[EMBA讲义]管理大师《“德鲁克的1358”管理的定义》

徐老师

<table cellspacing="0" cellpadding="0"><tbody><tr><td colspan="3" height="28"><div class="STYLE21" align="center">“德鲁克的1358”管理的定义</div><div align="center"></div></td></tr><tr><td class="STYLE22" valign="top"><br />　[replyview]　目前，中国的经济飞速发展，而管理却相对滞后。由于全球经济一体化和中国加入了世界贸易组织，我们面对的挑战是，如何能迅速培养成千上万的管理者与世界顶极强手同台竞技并且胜出。为了积极应对这个无法回避的挑战，我们首先要了解世界顶级强手的管理方式。不管是比尔·盖茨还是杰克·韦尔奇，或者是《财富》500强中的许多管理者，都深受现代管理学之父彼得·德鲁克的影响。<br />　　彼得·德鲁克在1939年出版了他的第一本书《经济人的末日：论极权主义的根源》（The End of Economic Man），他当时只有30岁。2004年，彼得·德鲁克已是95岁高龄的老人，他又展现了他的新作《德鲁克选集》（The Daily Drucker）。在过去的65年里，彼得·德鲁克已出版了36本著作，这些书加在一起应超过1万页，这还不算他在《哈佛商业评论》、《华尔街日报》、《大西洋月刊》等刊物上发表的各种文章。<br />　　通过对德鲁克管理思想系统的研究，将他的管理思想整合在一个简明的管理框架内，这个框架称为“德鲁克的1358”，“1”就是德鲁克关于管理的一个定义；“3”是指德鲁克提出的管理的三大任务；“5”是指德鲁克列举的管理者的五项工作；“8”是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。这些都是德鲁克管理思想的精髓。<br />　　掌握德鲁克管理思想的精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么？管理为什么？德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”这就是德鲁克对管理的定义。<br />　　在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。<br />　　现在，打开电视或翻开报纸，每天都可以看到中国的企业在以不同的方式“做大做强”，都在争做“世界500强”，希望自己的企业基业长青。于是乎，中国的企业由于规模太小，短期内靠自己长不了太大，但企业的目标又是“做大做强”、进入“世界500强”，怎么办？兼并收购外国企业就成了这些企业的首选。可过不了多久，我们又听到由于这样或那样的原因，收购的外国企业又被卖掉，这一买一卖的损失少则几亿元，多则几十亿元，股东蒙受了巨大的损失。这里有两个问题也许是我们的企业家应该认真思考的：第一，企业为何而存在？是为了“做大做强”吗？是为了利润最大化吗？“做大做强”是企业为自己设定的“内部”成长目标，客户没有义务为这个目标做贡献。企业应该问自己的正确问题是：企业对整个经济和社会应做出何种贡献？企业为何而存在？高瞻远瞩的企业之所以能基业长青，是因为它们正确回答了这个问题。<br />　　柯林斯在《基业长青》中提到了默克公司的案例。第三世界有上百万人感染了河盲症，这种疾病的成因是大量的寄生虫在人体组织里游动，最后移到眼睛，造成失明。100万个顾客是规模相当大的市场，只是这些人都很贫穷，买不起昂贵的药品。默克公司知道，研制针对河盲症的药品不可能有什么投资回报，却仍然推动这个计划，希望产品通过检验后，某些政府机构或第三方会购买这种药品，分发给病人。但没有机构愿意购买，于是公司决定免费赠送药品给需要的人，且自行负担费用，直接参与分发工作，以确保药品确实送到受这种疾病威胁的上百万人手中。 <br />　　默克为什么推动这项名为“美迪善”的计划？默克公司CEO魏吉罗指出，若不推动生产这种药品，可能会瓦解默克旗下科学家的士气——因为默克公司明确提出自己从事的是“保存和改善生命”的事业。魏吉罗说：“我15年前第一次到日本时，日本的企业界人士告诉我，是默克公司在第二次世界大战之后把链霉素引进日本，消灭了侵蚀日本社会的肺结核。我们的确做了这件事，而且没赚一分钱，但是，默克今天在日本是最大的美国制药公司，这一点儿也不意外。（这种行为的）长期影响并非总是很清楚，但我认为多多少少它会有回报的。”<br />　　默克公司在创建以后的大部分时间里，都同时展现崇高的理想和本身的实际利益。乔治·默克二世在1950年解释了这个矛盾：“我希望……表明本公司同仁所必须遵循的原则……简要地说，就是我们要牢记：药是为了救人的，不是为赚钱的。但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润。我们记得越清楚，利润就越大。”<br />　　默克公司在成立100周年时出版了一本书，名叫《价值观与远景：默克百年》，它强调的是100年来，默克是在价值观与远景的指引下走到今天的。所以，使命、远景与价值观不是挂在企业墙上的装饰，而是企业决策的出发点和落脚点。<br />　　也许有人会说，制药公司就应当这样，这和企业的性质有关。那就让我们再听听惠普公司创始人戴维·普卡德（David Packard）是怎么说的：<br />　　“我们为什么要办公司？我想许多人错误地认为，办公司就是为了赚钱。虽然赚钱是公司的重要成果之一，但如果进行更深一步的研究，我们必然会得出如下结论，即一批人走到一起来，并以公司的形式存在，以便成就一番单靠个人力量不能成就的事业，即为社会做出贡献——这句话听起来一点也不新鲜，但却至关重要。留意一下周围的企业界，你仍会发现一些人只对金钱感兴趣，对其他事漠不关心，但对大多数人来说，潜藏在追逐利润背后的实际动力是一种要做一点事情的欲望，如生产一种产品或提供一种服务，总而言之是要做一点有价值的事情。因此，让我们在牢记这一点的基础上讨论一下惠普为何存在的原因。我们存在的真正目的是向公众提供某种独特的、有用的东西，从而为社会做出贡献。”<br />　　在企业管理中，人们经常使用使命、远景、价值观这三个词，可是很少有人能说清楚它们是什么，它们的区别和联系在哪里。使命是组织存在的原因，是组织的目的。它给我们提供了方向，而不是具体工作。使命、目的和宗旨都是同义词。远景是未来所创造的图画，回答“组织将成为什么”的问题，是实实在在的目标。价值观是在我们追寻使命过程中的生活方式，回答“组织如何采取行动”的问题，是组织决策时的试金石。<br />　　使命、远景和价值观之间的联系可以归纳为：使命是一切的根本，远景把使命转变为真正富有意义的预期结果，价值观是以什么样的方式和行动去实现真正富有意义的预期结果。<br />　　每个企业都毫无例外地高喊“诚信”，但什么是诚信？美国通用电气公司伊梅尔特处理冰箱压缩机的做法就是对诚信的最好诠释。伊梅尔特在负责通用电气电器事业部时，发现冰箱有质量问题，压缩机泄漏氟里昂，已有100万台这样的冰箱投放市场。如果召回这100万台冰箱，将使通用电气损失6亿美元。如果不召回，消费者也不会知道压缩机有质量问题，但这100万台冰箱压缩机泄漏的氟里昂将对环境产生负面影响：破坏臭氧层。出于对“诚信”的信仰，伊梅尔特认为还是应当召回这100万台冰箱，他请求杰克·韦尔奇批准这一决定。杰克·韦尔奇问了他一系列问题。面对人称“中子弹”的杰克·韦尔奇的追问，伊梅尔特非常紧张，衬衫后背都湿透了。杰克·韦尔奇最后说，既然你认为这么做是对的，那么就这么做吧。<br />　　开店的人常说“童叟无欺”，可什么叫童叟无欺？看看英国的面包师是怎么实践童叟无欺的：我们都知道“一打”是12，但很少有人知道英国面包师的“一打”是13。为什么？面包师做面包是用手揪面团，他怕给客户缺斤短两，因此，在卖一打面包时，再多给客户一个以确保足量。[/replyview]</td></tr></tbody></table>

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