[实战讲义]跨国公司员工培训与管理

徐老师 · 发表于 2006-7-31 07:02:14

<span style="FONT-SIZE: 9pt; COLOR: black; FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: Arial; mso-hansi-font-family: Arial; mso-bidi-font-family: Arial; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA;">    跨国公司经理人的职责有两个：一是为公司实现业务目标，二是为公司培养员工。在日常工作中，一个部门经理的工作内容大致有五类：提供解决方案并解决问题，提供执行方案并实现目标，员工培养和团队建设，协调内外多方合作实现项目目标或共同解决问题，创造新的可能性。<span style="FONT-SIZE: 9pt; COLOR: black; FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: Arial; mso-hansi-font-family: Arial; mso-bidi-font-family: Arial; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA;"><span style="FONT-SIZE: 9pt; COLOR: black; FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: Arial; mso-hansi-font-family: Arial; mso-bidi-font-family: Arial; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA;">本地雇员的领导力分析 提供解决方案并解决问题<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    我们遇到最多的是局限于中国的业务问题，还有一小部分是与总部或区域业务有连带关系的问题。无论是哪一类问题都要求我们既有良好的中国认知，也有良好的全局观念。缺少良好的中国认知无法妥善地解决问题，而缺少良好的全局观念可能使一个中国问题变成更广泛的问题。     本地雇员始终在工作的最前沿，其优势在于发现问题。这是个重要的优势，如能把它转化为领导力，我们就可以处于领先或优势地位。但我们还没有把它变成自身领导力的一部分，因为至今我们对解决这些问题还没有根本性的贡献。     发现问题之后，我们应当通过调查、取证和团队讨论进一步研究问题，了解其全貌，然后提出解决方案，并将问题描述、分析和解决方案一并提交更高管理层做决策参考。如果是突发性或危机性问题，发现之后应立即上报，同时进行上述工作。经更高管理层讨论确认的解决方案付诸实施后，我们应当严格监督执行，如果发现有需要调整的地方，重复上述程序，然后执行调整后的方案，直至问题妥善解决。     在分析问题和提供解决方案时，有一个需要特别注意的问题—从公司的商业利益出发，从商业规范和商业规律出发，“Think business”。一位有着丰富的企业并购和业务整合经验的经理人曾说，他目睹了许多合作和并购的失败，原因都是双方无法取得商业价值的共识。     在现实工作中，本地雇员做得最多的是发现问题或经初步调查后上交，或直接上交，等待更高管理层提出解决方案，然后去执行；执行中发现问题再汇报，等待解决办法，再执行调整后的方案，直至更高管理层宣布问题解决了。在整个过程中，本地雇员通常只是提供一些意见，进行协调性沟通，但基本不参与方案制定和决策，这种领导角色缺位通常是主动的而不是被动的。     为什么要选择主动缺位呢？首先，我想还是个使命感的问题—本地雇员不把自己看做领导者。其次，在单位体制里，决定都由领导做出，责任都由领导承担，与非领导者无关，这是本地雇员所熟知和习惯的。不做决定，错了也不用承担责任。再次，缺少对公司的责任感，认为问题是公司的，公司是别人的，决定是老板们做的，结果如何与个人何干？缺少责任感的根源还在于缺少认同感，大家认为公司除了提供就业和薪水以外与个人无关。第四个原因是，一些公司或部门的领导者对中国问题认识有限，又不善于学习，不善于倾听或采纳下属的好建议，这使本地雇员丧失了参与决策的兴趣，并在情感上远离公司。     本地雇员在决策过程中的角色缺位使其丧失了一个重要机会，就是对全局情况的了解和把握，不仅是中国业务的全局，还包括公司区域或世界业务的全局—这类情况通常都是在讨论和制定解决方案的过程中才能了解的。角色缺位是个重要的职业发展问题。     说本地雇员完全不关心公司状况是不对的，但大家把注意力放在了人事问题上，关注各方人事变化，打听和议论同事—特别是与自己的工作有关的同事—的各种情况，努力结识和了解他们，而对公司的发展战略及发展理念、整体治理状况、项目发展、市场竞争力、内外部环境等问题却很少花时间了解，更谈不上研究，所以在参与决策和制定解决方案时也会感到力不从心。这也是典型的单位作风。 </div>

徐老师 · 发表于 2006-7-31 07:03:29

提供执行方案并实现目标（1）<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    我们几乎每年都要执行一两个总部下达的全球/区域计划。有时总部主动授权我们施行本地化方案，有时则不主动授权。但无论怎样，本地化实施对于计划的成功都是必要的。     本地雇员的本地化实施能力很强，方案也常常新颖独特，但前提是总部主动给予本地化授权或把本地化实施当做一项计划要求下达。在相反的情况下，我们要么机械执行，要么在询问过本地化可能性之后，因没有得到肯定或明确的答复而机械执行，全不顾效果如何，交差了事。这样执行获得的结果大多差强人意。我认为这是令人遗憾的，因为我们浪费了宝贵的资源，即时间、人力和预算，也浪费了获得和操练领导力的机会，即以跨国公司的理念、方式、人力和财力资源帮助建设中国市场。     我们同时还浪费了另一个机会，就是通过创造性地实施总部计划并取得卓越的成绩来确立我们的自我领导地位和提高我们在公司系统内的影响力。执行者的价值永远低于领导者。     我们应该怎样做呢？     * 认真研究总部的计划，考察计划出台的背景、初衷和目标，了解计划在公司全球/区域业务发展和运营治理中所占的位置及作用。同时，考察计划对中国分公司的意义和作用。     * 理解计划的专业内涵和设计思路，理解设计者的专业思考，看是否有新颖独到之处，哪些地方与中国的环境相吻合，哪些地方需要调整。     * 讨论和起草最佳本地化方案。这是个创造性的工作过程，我们虽然不是计划的原创者，但可以是一项计划最具独创性的实施者，而且归根结底，计划的好坏完全取决于实施的好坏（A plan is only as good as its implementation）。     * 要求并获得本地化实施授权，如果总部没有明确这项授权，我们必须索要。在我们做了前面的功课以后，能否获得授权就看我们的游说能力了。     员工培养和团队建设     这是本地雇员最不擅长的工作之一。我们在单位体制里培养的最重要的能力之一是处理同事和上下级关系，但在跨国公司里，由于关系性质的不同，这种能力并不是我们的长处。我们需要学会把这种能力与跨国公司的员工和团队理念相结合。     员工培养既是组织行为，又是个人行为。经理的职责是鼓励员工不断学习，提供必要的培训机会，在日常工作中邀请员工尽可能多地参与团队工作，尽可能多地提供实践机会并给予适当的授权，同时担当员工的辅导员，在具体工作中给予充分的指导。许多员工认为，经理们的日常辅导和指点是最有效的学习途径。     在员工培养方面，本地雇员做得很不够。一部分人没有员工培养意识，凡事亲历亲为，不给员工授权；或“鞭打快牛”，使优秀员工不堪重负，失去进一步发展的余地；更多的人是“授之以鱼而不授之以渔”，不培养、不辅导、不教不带，以免培养潜在的竞争对手，而对于已经具备良好职业品质和能力的员工，则采取不授权、不予重任的冷处理方式，甚至将其排挤出局。     员工培养问题不是本地雇员的能力问题，而是观念问题。在单位体制里，干部被称为领导，员工被称为手下，干部与员工是领导与被领导的从属关系，干部对员工的需要和期待只是接受和执行命令，帮助自己完成上级交给的任务，所以员工更像是干部的工具或身体以外的手，而其多寡是一个领导的权力标志。这种关系定位决定了干部对员工的态度和方法，即干部是管人的，员工是被管和听命令的，干部说做什么，员工就要不遗余力地做什么，员工越听话就越容易受到干部的赏识，也就越有可能得到提拔，而与员工的职业前途密切相关的组织内稀缺资源，则由干部决定分配的方式和个体员工获得的多寡。领导决定哪个员工需要什么或不需要什么，而不由员工说了算。领导决定把机会或资源给谁便是对那个人的恩惠，对方是要“懂得领情”的。员工如果想主动得到某个机会或某种资源，就得开动脑筋想办法，以私人方式而不是组织方式来获得。另一方面，单位里的职业发展机会属于极度稀缺资源，只有少数人能够获得，所以，人们多年来得到的认知是，只有先让他人出局自己才有可能中选，而先出局的人越多，自己中选的机会就越大。反过来，培养下属无异于培养竞争对手，结果可能就是俗话说的“教会徒弟，饿死师傅”。     跨国公司的员工理念则完全不同。员工是重要的组织资源和财富，是组织目标的实现者。培养员工是经理们的责任和义务，员工职业发展的好坏是经理们业绩的一部分，如果停滞不前首先是经理的失败。员工享有均等的职业发展机会，这并不是说所有的员工要享有同样的机会，而是说所有员工都享有符合其业绩、能力和发展愿望的机会，为员工寻找和提供这样的机会是经理们工作的一部分。员工没有好坏之分，只有业绩和能力高下之分；没有听话与不听话之分，只有贡献大小之分。员工的贡献在于有效地实施计划和方案，也在于以不同的观点丰富、质疑或挑战既定的计划、方案或主张。员工应受到鼓励，充分参与团队事务，发表意见和看法，提出解决方案。员工应得到适合其能力的授权，以便充分发挥主观能动性和创造性。员工不是被动服从命令的人，如果某件事与他们的信仰、价值观或原则相冲突，他们有权选择不做这件事。而如果他们因为以上理由拒绝，经理们没有权力强迫，或指责他们的工作态度不好，或在业绩评价时降低他们的业绩评分—假如有经理这样做了，员工有权利向人力资源部门或更高管理层投诉。     一定有人会反驳说，外籍雇员在员工培养方面并不比本地雇员做得好，他们也利用职权限制有竞争力的本地雇员的发展，以保护自己的工作安全。我不否认这个事实，有些外籍雇员的确是这样做的，但如果仔细观察，你会发现中外雇员间是有差别的：这样做的外籍雇员比例要低于本地雇员比例；外籍雇员通常知道自己这样做不对，本地雇员通常不觉得自己有什么不对；如果你对其员工培养方式提出异议，外籍雇员通常会认账、道歉并有所改进，本地雇员通常会为自己辩解并在心里排斥提意见的员工。这种差异是耐人寻味的，它事实上是两类雇员群体背后的制度、环境差异所导致的认知差异。人都有自我保护的本能冲动，当知道自己无法在能力上轻易胜出时，遏制他人以避免自己被淘汰是多数人的本能反应。跨国公司的价值观告诉雇员，这样的行为是不对的，但雇员的本能冲动差不多总是强过公司价值观的约束，所以会有外籍雇员明知不对而为之，但在心里也会产生自责。单位体制的价值观告诉雇员，这样做是生存的必须，不这样做就是傻瓜。     有没有很恶劣的外籍雇员呢？有的，但跟恶劣的本地雇员一样，都是极少数，如果公司出于某种考虑而容忍他们的存在，你唯一能做的就是对其敬而远之。这些个别情况不属于本书的关注范畴。     关于团队建设，单位与跨国公司有更加本质的不同。单位里有“部门”、“办公室”和“小组”，但没有“团队”。名称不同，理念不同，内容也不同。</div>

徐老师 · 发表于 2006-7-31 07:03:45

提供执行方案并实现目标（2）<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">    团队不一定是确定的组织机构，它随工作的需要扩大和缩小、改编和调整，团队成员可以是同一个部门的人，也可以来自多个部门。即使一个团队只是狭义上的一个或大或小的部门，其成员也会经常变换，流进流出，上下级关系和行政归属关系的界定也经常变换。这种高度流动性的组织方式是跨国公司的组织常态，在单位里却是非常态，而单位里多年不变的组织建制系统在跨国公司里则属非常态。     团队建构是对本地雇员的很大挑战。大家不习惯频繁的变化，最不习惯的是在调整过程中自己的职位出现不确定、对员工的行政权力被削弱和多头领导关系等情况。这种不确定性常常让人心烦意乱，不知道自己目前该做什么，调整后会有什么样的位置，谁是自己最直接的老板，究竟该听命于谁，对同时也接受他人领导的员工如何进行管理，等等。而更大的挑战在于建设这种流动中的团队，培养流动中的员工。     本地雇员的典型反应是尽快在不确定性中理出一点确定性，哪怕是一点点，然后抓住它，让自己“安顿”下来，比如划定自己的具体工作职责，辨认出谁是自己最重要的老板，确认自己对每一个员工的行政权力在哪里、有多大。这妨碍了我们工作的有效性和在团队里发挥重要的作用。而对于负有管理责任的人来说，在自己“安顿”下来以前基本谈不上管理职能的发挥，更谈不上团队建设和员工培养。     团队建设指的是团队成员的个人能力建设和最佳配置、团队工作程序的优化、目标的确立和标准的制定，以及团队目标的实现。团队建设的目的是提高工作的有效性，最大限度地发挥员工的创造性，从而提高公司的竞争力。     团队建设的实现需要遵循公司不变的原则和价值观，它们是跨国公司所拥有的确定性。而所谓不确定性，只存在于微观操作层面。我们要做的是把这种确定性不断地、正确地融入日常工作的不确定性里，为后者提供一个框架和依据。我把这看做公司对员工的最大授权。     团队建设需要良好的、建设性的成员关系。本地雇员追求同事关系的和谐，努力避免冲突或不快，这是好的，有利于营造愉快和建设性的工作环境。但我们常常把这当成一个目标去实现，同事有错也不明确指出来，在工作原则上彼此妥协，这是错误的，不仅妨碍了工作目标的实现，还损害了团队能力建设，长此以往反而会导致成员间实质关系不睦。     内外部协调合作与解决问题     在主持或执行项目的过程中，我们经常需要与公司内外的相关各方合作并协调解决问题，这个过程对我们的组织能力要求很高，对这个过程管理得越好，项目的质量就越高，项目的结果就会越好。     一个项目涉及的参与方和利益方越多，协调工作就越重要，工作量也就越大。我们需要清楚地了解各方的利益和关切所在，各方的决策程序和工作方法，各方团队的成员构成、职责和对该项目的态度，以及各方对该项目的最高和最低期望值。在此基础上，我们还需要了解各方参与者的工作风格、习惯、效率，以及是否搀杂有私人目的。然后，一切都依赖于我们的组织和协调能力及效率。     本地雇员了解多方合作与协调的基本工作方式和程序，但工作方法存在问题，所以工作的有效性不高。其工作方法主要有以下五个问题：     过度遵守程序—     以致拘谨、教条，导致拖延。程序是人定的，无论合作方或参与方是谁，其内部程序都有程度不同的灵活性。所以，如果哪一个程序妨碍了项目的实施，我们应当毫不犹豫地想办法以正当的方式解决或避开它。     不主动协调—     坐等他人来找自己，特别是当项目执行因合作方内部出现的问题而受到拖延时，坐等他方自己解决问题，而不能积极主动地想办法帮助解决，或提供可能而必要的支持促成问题的解决。在项目合作中，任何一方的内部问题如果得不到解决，项目的进程或结果就会受影响，所以，所有的问题都是我们的问题，都需要我们主动地想办法解决。     忽视不确定性—     面对经常出现的不确定性，或者不做判断，不采取行动，等待别人把事情搞清楚，或者只凭已有的确定性做判断和采取行动。     一件事情在得到确认之前并非不存在，其不确定性要求我们对得到确认的可能性做出评估和判断，并依据这种判断采取相应的最有效的行动。而判断力的获得依靠我们对项目的深刻理解和对项目全局的把握，特别是对项目各方的利益、关注点、项目目标以及对项目的态度的准确了解。     遇到瓶颈问题就立刻避开或上交—     不能调动各方资源和力量打通关节，解决问题。其实，如果我们能利用各方资源把瓶颈问题分解，那么这个问题就容易解决，而不必因为上交错过发挥领导力的机会，或因为回避而影响项目的进展。     一忙就乱—     陷于具体事务细节，而忽略或遗忘最关键的环节或核心事务，导致严重问题的发生，于是，为了解决这些严重问题就愈加忙乱，忙碌不堪，错误频出，事倍功半。这种工作状态及其结果的产生，主要是缺少把握全局的能力，具体表现是，要么陷入细节中，忘记全局；要么忽略了重要细节，让具体事务阻碍整个项目的进展。其实，我们只要花一些时间让自己静下来，把项目从头到尾理一遍，找出关键环节并在项目实施的全过程中把它们紧紧控制住，就不会出现问题或淹没在其他细节里。     而这一切的根本症结在哪儿呢？我想是单位体制所培养的被动性的遗存以及拥有感的缺失。在单位体制里，我们不拥有任何东西，甚至不拥有自己，因为我们无法把握自己的未来。我们的一切所需都被分配和被给予，唯一能做的就是等待。当然我们也不必为组织的无效、过错或失败负任何责任，它的成功、荣誉或发展也不归我们分享。     我们能不能在跨国公司体制里把被动性转换为主动性，并培养出对工作的拥有感呢？我相信在纠正了单位认知之后，我们就能做得到。</div>

徐老师 · 发表于 2006-7-31 07:03:55

提供执行方案并实现目标（3）<div align="left" style="

ADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%;">         创造新的可能性     进步是新的可能性出现的结果。商业进步也是通过创造新的可能性来实现的。我们可以选择三种工作方式，即主动方式、被动方式和创造性方式，而创造性方式是产生新的可能性的前提。     创造可能性是多数人都有可能做到的事，差别只在于可能性的大小与多寡。新的可能性并非无中生有，而是通过创造性的构思对现有资源和条件进行非常规组合和利用，在更高的层次上生成新资源和新条件。这就像盖房子，即使每个人都拥有同样的建筑材料，不同的人盖出的房子可能相同也可能不同，而房子的好坏和价值高低全看设计创意和施工过程中的质量控制。资源、条件相同，结果各异。     本地雇员中的优秀者常常有创造性的项目构思，但能实现构思的人不多，其中的主要原因除了我在前面已经讨论过的与领导力相关的问题以外，还有下面两个问题：     轻易放弃—     在与必要的合作伙伴探讨实现的可能性时，对方常常感兴趣，甚至很有兴趣，但毫无准备，而且并不具备马上开始合作的条件或可能性。此后，如果对方不再主动提起，本地雇员往往就放弃了这个创意。这非常可惜。其实我们可以有另一种做法，就是通过帮助对方解决妨碍合作的问题或启发对方的思路使他想出创造性的解决办法，来帮助他具备合作的条件或创造出合作的可能性。     势利眼方式—     必要的合作伙伴可能处于强势，也可能处于弱势。伙伴关系的实现和合作的成功进行要求我们以恰当的方式与对方沟通和交流，这便是尊敬、平等、诚意的方式。本地雇员往往把握不好这样的分寸，对弱势者气粗怠慢，对强势者屈尊奉迎。而无论是哪种方式，都会损害对方对我们的信心，降低实现合作的可能性。即使实现了合作，这种势利眼的方式也会损害合作者的项目忠诚，使项目结果大打折扣。     除此之外，我们还需要了解，创造新的可能性不是简单地把既有资源和条件拼凑在一起就能实现的，而是必须设计一张严密的金字塔形编织图，把已有资源和条件按类别和跨类别地逐级向上编织，每一级都为新的可能性的出现奠定条件，都更接近它的产生，直至它的出现。绘制这张图需要我们对自己掌握的资源有充分的认识和把握，对创造出新的可能性的条件准确计算，而编织这张图则要求我们以发自肺腑的忠诚和爱戴，与合作者进行沟通、交流和共处。创造可能性的整个过程都无情地检验着我们做人和做事的胸怀。</div>

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