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<p style="TEXT-INDENT: 2em;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">高效大客户管理</b><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><p></p></b></p><p style="TEXT-INDENT: 2em;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">原飞利浦中国重点客户经理 沈 萍</b><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><p></p></b></p><p style="TEXT-INDENT: 2em;"><p></p></p><p style="TEXT-INDENT: 2em;">[replyview]沈萍：大家好，我原来在公司里是一个职业经理人，我是那20%的人，为公司创造80%利润的人。同时我也是非常勤于探索高效营销模式的人，一个是我性格中的原因，一个是我工作中需要不断的探索。另外我也是非常喜欢跟大家分享通过各种方式，无论是到企业或者是大学讲课，或者是上电视节目，或者是写文章，包括现在最流行的写博客，我都是愿意将最新的营销理论、营销实践跟我的朋友，或者我们的企业进行分享，我是这么一个人。要说性格，我是一个非常简单直接的人，但是我的简单和直接是思考以后的简单和直接，大家一会儿可以从我的PPT风格，包括我讲东西的风格里，可以感受到这种直接。<br/>今天我演讲的题目是“标杆未来”，其实说标杆是比较生硬的词，从英语直接转换过来。我跟李总在电话里沟通时，我一直想谈这个话题。我们都是在强调怎样高效的管，说真的，现在信息很发达，从网上或者非正式的渠道都可以买到怎样管理大客户的东西，但是今天为什么我们还说要向跨国公司学习，那么学习什么？在讲之前我给大家提几个问题，不一定要有确切的答案，但是值得思考。<br/>自建渠道是格力的竞争优势吗？其实格力是在国内制造企业里非常优秀的一家，最新的商业周刊跟国际上一个著名咨询公司他们也开始给中国的品牌做评级，最佳的20家中国企业当中格力排第18位，其中它比较著名的一块，商业模式里很重要的一块，它自建渠道，但是这真的是它的有事吗？国美和永乐合并了，我们大家都知道，至少在合并中对于供应商而言，这个供应商可以是厂家直接供应，也可以是我们的经销商，会发生怎样的变化？还有最近我在思考一件事，格兰仕的发展平台是什么？大家都知道，非常著名的其实也是益策经常会在这里跟大家分享营销实践的俞尧昌老师，暂时离开了格兰仕，那么是不是俞尧昌时代的终结？<br/>我今天主要讲两个话题，一个是我们向跨国公司学习什么？一个是标杆未来高效管理重点客户。<br/>我们目标的制定最基本要有一个清晰的企业愿景。要建立基于优势的平台，我们每一个企业都有自己发展的平台，但是这个平台是基于什么，我们要多问问自己。真的要重视战略决策的流程，流程谈了很多了，但是流程究竟是什么？我在这里给大家申明一下，不知道有没有格兰仕的同志，如果有的话，请举手。好像没有，有也没有关系，我没有任何的恶意，但是是值得大家思考的一些事。这是我在格兰仕的官方网站上拷下来的一小部分，这是在它企业理念一块，这些部分只占到他企业理念描述的不到十分之一，宗旨、人格、目标、理念、哲学、战略、方针、定位、精神、口号、精髓、精神危机等等，但是我真的想问一下格兰仕的企业愿景是什么。前不久我跟格兰仕的一个高层领导有一个商务会谈，因为跟他比较熟了，我就问他格兰仕的企业愿景是什么，他回答是坦率说还不知道。格兰仕是中国企业的一个标杆，如果他都说不清楚的话，我们也可以回去问问自己企业愿景是什么。我们可以有很多书面上的愿景，他作为格兰仕的高层，他也知道企业有很多书面的愿景，会这样回答，大家回去可以想一想。<br/>这是飞利浦集团一个简单的目标，我相信大家已经在它很多品牌传播的活动上看到。这是品牌的承诺，也是公司的宗旨。“简单可能是一切技术追求的一种目标”。这是飞利浦经过对很多消费者的调查，我在飞利浦做过很多年，它的陈述很简单，就是要给用户和消费者提供可以用的、又先进同时又是简单的技术。<br/>我们要学习跨国公司建立基于优势的平台。飞利浦是一家百年老公司，无论是技术还是设计，它在整个全球市场上一直居于领导地位很重要的平台，01年飞利浦新上任的全球CEO，就有一个很困难的抉择，一个是坚持飞利浦的传统，到底是以技术、设计为整个发展的平台，还是说我要更近一步，我要有一个品牌的平台？我原来在飞利浦做过，我有一个很强烈的感觉，我原来是在小家电，小家电是小家电，大家电是大家电，医疗是医疗，相互之间没有什么协作，而且在品牌的沟通、跟消费者的沟通、渠道的协作上都非常少。大家从很多媒体上可以看到，很多人认为飞利浦就是电动剃须刀，等等仅此而已，怎样才能给飞利浦找到更强劲的发展动力，他会发现飞利浦不是一个飞利浦，是好几个小飞利浦，他要重新考虑我是不是给飞利浦找一个新的平台，这个平台就是品牌的平台，而这个品牌呢需要要有一个共同的东西，就是刚才讲到的简单，他要把科技变成让我们变得既简单好用同时又非常先进的东西。大家很熟悉这个盒子（图），他说科技就象打开一个盒子一样简单，能够提供这样的科技和技术的产品就不那么简单了。飞利浦重新整合了自己的业务，变成了四个大块系统，医疗、系统、照明、半导体，也是根据最新的商业周刊他们评的全球最佳品牌，飞利浦比去年又上升了，到67亿品牌价值，现在是第49位。我们说荣誉和品牌是空的东西，其实一点也不空，其实飞利浦还有很多路要走，我承诺了简单，我承诺了一个有感觉的东西，但是我给的产品和服务真的是这样吗？这是需要它做很多努力的，我们可以继续期待。<br/>说到战略，有时候好像战略让人觉得是一个很高级的东西，你说高级吗，我个人觉得不高级，什么意思？不是说战略不重要，不是说战略的层面不够高，而是说作为现代企业如果想要在市场上有足够的竞争力，那么它的基层单位就必须要具有战略决策的能力，只是它战略决策范围小和大的不同。这是我多年工作得出的结论。有时候我们会强调执行，执行当然重要，但是我们如果天天在跟各种各样的企业竞争，尤其是本土企业的营销人员想跟跨国企业的营销人员在各个战场上竞争，你的营销人员如果没有基本的战略思维他们是很难竞争的。从某种角度来说，我可以这么说，如果你的战略思维或者你的实战能力，还没有这些跨国企业的人，就是说你的努力更多、进步更快，我找不出理由你能超越他，或者是你能有比他做的更好的道理。<br/>我是中欧毕业的，我有一个同学其实也是小家电企业，就是咱们国内比较有名的小家电企业的CEO，他是创始人，有一次我到他的企业讲课，下来吃饭的时候我就问他，我说咱们这里零售跟踪，有百分之多少的销量是得到密切跟踪的，他告诉我20%。大家能够想象吗，做小家电，就是我们所说的消费品。我问他那其他80%的小家电不要跟踪吗？他说跟踪需要花时间，我的人需要做更多的人。有一点，如果那些跨国企业，尤其是像宝洁这样的企业，我们说它是即时的，随时可以跟踪销量，而自己如果还摸不清自己的东西从那里卖走的，可以赶超它可能吗？我觉得不可能，这是一个最基本的思维。<br/>我不一一讲流程了，大家都很熟悉流程，也不复杂。确定重点谁都明白，当然有重点，但是这个重点是什么需要思考。配置资源，这个最有意思了，我们经常在企业里发生的事，某某某某是我们公司近年的战略重点，但是你回过头看看我的费用分配怎样、人员分配怎样，我们问问自己，回头可以检查的。我后来也抽时间看了一下《天下无贼》，因为听说里面黎叔有一句话“二十一世纪最重要的是什么？人才！”但是刚才姜老师也说了很多企业首先砍的就是培训费，所以你怎样跟人家竞争？<br/>企业动态战略选择，这也是我们刚才说到的企业发展平台考虑问题。每年我们都有很多营销上关于产品或者是服务，我们怎样来推出。平台的推出，其实是从外围的，踏脚石型、侦查型的慢慢推出。比如说侦查型期权的一些东西，比如说手机，很多年以前手机上附着一个照相机的功能，基本上只有非常小部分的消费者认为这是我需要的，而作为厂商也是试试看开始推出。但是发现没有多久，慢慢慢慢地越来越多的消费者喜欢这个功能，而且他会拿这个手机的功能传递很多他喜欢的照片，所以越来越多品牌的厂商会将手机功能作为一个必需要包含在产品里的，也就走到了平台阶段。但是到了今天，你会发现是个手机都是有一个手机，就变成了加强型的。<br/>我再举一个例子，大家会更理解这个含义。拿飞利浦小家电举例，加强型小家电，比如说熨斗、剃须刀等，贡献了最多的销量和毛利。大概三四年前，飞利浦小家电曾经向中国市场推了电动染发梳，我个人就打了一个大问号，大家会发现但凡染发的女孩子，不会染一种颜色，还会有挑染等等。这个产品产地是印度尼西亚，我这里没有任何歧视印度尼西亚的意思，但是谁会把印度尼西亚作为最新潮、最高科技的产品原地？好像没有人举手。我当时认为它跟飞利浦自己小家电产品平台不相吻合，高科技谈不上，满足消费者对时尚的追求，我也是打了一个问号。但是当时在香港负责全国营销的管理层，他们觉得可能有消费者有需要，因为他们也是做了市场调查的，这个产品我们推了大概不到一年，这个专柜的销量非常少。怎么办？这个产品不再放进来。这是侦查型的。<br/>还有踏脚石型的期权，现在有可能是少部分的需求，但是还不能满足大部分消费者需求的满足。在座使用电动牙刷的可以举手吗？比较少。用飞利浦电动牙刷的有几位？有两位。这就是踏脚石型的。其实飞利浦的电动牙刷在美国是非常普遍的产品，口腔护理在美国是非常重视的，但是在美国可能卖一两百美金的，在我们这里就可以想到人民币是多少了，在座各位如果买超过十元人民币的牙刷可能比较少，可能在座有戴劳力士手表，但是只买五块钱的牙刷。我在使用这个产品，这款产品是通过超声波的原理可以洗到牙齿的方方面面，但是这个产品的定价比较高，满足的是相对来说对口腔护理非常重视的人，低收入的人让他买一千块钱的牙刷这是不现实的。所以这是踏脚石型的期权。<br/>曾经飞利浦有一款电饭煲，销量的非常好。但是格兰仕推出了价格一半、外观一样的产品，跟地球人说飞利浦是我们代工的，飞利浦用我们的东西是一样的，消费者购买了我们低端的消费者，在打开包装的时候是看到格兰仕的电饭煲，你是飞利浦你会怎么办？OUT。但是现在又回来了，因为销量非常大，吃是非常重要的解决方案，我不给消费者提供解决方案吗？但是这个电饭煲到底还能不能成功？虽然我已经离开飞利浦，我个人觉得还是需要再看，没有那么简单。现在我们国内的制造商已经做的非常成熟，而且产品也非常好，是不是飞利浦就一定觉得吃你飞利浦电饭煲煲出来的饭更香？我打一个问号。<br/>跟跨国公司学什么？还是先学思考在学行动。飞利浦小家电当初重点客户部门，经过我手组建起来，里面所有的流程、程序都是我跟我的团队一起建设起来，有的抄吗？没有抄，必须要根据企业自己的情况制订。为什么你总是觉得人家说跨国公司的东西用东北话来说就是“不好使”，真的吗？<br/>下面我们转到重点客户这一块。为什么我前面会讲这些呢？因为我觉得战略跟重点客户都是相关的，如果割裂开来看，只是看战术的东西，对本土企业帮助大吗？虽然有，但是有多大的作用我也打一个问号。如果想高效的管理，不是管理客户本身，而是管理消费者行为的变化。同时我们品牌产品和渠道应该是无缝结合。无缝结合不容易的，但是如果你往这个方向努力会做的越来越好。然后我们跟重点客户要结成战略联盟，这个好说不好做，后面我会展开。要坚决贯彻质量管理，一定要将需求化为利润。商人是追求利润的，我以前有一个客户，他的一个口号叫，差不多那个意思吧，不图挣钱就图您舒服，我说可能吗？反正我不信，我知道他也不信，现在他的利润越来越低，所以他也不信了。格兰仕有一个口号，我那时候就说，你们说努力让消费者感动，价格都低到这样了，你感动吗？对不起，我是消费者我一点也不感动，如果除了价格没有什么让我考虑的那我不感动，你便宜，对我个人不伤皮毛我可以买，但是我永远不会感动，触及心灵的东西我才会感动，谁说价格会触及心灵，除非你的收入紧张到一毛钱、一分钱都会感动，但是你一旦有钱，北方有一句话，穷人乍富，那时候要看什么让我感动。<br/>我在这里也给大家举一个例子吧，用大家比较容易理解的，比如说飞利浦电动剃须刀，它的重点客户在哪里？还在百货店，这些渠道给它贡献了核心的收入。那些连锁超市、电器连锁店，事实上也证明这个渠道越来越在贡献越多的收入，但是还没有到核心。大家都知道，前一阵电视购物频道被媒体很多指责，包括被主管部门很多动作来监管到底卖什么东西，其实在飞利浦小家电在电视购物频道购买食品加工机等产品，这是购物频道的渠道，到现在前景很不明朗，因为它跟中国消费者的特点有关。我去国外看人家的电视购物频道，基本上卖的东西都是比较低端的，以他们的收入来说，比如说一百欧元以下的东西，根据他们的收入那是小钱，但是对咱们这儿来说你想动不动卖上千块钱人民币的产品，消费者做购买决定会有比较大的考虑。像这种渠道，到底将来的渠道如何，不知道。踏脚石型的渠道，比如说网上渠道，现在像是淘宝网、易贝等，而且它的用户群在不断的扩大，随着年轻人，也就是所谓的80后，他们购物习惯越来越倾向于这一块，将来我们在座各位企业的产品或者是服务，是不是可以通过这个渠道走出去，很难说，但是会非常有前途。包括我本人为了体验网上购物，我开始在网上购买一些廉价的首饰、廉价的包，我要体会这个过程，我感觉也不错，我觉得将来的年轻人会越来越信赖这个渠道。<br/>侦查型的客户，比如像是邮购，七八年前来到中国，但是一直没有做的很红火，可是这在西方是非常习惯使用的渠道，将来随着消费者的收入越来越高，当他对这种渠道的信赖度越来越高的话，会不会有很多的东西在这里实现销售呢？现在的消费者先会去大的电器连锁店购买彩电，那么将来会不会在网络上采购电视呢？这是值得考虑的。在这里跟大家分享这张图，关键是要看这张，我刚才说到的资源配置，这只是几个假设的数目。其实是没有绝对的平台型的客户，没有绝对的核心客户，没有绝对的踏脚石客户，可能动态的界于某个区间，在每个区间我们在渠道上的投入，我们到底花了多少资源，这个资源一个是钱、一个是人、一个是你的营销重点、沟通重点。我们自己回过头想一想，咱们公司自己是怎样考虑渠道发展策略的？我们每年都在讲怎样跟重点客户谈判，怎样跟他谈扣率，要谈吗？要谈。但是你对这些没有思考之前，你跟他谈，当然只能跟菜市场买菜一样你多一点我少一点，但是这是共赢的方法吗？我也打一个问号。<br/>当初飞利浦小家电为什么会比竞争对手提前进入重点客户渠道。当时的情形其实是这样的，99%的收入还在传统的百货渠道。这是跟飞利浦小家电品牌定位是有关系的，因为它的产品相对来说是满足中高端收入人群的，而且在那个时候差不多98年的时候，重点客户渠道对大部分消费者来说是新生事物，竞争也集中在传统渠道。重点客户，我相信大家现在还是觉得它是价格麻烦的制造者。销售增长仍然是强劲的，但是好像有感觉到一点点费劲，比如说原来我每年有50%的增长，我现在是30%的增长，大家可能如果是从零开始，会觉得这个增长不是很高，但是对成熟品牌这是非常大，因为它的基数很大。<br/>我分析了一件事，品牌的愿景。我们永远不要忘记了品牌的愿景，这是清晰的，不是弄几个口号就是愿景。飞利浦小家电就是要为消费者创造价值，这个价值就是为他们提供个人舒适和家居料理方面超群的解决方案，让他们的生活更加美好。这样的话，但凡追求这种价值的消费者，他去那里购买东西，我们的产品就应该在那里出现。这个逻辑很简单，但是要做不容易，为什么？因为有销售的压力，有销售压力的时候这个逻辑往往没有办法实现，因为做人家没有做过的渠道永远是最吃力的。公司近三年的目标，你永远看将来，因为你开发一个渠道，今年开发当然今年当年会有一定的效果，但是真正享受这个成果是在第二年、第三年。为什么要考虑近三年？你的对手他今天的渠道也是为了三年以后的事。所谓人无远虑天天要忧，就是这个道理，KPI中有很重要的一点，不光是现有主要产品类别是市场第一，还有品牌型的产品，比如说吸尘器，那时候海尔是全国第一，飞利浦那时候有一个目标，我要三年之后成为第一。现在飞利浦其实已经做到了，那时候飞利浦做的还是很费力，那时候你就要想从什么渠道做到这个品类的第一，考虑的是这个逻辑。<br/>市场近三年变化预测，这个里面的预测主要是针对消费者。很有意思的，在国外往往是这样，去超市购买东西，尤其是沃尔玛，至少在当年，我们所说的穷人，收入相对比较低的人。而在咱们国家很有意思，宜家其实在国外是一个廉价家具品牌，但是在我们这儿反而是追求时尚，中高收入的人最早选择，敢去宜家买东西的人。那些大卖场也是一样，有国外生活经历，或者是公司白领，或者相对来说追求时髦的人，有大卖场，有很多产品，一天内我可以将我所有的东西买齐，这个消费体验不错，我们这里是这样的，他们对一些成熟的品牌早就知道，在我去购物的地方，比如说大卖场，我有同样的产品而且我的价格更低，为什么不呢？当时基于这样的一个逻辑，我可以说也是有一点排除很多阻力吧，当时我的团队、我的老板都没有支持去做这个渠道，不是说他们不知道企业愿景的重要、目标的重要，因为当时他们得到的反馈，这个渠道很麻烦，但是麻烦是可以管理的，对吗？<br/>品牌战略的决策是这样的，我们的产品、我们的品牌必须要在适当的渠道内跟我们目标客户要有一个高品位的沟通，而不是指在传统的百货渠道。当然你在每一个不同的渠道沟通的界面会不一样。在这里因为时间的关系，就不能展开了。渠道的策略，很简单，把重点客户渠道作为我们增长点，作为我花大力气要开发的渠道。具体的战术就很多了，我就简单说一下。<br/>举两个例子。怎么进麦德隆，那时候麦德隆在上海有两个店，加起来不到四万块钱的销量，为什么？不是我们正规经销商供的货，俗称是游击队，其实也有可能是我们的经销商，也有可能是二级批发商，用非常便宜的价格卖给麦德隆。但是服务输出不行了，我只能给你产品，我不能给你服务，不能给你促销，我不懂得怎样来安排合适的价位，他有这个能力吗？没有。我怎么进去？有一个契机，本来该支付的费用，答应麦德隆有一个六万块钱的广告费，但是我也不知道我的前任不做广告就有六万块钱的广告费，他着急，这是应收帐款，行，咱们坐下来谈吧。谈什么，谈你麦德隆的前景是什么，想在中国干什么，谈我飞利浦小家电想在中国干什么，这是形而上，形而下是什么，你现在有多少台面给小家电，你麦德隆的目标是什么，我飞利浦的目标是什么，你的目标消费群适合的价位在哪一段，分不同的品类，然后你扣点给不给我回去，因为他当时进货价已经低过我们经销商从珠海或者是进口渠道进的价，怎么做到的，我相信是别的东西提价把飞利浦小家电价格降下来。经过这么几轮的谈判下来，我是差不多八月底跟的，然后到九月份进，到十二月的时候，一个店的销量已经到了80万。通过什么？通过促销，我通过把合适的产品销给他。<br/>家乐福怎么进的？更重担，都说家乐福很难谈，你要抓住机会，我那个时候也在思考怎么进家乐福，因为都知道家乐福的采购很牛的。我们的同时发现家乐福在卖假冒的飞利浦电动剃须刀，我相信它不是故意的，但是我就拿着这个，我说很遗憾，我们发现你们有假的飞利浦电动剃须刀在卖，我们有真的，你从真的这里进，我有出样的计划、促销的计划、我给你做订单等等，因为他知道卖假货如果我捅给媒体或者相关部门，他承担的责任不光是炒鱿鱼，马上让我进了，什么费用都没有要我的。这不是勒索，我们是受害者，但是我们用更积极的态度跟你谈，后来我们跟采购也成了非常好的朋友，可能不是所有的厂商不是都这样做的，比如说有厂商说你卖假货我告你，告吧，我不怕你。怎样积极获得进入的契机很重要。<br/>我们定下游戏规则，每个城市零售商想跟我们合作吗？好的，那就要有游戏规则，可能我不按照你百分之百按照我的规则做，但是我要让你知道如果你不跟我的规则做，我就会怎么跟你互动。麦德隆很懂得谈判的，我要做某一个型号的促销，他用一个通常谈判用的方法，冷落你，“这个我们兴趣不是很大”，我说是吗？因为那个时候麦德隆小家电的销量超过家乐福，我说我以这个为第一考虑，你这样说我有点伤心，既然你不太感兴趣我去找家乐福。下一个星期，他在家乐福的促销单上看到了，再下一个星期我拜访他，我也不提我在家乐福做了促销了，我再把新的一个促销计划给他，量、价格都给他，两话不说全部按照我的计划做。这里面有一个游戏规则，但是你要让它明白我是严肃的，所以我是非常简单直接的人，我跟客户打交道也非常简单直接，我没有太多的废话，但是我非常尊重他和我双方的承诺。<br/>品类的组合这个要很小心，关键是什么？你要有价格段，要有合适的价格卡住位，你的竞争想进入，你已经把该放的价位段都放了，他要进来代价非常大。还有促销组合。时间的关系，我不细说了。然后经销商，我们要非常小心的选择经销商，因为现在比如说国美和永乐合并了，它有一个很大的问题整合，整合之后能不能出来期望的效率和效益，也是一个很大的问题。还有要考虑他可能要实行EPO，也就是业务流程的外包，如果他要达到同样的质量、效率可能要花很多钱，所以他可能会将采购、财务、人事等外包，你作为经销商或者是供应商怎样配合他的变化，说的很简单，他可能只在网上下订单，如果经销商连上网都不懂怎么跟踪，更不用说进销存了。采购的那些店长第一关心的还是销量和毛利，所以如果你能帮他把这份心操好了，他不是你的王，而是你的好伙伴。这是我博客的一个标题“如果你是董明珠，你将如何”，谁都知道原来格力跟国美不错，但是闹翻了，后来跟永乐合作，可是现在永乐跟国美“结婚”了，那么好我自建渠道，如果我们没有记错的话，国美和永乐就占市场份额的30%以上，我个人觉得商人是务实的，将来格力还是会跟他们合作的。<br/>关键是我们要服务于变化中的消费者的需求，我们要找到一个共同的可以服务的对象，它才有可能跟你合作。本来是要跟大家花点时间分享，我怎样签下唯一的让家乐福按照飞利浦小家电版本签下的全国采购合同，这是我现在还没有自豪的一件事，大家都知道家乐福是很蛮横的，我可以跟大家分享我为什么做到这一点，功课是摸他的价、摸自己的底，然后永远是看三年。三年是一个虚数，就是说你要看将来才会想的比较远。目标消费群的叠合，你永远是先问自己能做什么，除了价格之外。然后是自己的计划和规划，还有他的三年规划。家乐福一般是这样，谈判第一句话是我们要开多少家店，我会关心你开在哪里，现在的格局是怎样的，你开了以后的格局是怎样的。对他的期望和分析，还有竞争对手，预测一下他三年要干什么。然后找到共赢的基础。<br/>这几个我全部强调的是逻辑和底线，谈判永远要有一个逻辑在，这个逻辑不是简单的，你亿要有扣点我没有办法活了，这不是逻辑，逻辑在于你有什么权利拿这么多，我有什么权利要这么多，底线清楚了谈判没有谈不成的，因为最有意思的谈判时机的把握，那时候是我们和家乐福从四月份谈，八月份签下来，跟打仗一样，边谈边打、边打边谈，我就在他的旁边的店做促销，做到他难受，然后他就下来跟你谈。然后我给出一个飞利浦版本，不是说不合理，而是说相对对双方来说都比较合理的版本，你签了吧，那法国人说行我签了吧。<br/>质量管理我们一直是挂在嘴上，但是真正按照质量管理去做的企业据我的观察不是很多，我指的是本土企业。尤其是在质量管理上的PDCA，评估这一块，包括一些跨国公司也是做的最差的一块，因为评估要不就是走过场，要不就是不动脑子。那年我们签约的结果，这是销量的增长，在家乐福135%，市场份额所有关键品类我们全部是第一，投入产出比不到1%，所有的费用都在里面，而且我们续约的条件更优惠。<br/>小结一下，长远着想理清自己的愿景与目标，然后要学习跨国公司的思维和方法，永远是着眼未来，才能达到卓越的绩效。<br/>谢谢大家。<br/>主持人：谢谢沈萍老师。<br/>在您的大客户管理课程中，您会教给大家具体思维的方法吗？<br/>沈萍：我个人讲课的风格，我给你一个题目，然后是要让学员动脑子，我不会让你记很多东西，而是想很多东西，然后我再从你的想中发现，大家一起来看这个事是不是有其他的选择，而这些选择可能会有怎样的结果，这个结果会不会更好。让大家通过思考，而不是生搬硬套记。[/replyview]</p><p style="TEXT-INDENT: 2em;"><p></p></p> |
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发表于 2006-10-14 12:19:22
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