[专家讲义]《并购中的人力资源管理》

徐老师 · 发表于 2006-7-20 23:04:58

[replyview]赵启光京东方科技集团，人力资源部部长 赵启光：各位大家下午好，非常感谢人力资本给我提供了一个和大家面对面交流的机会。今天我想和大家分享的话题，是京东方在国际化进程当中的人力资源实践。 对于我们来说，京东方最早是苏联援建56个重点企业之一，发展到今天从一个老牌的国有企业，一直到现在是AB股同时上市的高科技公司。在这个过程当中，作为人力资源这项工作，我们可以说充满了好多辛酸苦辣，今天跟大家主要是交流，也是互相学习的机会。我们很多做法，不一定是正确，有待于实践证明。今天下午只是把我们的一些做法和大家交流，交流过程当中，大家如果有更好的经验的话，可以给我们帮助。 下面我前面用几张幻灯片，把京东方给大家介绍一下，京东方可以说到目前为止从股权结构来讲，大家可以看一下，我们是A股B股还有其他共同组成的，最大股东是京东方投资发展公司，这个主要是北京电子控股有限公司是我们的中方最大股东。这里面我们稍微有点特殊的，大家可以注意到，一个是日本的万红，在最大股东当中占有10％，还有一个智能科创是我们管理层共同出资，组建的一个公司。代表管理层持股的，这里面大家如果对京东方有一点了解的话，在2004年的时候，曾经有一个关于京东方曲线MBO的一个报道。当时很大的篇幅说的挺热闹，实际上我们只是为了解决员工的骨干进行持股的方式而已。京东方发展到今天，目前在全球员工总数是3万6千多人。2005年总营业额是548亿，同时有A股B股，目前注册资本22个亿，对于京东方来讲，很多同仁不是特别熟悉。这个主要是和我们的产业和我们的产品有一定的关系。我们具体做什么，这个下面给大家介绍一下。 京东方主要的产品和产业，和大家在座的每一个同仁都密切相关。我们主要是把自己定位在以显示产品为主，大家所用的手机，彩屏，五个手机当中有一个是我们生产的，大到液晶电视，大的显示屏，我们主要生产它的显示屏和显示面板，以及当中核心的模块，所以说我们的产品，都是终点产品，是企业对企业之间的，所以我们在形象广告上做的少一些，但是确确实实跟大家日常生活密切相关，关于京东方，从这张图上来讲，从1956年一直发展到今天，整个从发展阶段来看，分成四大阶段，在1956年到1985年的时候，这可以说京东方比较显赫的，我们总部设在九仙桥，老北京大家都知道，九仙桥地区是咱们国家军工企业的发源地，当时我们的名字叫北京电子管总厂，在那个阶段，为国家发展建设做出了巨大贡献。比如说我们的产品，主要是以半导体为主，在咱们国家两弹一星当中，包括现在的神五神六的上天都有我们的产品。在这个过程当中，当时我们比较辉煌。那么到了1986年到1992年的时候，由于市场化经济大潮蓬勃发展起来。京东方可以说，反倒陷入了困境，为什么呢，因为从全球的产业来讲，这个技术发展的非常快。 同时咱们这个时候显现出，计划经济的一些弊端来。使我们这个典型的一个国有企业，陷入了非常艰难的困境。连续七年的亏损，亏损到最严重的时候，92年的时候帐面上只剩下450块钱，付电费都不够，那个时候非常的严峻。在1993年到1997年期间，现任的董事长王红森先生他接手之后，采取了很多非常规的一些做法，比如说发展合资企业，把原来的国有企业和海外的一些著名大企业进行合资，当时有一个在北京比较显赫的企业叫北京松下彩电显示管，这个是京东方和日本松下公司合资的，同时围绕彩管的建立，成立了很多合资公司，小到玻璃粉，一直到彩色显象管，同时还有一些，把工商局请到工厂内现场办公，只要谁有自己的想法，有能力，可以提倡他创办各种创业型的公司，这个时候，可以说把原来的这个状态，和国有资产进行盘活。从93年开始，成立的股份制公司，当时叫做北京东方电子集团。 也从1993年开始，基本上扭亏，到了1997年的时候，基本上这个亏损已经全部解决了，盈利状况也比较好，那么被北京市推荐为上市公司，当时是A股还是B股，为了走出国门，当时北京市政府决定让我们先上B股。这个93年到97年又是我们一个阶段，97年到现在，我们这个可以说，把原来老的产业进行一个全面的改造。这个对于我们来讲，可以说是个天翻地覆的变化，也可以说是一个脱胎换骨的变化，慢慢我们有两个战略性的转变。 一个是把原来的发展合资企业，转变了发展自己的主营，另外一个把生产半导体向IT转变，从产品来讲，对我们来讲是一个巨大的挑战。在这个过程当中，人力资源这里面，有很多工作。确确实实经过了刚才我说了，辛酸苦辣，因为老的产业，从人力资源的储备来讲，根本不适合现在的产业发展需要。在经过一番努力之后，我们在05年的时候，电子百强排在第三名。这是一个关于京东方的发展历史。 这是我们发展的财务状况，京东方走到今天，可以说是一个国际化的公司。国际化的公司，我们走到今天这一步，主要是以并购这种手段来实现自己的国际化进程，在战略上，从京东方这个战略发展上，刚才我说的简单发展历史当中也分那么几个阶段，93年到97年是求生存阶段，以国际上的合资合作，整合资源，整合策略，以及自己的能力培养为主。虽然经济很困难，但是向海外派出了很多员工，甚至到东芝，松下去学习。同时也派出一个工作组到外面寻找合作项目。这个阶段，当时确实很困难，初期的时候，员工生活都很简单的。在外面基本上不敢吃不敢喝，到外面更提不上旅游，当时学习非常艰苦。 在97年到2000年的时候，我们有两个战略转变，在这个战略型转变过程当中，基础建立在我们核心竞争力，已经进入了建设阶段。通过开办合资企业，我们培养了一大批自己的生产制造的高级管理人才。同时从海外也开始，我们实行了开放的人事政策。我到京东方是在1999年的时候，是属于开放的人事政策第一批。这个之前，在人力资源工作上，只是一个很初级的阶段，基本上没有对社会上的公开招聘，唯一的人员补充，就是指望每年分来的大学生。当时企业比较困难，每年进来100大学生，第二年走了80，每年剩一点，最后成为我们的核心骨干。 第三阶段，就是我们的核心竞争力培育阶段。我们在这个发展过程当中，一直在寻找一个大型的电子企业，未来的发展前途在什么地方。这个过程当中，我们通过寻找，通过不断的了解，我们自己把自己定位在一个显示领域当中。也可以说，现在这个行业，在国际上上竞争的非常激烈。尤其是现在作为京东方来讲，我们的直接对手，都是国际上一流的竞争对手，比如说三星，LG，飞利浦，东芝，都是我们的直接竞争对手，这个行业又是技术人才资金高度密集型的，大家如果注意报道的话，咱们国家在这个行业竞争的非常激烈。投资动辄都是上百亿的投资。而且亏损都是十几个亿的亏损，这种情况对于我们来讲，可以说每天都是战战兢兢的。 从产品来讲，刚才我说了简单的一个发展策略，从产品来讲，大家可以注意到，我们小到VMD，DVD的现实屏，这个小的显示器件的，一直到大的PDP的显示面板，从整合来讲，从元器件一直到终端产品，我们现在建立了一套完整的产业链。到现在为止，我们给自己定的发展目标，2000年的时候，我是1999年来的，记得很清楚，发展到今天，是548个亿，我们自己定的目标在2010年的主营达到600个亿，按照我们现在的发展速度来讲，可以说达到这个目标，是不成问题的。在这个过程当中，虽然简单的三个球，但是对于我们这个人力资源工作来讲，可以说面临着巨大的挑战。 当时我们走并购这条路，我刚才只是简单说一下，选择走并购，走国际化，当时怎么选择的呢，有这么几个方面，一个从发展战略来讲，从一个大型电子企业来讲，只有显示领域，目前还有较大的利润空间，再一个从我们的市场定位来讲，我们原来是老牌的军工企业，后来以生产原器件为主，再后来生产这个，我们现在和海外合资的时候和香港的冠捷科技，有一个很大的合作项目，叫做北京东方冠捷，这个主要生产的就是显示器。液晶显示器，比如我们现在国家当中的几大电脑厂商，联想，方正，平时工作当中用的液晶显示器好多都是我们生产的。基于这些东西呢，可以说我们把自己定位在显示领域当中。 定位在显示领域当中，这里有一个问题，显示在咱们国家，可以说在之前是没有显示企业的。大家平时用的笔记本电脑，在05年之前，可以说咱们国内都是大块组装的，一个笔记本电脑，可以说一万块钱的话，显示屏和它的背后的门块可以占到70％到80％，咱们国家所有的品牌，基本上都是组装，当时我们京东方也有自己的品牌。从04年之后，我们开始有大量自己的显示屏上市，在不久的将来，在笔记本电脑和液晶电视有一个很大的价格下降，为什么，因为咱们国家自己生产的液晶显示屏，现在已经全面上市。 在这个并购过程当中呢，这张图片，是我们一个发展历程，那么刚才我说了，在寻找自己的发展领域当中，我们选择的并购，并购的对象，我们并购谁，当时谈了很多家企业，最后我们选择了韩国的现代集团。他旗下有一个汉里克斯，他有当时国际上最先进的液晶显示，有一个事业部，他现在那个产业是按照业内的说法叫三条五条线，当时韩国正处于经济危机，这个产业现代集团也没有能力再承担液晶显示器这块面板的生产，他也急于出手，经过我们多方的寻找之后，觉得这是我们一个并购的主要对象。 所以在89年的时候，我们已经还是关注现代集团的发展。在96年的时候，韩国又开始上来一条四条五条线，就是量产，这个给我们并购他，又提供了一个更好的对象。为了并购他，我们之前做了很多准备，在2000年的时候，我们京东方增发A股。在2001年的时候，我们开始经过长时间的了解，摸底，可以说我们开始正式的做，2001年开始收购韩国现代旗下STN，就是手机小的显示屏，先从手机这块收购开始，2003年我们做了一个比较大的动作，花了3.8亿美金，收购了韩国现代电子液晶显示事业部，这个3.8亿美金，我们当时运用了财务杠杆的手段，可以说他当时的价值绝对不只3.8亿，有8个亿以上，但是当时由于韩国的经济比较困难，我们用3.8亿收购了现代电子下面的一个公司。我们在韩国成立了京东方现代显示技术。实际上这里面大家也清楚，我们收购韩国的，我们这里实际有一点跟大家说明的，这种收购我们是属于全资收购。 与海外合作，无非有几种方式，一种购买设备，自己进行消化和理解，另一种方式是办合资，进行合资。像我们北京的彩管跟松下企业进行合资，我们最终选择了全资收购，为什么，这里面第一种方式，比较累，自己还得消化理解，有的时候好的设备来了，咱们的技术层次达不到，运用的不好。第二种可以简单的说，有只有咱们中国人给外国人打工。合资，毕竟核心技术，不会交给咱们中国人掌握。我们最后决定，就是以全资收购它。全资收购当中，包括它的设备，包括它的核心技术，知识产权，包括核心人才，进行全面的收购。这个主要目的是什么呢，我们通过他在国内建立更先进的生产厂家。那么在2003年8月的时候，为了完成整合上下游，我们同时做了一项大的收购动作，就是收购冠捷科技的26％股份，冠捷科技大家注意电脑品牌当中有一个LOC，这个就是冠捷科技，他是我们液晶电脑绝对的一个大的客户。 经过这一系列的整合之后，在2004年的时候，我们又投资了12.5亿美金，在咱们亦庄成立了一个京东方供电显示科技有限公司，去过亦庄的可以注意到，最大的厂房，最现代化的一个厂房，就是京东方的子公司。这个公司建成的速度非常快，在2年之内，它的整个三千名员工，都是从0开始的。因为咱们国家在显示技术当中，咱们的人才非常少。 这是我们整个一个生产线建立的发展历程，2003年1月的时候，是在韩国子公司，正式开始运营。那么2003年4月在北京亦庄一片荒草地当中我们挖了第一锹土，2003年9月的时候进行开工仪式，到2005年5月的时候实行量产，实际上我们生产的东西，大家可以注意，就是这么一个屏。这是我们大的厂房整个这个过程，在台湾可以说，至少得四到五年的时间才能建成。我们整个花了两年的时间，因为国际市场上竞争的非常激烈，时间就是金钱。你晚开工一天损失都是巨大的。 前面的时间我介绍的是京东方的发展，产业的发展，京东方的产业发展，刚才一开始说了，在这个发展过程当中，各方面的工作都是非常艰苦的。在这个过程当中，人力资源的工作，更是非常艰苦。在那个过程当中，从一个老牌的国有企业发展到今天，可以说确确实实是一个国际化的当中，我们遇到了很多问题，今天在这里，我在人力资源这块，可以分成两个阶段，一个是并购过程当中。另外一个是并购之后，经过两年的运行，在国际化发展过程当中，我们遇到一些人力资源管理上的问题，这个和大家简单分享一下。 在并购过程当中，往往会出现这么几种情况，一个是劳资纠纷，另外一个就是业绩下降，人才流失，文化冲突。这都是一个企业在并购当中遇到的几个问题。咱们在座的企业当中，属于现在要采取并购发展自己，我今天可以跟大家提供一些值得借鉴的一些经验。劳资纠纷这个是不可忽视的一点。在国外的企业，这个工会非常强盛。劳方资方分的很清楚，而且工会的地位非常高。他是独立于管理层之外的。那么在韩国，确确实实一点也不例外，每年到了年底的时候，韩国工会，工会是一年一选举，选举出来这个工会的头，可以说是跟社长是平起平坐的。在工会当中，可以说地位非常高。他们工会非常的算，公司到什么程度就会提出员工的福利计划。强势工会和咱们国内企业不一样，咱们国内企业基本上属于党委领导下的这些企业，基本上都是听组织的话，不会给企业制造麻烦的，这个说白了，国外这些工会，基本上就是给企业找麻烦的。这个必须和工会搞好关系，取得他的理解，这样的话才能在并购过程当中，取得一个比较好的效果。 第二个业绩下降，一般业绩下降会想出售，再不就是他的资金状况不良，他没有能力继续改善了，这样的话业绩下降，带来直接后果，会给员工带来不安全感，怎么给员工吃颗定心丸，让他们能够有一种安全感呢，对人力资源的工作，也确实是一个挑战。第三个人才流失，一旦一个企业要被并购之后，直接表现在股市上一般都会跌。在人才市场上，马上会成为猎头公司的猎头对象，大量的公司会集中来，把他相应的有用的技术人员，核心的管理人员，这些都是他猎头的对象，这方面要做好这种防范，尤其像我们全资收购，就会出现这些问题，人才流失的话，我们收购一些机器厂房没有用。对人才的保护，这都是很重要的，人才的风险，这都德国值得注意。 再一个文化冲突，文化冲突这个非常严峻的一个问题。后面我还会讲这个问题。特别是在韩国，可以说他是一个民族凝聚力非常强的国家，以前他都是到海外并购别人，京东方过来之后，把他收购之后，在国内引起非常大的震惊，对他们的民族自尊心也是一个大的挫伤，随后带来一些具体的问题。在并购当中人力资源的具体做法，可以说有这两点，我想跟大家交流一下。[/replyview]

徐老师 · 发表于 2006-7-20 23:06:09

第一个，一般通常的做法就是，先有一个项目组，这个项目组，财务的，资本的，法律的，组成一个项目组，整个完成并购，完成并购之后，经营团队。现在经过正常的实践，有我们的经验，也有其他公司的经验，确实存在一些弊端，就是这里面对于咱们来讲，人力资源起步太晚，对整合后之后，进去之后，他会好多处于被动的状态，因为在这之前，他没有做一个很好的摸底。人力资源工作，整个来讲，可以说陷入一种被动境地。另外一个在敬职调查工作当中，很多公司忽略了对人力资源的敬职调查。值得借鉴的做法实际上就是说，在一个并购开始，人力资源应该尽早的参与并购的考察小组当中。不是项目谈判过程当中，应该是在考察过程当中，就应该参与进去。整个对被并购对象进行全面的人力资源进行摸清。否则的话，这里面留下的隐患，实事求是讲，我们现在有一些隐患，到现在才能看得出来。另外还有一点，就是对企业文化的调查。国外企业当中，一个企业可能有一个更显著的，个性化很突出的企业文化。对于咱们国内企业走出国门之后，进行高科技的并购之后，这些东西确确实实是值得我们高度重视的。在这个并购当中，我们一些具体的做法，有一些是我们当时做到了，有一些是没有做到。有一些是给我们确确实实留下了很多隐患。在这个过程当中，我们主要是做了一些，像这几条状况，第一个公开，及时的把并购事件和他们的员工和他们的工会尽早的见面，尤其是在对于公众的解释来讲，作为一个上市公司，这一类的并购，不能进行暗箱操作，要尽快把这些事情进行暴光，让问题早点出现，对于咱们管理方来讲，收购方来讲是一个好事。第二个是建立顺畅的员工意见沟通渠道，这个尽早的和他的员工进行接触。避免产生抵触情绪，第三点对国家和区域的相关的法律文化进行深入的了解。因为这个法律问题，可以捉是个最头疼的问题。韩国籍的员工，可以说他的福利待遇社会网络非常完善，我们并购之后，相关法律制定不合理的话，就不行。再一个清晰的把握原企业的人才状况，原来企业人才的状况，说白了像我们这种收购，就是冲他的人才去的，因为从显示领域来讲，咱们国家和世界一流的显示技术的水平差了很多。只有通过高科技人才的收购，弥补这方面的家具，这各方面一定要摸清楚。再一个建立应急的人力资源快速起动方案，为什么，假如出现大批的员工的流失，这个对我们来讲，肯定是最大的风险，是不是得有一套应急的管理上的，技术上的交接的方案，必须得有一个预案。再一个尽可能的进行本土化管理，吸收他们本土中，能够认同咱们企业文化的，而且对中国企业比较感兴趣的，这种员工还是有的。当时03年的时候，我们收购的时候，可以说韩国籍员工，好多确实不愿意到中国企业来工作，到现在为止，情况正好发生了180度的转变，现在很多韩国籍的员工，特别愿意到中国企业工作，而且愿意从韩国到中国国内来工作。这个确实有一些变化，但是这个跟咱们人力资源的工作分不开。我们在并购当中很具体的做法，基本说我们分这么几个阶段，一个是前期，中期，和后期。这个实际上跟大家交流，说心里话，咱们毕竟是国外的企业，收购到国内之后，两个国家的员工，毕竟还有人事风险的存在，整个发展过程当中，怎么能把一个国外的企业，改造成一个中国人自己的企业，这个确实是咱们值得思考的。在这个过程发展当中，我们主要是，前期做稳定工作，刚才我也说了，第一先做出不裁员的承诺，保证员工只要愿意在这个公司工作的话，我三年内不会改变你的职位，保证你原来的待遇。第二个挽留连同社长在内的全部资源，这个保持人员的稳定性。第三个原来的各项规章制度，管理模式不发生变化。这个对他们来讲很重要，最后也很重要的一点，保证他的薪酬水平工资待遇不降低。这是先期的稳定作用。进入中期发展阶段之后，合资公司成立之后，我们主要是把它的技术要消化，第一个以合资入股的方式，成立一个京东方自己的公司，在海外成立一个公司，我们建立一个互派制度，我们可以说近几年来讲，在北京市人事局招收大学生处，我们每年招收大学生都是最多的。基本在500名左右前几年每年招收一批送到韩国去培训，其中有200多人经过两年培训。经过培训的员工，现在都到了国内。这个互派制度，现在我们往韩国派，韩国的员工再往国内派，进行交互的学习。再一个项目组的成员，现在我们采取的做法不像国外的一些收购中国企业之后，把直接的正职主管换掉，我们正职主管不换，把副职由中方的员工去担任。到了后期，整个现在线运行比较稳定了，我们的做法就是采取开始整合，这个整合，可以说是非常重要的一点。前期都是稳定，稳定住人心，保证技术不流失，慢慢最终的目的是建立咱们中国人自己的公司。开始进行整合，下面可以说是进入到，在正常运行的国际化进程当中的发展阶段。现在我们在一个国际化的公司当中，人力资源主要培养这方面的，文化整合能源开发和集资建设。首先文化整合，现在有一种，在学术上有一种倾向，企业并购之后，文化整合并不是很重要的一个问题。在这里面，我个人感觉文化整合，相对来讲，并不是想象的那么重要，但是确实后面有很多需要整合。这里面呢，在文化这方面，我们做了一些工作，首先我们公司，制定了两个项目，第一个建立京东方的管理模式。第二个建立京东方的3S手册，在这里面把公同的愿景，共同的管理使命，共同的价值观共同的行为原则，这些都有一个统一的认识。同时呢，我们还有一个司歌，这个司歌也是有中文的，有韩文的，通过这个司歌来回答员工经常问的问题，我们是谁。通过一个3S手册明确的告诉他了。另外一个，还得调动工会，咱们国内也有工会组织。党务工作组织，还有HR部门。对中韩文化的习俗进行沟通和交流。刚才我说文化整合不要概念太大，一种文化和一种文化的整合实际是非常难的，但习俗上可以互相了解。各自把自己的生活习惯清楚，各自的礼节礼貌，生活方式了解清楚之后，这样非常便于感情上的沟通。再一个团队建设，这里面手段非常多了。后面可能还会有。在机制建设这方面，是我们目前现在来讲，正在做的一项工作。刚才我也说了，怎么把一个国外的企业，把它改造成自己的企业，首先我们要整合它的研发体系。这也是我们可以说最重要的一项工作。就是把国外的研发工作，把高科技含量非常高的这些技术，全都移植到国内来，这点是一个企业并购之后最终的目的。第二个整合营销体系。原来被并购的企业，在韩国在全球有非常强大的营销网络，营销体系要整合，我们现在的做法，把原来的全部整合到总部，由集团总部统一管理，我们成立的中央研究院，把子公司核心技术这一块，由总部同意管理。我们把市场营销体系全部整合起来。整合人力资源管理制度体系，在前期和中期的是我们承诺了，你的制度不变，管理模式也不变，员工基本不流失，在这两年过程当中，通过人力资源对他们进行详细的业绩考核，我们也基本上摸清楚了，整个人才当中，哪些是我们需要的，哪些是不需要的，在这个过程当中，我们开始进行优胜劣汰，好的强的留下来，也淘汰了一批。主要在绩效管理制度，和薪酬制度这块进行大规模的整合，再一个建立行政保障体系。毕竟在并购过程当中，韩国籍的员工，原来的收入水平和生活水平比大陆的要高，在这个过程当中，我们基本上趋同。最大限度往一块进行平衡。在这一块我们做了很多工作，包括住房，包括子女的教育，国际间的社会保障的接轨。这是非常重要的问题。我们尽可能在做，这里面可以说有很多东西，我们只是在摸索，到目前为止有很多问题还在探讨当中，再一个统一经营管理模式。建立一条轨道，让整个集团都在这条轨道上运行，这条就是总结发展，统一思想，规范所有员工的行为。

徐老师 · 发表于 2006-7-20 23:06:27

在人才开发，这个过程当中呢，对于我们来讲呢，可以说也是有大量的工作要做。比如说在99年我进入京东方的时候，22个亿营业额的情况下，整个知识结构，都是原来国企留下来的，从产业上来讲，这些技术人员毫多已经都不符合现在的需要了。到今天为止，我们全球，当时是几千人，一直发展到现在三万多人，在人才开发过程当中呢，我们可以说进行了长期的准备。在TMT领域过程当中，全球是一个非常朝阳的行业，整个技术人员，都是近几年培养出来的，大部分都集中在日本，台湾，韩国，尖端技术这一块基本上在美国。这几年当中，我们在日本韩国美国，都多次进行人才的招聘。包括北京市政府举行了几次大的，比如赴港洽谈会，这些我们都参加了，同时通过海外的一些留学生的机构，给我们推荐了很多人才。目前来讲呢，我们可以说京东方，在显示领域内，有一大批高精尖的技术人才。为了人才开发，我们和高校进行合作。咱们国家的教育特点，是咱们的专业分得不是体合理。咱们的高校毕业生，毕业之后，基本上也就30％的专业知识能力还能用得上，其他的大部分都过时了，咱们的教材，基本上都是多少年没有变，老师的讲义基本上一个讲义用了好多年。在咱们国家还没有一所院校，能够给这个行业提供一个比较合适的人才。都是有一些沾边的，这一块我们和学校，像清华，北京交大，电子科技大学，吉林大写，这几个有相关专业的进行合作。采取了定职人才的培养，首先鼓励本科生考硕士，硕士生考博士，在这个过程当中，他的学费都是由我们承担，同时给他生活费，学校专业基础课这一块，由学校承担，进入的专业课的时候，可以到我们京东方来工作。再往下培养，按照我们的要求。现在进入企业有两批，今年第一批正式毕业，下一步我们想建立一个核心的技术骨干队伍，下一步我们准备把和国外的几所留学的，比如韩国的汉城大学，这些都具有产业尖端的技术，在选拔一些核心人，送到那儿再去学习，因为这一方面人才抢高端，不能总跟别人屁股后面走。这样的话从前面拦截一下，高端的地方拦截一下。不然我们总存在人事孟县，核心及总掌握在韩国籍员工手里，毕竟不是好事。人才储备最终的目的是为了建立自己的核心的技术队伍。在关于培训，可以说是一个大的投入，做的非常多了，比如说语言，文化，团队写作，这个是我们一直在做的。有的时候，有些问题也的时候非常难办，比如说在平时的工作当中，韩国籍员工，专门找韩国籍的领导汇报，他俩很难捏合到一起去。在解决这个问题的时候，韩国籍员工，他自己经常说，作为韩国人自己的工作，也许能干好，在中国人自己的公司也能干好。前段时间进行破冰的一种拓展，把百把十个中国主管以上的员工，拉倒封面封闭一周，全部打乱，编成小组。由这些专业的培训公司设计好科目，进行团队的合作。这种方式，可以说取得了一定的效果，但是呢，还是有一些问题没有解决，有些问题是解决不了的。解决不了，经过文化这种准绳大的到底有没有用，和一些高校的，咱们这帮专家，后来也交流过，其实有的时候，像单纯的文化进行整合，实际上是没有什么用的，应该采取一种目标管理的方式。先明确他们各自的奋斗目标。不管中国人的企业也好，还是韩国人的企业也好，既然在一起，公司就必须发展，发展好了，大家都得益。关于在人才开发当中，在我们平时的工作当中，从每个大学生进来之后，都指定一名教练，及连他的上司是连，上上司也是他的教练，这个教练，在我们现在有一方是韩国籍的，对他的职业生涯，一到两年当中的业务的培训，制定一个详细的培训计划来。也是保证员工的稳定性，促进员工对企业的忠诚感。以上这是京东方在目前发展过程当中，一些简单的做法，我在这里给大家做一个简单的介绍。但是实际当中，我们遇到的问题，绝不仅是刚才我说的这些。对于问题来讲，实际上对于一个国际化，一个企业在走国际化的问题当中，可能有三个问题是有名的。国际化的人才战略，到底采用什么样的战略，再一个国际化企业的团队建设，可能会在发展过程当追，一直伴随着这个，其实我想有一点非常重要，中国人民解放军在建军初期的时候，毛泽东提出一点了，我们都是来自五湖四海，为了一个共同的目标走到一起来。把一个层次很低的，都是泥腿子的，受压迫的人群集中到一起，建立了一个非常庞大的军队，实际上对于今天，我们一个企业的国际化发展过程当中，整个来讲，可以说是一个非常值得解禁的东西。我们现在来讲，吸取了一些军事化的管理模式，探讨了部队当中的很多做法，这些方面我们都是在刚开始尝试，以后有机会，过一段时间是好是坏，再跟大家分享。今天我想跟大家交流的基本就是这些。下面的时间交给主持人，谢谢各位。

徐老师 · 发表于 2006-7-20 23:06:47

主持人：如果感谢赵部长的精彩演讲。提问：我想了解一下，京东方在人力资本从人才团队建设，我看到您是部门的总经理，说明这个团队是单独的设置，和整个企业发展，他的战略规划过程中，人力资本在京东方占有一个什么样的地位，当时怎么确立的。至少我们这个企业，还不是一个国际化的团队，但是有国际化的人才，但是人力资本这个角度来讲，它的高度我觉得欠缺的东西还是比较多的，当然这个企业正在转变过程当中，京东方在这个过程当中，怎么样把自己的人力资本，把这个团队带到一个相对高的高度上去的。这是一开始定下来的，还是逐步改进的。赵：咱们在座都是做人力资源的。说哪个老板，他都会说，人力资源非常重要。但是实际操作当中的时候，他未必放在最重要的位置，实际上很简单。看人力资源部门的工资设置的跟其他部门一样。直接能衡量出来人力资源的定位，京东方能够发展到今天，人力资源走到今天，可以说从一开始的一种服务部门，到现在比较重要的一个职能部门，当然最理想的是叫做战略合作伙伴，但是说句实话我们没有到那个层次。但是确实，是很重要的。是老板确实遇到很多问题，离不开人力资源，比如人才的供给，你再多的战略想法，如果没有人才的供给，肯定是不行的。京东方人力资源的地位的确立，主要是给企业提供足够的专业人才确立的。同时人才的引进，也保证人才的不流失，这一点是经过了很多经验教训之后，公司的管理层才开始确定了对人力资源这项工作的高度重视。我们现在，我经常到外面去猎头，我们很少委托猎头公司，为什么，这个行业的资源太少，猎头公司知道的还不如我知道的多。这项工作不断的去做，来确立自己人力资源的地位，说白了，现在人力资源确确实实做到今天，我自己的感觉，这种辛酸苦辣别人不知道，只有咱们业务交流的时候才知道。如果说咱们树立自己的地位的话，我觉得，我的体会就是，保证重点工作，不可能全面去抓，你说全面，让老板满意，不可能。就把一个阶段之内的，保证公司的重点需求到底是什么，给他保证了。其他的要有一个次序，现阶段没有人才，到有了人才，怎么稳定他，然后怎么更好的调动他。这个过程有的是循环往复的，比如说业务，一段时间公司在并购之前，管理上特别忙的时候，人力资源稍微清闲一些，一旦项目确定了，整个项目开始完成了之后，人力资源开始忙起来了。这个过程当中，我也没法说多长时间，反正是一段一段的，一段时间特别重要，一段时间老板觉得正常了，放一放。有问题出现了又开始重要了。这是一个过程。这个从架构来讲，实际上我们从董事会来讲，其中董事会有一个人事管理委员会，这个是人力资源最高层的领导，主要是有董事长总裁，COO，首席运营官，加上人事部总裁，这是最高层的领导，这个之后，我们还有一个业绩管理办公室，这个就设在我们人力资源部了，我们这块从人力资源的结构来讲呢，我这个集团人力资源部，对下属各子公司的人力资源部都有一个指导和监控的作用，同时从管理层次来讲，我每天负责他的下属各子公司管理人员的考核和晋升，以及他们任内的提名。这项工作类似于中组部一样的。这种重要性，这种管理跟我们的工作有关系的。假如说高层或者核心技术人才流失太多，人力资源这个工作肯定出现问题。刚才有人说了，每天对于我们来讲，也是如临深渊，战战兢兢，特别担心我们核心的人才，一旦流失的话对我们造成的影响非常大。提问：刚才您介绍了京东方的在并购当中采取的人力资源措施和实践，京东方现在全体有3万多人，他的高级管理干部，是如何开发的，如何管理的，是如何选拔的。赵：关于人才工作，有两大工程，我们一个叫做百将千才，百将是在指在各个领域当中，因为京东方是个多元化的企业，每个领域当中我选择培养100个CEO，千才是指在各个业务领域当中，培养一些高精尖的人才，这叫百将千才，另外还有一个计划叫万才选用，是在几年前我们一直都在操作的，刚才我们说的到海外选拔人，业内当中进行跟踪人才，以及建立人才培养基地，这都是我们为人才做一些基础的准备。对于我们来讲，在我手里还有两个人才库，一个是内部人才库，我们每年会把集团中层以上的干部，进行定期的评估，评估之后，定期进行更新人才库，对每个干部，对他的整个，包括他心理特征的分析，他的业务能力的分析，以及他的知识结构这方面，我们都有一个详细的培养规划。但是这也是一个动态的，他经常会更新的。这是对内，对外呢，说白了就像一个猎头公司一样，我会找业内当中的很多人才，因为好在我们这个行业，真正能称得上人才的并不太多，好多国外回来的日本回来的，有美国留学回来的，通过行业协会，我们随时掌握他的动态，因为人才储备，不一定都得招到公司来，养人才的成本也很高，有的时候只要在业内进行跟踪。提问：刚才您提到了百将千才计划，百将培养100个CEO，是对他们进行怎样开发和培养的。赵：这个开发和培养，这个实际上就是说，在我们人才政策当中，每一个主管，首先你担任主管之后，第一件事就是你的梯队建设，我们确实也是这么做的，我当了总经理之后，未来两年到三年之后，我的后备人选是谁，这个一直在考虑，同时他这个考虑，也是为我们人才库提供核心人才。另外一个，就是在业绩考核当中，我们有一条，几大评选指标当中有一条就是人才贡献指标，你的经营业绩完成之后，其中人力资源部给他下达一条，人才贡献指标。你每年给我们人力资源部提供了多少人才。有多少核心人才没有留住走了，这方面都是对他的一个考核。我们公司干部的任用是采用竞聘制度，鼓励子公司所有的员工都可以报名竞聘。这样也是发现人才一个主要的办法。提问：刚才您提到企业文化，在文化整合方面，您刚才提了几个观点，我觉得没有展开说，文化整合确实不是太重要，在您自己的实践当中，也做了一些工作，也不是说特别重要，您又提到说，用目标管理或者军事化的做法，来整合这两个文化的不同之处。关于这方面的情况您能不能再详细介绍一下。赵：这个咱们做一个交流。前段时间，北大光华管理学院我承办了他的一个圆桌会议。在两三个月前，我专门承办一期，他专门讲并购企业当中的问题。请他们到京东方，是澳大利亚一个专家，他在讲的过程当中，这个观点是他提来的，他说在企业并购当中，文化整合并不重要。当时确实好多人不太理解，我后来仔细一琢磨，确实，文化整合，实际是一个非常宏观的概念，其实你说咱们国家什么叫文化，这个东西是说不清楚的，每个国家有每个国家的定义，尤其是咱们的企业文化，现在我们感觉，为什么非得把韩国籍的员工，把他变成中国员工，这叫文化整合。但是这种整合是非常难的，你整合的概念，刚才我说了，总结出来，我觉得应该要让他们每个人，都有各自的目标，只有目标利益趋于一致，他们才能整合在一起，如果他们的利益是相冲突的，怎么整合也整合不到一起。这就是说，我们现在所说的在并购当中，人力资源，两个国籍整合在一起，首先明确一点，都来干什么的，都为了京东方共同的发展，咱们没有太大的目标，如果说咱们的企业文化当中，为社会做贡献，为人类做贡献，为国家发展贡献，跟他讲这些的话，他根本理解不了。只能告诉他，现在国际化之后，现在国籍是很次要的，但是企业发展是很重要的。我现在如果说要把中韩员工整合在一起的话，我只能解决一个问题，韩国籍员工未来发展是什么，他会和中国员工整合在一起，我现在的整合太难了，就是想把他的技术传递给中国员工，他现在想，我自己今天有今天，我把技术交给你怎么办，这个整合肯定整合不到一块去。我说采取目标管理，给中国员工一个目标，给韩国员工一个目标，把自己的发展弄清楚了，才能整合到一起。采取目标管理促进整个的整合。但是对不对，只是我的一种感觉。也可能不对，过段时间，还是比较高尚的风格，咱们采取政治教育的方式去做，也可能有道理。提问：现在您担任三万多人的跨国公司的人力资源的负责人，我想请您谈谈，如果管理两到三千人以上的人力资源总监的角色，他应该有什么样的素质。赵：其实这个问题，我觉得前几天，我跟一个公司交流，他也提过这个问题，他说中小企业，其实发展到今天，至少我到现在为止，我从来没有感觉到我是一个大公司。我觉得一个大公司也好，一个小公司也好，其实我一直信奉一句话，任何一个事情做到最高境界的时候，到哪儿都一样，大公司也好，小公司也好，小公司用不了多长时间就成为一个大公司，其实人力资源无非那几样东西要做好，第一你的机制建设，前一段时间民营企业的老板跟我说，我给员工的待遇不低，我肯给他钱，为什么留不住人才呢，实际上这里面，很重要的一点，给员工你能不能有一个归属感。每个员工都有归属感，他会发挥他很大的潜力，努力为你工作，对于一个企业来讲，为什么有的民营企业，成了一些人才的培养基地呢。他就是没有一个完整的机制，有了机制之后不执行，真正东了真格的，给员工收获的时候不兑现，这个时候导致一些企业，或者一些中小企业，导致了人才的流失，人才属于流失的话，对人力资源管理，第一头疼的问题就是人才流失，没有人才了，人力资源管什么。这个问题，我觉得作为咱们人力资源同行来讲，我一直没感觉说大企业和小企业有什么区别。其实要做的事情都一样。无非选用预留，现在都留住也不行，还要走。走的更合理，更有人情味，走了之后不跟企业树立对立面。

昊森 · 发表于 2006-8-24 18:25:30

我们公司设总公司与下属的六家分公司总公司的人力资源部与分公司的人力资源部的工作权限隶属关系如何设置还有我们公司原先的总经办与人事是平行的现在想将总经办下属在人事下面对于总公司层面而言很好实现但在分公司将总经办设在人事部下面就不是很好实现。

qjyang1234 · 发表于 2006-8-24 22:39:45

谢谢

段公子888 · 发表于 2006-8-27 03:19:12

谢谢！！！

段公子888 · 发表于 2006-8-27 03:56:54

非常好！！！！！

zjfbit1 · 发表于 2008-3-17 10:56:55

谢谢，正在找这样的内容！

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[专家讲义]《并购中的人力资源管理》

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