[MBA讲义] 清华大学学位课经典案例《生动的一课》

徐老师 · 发表于 2006-11-11 06:46:32

[replyview]   慧聪应该算是一种知识型企业。慧聪的老板——郭凡生似乎更像个“知本家”。刚好不久前，郭凡生被中央党校邀请去给100多位参加学习的民营小企业老板们进行了3个小时的“洗脑”。我们对慧聪和郭凡生的了解，也不妨就从那天他在阶梯教室的演讲开始。     上课前   “先自我介绍一下，我叫郭凡生。”说着他在黑板上写下了自己的名字，“我的企业叫慧聪。慧聪是一个信息服务商，简单地讲，我们给企业提供大量的商情数据和信息服务。比如你是生产微波炉的，我就可以告诉你，今天中国有多少个牌子、多少个型号的微波炉，它们在各个主要城市卖多少钱；在报纸媒体上投入了多少广告；广告的投资是以生产商的名义投的，还是以经销商名义投的；选择的日子是哪天，版位是什么，多大的版幅，什么颜色。我们就是提供这样的信息服务。大家可能会问，这也能卖钱？我告诉你们，我就是靠这个从创业的十四万八千块钱，变成现在的十几亿市值的。因为现在是信息社会，是知识经济时代。”     第一讲：把人留住   “不知道大家有没有这种感觉，企业是挣钱容易，分钱难，一分就把企业分掉了，分得朋友不是朋友，亲戚不是亲戚，兄弟不是兄弟。”郭凡生这句话显然是说到了在座的各位老板的痛处，因为下边不少人都露出了“会心的苦笑”。   “我今天就先要讲讲这个分钱的问题。我们都知道，企业要发展、要不断壮大就必须有科技创新和产品创新，这个时候，最要命的是什么？最要命不光是新技术、新思想和优秀的管理制度，而是落实这些技术使它变为产品，使管理思想、管理制度最终得以推行的优秀的人。在座的如果有办了七八年的企业，你自己想一想跟你一起创业的管理人员还有几个在企业里？基本没有了。企业赚钱以后，你的高级管理人员在你的企业里能稳定三年就不错了。所以办了七八年了你还是个小企业。”   “这一点我在自己的企业身上体会的可能更清晰一些。8年的时间从十四万八千块钱到十几个亿，为什么慧聪能增长这么快？因为这些钱跟知识和科学的管理结合了，跟人结合了。我们一定要明白，知识经济已经让企业利润的本源发生了变化，现在利润不是跟着资本走，它是跟着知识走。再说明白点就是不跟着你我这样的老板走了，而是跟着拥有让企业获得利润的知识拥有者走。你们可以想象一下，如果自己企业里一下子走那么七八个关键的人，你过几天会不会破产？技术含量越高，管理水平越高，或者说越优秀越现代的企业就越会得出肯定的答案。”   “我感觉要留住人是最难的。一旦企业赚钱了，你的技术人员和管理人员也就明白了，不就这点事吗？我也这样做不就行了吗？然后他用十几万完全可以出去又办一个跟你一样的企业。你的企业正做大了想发展，‘嘣’出去一个，你又变成一个小企业，规模效益一下子就没了。有多少民营企业就死在这儿了。”    郭凡生的激动是有原因的，只不过在会场上没有讲出来。    慧聪公司1992年建立后不久就开始赚钱了。那时候慧聪主要是在报纸上做IT市场最低报价，由于搞这种信息服务的不多，所以慧聪上一条报价就可以收200块钱，而且报纸的版面是免费的，甚至还要给慧聪公司一定的稿费。这样一个版下来往往能有好几万的纯利。这么高的利润很快就让慧聪内部的一些人动了分出去单干的心思，因为他们觉得反差太大了，自己很辛苦一个月才拿几千块钱，整个公司一个月近百万的收入岂不是都进了老板的腰包。恰好当时慧聪的企业结构还很不完善，整个业务只是靠几个关键性的人来完成，这种没有制衡的结构也为后来的内部“哗变”埋下了隐患。没过多长时间，这几个人就打着“老板拿钱太多”的旗号，拉一批人出来自己成立了一个与慧聪一样的公司。    这件事对郭凡生的震动极大，不光是因为“哗变”使慧聪元气大伤，更因为其中的两个核心人物竟然都是他一直十分器重和喜爱的年轻人，甚至在事情突然发生后，他还亲自去想劝他们回头。郭凡生当时觉得很委屈，自己占了50%的股份，可是并没有拿走50%的钱呀！慧聪这个企业是要做长远发展的，赚的钱哪能都变成奖金工资发下去呢？不过委屈归委屈，这件事也让郭凡生下决心，一定要坚决地实行和完善自己在创业时所制定的分配原则。   “慧聪注册时的企业章程规定两条，一条我郭凡生占50％的股份，我的几个合伙人占百分之二十几，剩下的股份要作为留给员工的奖励。第二条是固定董事每年的分红不得超过红利总额的30％，那70％要给员工。另外任何一个董事不能超过红利总额的10％。也就是说，如果利润是1000万，那么800万是积累，剩下的20%也就是200万做分红。我占公司一半的股份，但分红最多只能拿20万。1997年慧聪股份制改造后有不少员工成了股东，我又规定，假定还是200万红利，这里面有50％是劳动分红，跟董事没有关系，剩下的50％是董事分红，属于资本分红。在资本分红中还是任何人不得超过10％。如果没有这一条，100万应该有我50万，现在就剩下10万了。”   “当时不理解我这种激励制度的人多了。”“我的董事就说，这叫什么事，我们拿钱办的企业凭什么给员工钱呀。另外有些搞研究的朋友也说，你这也太不正规了。我当时讲，第一，企业利润的创造者是谁？是职工，只有职工真正感觉到他是企业主人的时候，你这个企业才能发展。在慧聪这样的知识型企业里，说白了咱们老板才是打工的，你就是用你的资本为知识打工嘛。所以钱当然应该分给员工了。第二，正规不正规对我来说不重要，关键是企业能够生存发展。今年慧聪已经成立七年了，年年白花花的银子几百万几百万的分红。光我名下的钱大概就分出去600万以上。怎么了？我越来越有钱，我比你们在座的都有钱。”    现在说起来似乎是个很简单的道理，但在现实中可并不是每个人都能够听得进郭凡生的那套理论的，毕竟这是涉及到自身利益的问题。慧聪原来的创始股东是五个人，中间走了两人。其实两个人就是因为想改变郭凡生的激励制度未遂才离开的，谁让郭凡生有50％的股份呢。要说他们和郭凡生也算是“共过患难”的好朋友了，但在激励制度上郭凡生就是那么“六亲不认”地顽固不化。据说为此他很是得罪了一批朋友。    同样，在员工里也不是每个人都理解和赞同郭凡生的这种做法。1997年10月，慧聪进行了第一次股份制改造。公司按照净资产2000万针对北京慧聪的80多名主管以上管理人员进行配股，实行买一送二。当时，由于员工自己要掏一笔为数不少的钱来买股，有一部分人就大骂郭凡生“有钱不发还让我们往里扔。”其他的也大都哆哆嗦嗦，经常有人问：“郭总，咱这钱进去回得来回不来呀，我这几年好不容易攒点钱，可别都没了。”那时候用“里外不落好”来形容郭凡生的处境恐怕是再恰当不过了。    当然现在看来，把打工者变成企业的所有者，这一步虽然不好走，但确实还是走对了。   “总结慧聪前七年的发展历程，我觉得没有那套激励制度，那套所有制和分配关系，企业也许早就垮了，至少不会像现在这么成功。而且以后只要我不犯糊涂，我不腐败，我能够按照这种制度做，我回家睡觉去都没事，有人愿意干活。另外，今天我可以毫不夸张的说，慧聪的员工95％在他们家是挣钱最多的，而且95％的人要是离开慧聪，他连现在一半的工资都挣不着。这说明什么？说明大家集合在一起产生一个更巨大的系统效益。300人集中在一起的时候，可能挣别人工资的120％，当3000人集中在一起的时候，就可以挣别人工资的一倍。员工体会到这一点了，你的企业就稳定了，你的人就留住了。好了，咱们先休息15分钟。”    话音未落，底下的掌声已经响了起来。从那些老板们的表情可以看得出来，这掌声不是为“课间休息”而鼓的。    第二讲：看不见的管理    虽然在课间休息的15分钟里郭凡生一直在回答问题，但是当他再次站到讲台上的时候，依旧没有任何疲劳的迹象。“今天的慧聪，全国有3000人，45家分公司。一个五六十人的企业，当他长到几千人的时候，在管理上真的会发生很多重大的变动，在这方面我有切身的体会。其实我们所有的民营企业都有走到这一步的时候。如果公司长大了可是管理没有进步，这个企业会死得很快。”    慧聪变化最明显的就是企业结构。最开始只做计算机、家电商情的时候，慧聪的企业结构是这样的：有人专门去跑信息，然后由计算机部做成数据库，再排版，最后编辑成网刊送出去。这个组织结构的优点很明显，跑市场的集中，搞电脑的集中，比较好管理。但是当慧聪不光是搞家电和计算机两个行业，变成了汽车、建材、化工等等多个行业的时候，这种做法就没法运行了。所以它的组织结构就变成了建立计算机事业部，家电事业部，汽车事业部……然后在这些事业部里划分市场部和编辑部，这样公司结构就从以工作性质为特点划分部门，变成了以行业为特点划分。后来当事业部进一步发展，这些事业部就变成了有独立法人资格的专业公司，最终让专业公司成为慧聪的一级经营决策单位。    郭凡生接着说：“举个例子吧，职工聘用的时候，是都得经过老板呢？还是我只管到主管或部门经理以上？以前几十个人当然是要我说了算的，可现在就不一样了。慧聪下面许多专业公司的运行结构和业务我都不太了解，如果我说，你聘用一个主管（主管跟专业公司的总经理隔着四级）必须经过我批准，这从道理上是说得通的，他们要向老板效忠嘛。但是第一我不了解他的业务水平，我怎么知道他称职不称职？第二我不跟他在一起工作，我一年见他十面，我怎么能了解这个人的人品呢？其实从管理的角度，从效益的角度，老板绝对不应该管得太多。总想着要控制，你的企业效益是要下降的。管理学认为一个人直接管理的就是七八个人，不能再大了。你看，我现在就管几个副总裁，副总裁管底下的专业公司总经理，专业公司总经理再管他的部门经理，这就叫企业分级管理。以后专业公司进一步做大了，它也要像整个慧聪一样实行新的分级核算和分级管理，这样才能保持高效率。”   “过去的管理是老板看得见的管理，就是你干得好不好我老板都能亲眼看见。那么真正实行分级管理以后，就产生了老板看不见的管理。评价员工的好坏就不能由老板来做，应该由员工的直接主管经理来评价。不光是管理，核算也要分级。现在我在企业很少批钱，这种事情主要是由副总裁和专业公司总经理来做的，因为他们更清楚什么钱该花，什么钱不该花。”   “你这么做放心吗？下边会不会出问题？”底下的一位老板终于忍不住开口提问了。“哎，别急呀，我正要讲呢。”郭凡生回答道，“应该说分级管理，分级决策中确实是要强调一个有效控制的问题。比如财务权力下放以后，要是底下的经理们一想，我手里可有批钱的权力了，我先给自己批辆汽车，我再给自己批个房子，那当然就有问题了。慧聪在这方面有句口号，叫消灭所有隐性收入。你是经理，你绝不允许有任何隐性收入，有公司的监察审计制度和全体员工从头到尾大家来监督，发现一个开除一个。至于管理和决策，由于我们实行的是高级经理年薪制，而年薪是要和经营业绩挂钩的。在这方面他们恐怕比我还用心呢。”   “我们在公司内部是经常要对总经理进行民意测验的。最近我们改选董事，推举了18个候选人，要从里面选出13个。怎么选呢？就是先让所有与候选人相关的员工对他们进行不记名的投票。然后把这个民意测验和能力调查的结果发到所有的股东手里，股东一看，啊，这个经理不错，职工对他评价很好。再一看，哎哟，对这个人的评价这么差，看来他有问题。这种员工的监督显然会直接影响到股东投票，也就会影响到这些总经理将来的晋升。我老板看不见你，你的职工总看得见你吧。这种看不见的约束完全可以保证权力不变成腐蚀力。其实，这比原来靠我自己一双眼睛盯着管用多了，你说我对‘看不见的管理’还有什么不放心的？”    有件事挺能说明问题，曾经有人反映公司的一个主管在选择印刷厂的时候拿了回扣，大概是几千块钱。怎么办呢？郭凡生就让按照公司的听证会制度，把董事和员工代表叫来听这个经理作解释。最后大家投票，结果多数人质询后认为，该经理确实有贪污嫌疑，最后这个人就被迫辞职了。这种监督制度在其他的民营企业里似乎并不多见，往往是想也不想，老板说了算呗。相比之下，慧聪在这方面还是显得更成熟了一些。    下课后     三个小时的演讲刚一结束，郭凡生就又被一群老板们围住了，有问问题的，有换名片的，还有要求合影甚至是签名留念的。[/replyview]<table cellspacing="5" cellpadding="0" width="100%" align="center" border="0"><tbody><tr><td class="common" valign="top">摘 要</td></tr><tr><td class="common" valign="top">慧聪公司组织结构是一种界于机械式与有机式之间的组织结构 </td></tr></tbody></table><table cellspacing="0" cellpadding="0" width="98%" align="center" border="0"><tbody><tr class="common"><td height="24" style="BORDER-RIGHT: #cccccc 1px solid; BORDER-TOP: #cccccc 1px solid; BORDER-LEFT: #cccccc 1px solid; BORDER-BOTTOM: #cccccc 1px solid;"><table cellspacing="5" cellpadding="0" width="100%" align="center" border="0"><tbody><tr><td class="common" valign="top" height="210"><img src="http://www.em115.com/EMBC/UploadFile/20050720085109859.gif" alt=""/>     <img src="http://www.em115.com/EMBC/UploadFile/20050720085139921.gif" alt=""/></td></tr></tbody></table></td></tr></tbody></table>

bikemin · 发表于 2007-1-4 16:41:31

“跟着‘双星’干，到处都管饭；跟着‘双星’走，到处都有酒”。

xuezf · 发表于 2013-12-4 10:51:57

谢谢

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