[B 班论文]美日人力资源管理模式比较及对中国乡镇企业的启示

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美日人力资源管理模式比较及对中国乡镇企业的启示(一) <hr class="zi9" width="65%" size="1" /><br /><table cellspacing="0" cellpadding="0" width="98%" border="0"><tbody><tr><td class="zi9" height="50"><p>　　　［摘要：人力资源管理，在不同国家、不同行业、不同企业表现出不同的特征。舍弃表象因素，对"黑箱"进行解构，揭示不同管理模式的最终决定因素，找出内在的因果关系规律，是目前人力资源管理领域深化研究的突破点。本文试图采取"先归纳、后演绎"的方法，对东方的日本企业和西方的美国企业人力资源管理模式进行比较分析，先归纳探究其模式产生的根源，再从中国乡镇企业这一特定对象所面临的输入因素出发，演绎推导出其人力资源管理模式的输出特征。］</p><p>　　　 <b>一、美日人力资源管理模式特点比较</b> 　　</p><p>　　　人力资源管理模式的特点，可以通过配置的方式、管理的手段、使用的原则、激励的措施四方面，进行概括和描述。 　　</p><p>　　　（－）美国人力资源管理模式的特点 　　<br />　　　这里谈到的美国人力资源管理模式是在上世纪末本世纪初形成的，至今仍是美国企业显著特征，它是资本主义大规模生产的典范。 　　<br />　　　1.人力资源配置上，主要依赖外部劳动力市场。美国企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。作为需求方的企业，几乎任何时候所需任何人才，都可在劳动力市场上，通过规范的程序招聘，或通过有目标的市场竞争，从其他企业"移植"；企业过剩的人员，流向劳动力市场。作为供给方的劳动者，会根据自身条件选择职业，即使从业后对自己潜能有了新的认识，或有了更理想的工作，也会从容迁移。企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。这种方式的好处在于，通过双向的选择流动，实现全社会范围内的个人／岗位最优化匹配；缺点是企业员工的稳定性差，不利于特殊人力资本的形成和积累。日本企业的职工，有70％在本企业工作时间超过10年，而相应的数字，美国是37％。 <br />　　2.人力资源管理上，实现最高度专业化和制度化。美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常现问题处理的程序和政策都有明文规定。大多数企业都有对其工作岗位所设的《工作岗位要求矩阵》，详细描述每个岗位对人员素质，包括知识、技艺、能力和其他方面的具体要求。企业分工精细、严密，专业化程度很高，员工在各自岗位上工作，不得随便交叉。这种手段的好处在于，工作内容简化，易胜任，即使出现人员"空穴"，也能很快填充，而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度，摆脱经验型管理的限制；缺点是员工自我协调和应变能力下降，不利于通才的培养形成。<br />　　3.人力资源使用上，采取多口进入和快速提拔。美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。员工进人企业后，拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理阶层，受教育多的人起点也高。企业的中高层领导，可以从内部提拔，也可以选用别的企业中卓有建树者，一视同仁。员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头，论资排辈。这种用人原则的好处在于，拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，创造了能人脱颖而出的机会；缺点是减少了内部员工晋升的期望，削弱了工作积极性。由于忽视员工的服务年限和资历，导致员工对企业的归属感不强。<br />　　4.人力资源激励上，以物质刺激为主。美国企业多使用外部激因，少使用内部激因重视外酬的作用。认为，员工工作的动机就是为了获取物质报酬。可以不向员工说明此项工作的意义，但必须说明此项工作的操作规程，员工可以不理解工作本身的价值，但必须把工作完成好才能获取相应的报酬，员工得到认为合理的报酬后，就不应该再有其他要求了。因此，员工的报酬是刚性的工资，收入的95％甚至99％以上都是按小时计算的固定工资。这种措施的好处在于，企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付，减少了发展成本；缺点是如遇经济不景气，企业无法说服员工通过减少．工资、降低成本来帮助企业渡过难关，只能解雇员工清除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。 </p><p>　　　（二）日本人力资源管理模式的特点 　　<br />　　 　二战后，日本经济恢复和高速发展时期形成的日本模式和美国相比，是资本主义灵活大规模生产的典范。<br />　　1.人力资源配置上，主要依靠内部培训。日本企业具有用人上的相对封闭性，内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。认为，高素质的员工，只要经过培训，就能胜任所有工作。所以，在聘用员工时，特别强调基本素质，不着重个人具体技能。由于重素质而轻技能，在培训员工上要花很大功夫，日本企业在职工培训上的投入是美国企业的25倍。培训时不仅要学习技术方面的硬技能，还要学习企业内部的管理制度、上下协调关系等"软知识"和"软技能"。它的一个特点是，职工在本企业继续就业才能发挥作用，一旦离开就会失去，没有市场价值。这种方式的好处在于，就业稳定性增强，员工不愿离开熟悉的企业，企业也不愿意放弃自己培养的员工，这有利于特殊人力资本的形成和积累；缺点是增加了培训费用，阻滞了员工的流动，难以实现社会范围内，人力资源的最佳配置。 <br />　　2.人力资源管理上，具有情感式色彩。日本企业管理的基础是关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构上具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。一方面有严明的纪律和严格的要求，另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制，企业更侧重于通过树立信仰，灌输价值观念，潜移默化地影响员工的行为，使其自觉地与企业目标和要求保持一致。企业内良好稳定的人际关系，情感上的互动，是管理的主要手段。日本企业允许而且鼓励职工在精通本职专业技术同时，学习其他专业知识，实行工作转换制。这种手段的好处在于，极大地调动和发挥了员工的潜在积极性和创造性，满足了个人爱好和兴趣，有利于专业的深化，个人的全面发展和技术上的创新与开发；缺点是内部容易形成家庭主义纠纷、姑息迁就、公私混同等弊端。<br />　　3.人力资源使用上，采取有限入口和内部提拔。日本企业具有保守性和排他性，有新的工作需要时，一是从学校吸收，二是尽可能通过内部调节来满足，因为从劳动力市场上招聘的人员。或许只具备新工作需要的硬技能，却大都不会拥有在企业工作需要的软知识和软技能，重新培训已具备软知识和软技能的员工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人来得快捷、划算。因而日本企业人才使用的人口狭窄，进入企业必须从基层干起，通过按部就班的培养过程，逐步了解企业、认可企业、完善自身、创造效益，求得提拔重用。对人的评价与提升采取比较慎重的态度和渐进式的方法，不以一时一事取人，侧重于全面、历史地考察。这种用人原则的好处在于能够比较客观深入地对人做出评价，鼓励人们踏踏实实工作，树立长远的工作观念，避免短期行为，保证人才选拔的正确性；缺点是缩小了人才选择面，不利于吸引外部人才，不利于企业人才结构的优化。<br />　　4.人力资源激励上，以精神激励为主。日本企业在直视使用外部激因同时，更多地使用内部激因，发挥内酬的作用。采取终身启佣制度，不轻易解雇工人，即使企业处于困难时期，它可放假、停工也不会将工人赶出工厂，除非职工犯了严重错误或触犯刑律，才会解职。领导与员工之间，雇主与雇员之间，以及职工之间，除了工作上互相配合、通力协作外，还注重不断增强相互间的亲密感和信任感，努力创造一个友好、和谐和愉快的气氛。使员工有充分的安定感、满足感、归属感，在工作中体味人生的乐趣和意义。企业还吸收职工参加管理，使职工不但对企业经营状况能及时了解和掌握，而且能对重大问题的决策发表意见，形成合作性的劳资关系。物质激励也是弹性工资，工人收入的25％左右是根据企业经营状况得到的红利。这种措施好处在于，精神激励调动了普通职工的积极性和献身精神，工资成本的灵活性使日本企业无需大批解底工人也能比较容易地渡过经济不景气难关；缺点是淘汰率低容易影响员工进取心，集体决策影响决策的果断性和时效性</p></td></tr></tbody></table>

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中国企业人力资源管理模式 <hr class="zi9" width="65%" size="1" /><br /><table cellspacing="0" cellpadding="0" width="98%" border="0"><tbody><tr><td class="zi9" height="50"><p>　　　从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）出发，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源管理措施。</p><p>　　　 一、国内企业领导层关于人的看法 </p><p>　　　任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。 </p><p>　　　一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。</p><p>　　　 根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型： </p><p>　　　1．员工是一种附属物 </p><p>　　　在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 </p><p>　　　将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的"英雄"人物，如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。</p><p>　　　 2．员工是活动主体 </p><p>　　　在这种公司中，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企业领导集体，首先是把员工作为一个人，一个社会的人来看待，员工有思想，有追求，有七情六欲，他们也希望得到别人的尊重。 </p><p>　　　将员工视为公司主人、活动主体这种观念，大多在领导比较开明、 民主，并且公司目标比较明确、所有员工都能认同的公司较为常见。这种观念的形成大多是在残酷的竞争环境中，公司领导集体在理性认识的基础上，提出明确要求，强制公司所有员工认同的结果。 </p><p>　　　二、国内企业几种人力资源管理模式 </p><p>　　　在任何一个企业组织中，认识人和管理人都是相互相成的。就是说，对人有什么样的认识，就有什么样的管理人的措施。这在人力资源管理的历史中体现得十分明显。比如经常提到的四种人性假设，即"经济人"、"社会人"、"复杂人"、"自我实现人"，在某种意义上可以说，就是认识人与相应管理措施的一种历史演变。 </p><p>　　　既然对人有什么认识，对人就会采取相应的管理措施。那么，根据国内企业领导层关于被管理人员的两种典型看法，便可推知国内企业现存的两种典型的人力资源管理模式。 </p><p>　　　1．自我中心式、非理性化家族管理 自我中心式、非理性化家族管理是在将"员工视为公司附属物"这种人性认识的基础上，产生的一种人力资源管理模式。这种人力资源管理模式有以下几个特点： </p><p>　　　（1）权利掌握在企业核心人物手中，企业的一切决策都是企业核心人物人格、思想的外化； </p><p>　　　（2）员工是企业赚取利润的机器，对于企业决策，只有无条件的执行； </p><p>　　　（3）企业的人力资源管理制度可能是健全的，但一切可能都是机械的，无效的。 </p><p>　　　（4）将人看作"工具人"，只求人奉献，而不予人以激励； </p><p>　　　（5）只想"控制人"，而不会想到尊重人。 </p><p>　　　2．以人为中心、理性化团队管理 </p><p>　　　以人为中心、理性化团队管理是在将"员工视为活动主体、公司主人"这种人性认识的基础上，产生的一种人力资源管理模式。这种人力资源管理模式有以下几个特点： </p><p>　　　（1）权利定位于公司的所有员工，企业的一切决策都是根据公司员工的思想、行为表现作出的； </p><p>　　　（2）所有员工可以参与决策，充分体现民主，决策是在科学程序指导下理性研究的结果； </p><p>　　　（3）公司员工是有思想、有主观能动性的社会的人； </p><p>　　　（4）企业的人力资源管理制度是根据员工的心理、行为表现制定的，并不断修正，其目的是为了极大限度地开发员工的潜力、发挥所有员工的积极性和创造性。 </p><p>　　（5）将人看作最为重要的"资源人"，只有给予良好的激励，才能进行充分的开发； </p><p>　　　（6）"着眼于人"是企业一切工作的出发点； </p><p>　　　（7）工作绩效是衡量员工的主要标准。 </p><p>　　　三、不同人力资源管理模式下人的表现 </p><p>　　　随着我国改革、开发的不断深入，所有人的思想观念、行为表现都得到了极大的尊重。人们的思想观念活跃了，行为开放了。这是人性本身的一次解放，也是人权得到尊重的真正体现。人们都在寻求一种展示自我的机会，大的社会环境也确实给人们提供了这么一种机会。但是，由于这样那样各种旧的积习的影响，人们在一个小的环境，如工作单位中展示自我时，不免会有力不从心的感觉。这其中就有人力资源管理模式的影响。 </p><p>　　　下面结合国内企业两种人力资源管理模式，谈谈人们在这两种人力资源管理模式的影响下的心理、行为表现。 </p><p>　　　1．封闭式的自危表现 封闭式的自危表现，是所有企业员工在"自我中心式、非理性化家族管理"这样一种人力资源管理模式下，所表现出来的一些心理、行为现象。主要有以下一些特点： </p><p>　　　（1）人与人之间缺乏沟通，各自表现为心灵闭锁； </p><p>　　　（2）员工在工作上缺乏积极性、主动性和创造性； </p><p>　　　（3）员工为了取悦于"家长"，随意破坏企业管理程序，中层管理人员会失去存在的意义，放弃责任； </p><p>　　　（4）企业会形成一些不必要的"小集团"，破坏正常的信息沟通程序； </p><p>　　　（5）员工工作绩效平平，却为了保住某一位置，表现出破坏团结的行为； </p><p>　　　（6）企业发展缺乏战略考虑，人人都在"为今天"而活着。</p><p>　　　 2．开放式的悦纳表现 </p><p>　　　开放式的悦纳表现，是所有企业员工在"以人为中心、理性化团队管理"这样一种人力资源管理模式的影响下，所表现出来的一些心理、行为现象。主要有以下特点： </p><p>　　　（1）企业员工之间是平等的同志式的关系，彼此悦纳对方； </p><p>　　　（2）所有员工在工作上积极主动，充分发挥各自的创造性； </p><p>　　　（3）所有员工能以健康的心态对待周围所发生的一切； </p><p>　　　（4）企业员工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息沟通程序，自觉参与科学决策的制定； </p><p>　　　（5）企业员工都明确自己的职责，并在各自的岗位上卓有成效； </p><p>　　　（6）每个员工都明确企业发展目标，并团结协作，努力实现企业目标； </p><p>　　　（7）员工为在这样的企业工作感到自豪。 </p><p>　　　四、不同人力资源管理模式与企业的发展前途 </p><p>　　　企业是要人来做的，难怪有人说："办企业就是办人"。人在不同的人力资源管理模式的影响下，会有不同的行为、心理表现，那这些人的不同的心理、行为表现，又会将企业的发展引向何方呢？让我们先来看看国内知名企业和失误企业的人力资源管理模式（请见下表）。</p><p align="center">国内知名企业的人力资源管理理念表</p><table class="zi13" width="592" border="1"><tbody><tr><td class="zi9" width="77"><p><b>企业</b>名<b>称</b> </p></td><td class="zi9" width="224"><p>主要理念 </p></td><td class="zi9" width="115"><p>员工表现</p></td><td class="zi9" width="148"><p>理念综合分析</p></td></tr><tr><td class="zi9" width="77"><p>联想集团</p></td><td class="zi9" width="224"><p>办公司就是办人</p></td><td class="zi9" width="115" rowspan="10"><p>职责明确</p><p>积极性高</p><p>团结协作</p><p>不断创新</p><p>参与决策</p><p>企业主人感</p><p>集体利益为重</p><p>士气高昂</p></td><td class="zi9" width="148" rowspan="10"><p>以人为本，绝不是"雷区"。</p><p>拥<span class="zi9">有人才、尊重人才、管理人才、开发人才是所有知名企业的成功秘诀</span>。 </p><p>人的潜力，特别是一群人的潜力是无限的，当你能很好地管理这些人才的时候，他们能帮助你实现企业腾飞的梦想。 </p><p>民主、理性化管理是十分必要的。</p></td></tr><tr><td class="zi9" width="77"><p>海尔集团</p></td><td class="zi9"><p>我们现在唯一怕的只是我们自己；领导者的任务不是去发现人才而是建立一<b>个可</b>以出人才的机制 </p></td></tr><tr><td class="zi9" width="77"><p>长虹集团</p></td><td class="zi9"><p>尊重每一个人<b>，管理是管理者思</b>维的管理，是管理者境界的管理，是管理者目标的管理 </p></td></tr><tr><td class="zi9" width="77"><p>春兰集团</p></td><td class="zi9" width="224"><p>企业的动力源主要是人，在人的观念改变 </p></td></tr><tr><td class="zi9" width="77"><p>小天鹅集团</p></td><td class="zi9" width="224"><p>企业人的一个显著特征，就是始终充满着忧患意识。情系员工，依靠员工。</p></td></tr><tr><td class="zi9" width="77"><p>荣事达集团</p></td><td class="zi9" width="224"><p>营造"和商"人文环境，规范员工行为。</p></td></tr><tr><td class="zi9" width="77"><p>TCL集团 </p></td><td class="zi9" width="224"><p>企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要建立一个好的企业，首先要练就一支好的队伍。</p></td></tr><tr><td class="zi9" width="77"><p>横店集团 </p></td><td class="zi9" width="224"><p>人才是横店致富的秘诀，我们要像珍惜我们生命一样去珍惜我们的人才。</p></td></tr><tr><td class="zi9" width="77"><p>格兰仕集团</p></td><td class="zi9" width="224"><p>人气，企业最大的财富。</p></td></tr><tr><td class="zi9" width="77"><p>杉杉集团</p></td><td class="zi9" width="224"><p>人才是企业之本，人才是利润之源。</p></td></tr></tbody></table><p align="center">主要参考：《领袖商论》（上、下）中华工商联合出版社（1998）</p><p align="center">国内失误企业的人力资源管理理念失误表</p><table width="602" border="1"><tbody><tr><td class="zi9" width="72">企业名称 </td><td class="zi9" width="248">主要理念失误</td><td class="zi9" width="112">员工表现</td><td class="zi9" width="150">理念综合分析</td></tr><tr><td class="zi9" width="72">某A集团 </td><td class="zi9" width="248"><p>某某总裁总结的"二十大失误"：</p><p>1.决策的浪漫化； </p><p>2.决策的模糊性；</p><p>3.决策的急躁化； </p><p>4.没有一个长远的人才战略；</p><p>5、人才机制没有市场化；</p><p>6、单一的人才结构；</p><p>7、人才选拔不畅； </p><p>8、企业发展缺乏远见；</p><p>9、企业创新不力； </p><p>10、企业理念无连贯性；</p><p>11、管理规章不实不细；</p><p>12、忽视现代管理；</p><p>13、对国家经济政策反应迟缓；</p><p>14、利益机制不均衡；</p><p>15、资金撒胡椒面； </p><p>16、市场开拓的同一模式；</p><p>17、虚订的市场份额； </p><p>18、没有全面的市场推进节奏；</p><p>19、地毯式轰炸的无效广告；</p><p>20、国际贸易的理想化。</p></td><td class="zi9" width="112">经常处于急躁、惊恐和不平衡的心态中；军阀割据，占山为王；总裁说了不实施……</td><td class="zi9" width="150" rowspan="2">不管是某A集团，还是某B集团，他们在人力资源管理方面的认识或许是正确的，但是，他们确实又在这方面出现了巨大失误。其主要原因是在具体管理工作中却又表现出了太多的"家长式"作风；并缺乏具体落实措施。 </td></tr><tr><td class="zi9" width="72">某B集团</td><td class="zi9" width="248">决策失误、人才缺乏、管理跟不上、个人意见占主导地位，未形成科学、合理的管理程序，急躁冒进。</td><td class="zi9" width="112">拿回扣走人、头脑发热、盲目自信...... </td></tr></tbody></table><p align="center">&nbsp;</p><p align="center">主要参考：《领袖商论》（上、下）中华工商联合出版社（1998），《企业革命》中国人事出版社（1998） </p><p>　　　根据国内现有成功企业和失败企业的分析不难看出，任何企业只要实施"以人为中心、理性化团队管理"，这个企业的人力资源管理就会迈上科学、有序的轨道，企业员工就会团结协作、积极主动、行为规范、不断创新，那企业的发展前景将是美好的。 </p><p>　　　如果一个企业在实际管理人力资源的过程中，实施"自我中心式、非理性化家族管理"模式，这个企业的人力资源管理就会步入混乱、无序的轨道，企业员工就会私欲膨胀、各自为政、放弃责任、混时度日，这定会将企业推向衰败。 </p><p>　　　五、适合中国国情的人力资源管理模式讨论 </p><p>　　　根据前面的分析，在我国推行什么人力资源管理模式，其结论似乎已不言自明：那就是应广泛实施"以人为中心、理性化团队管理"模式。这是我国二十年来，经过无数企业的兴衰、成败所验证了的结论。 </p><p>　　　那么，具体在一个企业中应如何实施"以人为中心、理性化团队管理"模式？顾名思义，在这一模式中，最为关键的一点就是：了解被管理者的心态，尊重他们的心态，根据其心态，采取相应的人力资源管理措施。下面以我国国有企业的人力资源管理为例，谈点不成熟的看法。 </p><p>　　　1.目前国有企业员工的心态调查 </p><p>　　　中国企业的员工怎么了？一系列资料表明中国企业员工的积极性正在下降。积极性滑坡具体表现在：（1）劳动态度和主观能动性发挥的情况不理想。 当前企业在转轨的过程中，只有35.8%的工人回答"愿意"超产,只有25%的工人表示愿意接受困难任务。（2）工作责任感普遍不如过去。问卷调查中，回答能高标准地对待产品质量的只有46%的人。回答能平时注意原材料、水、电消耗情况的只有38%的人。（3）主任翁意识趋向淡薄。调查表明：只有32.7%的人认为"自己对企业兴衰也有责任"；64.2%的人不愿关心本企业产品的市场销售情况；有67.5%的人见到损害企业利益的事时，不能出来制止。 </p><p>　　　郭晋刚等对国有企业员工需要层次进行了调查，结果发现：员工需要的层次与需要的满足的层次相差很大，其中最明显的是生存需要，生存需要最需要满足，而满足的情况最差。 </p><p>　　　全国总工会宣教部关于企业员工价值取向的调查，得到了与以上类似的结论：员工在就业选择上，挣钱是主要目的。北京地区46.4%的青工认为挣钱是工作的主要目的，76.9%的青工认为假如有机会要选择"收入比目前高的工作，不怕工作辛苦和冒险"；有91%的青工表示愿意到合资企业工作，理由是"收入高"。广东地区表明：64.2%的的员工不满意自己的职业，32.9%的员工想调离本单位，30-40%的员工在外搞第二职业。王奋宇的调查也得到了类似的结论：有41.8%的青年对"工作报酬"表示不满意，仅次于对"培训机会"不满意的比例(56.7%)。有41.5%的人对"晋升机会"表示不满。青年对职业的预期，只有10.9%的人愿意做一名一般工人，追求"技术型"职业生涯的人占36%，追求"管理型"职业生涯的比例最高占41%。 </p><p>　　　但也有例外，中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位。激励工人的因素并不是高额的奖金，有些企业奖金发得越来越多，但干劲却未见有很大增长的事例并不鲜见。据心理学家研究，管理人员主要满足的方面有：（1）成就感（有41%的提及率）；（2）被赏识、嘉许（33%）；（3）工作本身（26%）；（4）具有一定的责任（23%）；（5）晋升的机会（21%）；最后才是（6）工资（15%）。很明显，这说明了非金钱因素的重要性。而且，进一步的分析表明，即便有时工资被当成是一种满足的重要因素时往往也总是与其他因素相联系着，如得到了较高额的奖金就意味着工作取得了成绩，受到了上级的嘉赏等，而不只是单纯为了金钱，是一个孤立的满足因素。 </p><p>　　　在以人事制度、工资分配制度和社会保险制度为主要内容的企业内部改革中，企业员工表现出了各种各样的心态。主要表现：（1）失落感。自豪的"全民员工"变成了"合同工"，"铁饭碗"变成了一纸合同。（2）不公平。"亲亲组合"、"行政权力的干预"等会使人感受到竞争的不规范。（3）实惠不够理想就跳槽。（4）感到缺乏适当的保障。 </p><p>　　　2.根据员工心态采取合理的管理措施 </p><p>　　　总之，不管生活在现代社会中的人员有什么样的需要，他们都在努力提高各自的生活水平和追求自我价值的实现，充分展示自己独特的个性，希望得到他人的尊重和认可等，经济地位、政治地位和社会地位的追求，便是这种心态的外化。这种心态的充分显现，一方面给人们已有的心理承受能力提出了严峻的挑战，目前，员工心理障碍和心理疾病愈来愈多，就充分证明了这一点；另一方面给现有各部门的管理人员提出了新的要求。作为管理者，应摒弃原有"以工作为中心"的管理风格，尝试、实践"以人为中心"的管理方式。在人际互动的过程中，以"深入理解"方法，站在他人的角度，提出有助于你的下属实现自我价值和组织目标的管理措施，这是现代管理者应追求的管理境界。下面便是如何根据员工的需要，采取有效管理措施的一些建议（见下表）。</p><p align="center">需要层次与管理对策表</p><table width="579" border="1"><tbody><tr><td class="zi9" width="157">需要层次</td><td class="zi9" width="203">激励（追求的目标） </td><td class="zi9" width="203">管理策略 </td></tr><tr><td class="zi9" width="157">（1）生理的需要</td><td class="zi9" width="203"><p>工资</p><p>健康的工作</p><p>环境各种福利</p></td><td class="zi9" width="203"><p>待遇奖金</p><p>保健医疗设备</p><p>工作时间</p><p>住房福利设施</p></td></tr><tr><td class="zi9" width="157">（2）安全的需要</td><td class="zi9" width="203"><p>职业保障</p><p>意外事故的防止</p></td><td class="zi9" width="203"><p>雇佣保证</p><p>退休金制度</p><p>意外保险制度</p></td></tr><tr><td class="zi9" width="157">（3）归属与友爱</td><td class="zi9" width="203"><p>友谊（良好的人际关系）</p><p>团体的接纳</p><p>与组织的认同感 </p></td><td class="zi9" width="203"><p>协谈制度</p><p>利润分配制度</p><p>团体活动计划</p><p>互助金制度</p><p>教育培训制度 </p></td></tr><tr><td class="zi9" width="157">（4）尊重的需要</td><td class="zi9" width="203"><p>地位、名誉</p><p>权力、责任</p><p>与他人工资之相对高低</p></td><td class="zi9" width="203"><p>人事考核制度</p><p>晋升制度</p><p>表彰制度</p><p>选拔进修制度</p><p>委员会参与制度</p></td></tr><tr><td class="zi9" width="157">（5）自我实现的需要</td><td class="zi9" width="203"><p>能发展个体特长的组织环境</p><p>具有挑战性的工作</p></td><td class="zi9" width="203"><p>决策参与制度</p><p>提案制度</p><p>研究发展计划</p></td></tr></tbody></table><p align="center">&nbsp;</p><p>见徐联仓：《组织行为学》中央广播电视大学出版社（1996） </p><p>　　　需要本身就是激发动机的原始驱动力，一个人如果没有了需要，也就没有了动力和活力。反之，一个人只要有需要，就表示存在着激励因素。如佛教宣扬的"四大皆空"，看破"红尘"，舍弃"七情六欲"，视功名利禄如尘土，似乎无所需求，其实他们的内心深处存在着更强烈更迫切的信仰需要。正是在这种需要的驱使下，信徒门才被激励出常人难有的力量，作出人们难以忍受的牺牲，克服人们难以想象的困难。相传唐朝玄奘和尚西域取经，历经七十二难；达磨参禅面壁，花九年工夫，尤见需要对人的激励作用。管理人员如能充分了解职员的需要，便不愁找不到激励员工的途径。由于每一层次的需要包含众多的需要内容，具有相当丰富的的激励作用，因而，可供管理人员设置目标、激发动机、引导行为。而且低层次的需要满足后，又有上一层次需要的继续激励，因而人的行为始终充满着内容丰富多彩、形式千变万化的激励方式。这就要求管理人员将满足员工需要所设置的目标与组织的目标密切结合起来，不仅要掌握充满活力的需要理论，还要特别注意到激励员工的管理策略。 </p></td></tr></tbody></table>

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日本企业人力资源管理模式<hr class="zi9" width="65%" size="1" /><br /><table cellspacing="0" cellpadding="0" width="98%" border="0"><tbody><tr><td class="zi9" height="50"><p>　　　日本企业的人力资源管理模式是第二次世界大战以后日本经济恢复和高速发展的时期形成的。它们在人力资源管理中不注重市场调节，规范化和制度化的程度也比较低，企业注重劳资双方的合作关系。日本企业中独到的人力资源管理制度，为日本的经济腾飞作出了突出的贡献，这是无须怀疑的。但近来关于改革这些人力资源管理模式的讨论也从未间断过。一般来说，日本企业人力资源管理模式的基本特点是： </p><p>　　　1．重视员工素质和对员工的培训 </p><p>　　　日本企业聘用员工时，不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。其基本思想是，高素质的员工，可以通过企业自己的培训，胜任所有的工作。 </p><p>　　　为了保证获得高素质的员工，日本企业非常注重与学校的合作。在不同学校之间，企业认为好学校的学生素质比较好，更加愿意优先录用。学校从自身利益出发，也是很愿意与企业合作，尽量向企业提供关于学生的准确信息。 </p><p>　　　日本企业因为在招聘时重个人素质而轻特殊技能，因此在培训新员工上要花更大的工夫。员工在培训中，不仅要学习技术方面的"硬技能"，而且还要学习企业内部的管理制度，上下左右关系和行为准则等很多"软知识"和"软技能"。这种软知识、软技能的一个特点是，只有员工将来继续在本企业就业时，这些知识和技能才能发挥作用，帮助员工提高劳动生产率。 </p><p>　　　2．有限入口和内部提拔 </p><p>　　　日本企业里有新的工作需要时，会尽量通过重新培训已有的员工，通过内部调节来满足需要。 </p><p>　　　在日本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，都是很难开展工作的。因此在日本企业中，员工的使用上有"有限入口"和"按部就班，内部提拔"的特点。就是员工要从基层进入企业，然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况，和上下左右建立起工作和个人关系，为以后从事管理工作创造条件。 </p><p>　　　3．终身就业、弹性工资和合作性劳资关系 </p><p>　　　日本的劳动力市场，特别是已经就业的员工更换工作的二次劳动力市场，显得很不发达。具体表现为：（1）日本企业里员工就业非常稳定，更换工作者人数很少。（2）市场对更换工作者有相当的歧视。中途更换工作者，工资平均要损失一半左右，至退休时，其收入仍只相当同类员工未更换过工作者的2/3。 </p><p>　　　从企业一方来看，在对员工进行大量的培训以后，一般也不愿意员工离开企业，因此，即使是经济不景气时，日本企业也不会轻易解雇工人。这样员工在企业终身就业，其利益就和企业完全拴在一起了。另外，由于员工对企业经营情况的及时了解和对企业的依赖，使员工更加愿意也更加容易和企业合作，这样就形成了日本企业中合作性的劳资关系。 </p><p>　　　日本企业人力资源管理模式的独特性及其在日本战后经济恢复和高速发展时期的巨大作用，引起了人们对这种管理模式的极大兴趣。日本企业独特人力资源管理模式的出现，固然有其特殊的历史文化渊源，如强调合作和团体主义精神。但战败后的经济惨状，迫使日本企业寻求一种灵活的、大规模的生产方式。要使企业的劳动组织具有灵活性，企业内部的管理制度必须相应灵活。分工不能太细，规章制度也不能太多，这样才能随时根据生产的需要，把劳动力在不同的部门和工种之间来回调动。灵活大规模生产的技术特点，决定了在这种生产制度下，普通工人的素质和责任心对企业的成功是至关重要的。如何保证工人的利益，使工人忠于企业，愿意积极地掌握技术，尽最大的努力保证生产的顺利进行和产品的质量，等等。都需要企业为工人提供诸如终身就业的保障等一系列的人力资源管理模式。</p></td></tr></tbody></table>

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美国企业人力资源管理模式 <hr class="zi9" width="65%" size="1" /><br /><table cellspacing="0" cellpadding="0" width="98%" border="0"><tbody><tr><td class="zi9" height="50"><p>　　　80年代以来，随着形势的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但直到现在为止，历史上形成的美国企业人力资源管理模式的主要特点仍然没有多少变化。它们的基本特点是：注重市场调节、制度化管理、劳资关系的对抗性。</p><p>　　　 一、发达的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用 </p><p>　　　美国的劳动力市场非常发达，对配置社会上的劳动力资源，起着极为关键的中介作用。美国企业中的人力资源管理，对市场的依赖性很强。从雇主一方来说，无论是需要什么人才，比如经理、勤杂、秘书、研究人员或生产工人，就到市场上登广告，通过规范的人员筛选、招聘程序，聘用企业需要的人才。或者通过有目标的市场竞争，把自己需要的人才从别的企业"挖"过来。对于企业不需要的人，则会几乎是毫不留情地予以解雇，由市场这一杠杆来重新安排其就业和去向。从劳动者一方来说，从在学校学习、选择专业起，就要注意劳动力市场的动向，使所学知识、专业既符合自己的兴趣与特长，又与劳动力市场的需要和将来的就业机会结合起来。就业以后，员工如果对自己的兴趣和特长有新发现，或者兴趣和特长有变化，或者发现了新的更为理想的就业机会，也会拂袖而去，毫不犹豫地另谋高就。市场对这种变换工作的员工，不仅不予歧视，反而认为能在这种市场流动、竞争中找到更好工作的员工是"市场价值"很高的优秀员工。如此，企业中雇主和员工之间就是直截了当和短期的市场买卖关系。劳动者付出劳动，雇主付给合理的报酬，员工对企业也很少忠诚可言。在这样一种以短期的市场买卖关系为核心的就业关系下，企业员工的流动性很大，员工队伍的稳定性就相对较差。 </p><p>　　　二、人力资源管理的制度化和人才提拔上的"快车道" </p><p>　　　美国的企业管理，自泰勒的"科学管理"诞生以来，历来讲究制度化。这个特点体现在人力资源管理上，表现为：分工明确，责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。比如，美国一家汽车制造厂中蓝领工人的工种，有电工、机械工、清洁工、搬运工等达数百种之多。并且每一工种对工作人员的个人素质、技术技能要求、工作岗位职责等都有明文规定。在美国企业中，谁在什么位置或干什么工种，谁就做什么，不同位置和工种的工作人员是不能随便交叉使用和"侵权"的。在这样明确和精细的分工条件下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须无条件执行。 </p><p>　　　专业化和制度化加上注重市场调节的管理制度，使企业在招聘和提拔员工时，都有较大的回旋余地。员工进入一个企业的途径可以是多种多样的；受教育较多的人，进入企业时的位置通常要比同时进入该企业的受教育较少的人的位置要高；企业的高层领导，既可以从企业内部提拔，也可以从别的企业中"挖"得；新员工只要能在工作中作出成绩，证明自己的能力，就可能很快得到提拔，而不必论资排辈、"熬年头"。 </p><p>　　　三、对抗性的劳资关系 </p><p>　　　美国企业中劳资双方的关系 是对抗性的。这种对抗性的关系表现在以下两个方面： </p><p>　　　1．管理者一方认为管理是自己的事，至于工人的劳动贡献，已通过工资形式加以补偿了，工人不应该再有别的要求，不应该参加管理，也无权过问企业的经营情况。企业的管理者利用自己信息上的优势，总是想尽办法压低员工的工资。</p><p>　　　 2．工人则觉得自己不参加管理，不了解企业的经营情况，自己的劳动成果，大部分都被企业"剥削"去了。与此同时，因为自己不参加管理，对自己的命运无法控制。企业需要时，自己才能就业获取应得的收入；危机来了，市场不景气，自己就会被一脚踢开，连基本的生活保障都没有。由于这些原因，工人对企业完全没有信任，对管理者怀着敌对的情绪，认为只有工会组织，通过斗争才能保障自己的权利；只有通过罢工或用罢工作威胁，给企业造成足够的损失，才能迫使企业让步，给自己增加工资和提供就业保障。 </p><p>　　　四、刚性薪酬体系 </p><p>　　　在美国企业中，工人收入的95%甚至99%以上都是按小时计算的固定工资。如此薪酬体系，在危机时期，美国企业很难说服工人减少工资，帮助企业渡过难关。造成这一点的原因至少有三点，即： </p><p>　　　1．在美国企业企业，由于管理者和工人之间存在企业经营情况信息的不对称，工人在被告知企业经营状况不佳时，很难核实印证，加之工人存在那种资方总是在想方设法压低工资的基本想法。因此，很难与资方合作。 </p><p>　　　 2．美国工人工资的每次增加，都是通过斗争辛苦得来的，经济不景气时减下去了，很难相信经济繁荣时企业会自动再把它加回来。 </p><p>　　　3．美国的劳动力市场发达，工人的流动性比较大。这家企业倒闭了，工人还可以到其他企业就业，但企业在聘用员工时，常常会以某人在前面一家企业就业期间的工资变化情况，来判断这个人的能力。在前面一家企业就业时工资增加越快越多，会被认为是越有能力。反之，如果上次就业期间工资有所下降，会被认为是没有能力或被怀疑犯了错误。这样工人在接受减少工资后再失业，不仅现在会遭受损失，将来再就业时还会处于不利的地位，遭受第二次损失。所以，从失业和再就业的角度考虑，工人也是不愿意在工资上作让步来帮助企业渡过难关。如此，企业在危机时就无法通过降低工资来降低劳动力成本，保证就业。只能通过解雇工人来降低劳动力成本和消除剩余生产能力。这样劳资双方都采取不合作的态度，其恶性循环的结果，就是我们看到的美国企业中的工资刚性和就业的不稳定性同时存在。 </p><p>　　　美国企业人力资源管理模式的存在有着深刻的历史原因。主要体现以下几个方面： </p><p>　　　1．产生现代企业制度的技术市场条件，如铁路的大发展、通讯的电讯化。 </p><p>　　　2．随着交通和通讯条件的大大改善，全国统一的大市场的形成，家庭式的资本主义生产方式已经不能满足市场的需要。一大批有见识的企业家认识到，技术的发展为形成巨型企业，从事大规模生产，取得规模经济效益，提供了绝好的历史机会。</p><p>　　　 3．在一个企业的外部和内部，有着各种各样的人，他们都希望使自己的利益极大化，这样在企业的经营方法和利益分配上，就存在这样那样的矛盾。</p><p>　　　 4．由于精细严密的分工和劳动内容的简化、规范化、制度化而导致的劳动组织与人事管理的特殊化，这也是美国企业为了尽量减少工人给企业带来的各种各样的挟制。 </p></td></tr></tbody></table>

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美日人力资源管理模式比较及对中国乡镇企业的启示(二)<hr class="zi9" width="65%" size="1" /><br /><table cellspacing="0" cellpadding="0" width="98%" border="0"><tbody><tr><td class="zi9" height="50"><p>　　　<b>二、中国乡镇企业人力资源管理模式分析</b> 　</p><p>　　　通过对美日人力资源管理模式分析，我们可以建立以下定性模型： 　　 　　<br />　　　（y1,y2,y3,y4）T=(f1,f2,f3,f4)T(x1,x2,x3,x4) 　　 　　<br />　　　其中，y1,y2,y3,y4，分别代表配置、管理、使用、激励四方面特征；x1,x2,x3,x4，分别代表文化、技术、产品市场、劳务市场四种因素；f1,f2,f3,f4代表四个函数关系。从这个人力资源管理定性模型看出，每一特征都是四种因素综合作用的结果。从当前中国乡镇企业所面临的环境因素，也可分析出其人力资源管理模式应具备的特点。 <br />　　<br />　　　（一）当前乡镇企业所面临的外部环境 　<br />　<br />　　　当前，中国市场经济处于深化阶段，乡镇企业步入"二次创业"时期、企业的外部环境和生存空间，相对于发展初期，发生了很大的变化。<br />　　1.文化上传统的农业文明。中国文化也属农耕文化，特别是在乡镇企业，带有典型的农业文明痕迹。人们讲求"亲缘、血缘、地缘"关系，习惯于家庭式管理，尊重权力，乐于稳定，功利主义较强唤睬蠡ハ喙匦模?谕?禾宥宰约汗刈ⅲ?嘤Φ兀?匀禾搴妥橹?页隙纫哺摺Ｍ?保?┟袷降南涟?运揭灿谐浞痔逑郑?⒅囟唐诘难矍暗睦?妫?岩越?鋈死?嫱?笠敌怂コて谕骋唬?二兼业"的就业形式，使就业相对不稳定，流动性大。<br />　　2.技术分工不细。目前中国乡镇企业中，大规模现代化生产的还只是少数，绝大多数企业技术水平还相对落后，自动化、机械化的程度低，专业性差。各工种、各岗位之间更需要有效衔接和协调作业，生产和管理经验作用大，技术上不宜分工过细。这对员工素质提出的要求是，能够尽可能全面熟悉企业情况，对各工种操作方法和工艺流程都有所了解，最好是"通才"。<br />　　3.产品市场不稳定。乡镇企业面临激烈的市场竞争，由于经济技术实力的限制，市场份额极不稳定，产品品种结构需要经常调整和改变。相应地，企业的组织方式、决策程序、管理方法也应具有一定的灵活性，过分拘泥于严格的规章制度会使企业僵化，降低活力，难以适应不断变动的市场要求。 <br />　　4.劳动力市场欠发育。中国劳动力市场尚处刚刚发育阶段，难以对企业提供有效人才供给。一方面国民教育水平偏低，特别是农村人口，文化素质相对很差；另一方面，人才的供给与需求脱节，学校培养学生时，对人才需求关注不够。尽管近年来，各省、市人才中介机构，人才交流活动日益增多，人力资源总量上升，质量提高，但仍呈现出结构性短缺，专业技术人才不足，地域分布不均衡，城乡二元性特征显著。乡镇企业难以吸引和招聘急需人才。另外，劳动力市场需要健全的机制来规范。目前，企业通过市场选择劳动者，存在了解不足、使用不当、从业不稳的顾虑；劳动者通过市场选择企业，也存在缺乏利益保障和长远发展机会的担忧。<br />　　<br />　　　（二）乡镇企业人力资源管理模式应该具备的特点 <br />　　<br />　　　随着环境因素的变化，美日人力资源管理模式呈现出相互融合的趋势。中国乡镇企业应以自身情况为出发点，博采美日模式之长，融合提炼，形成独具特点的人力资源管理模式。 <br />　　1.人力资源配置上，应当以培育为主，引进为辅。乡镇企业员工的文化素质、技能水平普遍低下，严重制约着企业的壮大和发展。有限的实力又难以在欠发育的劳动力市场上引进充足的适用人才，全面改变企业员工的素质。因此，从长期看，必须立足于内部培养，企业发展规划要有人力资源开发与计划配套，要把人才培养作为企业领导业绩考核重要指标。对于高级管理人员，要实行继续教育，使其掌握市场经济基础理论和现代企业管理知识，将学习成绩纳入干部考核指标；基层、中层管理人员应全部参加国家承认学历的函授学习，学习成绩作为聘用干部标准之一；对于工作时间长、文化水平低的员工，实行在岗培训，必要时每年选派部分重要岗位职工到大、中专院校学习或到大型企业进修；聘请院校教授和企管专家到企业讲座辅导，提高员工整体素质。从短期看，引进人才是补充，通过招聘、借用等方式，吸纳一部分专才、特才，依托人才引进，带来新信息，启动新项目，开拓新市场，发挥引进人才的技术辐射作用。"引进适用人才，培养未来人才，提高全员素质"，应是当前乡镇企业人力资源配置的指导方针。<br />　　2.人力资源管理上，应是制度化加人情式。乡镇企业人力资源管理的基本制度很不健全，员工的录用、晋升、辞退缺少规范，随意性很大，导致了员工队伍的不稳定，员工对企业缺乏归属感和安定感。企业的生产、销售、财务等基本制度也不规范、不系统，员工缺乏必要的强制约束。因此，乡镇企业必须建立健全各项规章制度，使人才引进、使用、考评、奖惩规范化，使技术分工条理化、明确化，每位员工都对自己的权利义务责任非常清楚，这有利于员工对企业的认同，有利于生产效率的提高。在制度化管理的同时，要注入人情式的手段，加强职工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育，开掘人的精神潜力，培养企业群体精神。要把企业价值观灌输到职工思想行动中，转化为员工价值观，形成企业精神。关心员工生活、工作环境质量，提供条件，满足个人发展期望和精神需求。员工情感上的回报会产生极强责任心和巨大创造力，使遵章守纪和自我约束融合，发挥"法治"和"人治"的叠加效应。<br />　　3.人力资源使用上，应是多口进入，快速提拔。乡镇企业各个层面都存在人才的短缺，所以，要有多个入口，多条渠道。一条途径是与各类高等、中等院校加强联合，使其为乡镇企业培养"用得上、留得住"的实用人才、高级管理人才、技术人才，直接进入企业中、高层；另一条途径是通过职业学校、短期培训等方式对具有初、高中文化的农村青年进行职业教育，充实到生产一线；还有一条途径，是从大型企业、大专院校的离退休人员、国有企业下岗职工中进行挖掘。乡镇企业应保持灵活的用人机制，唯才是举，不看学历、资历着实绩，创造人才发挥效能的环境，对有能力、业绩突出者委以重任，快速提拔，激发潜能。同时，也应注重对人才全面的、长期的考察，避免用人失误。<br />　　4．人力资源激励上，应是物质保障和精神激励相结合。乡镇企业要建立把员工和企业紧密连结在一起的经营方式，通过合同或契约，把实现企业的生产经营目标和提高员工收入、改善劳动条件、增加福利要求的措施具体化，形成人人关心企业前途命运，共谋企业发展大计的局面。股份合作制改造就是这方面的有益尝试，员工既是劳动者，又是所有者，利益共享、风险同担，有利于形成利益共同体。乡镇企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，如职工代表大会制等，鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系，有利于形成精神上的共同体。通过物质激励和精神激励的综合作用，使员工和企业真正形成命运共同体。 </p></td></tr></tbody></table>