[哈佛案例讲堂]托马斯·弗登(Thomas M. Virden)案例一：酒香不怕巷子深

徐老师

<p>托马斯·弗登(Thomas M. Virden)</p><p>　　为了进入加州视觉工具公司(California Vision Tools)，吉姆·梅里克(Jim Merrick)放弃了在一家著名电脑图形设计公司的职位。一想到他即将创建一个属于自己的生气勃勃的营销部门，吉姆就觉得兴奋不已。然而，他却无法肯定新公司究竟会提供多少财务支持，协助他开展强大的产品营销活动。</p><p>　　公司的第一件产品在投放后不久，就创造出了骄人成绩。对此，公司创办人兼CEO马克·弗兰顿(Mark Felton)十分清楚。但如今，仿造品充斥市场，弗兰顿是否能理解大型营销宣传活动对第二件产品的重要性？有些管理人员十分赞同梅里克的想法，认为公司有必要开展营销活动，但却不明白为什么他还想多要10万美元的预算。</p><p>　　梅里克认为，如果公司继续坚持自己的想法，将营销视为一个用于生产低成本销售材料的职能部门，那么公司自身将成为受害者。他坚信，优秀的营销对确定公司未来的方向必不可少。</p><p>　　“我们可以利用新产品，”他对公司管理人员说，“将媒体、经销商、客户，以及专家吸引到这里，然后借这个机会向他们传达我们的整体远景和战略。竞争对手很难赶上我们，因为我们可以完全根据自己的产品计划界定未来。我们的竞争对手越多，营销就越重要，所以我们为什么不先行一步呢？”</p><p>　　梅里克这么做是否只是想让部门内的新员工高兴？他是否应该在没有额外资金的情况下，尝试实施他的提议？或者，管理层中的其他人员是否有些目光短浅？五位专家将帮助加州视觉工具公司走入正轨。 <br /></p>

徐老师

<h1>案例二：客户投诉案例</h1><p>　丹·芬克里曼(Dan Finkleman)与托尼·格兰特(Tony Goland)合著</p><p>　　一家公司或一个商店应该向客户提供多少服务？客户是否总是正确的？这些都是文章“客户投诉案例”提出的问题。</p><p>　　为了提供快速准确的服务，Presto Cleaner公司安装了一个新的电脑系统。不久，公司总裁赛维克立先生(J.W. Sewickley)就收到了一封客户寄来的投诉信。该客户一直对Presto的服务十分满意。但新的计算机系统却给他造成了很不愉快的经历。该客户投诉说，因为Presto Cleaner弄丢了他的订单，所以他不得不购买四件新的衬衣，用来替换丢失的订单。可是，几个星期后，订单又找到了，而且他还要再付一次钱！之后，他试图登记投诉，并希望获得衬衣和清理费用的赔偿，但过了很久，他才收到总部的答复——总算是收到了。在信件结尾处，该客户要求公司全额赔偿丢失订单清理费，以及四件新衬衫的费用，并作出令人满意的道歉。</p><p>　　为了进一步了解该事件，赛维克立先生找到了客户投诉经理保罗·霍夫纳(Paul Hoffner)。霍夫纳先生表示说，公司的确出了差错，但他们已经竭尽所能让该客户满意，其中包括在工厂内开展了两次搜寻工作。霍夫纳先生声称，该客户不停地打电话，以至于他还没来得及回复上一个电话，下一个电话又到了。而且，他认为该客户的要求太过分。为什么Presto Cleaner要因为客户的指责，向其提供过高的赔偿？最后，他提出，Presto Cleaner是否有必要维持所有客户。 <br /></p>

徐老师

<h1>案例三：不受欢迎的工资方案</h1><p>　汤姆·艾伦费尔德(Tom Ehrenfeld)</p><p>　　三年前，Top Chemical公司推出了基于团队的全面质量计划(Quality For All)。现在，公司CEO山姆·维德(Sam Verde)正在考虑制定一个基于团队的报酬系统，用以反映公司的新理念。他召集了一个委员会，进行该问题的讨论。现在，他面对的事实是，没有几个人会赞同改变工资方案。</p><p>　　“很简单，”负责报酬的副总裁吉伯·福特皮特(Gilbert Porterfield)解释说，“改变方案的目的就是向那些参与团队工作的员工提供真正的奖励，从而鼓励他们开展持续改进并实现整体卓越。该系统的可变方面是，员工工资将以团队绩效为计算依据。”</p><p>　　其他人并不能接受该方案。“这个方案会因为其它团队的失败，惩罚我们这样的团队，而不是根据我们的工作或已作出的成绩，奖励我们，”包装团队代表鲁思·吉布森(Ruth Gibson)说。另一个委员会成员认为，基于团队的任何计划都是“纯粹用来激励工作积极性的手段，并且无需和人员真正的工作表现保持一致。”</p><p>　　虽然维德喜欢所提出的工资方案，但是他怀疑员工是否愿意接受其中的风险。高层管理层可以同意将其工资的60%与TopChem的绩效挂钩。但是，如果要让一线员工将其部分薪水拿出来，作为化工行兴衰的赌注，即使其比例只有4%，它所造成的麻烦也可能会远远超过所带来的好处。</p><p>　　四位报酬领域的专家指出了Top Chemical在工资方案上的失误之处，并就如何成功实施变革，向山姆·维德提出了建议。 <br /></p>

徐老师

<h1>案例四：难以广泛传播的战略</h1><p>　麦克尔·比尔斯著</p><p>　　1995年初，卡伦·希梅内斯(Karen Jimenez)开始在Acme 矿物提取公司(Acme Minerals Extraction Company)公司位于堪萨斯州威奇托市(Wichita)的工厂内，实施一项旨在提高士气和生产率的项目。据称，这个基于团队的生产率项目应该会在所有Acme工厂内产生同样的结果。现在是1996年秋，希梅内斯正在位于德克萨斯州拉伯克市(Lubbock)的第二间工厂 <br />&nbsp;内实施改进活动。然而，她却在这里碰了壁。曾在威奇托大展效力的策略到这里却根本行不通。而且，希梅内斯不久后就要与Acme的高层管理人员会面，讨论这个虚构的案例，所以她必须重新思考这些问题，并解释如何让该项目重回正轨。</p><p>　　去年，在威奇托，劳资之间的恶劣关系是工厂面临的主要问题。尽管情况没有在短期内出现好转，但希梅内斯还是成功实施了几项活动。例如，她成立了一些专门小组，用以“针对每个问题和实施活动挑选特定的解决方案”，或简称“SPITS”。通过这些小组的努力，工厂最终对整个工作场地进行了重组。自始至终，希梅内斯都得到了项目负责人大卫·凯勒(David Keller) 的大力支持。凯勒由希梅内斯亲自任命，现年39岁，是公司的老员工。</p><p>　　拉伯克的项目进行了四个月后，还是没有任何成功的迹象。工人们顽固不化，坚决抵制希梅内斯建立团队的做法。他们甚至拒绝一起玩垒球，而威奇托工厂就是主要通过这项活动，增进了大家的同志情谊。而且，或许更糟的是，不顾希梅内斯的挽留，凯勒已经恳求退出该项目。</p><p>　　他们该怎么做？公司已经为这个项目划拨了大笔经费，而且CEO的自尊心和声誉也联系在内。 <br /></p>