联想人力资源总监谈《联想的培训体系》

徐老师

<p style="TEXT-INDENT: 2em;"><strong>张瑾：联想的培训体系</strong></p><p style="TEXT-INDENT: 2em;"><strong>文章来自美华论坛&nbsp; <a href="http://www.mhjy.net">www.mhjy.net</a>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 转载请说明出处</strong></p><p style="TEXT-INDENT: 2em;">我们做HR是不是要强调下一步做什么培训，做什么轮岗。我们根本不会谈到培训，在讨论这张图的时候，最重点的是在右半部分，会花掉最大部分的时间。首先就是右上角的，就是这些能力模型，你要找出这个人的优势和不足，在不同的公司和不同的领导人有不同的理念，无论你是什么样的理论，是优势发展理论，还是弥补你差距的理论也好，我们这张图强调说，绝不会让你这些发展成为空话的原因，是因为在于他的发展计划下面，写的不是上课不是轮岗，写的是最明显的三个比较差的行为。</p><p style="TEXT-INDENT: 2em;">把这三个行为用故事描述出来，然后告诉他本人，让他去改这三个行为，这里面很有意思，比如说有一个全球化的思维和战略，我觉得这个事可以借鉴西方人的思维方式，他们非常具体，这个人缺乏全球化的思维，这个人缺乏战略眼光，我们中国的习惯喜欢概括成战略眼光，但是老外希望你给我进出故事来，你怎么会说他没有战略眼光。我们会发现，有的人描述起来非常有意思。他整天80％的时间在救火，这就是他的一个关键行为，所以有这样的行为，他以后自己审视，我是救火吗，还有一个在建立这个信任，我们在企业里面会发现有一些人，他对自己的下属非常的好，而在同事之间并不见得非常好。如果我们以前习惯描述他建立信任关系不够等等。合作态度不好，合作意识不好，其实还没有到详细的程度，他经常就会说，他在下属受到尊重和爱戴，远远超过了他的同事。这可能是他的一个行为，他应该审视他是不是经常这样去做。</p><p style="TEXT-INDENT: 2em;">还有一个设定挑战性的目标，我们要描述是还是不是就结束的，他要到行为上，他给下级目标100％的人都能超过那个目标，说明一个问题，他设计的目标不合理。我说发展，这一张图片里面，我们在跟老板准备，跟他的老板在谈话的时候，这三个故事，他至少要想出三点到四点，这三个故事是最花精力的时候，你要想他平时干的最不满意的地方是什么，同事反馈，下属反馈，360度反馈里面，大家感觉最不好的是什么，刚才说的这个，关于同事关系。还有一个描述到什么程度，他在整个战略讨论会上，他有他自己的议程，他不太关心其他人做什么，一说到事情，他都说自己的事情，这都是典型的行为描述。大家仔细想想，这难道不是发展吗，也许比他上一堂课，也许来得更加的直接，更加有效。我觉得这样的人力发展，归根到底就是一个公司领导力开发的理念，归根到底是老板的理念。</p><p style="TEXT-INDENT: 2em;">我可以用我业绩的理念跟我的老板进行一些包装，但是一个公司的老板，决定你公司领导力开发的一些最根本的东西。联想倡导把自己的差距性弥补上来，所以就要把大家的差距性找的很清楚，再来弥补。</p><p style="TEXT-INDENT: 2em;">然后再跟上一级老板做行动计划，这个行动计划不是HR做的，是业务老板做的，我们帮助他一起做，但不是我们做。比如说我刚才说到的这个组织结构不够好，我下一步怎么改善我的组织结构，那些人的评估里面，我红色部分比较多，我是不是尽快让他们离开，或者让他们降职，如果蓝色比较多，我怎么给他创造机会，如果这些每一个行为，关键的描述非常的清楚，怎么帮助他们改善，这样的话，由他自己制定这样开发的计划。</p><p style="TEXT-INDENT: 2em;">什么样的发展方式是有效的，我特别觉得，这张表，希望给大家带来帮助。帮助大家对业务部门进行挑战的时候的一个回答。大家经常会遇到这个挑战，为什么给我们做很多的培训，培训的钱花在哪儿了，我怎么没有见到能力的提升，其实要跟你们的业务老板去沟通，但是你的员工要有一种观念，什么是发展，发展绝对不是培训。大家看到右上家，其实一个适合的工作本身，就是一个发展。有时候得不到发展，本身就被放错了位置。一个明确的目标本身，能够达成，让我有成就感，让我继续努力，这个本身就是发展。我觉得包括我跟大家分享，我在总结这个经验本身，我自己都是一个提高，我们做这几张图背后，到底总结出什么样的理念，这都是一个提升，包括工作轮换，包括外派的轮岗，包括作为上级要给下级反馈，每一层反馈，每一层评估，也许你要发展谁，带他开开会，跟你做一样的事情，本身这都是发展，其次才是自我学习，网络学习，课堂学习等等。这张表其实想告诉大家两件事情，第一个就是我要发展，每天有很多的机会在发展，发展的手段绝不是培训，第二个包括自我学习，包括网络学习，学习的事情要有时间，就要有自己的承诺，而不是说让人力资源部给你做一些很多的培训，给你灌进去就好了。</p><p style="TEXT-INDENT: 2em;">这是简单的联想的培训的体系，做了这么多的评估，把人分了这么多的类，进行的筛选，这样的话培训才能因人才而不同进行开发和设计。现在联想有高潜质员工的一些培训，新任总监的培训等，这样每一层不同的培训培养的计划。</p><p style="TEXT-INDENT: 2em;">一定要回去问自己，你们的老板，你们的业务老板是真正的关心这件事情吗，还只是给你们布置一个作业而已，如果真的是布置作业而，你也要想办法告诉他，这个作业要大家一起完成，第二件事情，当你们来做领导力开发，做接班人继续的时候，不要盲目的说，外企自己都有内部的后备人才，可能企业发展之初要外部引进人才，要根据组织的战略进行人才的培养，第三个评估是起点，评估也是关键，一定要让大家有清晰的评估对比分类排序，这样一些概念，如果你没有这个区分的话，你发展洒胡椒面的话，绝对不可以，第四个继任计划，你要非常清楚的，要发展谁，谁是你的重点目标，第五个什么叫基于经验的发展方式，是基于实践的发展方式，而不是基于培训的发展方式。我的演讲就到这儿了，谢谢大家。</p>