通常是分析、计划、目标制定方面的职能，或者是制造部门的负责人，除了其本身职能方面的职责以外，还承担起人的组织方面的责任。<br />　　当企业比较小而简单时，这种形式能很好地发挥作用，但较大而较复杂的企业则需要一个结构明确的高层管理班子。<br />　　这种班子可能象一般流行的做法那样组成为一个“总经理办公室”，其中包括几位处于平等地位的人物，每一人有一个分工负责、具有最后决定权的领域。这是西门士所设计的那种结构。对于较大和较复杂的企业来说，这可能是最好的一种结构——虽然它不大容易做到；<br />　　二十年代的杜邦公司、新泽西标准石油公司、荷兰皇家壳牌石油公司和尤尼莱佛公司的组织设计者所制定的基本上就是这种结构——可能他们从来就没有听说过乔治·西门士。<br />　　但也可能只有总经理或董事长一个人担任主要负责人，然后有一些执行副总经理之类的人协助他。其中每一个人没有其它的职务而只是承担明确分配给他的一部分高层管理任务。<br />　　另外还有一种相当普遍的结构形式是，虽然有一个人明确地作为第一把手，但有三、四个高层人物，每人承担明确分工的高层管理的职责。通用汽车公司五十年来就是采用的这种结构——一位董事长，一位副董事长，一位执行委员会主席，一位总经理。这四个人按其个性予以分工，而这四个职位则是固定的。<br />　　其它还有许多种变形。<br />　　但是，正由于组织图上有一个高层管理班子不一定就的确存在着这么一个班子，所以有必要采取措施防止在高层管理的伪装下实行独裁。<br />　　最好的例证就是西门士本人的想法在德国的遭遇。1887年通过的德国公司法在很大程度上是西门士工作的结果。该公司法规定在公司中要成立一个董事会即高层管理班子。但是，许多德国公司，特别在1900年到第二次世界大战期间，却是由一位专权的总裁来经营的。因为，同西门士所规定的原则相反，董事会的其他成员都担任着整天工作的职能职务。这些公司大都管理得不好，成果也不佳。<br />　　要防止这点的唯一有效办法是，把每一项高层管理的任务明确地分配给每个人，作为他的直接的和首要的职责。还有，在较大的公司中，凡承担任何一项高层管理职责的人都不应该再承担不属于高层管理职务的任何职责。<br />　　近来发生的、也许严重程度较小的一种高层管理功能失调情况也提供了同样的教训。这就是由作业单位的集团负责人“用部分时间”从事高层管理的职务。<br />　　负责若干事业部的集团负责人目前在一些大公司中已很普遍。他除了担任自己那个集团作业上的首脑以外，还被要求以一部分时间——一般为百分之三十——从事于公司的高层管理的任务。这听起来很有道理——但实际上却行不通。集团负责人太忙了，以致不可能从事明确指定的高层管理的任务，因而无法在这方面做出贡献。<br />　　有一个公司认识到了这一点，那就是国际商用机器公司。该公司在一些主要领域中有一些集团负责人，如研究、工程和制造，国内销售和服务，国际，以及非电子计算机业务。但该公司另外有一个由董事长、总经理和两位高级人员组成的四人管理委员会。这四个人都不担任具体作业工作，每一个人都承担明确分工的高层管理的职责而没有其它的职责。<br />　　但是，集团负责人的确又是一个高层管理班子的一名成员。只不过不是母公司的高层管理班子，而是他那集团中各个事业部的高层管理班子。每一个事业部都是一个有自己的权力的重要的大自治单位，因而都要求有自己的高层管理。<br />　　这在很大程度上就是通用电气公司的经理们补救他们错误地把产品事业部的总经理任命为一名作业经理的办法。集团负责人事实上成为他那集团的高层管理班子的领导者和他那集团中每一产品事业部高层管理班子中的一个成员。但他从来不作为通用电气公司高层管理的一个成员而发挥作用——而按照原来的设计，他应该担当该项职务。</p><p>经理人要学会"迎合"下属</p><p>　　德鲁克年轻的时候在德国留学，晚上经常去看歌剧，认识了一位著名的资深剧场经理。有一天，他看到剧场经理忍气吞声地忍受大牌明星的傲慢，德鲁克说，我真不明白，你怎么能忍受他们的脾气呢？剧场经理相当惊讶地看着德鲁克说，年轻人，这就是我的工作呀，他们只要能带来好的票房、按剧本演出，我就可以忍受他们，我拿薪水就是要忍受大牌明星的傲慢。德鲁克后来也听说了很多这样的事，都觉得未能象这位剧场经理一样的一针见血。 <br />　　剧场经理本人无法演出，所以他必须迎合演员。剧场经理知道要让演员按照剧本去演出，就必须创造这种条件。一般的经理人和剧场经理是一样的，一个经理人有下属，他的下属的水平很高，为了让下属好好工作，经理就必须迎合他。 <br />　　经理人的主要职责是使下属的工作能力得以表现，这听起来似乎是非常明显的事情，但是至今仍然有很多人认为经理人所做的事是阻碍下属、打击下属，使他们无法获得预期的走向。 <br />　　不要想改变下属的个性 <br />　　德鲁克说，不要想改变下属的个性。因为，要形成公司的文化，公司里有不同性格与个性的人，如果都相同了，就不能形成多元化与创新性。如果大家都去创新，谁来使公司稳健？都稳健也不可以，公司就不能创新发展；其次，因为个性的不同，公司应该提供交流的平台。否则，当共性和个性冲突时，个性不能容纳到共性中去，那么公司和部门就要反省了。 <br />　　ＩＢＭ有个笑话，说员工坐着飞机迷失了，问我们在哪里？同事说你在你的飞机里。然后安全地着陆了。这里就喻指，在遇到危险的时候，在ＩＢＭ中最安全。虽然只是个笑话，但说明了其企业文化是包容个性的。 <br />　　人的个性一定要与岗位相联系，熟练的技工不一定就适合做管理者。许多公司在招聘员工时，都要做心理学的测试，看他适合哪个岗位。如果个性与岗位不符合，就要根据员工的性格各方面特点来进行调整，因为人的个性基本是难以改变的，改变个性是在做无用功。 <br />　　将合适的人才配备在合适的位置上 <br />　　各部门的工作都有一定的风险，没有什么事情是完全确定的，没有人能预知未来。德鲁克认为经理人在做用人决策时的风险最大。要将合适的人才配备在合适的位置上。人事决策要明确人事安排的本质、目的是什么，岗位的任务是什么、什么岗位用什么样的人。要确定用什么样的人，同时也要考察过去这个人的绩效。 <br />　　升迁、降级、调职、开除等人事决策都会影响到个人及组织的绩效表现，如果用人不当，个人的缺点就会影响到整个团队的表现，如果每个人都能适得其职，那么团队的整体绩效将会得到充分体现。 <br />　　如果用的人不喜欢冒险，那么他工作起来就会缺少个性。一个组织要组织各种资源，而人就是其中最重要的资源。如果请错一个人，再让他出去，对双方来讲都是损失。德鲁克说过，关于人事决策的影响，员工和经理人会看到。如果用人不当，就会在员工中造成不良的影响。一旦把一个人放在一个位置上，就要相信他，让他尽可能地去表现。德鲁克希望人都愿意去表现，所以如果影响了士气，就会影响组织的绩效。 <br />　　德鲁克认为升迁应当重绩效而非学历、口碑、潜能。升迁，因为岗位不同，所以标准和目的不一样，如果是生产类的企业，业务部门的绩效更好考核；而人事部门考核起来比较复杂，就可能出现虽然口碑很差、人际关系很差，却得到升迁的情况。第二、绩效的评判很复杂，绩效考核的标准不一样。很多公司的３６０度考核，可能客户、员工、同事、领导对一个人的考核的差距非常大，就比较复杂。第三、在中国这样的国情下面，实施起来就更复杂，这涉及到一个古老的问题：用人为亲还是用人为贤，这要看组织的落点和组织的环境。中国企业产生业绩的行为有很多是非常不规范的，这时候用这个规则还要考虑其他的情况。中国的企业，在考虑用人的时候，要考虑企业的情况。 <br />　　与下属沟通 <br />　　用人决策会影响到组织的风险，因为用人决策说明了你希望他们如何表现，什么成就可以得到奖赏以及你所看重的价值，这样他们就会按照你的意思去表现。在这个过程中，沟通很重要，要让请来的人知道，你希望他做的工作取得什么样的结果，不要人来了之后还不知道要他做什么。 <br />　　关于授权，授权的范围要明晰?要让下属知道任务是什么何时完成?是书面的还是口头的需要什么部门配合建立信息的回馈机制让信息及时反馈给上司。 <br />　　告诫的原则，要做到先告后戒。先说出有什么困难，让上司知道真实的原因。德鲁克讲到演员能按剧本演出，这里的剧本指的就是规则，票房就是绩效。经理人要了解规则，哪些可以做哪些不可以做。德鲁克说过要排除工作的障碍就是激励，成就本身就是最好的激励。 <br />　　案例：专制的后果 <br />　　罗斯公司是生产工业化学用品的制造商，长期由布洛克一人管理。布洛克对生产日程的安排和产品质量的严格控制，使公司业务在近十年来迅速增长，其产品与同行业相比，不但没有延迟交货的纪录，而且退货率也最低，因此受到了许多客户的青睐，同时也为公司争取了不少定单。在工厂里，员工简直不知道还有总经理的存在。后来，布洛克开始独揽公司一切业务。他就像是个万事通，只要他一出现，一切问题就会迎刃而解。总裁反而只负责一些老客户的维持工作--二十五年前，那些客户完成了罗斯公司大部分的销售任务。并且由于他们的忠诚，曾经在财务方面帮助罗斯公司摆脱了经济危机。但是现在那些客户仅占公司１０％甚至更少的业务--因为布洛克成为绝对统治力量后对公司的业务进行了扩充。换言之，公司总裁除了拥有头衔以外，实际上只是一名销售副经理。 <br />　　布洛克将公司的其他管理者作为普通员工看待。每个人好像都没有独立自主的思考精神，都是唯唯诺诺的好好先生。每次开会时，其他的主任、组长都会携带一个笔记本，纪录布洛克的指示，以便带回去实施；甚至在年度工作会议上，布洛克总是比他的下属清楚什么没有做好，将来要做什么。下属经常带着一个空白的笔记本赴会，抄满指示后散会。只有公司的助理审计斯坦利还有一点独立争辩的勇气，但是他刚从洛克菲勒石油公司聘来，年纪尚轻，只是负责公司的税务与审计，对于其他业务几乎没有任何经验。 <br />　　总裁很久以来一直对公司的这种现象感到忧虑。但是他总是"时间尚早"为理由安慰自己--毕竟布洛克才５５岁，还很年轻，至少还有１０年的贡献光景。另外，因为罗斯公司的确是在布洛克的努力下发展起来的，而他也确实没有勇气与布洛克争论经营管理的方法。 <br />　　１９７７年初，布洛克突然死于心脏病发作。表面上看来好像只要指任一名副总裁接替其职位就可以了，但是一切没有想到的事情发生了：没有布洛克，副总裁不知道如何主持一个讨论会，不知道如何让与会人员填满他们的笔记本；同时，与会的主任和组长也不知道将来要做些什么事。工厂里的日程安排出现了越来越多的争执，退货频繁出现。许多董事都纷纷表示遗憾。 <br />　　同时，布洛克的去世引起了一场压抑了很久的情感喧哗。总裁和董事会主席都很清楚布洛克通过威胁恫吓式的管理，剥夺了员工的独立性，使人们像应声虫一样工作。但是另一个更明显的事实是，没有一个副总裁可以独立工作，独立制定决策；他们对一位强大管理者的依赖毕竟太久了。[/replyview]</p><p>&nbsp;</p>