[经理讲堂]何谓企业文化?如何建设?

徐老师 · 发表于 2006-6-14 17:52:06

企业文化虽然是一个新概念，但作为企业管理的一个要素，它是伴随着企业的产生而产生的。  （一）什么是企业文化？  企业文化亦称公司文化，是一个企业的经营之道、企业精神、企业价值观、企业目标、企业作风、企业礼俗、员工科学文化素质、职业道德、企业环境、企业规章制度以及企业形象等的总和，是在一定的环境中，全体职工在长期的劳动和生活过程中创造出来的物质成果和精神成果的表现。  （二）企业文化的主要内容：  1、企业环境。即企业职工赖以工作和生活的硬件条件、设施，包括企业的整体环境、职工个人工作的局部环境以及企业的整个视觉形象。如果企业环境整洁、宽敞、明亮、安全、舒适、高雅，文化氛围浓厚并富有特色，就有利于激发职工的积极性、主动性、创造性，提高职工的向心力和凝聚力。  2、企业规章制度。即企业制定的企业部门或全体职工必须自觉严格遵守的公约、守则、纪律等。企业规章制度保证生产、劳动的正常运转，协调领导与职工、职工与职工之间的关系以及企业对外关系，是企业价值观、道德规范、行为准则和科学管理的反映。  3、企业价值观。企业价值观以及由此而形成的企业精神是企业文化的核心，是企业职工在长期的生产、劳动、生活和经营管理中，在企业领导集体引导下逐渐建立起来的一种共同的价值取向、心理趋向和文化定势。  4、企业经营之道。是企业经营的指导思想、经营方针和经营战略。  5、企业目标。是企业在一定时期内预计达到的行为结果。企业的战略目标对企业的发展极为重要，没有战略目标的企业是没有希望的企业。  6、企业作风。是指企业职工在一定价值观的指导下，在实现企业目标过程中养成并持有的工作态度以及习惯化了的行为方式，它表现一个企业的风格和性格风貌。  7、企业礼俗。是企业职工共同遵守的、习以为常的、固定不变的行为样式，是企业礼仪和习俗的总称。  8、企业职工科学文化素质和职业技能。  9、企业职工职业道德。职业道德就是适应各种职业要求而必然产生的道德规范，是人们在履行本职工作中所应遵守的行为规范和准则的总和。它包括职业观念、职业情感、职业理想、职业态度、职业技能、职业纪律和职业良心、职业作风等方面的内容。  10、企业形象。指社会公众和企业职工对企业的整体印象和评价，是企业通过多种方式在社会上塑造起来的形态和面貌，它主要包括产品及服务的价格和质量、产品品牌信誉、职工风貌、企业内外的人际关系、企业的社会责任感、企业建筑和职工服饰风格以及企业的物质文化环境等。企业形象是企业文化的综合表现，其本质是企业信誉。

徐老师 · 发表于 2006-6-14 17:54:16

娃哈哈企业文化     企业和文化到底是一种什么关系？杭州娃哈哈集团公司总经理宗庆后说：企业是树，文化是根；企业是大厦，文化是地基；企业是躯体，文化是灵魂。这是宗庆后同志长期企业经营管理实践的体会和总结。　　 　　杭州娃哈哈集团有限公司创业始于1987年，由宗庆后同志带领两位退休老师，靠借款14万元起家。作为杭州市上城区教育局所属的一家校办企业，创业之初，以为学校提供服务，卖些纸张、文具、冷饮为主营业务。后来，在宗庆后同志的倡导并带领下，成功开发出国内第一只儿童保健品，企业由此驶上快速发展的轨道，经济发展一日千里。经过18年时间的努力经营顽强拼搏，杭州娃哈哈集团有限公司目前已经成为国内饮料行业的龙头。2003年娃哈哈饮料产量达到370万吨，占全国饮料总产量的17%左右；实现营业收入102.28亿元，利税19.47亿元，利润13.67亿元，是饮料行业中规模最大、效益最好、最具发展潜力的企业。饮料产销量除了可口可乐、百事可乐、吉百利和柯特等4家著名跨国公司外，在全球排名第五。　　 　　18年来，娃哈哈公司共生产饮料1530万吨，相当于为全国13亿老百姓平均每人提供了41瓶饮料；18年中，娃哈哈公司销售收入年均增速高达74%，共实现销售收入456亿元，相当于每天创造价值756万元；上交税收28.4亿元，为国家经济和社会发展作出了巨大贡献。 　　18年来，娃哈哈从一家名不见经传的校办企业成为全国饮料行业的龙头；企业净资产、利税、利润、上缴税收等主要经济指标均增长了上万倍；企业从代销代加工起步通过独立自主开发，形成了10大类近300个品种的产品大家族；“娃哈哈”品牌走出里巷走向全国成为国内最具影响力和美誉度的品牌之一。 　　娃哈哈公司所以能在短短18年时间里各方面取得飞速发展，原因是多方面的：如党的改革开放政策的实行，各级政府领导的关心和支持以及企业自身善于把握机遇等等。此外，正如宗庆后同志所说，文化是企业大厦的地基。从创业之初就一直始终不懈努力培育、建设的娃哈哈“家”文化，鼓舞着娃哈哈人克服前进道路上的一个又一个困难，激励着娃哈哈人在缀满鲜花的征程中不满足不骄傲，凝聚了娃哈哈团队，打造了娃哈哈品牌，指明了娃哈哈发展方向，是推动娃哈哈腾飞的强大动力。 　　一、娃哈哈“家”文化的起源、发展和完善 　　娃哈哈公司创始人宗庆后总经理从创业之初就十分重视精神面貌在经济建设中的重要作用，18年来始终不懈地着意培育具有自身特色的企业文化。在经济快速发展的丰沃土壤中，娃哈哈“家”文化经历了起源、发展和逐渐完善的历史进程，最终形成了比较完整的“家”文化系统。 　　1、起源阶段 　　娃哈哈文化的起源可追溯到企业的初创时期。作为一家区教育局的校办企业，创业初期的是非常艰苦的：百余平方的营业用房，14万元的借款和两位已经退休的教师，可谓一穷二白，就这样娃哈哈开始创业起家。 　　创业之初，企业以为区属中、小学提供服务，卖些纸张、文具、冷饮为主营业务。区属学校来一个电话，就要蹬着三轮车将货送上门，有时候，冒着严寒酷暑送一车货去却只能赚取几元钱的利润。宗庆后同志虽然名义上是校办企业的总经理，但实际上既是搬运工又是送货员，是集多种角色于一身的。 　　这样的创业背景，对创业者的精神风貌提出了严格的要求，创业者们相信：只有在精神上首先站立起来才能去面对艰苦，克服困难，开创光明。因此，宗庆后同志提出了“励精图治，艰苦奋斗”的要求，这是非常具有现实针对性的。既是他在那种条件下自我激励的需要，也确实是企业谋生存求发展的前提。 　　作为校办企业，除条件差底子薄之外，还有一个必须面对的问题是：被人瞧不起。在计划经济占主导的时代，校办企业既不列入国家计划，又没有什么优惠待遇。因而那时候社会上普遍存在着一种偏见，认为校办企业肯定搞不好，就是在企业内部也有自己看不起自己，妄自菲薄的思想倾向。宗庆后同志又根据当时的这种现实状况，提出了“勇于开拓，自强不息”的口号，勉励自己和同事们一定要争口气，做出点成绩来给人家看看。 　　“励精图治，艰苦奋斗，勇于开拓，自强不息”这十六个字就是娃哈哈的企业精神。这个精神由企业创始人宗庆后同志亲自提出，既是创业时期艰苦困难现实的反映，又是创业者们矢志奋斗的精神支柱，有很强的针对性与极强的指导意义。这个企业精神是娃哈哈文化的起点，相伴着娃哈哈走过了风雨18年历程，当然后来也是整个娃哈哈文化系统的重要核心。 　　2、发展阶段 　　小平同志南巡讲话发表之后，我国的改革开放以更大力度、更快速度向前推进。 　　1993年5月，鉴于国际品牌加紧在大陆市场设摊抢点的严峻形势，娃哈哈公司审时度势，适时提出了以“产品上档次，生产上规模，管理上水平”为主要内容的“二次创业”战略口号，企业从此迈入了“二次创业”时期。 　　娃哈哈的“二次创业”前后历时十年，此间企业成功实施了“引进外资”，“西进北上”及推出“中国人自己的可乐--非常可乐”等重要发展战略，完成了“从大到强”的历史性跃进。 　　在实施这一系列重要战略举措的过程中，企业内外部环境同时发生着巨大而深刻的变化。从企业内部而言，经济规模从几亿元发展到近百亿元；发展区域从杭州一地走向全国20多个省市；产品结构从几个产品增加到十大类近300个品种；员工队伍中知识员工数量大量增加。在企业外部环境上，随着企业规模的扩大和品牌影响力的日益增加，企业需要面对的是全国的消费者和整个社会，企业的一言一行受到了来自社会各方面舆论的高度关注。作为一家行业龙头企业，娃哈哈有责任与义务为整个行业发展乃至国家经济和社会发展作出自己的贡献。 　　文化需要土壤，娃哈哈经济的发展也大大推动了企业文化的前进脚步，在经济蓬勃发展的沃土中，娃哈哈“家”文化理念日益明晰，内容不断丰富，体系日渐形成。 　　企业经营，首先要面对的就是员工与企业、企业与社会的关系。如何正确认识和处理这两对带有根本性的关系，是每一个企业都不得不思考的问题。娃哈哈对此的认识是这样的：首先，每个员工“小家”都要凝聚起来，而凝聚起来的目的是为了发展企业“大家”，也只有企业“大家”的发展才会有员工“小家”的幸福。员工与企业，可以说是相辅相成，皮毛相依的关系。其次，作为社会的一个组成细胞，在企业自身发展的同时还要回报社会报效国家，为国家和社会尽责。正确认识和处理这三“家”之间的关系，即娃哈哈经营哲学，是娃哈哈整个“家”文化系统的逻辑起点和总括。 　　娃哈哈的存在究竟是为了什么？回顾娃哈哈整个“二次创业”进程，我们知道：一方面，娃哈哈成功开发了如儿童营养液、含乳饮料、饮用纯净水等深受市场欢迎的产品，这些产品有一个共同的特点，就是有益于消费者的身体“健康”。另一方面，企业连续多年多次，斥资数千万元大力度赞助了如中央电视台春节联欢晚会、万名少年天安门“申奥有我”活动、杭州西湖狂欢节等具有重大影响的社会公益活动，这些活动的一个明显特点就是给大众带来了“欢乐”。企业这些行为的背后是娃哈哈对自身究竟为了什么而存在的响亮回答--“健康”和“欢乐”是娃哈哈的企业宗旨。 　　娃哈哈在市场中诞生，在市场中成长。长时期的市场实践，使娃哈哈深刻体会到“诚信”对于市场经济发展的重要性。实际上，在娃哈哈看来，“诚信”是市场经济的道德基础，同时也是我们民族的优良传统，整个人类的美德。所以，“先以诚信施于人，才能取信于人”便很自然地成为娃哈哈的座佑铭。 　　娃哈哈在“二次创业”进程中，企业规模迅速扩大，人员大量增加，外地分公司数量激剧增多，物流资金流信息流日益汹涌。在这种情况下，对于企业秩序的控制、各个环节的严格按照指令执行，就显得非常必要。娃哈哈认为，令行禁止的思想基础是每个员工对企业的高度忠诚，“忠诚”是娃哈哈公司的组织基石。 　　为了鼓舞广大干部员工的工作干劲，也为了广泛而有效地调动大家的工作积极性，在“二次创业”期间，娃哈哈公司开展了大量的文化活动，如春节团拜会、集体婚礼、春风行动、庆功宴、出国旅游、三峡游等等。通过这一些活动，使得公司对全体员工的亲情得以很好体现，形成了浓浓的“互助、互爱，一家亲氛围”。 　　目前，娃哈哈公司大专以上的知识员工大约有1000余人，这支人才队伍90%以上都是在“二次创业”时期引进来的。因此，“二次创业”时期也是娃哈哈公司人才大量引进、培育和成长发挥作用的历史时期，与此同时，围绕着“人才”的一系列问题，如“什么是人才？”“如何看待学历、资历、身份与人才的关系”等都随着人才工作的深入而日渐得到深化，从而形成了既符合企业需要，又与中央精神相一致的“人才观”。 　　娃哈哈是因为勇于创造才迎来成功的，第一只产品儿童营养液开启了国内儿童营养健康饮品的先河。此后，在市场营销、生产管理、产品开发、品牌经营等各个方面开展了大量的创新活动，取得了丰硕的成果，推动了企业的全面进步。近年来，随着创新理念为全社会所认识，特别是由于饮料行业竞争进一步加剧，饮料市场产品同质化现象严重，娃哈哈公司对于全面创新的认识得到进一步深化，不仅在舆论上多次提出“必须走全面创新的企业发展道路”，并且在机制和制度上，如成立创新成果评定委员会，制订创新成果奖励制度等加以真正、切实地落实。 　　毛泽东主席曾经说过，“世界上怕就怕认真二字”；有管理专家也曾经指出：什么是不简单，把简单的事做好就是不简单“；而许多重大的损失、事故甚至是灾难则一再地提醒着我们：工作必须认真，丝毫马虎不得。娃哈哈通过自己多年的管理实践，同样深刻地认识到“认真、主动”等理念和作风，必须作为每位员工的工作要求得到强调和发扬。 　　在多年的企业经营管理中，娃哈哈从遵循管理原理出发，结合企业自身实际，通过发动全体员工积极参与，融合群体智慧，逐渐明确了企业的一系列价值标准。明白了企业应该倡导什么，摒弃什么；应该奉行什么，拒绝什么。在此基础上，经过归纳总结，提出了为全体员工广泛认同的企业主要价值观。 　　企业文化属于企业的上层建筑，它的基础是经济发展。娃哈哈“家”文化正是在连续十多年来经济快速发展，经营管理活动无限丰富的背景下，自觉总结，不断提炼，逐步形成发展的。“二次创业”时期的十多年，是娃哈哈规模扩张最快，经济增长最快，品牌影响扩大最快，管理思想观念碰撞最多的历史时期，同时，当然也是娃哈哈文化发展最快的历史时期。 　　3、完善阶段 　　2003年，娃哈哈公司实现营业收入102亿元，达到了空前的历史高度，实现了企业提出了多年的“销售冲百亿”的奋斗目标。这一目标的实现，意味着娃哈哈“二次创业”时期的结束和“三次创业”时期的开始。 　　娃哈哈迈出“三次创业”步伐的背景主要有以下几方面：一是知识已经成为推动经济发展的重要力量，创新成为这个时期企业工作的主旋律；二是国内企业界又有一批大企业相继出现了这样那样的问题，“大企业病”作为娃哈哈也已经再不容忽视；三是在企业内部虽然技术装备、厂房设施、人才队伍素质、科研条件等各方面都已大大改善到了一个新阶段，但企业创造力却与之并不相匹配。 　　与前两次创业不同的是，娃哈哈“三次创业”是以企业文化为统帅的，或者说是以企业文化理念的明确为旗帜的。在2004年5月份召开的娃哈哈公司四届一次职工代表大会上，宗庆后总经理提出了一系列娃哈哈文化理念，这些文化理念经过随后广泛深入举行的大讨论，得到了公司上下的一致认同，这标志着娃哈哈“家”文化已经从企业初创期的起源、“二次创业”时期的全面发展在迈向“三次创业”的进程中趋于完善。 　　二、娃哈哈“家”文化的主要内容 　　1、娃哈哈宗旨：娃哈哈　健康你我他欢乐千万家 　　2、娃哈哈精神：励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息 　　3、娃哈哈经营哲学：凝聚小家发展大家报效国家 　　4、娃哈哈座佑铭：先将诚信施于人　才能取信于人 　　5、娃哈哈工作要求：认真　严格　主动　高效 　　6、娃哈哈行为准则：忠诚　创新　负责　亲情 　　7、娃哈哈工作作风：拉得出打得响过得硬 　　8、娃哈哈人才观：唯德唯才有用即才人皆为才 　　9、娃哈哈团队意识：道相同　心相通　力相聚　情相融 　　10、娃哈哈核心价值观：敬业爱岗能上能下崇尚科学精益求精 　　　 　　三、娃哈哈“家”文化的主要特色 　　个性是文化的生命。一个文化系统如果没有自己的特色那它肯定不会有生命力。娃哈哈“家”文化最大的特色就是它全部来源于企业经营管理实践，是对企业经营成功经验的高度概括和总结。得到了全体员工的认同，同时又在指导和推动着企业的生产经营工作。它产生于实践，指导着实践，有着厚实的实践基础，决不是单单写在纸上，挂在墙上，更重要的是已经深入扎根在员工的心上。 　　娃哈哈的文化特色，主要表现在以下几个方面： 　　1、娃哈哈文化是中国革命文化、中国传统文化和现代管理文化三者相结合的产物。 　　任何一种文化总是对其他文化的吸收和融合，世界上恐怕没有一种文化是与其他任何文化相割裂的。娃哈哈文化也不例外，作为企业文化，它必然受社会主流文化的影响；作为经营管理文化，它还会很自然地吸收现代管理科学的文化因子。从文化因子的组成上说，娃哈哈文化是中国革命文化、中国传统文化和现代管理文化诸多文化因子相结合的产物。 　　众所周知，中国革命始于艰危，成于困苦。革命的条件非常差，而所要面对的敌人却异常强大，革命的目标又十分高远。因此，在革命文化中就十分强调振奋精神，昂扬斗志；强调团结一心，共赴时难；强调奋勇拼搏，战天斗地，不怕牺牲，前赴后继；娃哈哈文化中“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的十六字企业精神以及“拉得出、打得响、过得硬”的工作作风就是对革命文化中这些优秀因子的直接继承。 　　娃哈哈公司经常举行企业职工运动会、各种文体比赛、劳动竞赛，倡导以艰苦奋斗，不怕困难为荣，凡此种种就是对革命文化的宏扬。 　　中国传统文化是一座积淀深厚，蕴藏丰富的文化宝库，有着取之不尽，用之不竭的文化资源。许多企业在建设、培育自己的企业文化时都会从中吸收优秀的文化因子。娃哈哈也一样，在构筑自己的“家”文化系统时，也广泛吸收了传统文化中的精华。 　　如忠诚，在娃哈哈文化中是一个重要的行为准则，有着重要的地位。企业十分强调忠诚的重要性，通过党、团员宣誓，年终考核评比等多种手段，旨在加强忠诚意识教育。而我们知道“忠诚”同时也是传统文化中的重要内容，在中国历史上流传着如岳飞“精忠报国”，文天祥“留取丹心照汗青”，苏武牧羊十九年“身在荒漠心在汉”的动人佳话。娃哈哈把这样的传统文化因子吸收进自己的文化体系中，不仅极大地丰富了文化内涵，而且对于队伍整体战斗力的提高起到了很好的保证作用。 　　又比如企业精神中的“自强不息”，此语本出自《周易》：曰：“天行健，君子以自强不息”，要求一个品德高尚的正人君子，必须象天体运动那样，孜孜以求，永不停息。在我国传统文化中，这是非常积极的因素。它要求我们，在困难面前不逃避、不低头，积极地去面对它战胜它；在成绩和荣誉面前呢？又要求我们不自满、不骄傲，不浅尝辄止，不小富即安。娃哈哈把“自强不息”作为企业精神的一部分，极大地鼓舞了全体干部、员工的斗志，激发了公司上下的拼搏热情。特别是在企业取得全国龙头地位，各项经济指标飞速发展，员工生活日益富裕、房子、车子都已变得寻常之时，还能始终保持开拓者本色，依然发扬奋斗精神是十分具有进步意义的。 　　在娃哈哈文化系统中有“创新”的理念，有“认真、主动”的理念，有讲究高度执行的要求，这一些在娃哈哈文化中十分重要的理念实际上都与现代管理理念相吻合。创新，是这个时代的本质特征，只有创新才能赢得发展，不创新就意味着自取灭亡。江泽民同志在“十六大”报告中指出：创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。娃哈哈强调创新，既是自身发展经验的总结，也反映了这个时代的要求。“认真、主动”的理念，在管理史上可以说是一个永恒的理念，自从19世纪末美国人阿尔伯特哈伯德写成那本名为《致给加西亚的信》的著名小册子以来，以“认真、主动、明确使命，绝对服从”为核心的罗文精神就一直被视为管理的最高境界，是亘古不易的目标。“执行力”是近年西方管理界所提出的一个新名词，据说有研究机构曾对全球一些大企业进行过跟踪调查，得出结论：凡是长期以来效益始终上升的企业大都是讲究高度“执行”的企业，因而“执行力”为我国企业界所热捧，有人甚至提出了“赢在执行”的口号。事实上，娃哈哈文化中一直强调“令行禁止，统一号令，一切行动听指挥”。娃哈哈权力高度集中的管理体制既是追求高执行力的体现，同时也是保证。凡此种种，娃哈哈真正从经营管理需要出发，所形成的文化理念，虽然朴素却最有实效，虽然浅显却深中现代管理的肯綮，体现了娃哈哈“家”文化强烈的时代特点。 　　2、娃哈哈文化是“家”文化，正确理解和处理三“家”关系是娃哈哈文化的总括和逻辑起点。 　　娃哈哈文化经过近18年时间的积淀，内涵十分丰富，几乎涉及了企业管理、销售、科研，内部、外部等各个方面，覆盖面相当广泛。但我们如果用一个字来高度概括娃哈哈文化，那么就可以称之为“家”文化。 　　这里的“家”是指“小家”，即每一个员工个人；“大家”即企业，“国家”，即国家和社会三者的总称。“小家”、“大家”、“国家”等三“家”构成了娃哈哈文化中“家”的全部。 　　娃哈哈认为企业所要面对的矛盾和关系虽然错综复杂，千头万绪，但是仔细分析就会发现，其中“员工和企业”、“企业和社会”这“两对三方”的关系是企业中一切关系的逻辑起点和总括。 　　关于这两对三方之间的关系，娃哈哈认为企业必须想方设法把员工“小家”凝聚起来、团结起来才会有整体战斗力。当然，围绕着凝聚和团结有大量的文章可做，娃哈哈文化中关于人才观，关于工作要求、工作作风、团队意识、座佑铭等等，事实上，都是围绕着员工的，也就是围绕着单个的“人”，是关于员工即“小家”的理念。 　　“小家”凝聚起来的根本目的是发展“大家”，即发展企业。在娃哈哈看来，企业发展是“硬道理”，不发展就没有生路，所以无论如何，企业发展总是应该摆在第一位的。事实上，企业的良好发展是对社会的最大负责。也只有企业的良好发展才能有每一个“小家”的幸福生活，所以娃哈哈常说：大河有水小河满，大河无水小河干，这也就是“小家”和“大家”的关系。 　　“大家”发展了之后应该怎么样？娃哈哈作为一个饮料行业的龙头企业对此的回答是：报效国家，对社会负责。这也是娃哈哈处理企业与社会之间关系的根本准则。娃哈哈“健康、快乐”的企业宗旨，“诚信、负责”的理念都是在这个准则下的派生。 　　“小家”、“大家”、“国家”三者之间的关系，是企业各种关系的总括，因此也是娃哈哈“家”文化的逻辑起点。 　　3、娃哈哈“家”文化紧扣时代脉膊，适应发展要求，结合企业实际，体现了时代性、先进性和实效性。 　　民营经济在我国的经济结构中是最活跃，最积极，最具竞争力，发展速度最快的经济成份。娃哈哈集团有限公司又是民营经济集团军中的佼佼者，创业至今18年来持续保持高速增长，销售收入年均增长高达74%！经济的高速增长，文化是其重要支撑。 　　娃哈哈文化与经济发展相融一体，体现了鲜明的时代特点。知识的爆炸式增长，信息技术的广泛应用，科学技术迅猛发展是当今时代的重要特点。在这样的时代，经济的增长表现出了与工业经济时代大异其趣的、全新的增长方式，知识和科技在经济增长中所产生的作用是前所未有的，科技成了生产力中最活跃的因素，成了第一生产力。娃哈哈对此是有深刻认识的。1987年，娃哈哈通过与专家教授合作，成功开发出第一只产品儿童营养液，填补了国内空白，赢得了消费者的青睐，企业因此得以立足。在“二次创业”时期，娃哈哈通过引进设备进行大规模技术改造，极大地提高了设备的现代化程度(目前娃哈哈公司拥有从美国、德国等世界各地引进的现代化生产线共90多条，价值约4亿多美金；在娃哈哈科研中心和质检部门，拥有ZL5100原子吸收分光光度仪、Lambda20紫外-可见-近红分光高度计、GC-14B气相色谱仪、全自动定氮仪、AE240Mettler电子天平、Marss微波溶解仪等一大批世界一流的检测仪器)；通过推进信息化管理，走以信息化带动工业化发展道路(截止目前，娃哈哈公司已投资1.3亿元建设信息网络系统，拥有计算机系统及相关设备1800多台套，拥有电脑1200多台，管理人员电脑使用率已超过98%。采用宽带网技术实现了总部与全国35个生产基地、广大供应商和销售客户间的高速互联)大大提高了生产效率，使企业效益迅速增长，竞争能力获得极大提高。娃哈哈以自身的经营实践，尝到了走科技兴企道路的甜头，体会了科学技术在企业发展中的极端重要性，在企业文化中因而就有“崇尚科学”的核心价值观。 　　人才是成就一切事业的根本。方针、目标确定之后，人就成为决定因素。人才问题，又不仅仅是一家单位、一个部门的问题，而是每家单位，每个部门都会遇到的问题，是全社会的共同问题。我们党在领导着全国人民从事改革开放，全面建设小康社会的伟大事业，同样也面临着人才问题。什么是人才？如何用人才？中共中央在《关于进一步加强人才工作的决定》中指出：人才存在于人民群众之中。只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设中国特色社会主义伟大事业中作出积极贡献，都是党和国家需要的人才。要坚持德才兼备的原则，把品质、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份，不拘一格选人才。鼓励人人都能作贡献，人人都能成才。中央提出这样的人才工作原则是客观的，是能调动最广大人民群众积极性的，是与党的建设事业的目标相一致的，因而是先进的。娃哈哈正在从事的是整个经济建设工作的一部分，是波澜壮阔的美丽建设画卷中的一角，娃哈哈同样需要一个对于人才问题的正确认识，“唯德唯才，有用即才，人皆为才”，娃哈哈的这一人才观其精神实质与党的人才工作原则完全一致，也充分体现了人才工作指导原则的先进性。 　　企业，首先是作为一个经济组织而存在的。作为一个经济组织，发展和赢利是其根本目的。企业文化在企业中的终极作用也应当是推动企业发展，促进企业赢利，如果企业文化不能起到这样的作用那就是无效的。娃哈哈在进行文化建设中，高度重视文化对经济的推动作用，也即实效性，决不做只重形式，徒有虚名的表面文章。娃哈哈文化的实效性在文化理念中有丰富的体现，比如经营哲学中，强调了“发展大家”，以发展为第一要务。再如工作要求中，强调了“主动高效”，以高效为衡量员工工作的标准。又如人才观中，提出了“有用即才”，以对企业工作有没有真正的用处，作为判断是否人才的标准，这些都十分直接、明确地体现了文化理念的实效性。其它如企业精神，工作作风，行为准则等等实际上也与工作绩效相关联，是文化有效性的简接体现。 　　4、娃哈哈文化是物质文化、行为文化、制度文化、精神文化四者并重的全方位文化。 　　娃哈哈“家”文化决不单单是几句空洞的、无着落的口号，而是实实在在，有骨有肉有血有气的一个完整的文化系统，其在企业的物质、行为、制度、精神四个层面上都有着丰富的展现。 　　A、娃哈哈文化在物质层面，主要体现在： 　　①娃哈哈卡通人物，其可爱、健康、快乐的造型与娃哈哈宗旨相吻合； 　　②全国34个生产基地，69家分公司，建筑面积达 90多万平方米的现代化一流厂房，展现了一个现代龙头企业的崭新风貌； 　　③分布在全国各地，总价值达54亿多美元的91多条高度现代化、自动化生产线，是娃哈哈崇尚科学、精益求精科学价值观的体现； 　　④娃哈哈儿童营养液、含乳饮料、饮用纯净水、娃哈哈童装等产品有益身体健康，给人带来欢乐是娃哈哈“健康、欢乐”宗旨的直接体现； 　　⑤娃哈哈非常可乐，娃哈哈“激活”唯生素水，娃哈哈茶饮料等产品敢于直面国际品牌，不断创新，是“勇于开拓，自强不息”等价值理念的直接体现。 　　⑥大量生动、活泼的娃哈哈广告，全国几千家娃哈哈经销商，娃哈哈三次被评为“中国最受尊敬的企业”，这一些是“创新、诚信”等价值理念的体现； 　　⑦娃哈哈在革命老区，国家级贫困地区，三峡庫区建起的十几家对口支援企业，直接解决上万人就业，是娃哈哈“对社会负责”理念的直接体现； 　　⑧娃哈哈公司总部有两个企业形象展示厅，它是娃哈哈总体形象的物质载体。 　　B、娃哈哈文化在行为层面，主要体现在： 　　①娃哈哈连续 3 年独家赞助中央电视台春节联欢晚会；连续4年独家赞助杭州市西湖狂欢节；娃哈哈出资为杭州心脏病患儿赴韩国治疗；娃哈哈全体员工捐款救助广西患病小孩。这一些活动体现了娃哈哈“健康”、“欢乐”的企业宗旨。 　　②娃哈哈利用行业龙头地位，联合纯净水企业竭力维护产业发展；娃哈哈捐资捐物支援98抗洪斗争；娃哈哈为“抗非”斗争捐赠近900万元产品；娃哈哈积极踊跃捐款参加“春风行动”为下岗职工送温暖；1992年元旦，娃哈哈果奶推出。为兑现“凭报纸换产品”的承诺，兑奖期一再延长，共多送出果奶30多万瓶等，这一些活动和行为都体现了娃哈哈“诚信与对社会负责”，为国家作贡献的理念。 　　③娃哈哈早在1991年兼并国有老企业杭州罐头厂，突破了“姓资姓社”的争论，取得重大成功；娃哈哈在1996年与法国达能集团成功合资，利用外资壮大自身，体现了“引资用资”的高水平；娃哈哈在1992年至1999年数次尝试进行产权制度改革，成立娃哈哈美食城股份有限公司，成立职工合作制企业，实现产权主体的多元化，这一切体现了娃哈哈勇于开拓勇于创新的价值理念。 　　④娃哈哈不断开展的全体职工运动会，集体婚礼，知识竞赛，文艺演出，职工出国旅游，春节团拜会，庆功宴等活动，充分体现了“亲情”、“团队意识”、“拼搏精神”等价值理念。 　　C、娃哈哈文化在制度层面，主要体现在： 　　①娃哈哈的领导制度简而言之是民主与集中相结合的制度。决策之前，充分发扬民主，大家可以充分发表意见。公司在广泛听取各种意见的基础上进行决策，决策之后，要求各个环节必须认真执行。公司采取总经理负责制，总经理一支笔，党委在企业中参与决策，起到政治核心作用。这样的领导制度与娃哈哈文化中强调高效，执行的理念是相通的。 　　②娃哈哈的组织结构是高度扁平化的，总经理直接控制各个部门和分公司，没有任何中间环节。总经理对各部、分公司采取分级授权管理，各部、分公司直接对总经理负责。这样的组织架构同样为强调高效、执行的文化理念服务。 　　③娃哈哈在长期的经营管理中制定了大量的各类制度。生产中有工艺要求，岗位有岗位职责，科研有开发程序，各项管理都有管理制度，亲情有员工关怀制度等等，这些制度即从不同的侧面体现了不同的文化内涵。 　　D、娃哈哈“家”文化在精神层面上的体现，前文已有述及，此处不再赘述。 　　只是除了那此文化理念外，娃哈哈还有自己个性独俱的企业标识、卡通形象、企业歌曲、企业旗帜等等，这都是对精神文化理念的完善。 　　 　　企业歌曲《寄托一生的家园》歌词 　　这是我们理想发芽的土壤这是我们寄托一生的家园啊，娃哈哈娃哈哈这是我们放飞希望的地方这是我们收获梦想的故乡为你骄傲为你歌唱我们用辛勤浇铸起金色的辉煌我们用自己的汗水把家园浇灌高举起咱励精图治的旗帜我们用智慧架设起七彩的桥梁我们用自己的双手将梦想实现把艰苦奋斗的号角吹响青春也有过无数冰封的日子生命里没有不可逾越的关山开拓开拓永远向前冰雪消融有一道彩虹美丽斑斓关山尽处有一片桃林正吐芬芳自强不息追逐着心中不落的太阳 　　四、娃哈哈“家”文化的作用 　　娃哈哈“家”文化是企业发展走向的指示明灯，是企业快速发展的推进器，是员工队伍的粘合剂，是员工队伍战斗热情的激发器，总之是推动娃哈哈经济腾飞的强大动力。 　　1、企业发展走向的指示明灯 　　发展战略是企业文化系统中的重要内容，而发展战略决定着企业的发展方向。 　　所谓企业发展战略是关于企业长期的、整体的、方向性的考虑和安排。娃哈哈认为“企业成败，要在战略”，制定正确的发展战略是企业工作的第一要务。而企业发展战略的制定不能人云亦云，被人牵着鼻子走，而必须以文化理念为指导，根据企业实际，实事求是地对发展走向作出准确把握。早在20世纪90年代中期，多元化发展成为各界议论的热点，人们认为“东方不亮西方亮”，认为“船小好掉头”，把多元化经营视作是走向成功的必经之途，是一切企业的必走之路。有人因而也劝娃哈哈要进行多元化经营。面对这样一些观点，娃哈哈进行了认真分析。认为饮料产业是一个朝阳产业，发展空间很大，自己在饮料行业还有许多事情可做。在这样的情况下没有必要过早进入新的产业领域，而是埋头苦干，孜孜努力发展壮大自己的规模，提高自身的综合实力，终于奠定和进一步巩固了饮料行业的龙头地位。有意思的是，几年之后，由于当时搞多元化经营的一些典型大企业集团都不同程度地出现了问题，有的甚至破产倒闭。而此时的舆论界又转变了风向，大家都把多元化经营视作是洪水猛兽，好象谁涉足了谁就就要倒霉一样。而娃哈哈正是在此时开始涉足了童装行业。娃哈哈认为“健康、舒适、漂亮”的童装与娃哈哈的文化理念十分吻合。更主要的是此时的娃哈哈已经有了足够的实力，可以进行多元化经营。结果进入童装行业几年来，娃哈哈童装年销售额已进入国内童装行业前十位。 　　1996年，娃哈哈与法国达能集团实现合资。娃哈哈当时已在国内饮料行业奠定了龙头地位，发展也还顺利，日子很好过。为什么要在此时与人合资呢？娃哈哈的目的性是十分明确的，就是想通过合资使企业发展得更快一些，规模更大一此，实力更强一些。因为当时虽说是行业龙头，但年销售收入不到10亿元，规模还是比较小的，企业的抗打击能力是不够的。合资以后，企业经济效益大幅攀升，规模迅速壮大，实力大大提高，完全达到了“通过合资，发展自身”的根本目的。 　　　　娃哈哈公司合资前后经济指标变化对照表 <table cellspacing="0" cellpadding="0" width="500" border="1"><tbody><tr><td width="63" height="53"> </td><td width="66">饮料产量 （万吨） </td><td width="72">销售收入 （亿元） </td><td width="82">利润总额 （亿元） </td><td width="65">  利   润 （亿元）</td><td width="70">上缴税收 （亿元）</td><td width="66"> 总资产 （亿元）</td></tr><tr><td>1995年</td><td>8.25</td><td>8.79</td><td>1.78</td><td>1.25</td><td>0.53</td><td>8.28</td></tr><tr><td>1996年</td><td>19.66</td><td>11.15</td><td>2.37</td><td>1.55</td><td>0.82</td><td>15.69</td></tr><tr><td>1997年</td><td>19.37</td><td>21.11</td><td>4.99</td><td>3.34</td><td>1.65</td><td>20.37</td></tr></tbody></table> 　　　　今年5月份，在新的国际、国内经济形势推动下，娃哈哈公司未雨绸缪，自我加压，奋勇开拓，又提出了“三次创业”的战略口号。“三次创业”的战略目标是： 　　①在3-5年内，完成全国饮料生产布局，各外地分公司实现年销售收入5-10亿元，完全实现销地产，并在国外尝试建厂；企业营业收入超过双百亿，实现利润30亿元； 　　②再花5-10年时间，加快国外建厂步伐，初步创立世界品牌；实现营业收入过千亿，利润200亿； 　　③做强食品饮料主业的同时发展好童装、日化行业，相机进入其他行业，真正实现多元化经营； 　　④以信息化带动工业化，将公司建设成为世界先进制造业基地，五年内实现国内领先地位，十至十五年内达到世界领先地位，在中国与世界范围内达到引导潮流、主导市场的地位； 　　⑤实施全面创新战略。实现组织创新、全员创新，进一步解放和发展生产力，拥有自己知识产权的技术与产品，进一步提高自动化程度，减轻劳动强度，提高效率和效益。 　　可以相信，这一目标必将指引着娃哈哈夺关抢隘，创造出更多的经济奇迹。 2、企业快速发展的推进器 　　有人说，目前是一个品牌经济的时代，而任何一个品牌的后面都是文化，品牌一旦脱离了文化，它便是一架躯壳，徒有其表，无以立足。 　　娃哈哈十八年来持续高速发展，很大程度上得益于娃哈哈的品牌建设。通俗、亲切的各字；健康、欢乐的卡通；诚信、负责的形象；不遗余力地宣传，这一切铸就了“娃哈哈”的名牌地位。“娃哈哈”，在2002年国家工商局评为中国驰名商标。 　　娃哈哈品牌在企业发展中起到了重要的推进作用。恐怕很少有几个企业的产品能卖到我国960万平方公里的角角落落，而娃哈哈无疑是其中之一；恐怕很少有几个产品能被我国十几亿人都知道都买过，而娃哈哈应当是其中之一，娃哈哈依靠品牌的影响力走向东西南北，走进消费者心中。 　　2002年，娃哈哈决定实施多元化经营，进军儿童服装领域。当准备在全国范围内招设两千家加盟联锁专卖店的消息一经披露，全国各地商家纷纷报名，许多商家根本不问具体情况就愿意把钱款打进帐户，热情之高，世所罕见。细究其中原因也是因为品牌在起作用，是因为商家对“娃哈哈”品牌的信任和对企业发展前景的乐观。 　　娃哈哈目前在全国有两千多家饮料经销商，这些经销商许多是与娃哈哈共同成长起来的，十多年来与娃哈哈心手相连，肝胆相照，对“娃哈哈”品牌情有独钟。正是通过分布在全国各地的这些经销商，娃哈哈产品得以快速地向全国市场输送，得以迅速占领城乡市场。据说连美国可口可乐亚太地区总裁都感叹说：娃哈哈产品进入市场的速度可口可乐不能比！　　 　　娃哈哈目前在全国23多个省市建有69家分公司，娃哈哈外地分公司的经济贡献目前已经约占整个集团的50%左右。娃哈哈的这些外地分公司有许多都是当地政府牵线搭桥，十分诚恳地要求娃哈哈去投资建成的。对娃哈哈在当地的发展各地政府都十分支持，不仅在管理上不干扰不设卡，给企业以充分经营管理自主权，而且还不遗余力地提供各种便利，给以政策支持。为什么各地政府都会如此热情支持呢？原因仍然因为“娃哈哈”是名牌，名牌能带动经济的发展，促进观念的更新，提高管理水平，而铸就“娃哈哈”金字招牌的是娃哈哈独特的文化内涵。 　　　3、员工队伍的粘合剂 　　“凝聚小家”，是娃哈哈文化的最重要内容之一，因为娃哈哈认识到没有员工队伍的高度团结就不可能做成任何事业。因此，通过文化管理的手段，把全体员工粘合起来是娃哈哈文化建设的重要目的。为达到这样的目的，娃哈哈主要通过运用以下手段： 　　一是加强企业宗旨、理想信念教育，以统一思想认识。娃哈哈办企业的目的是为了最广大人们的“健康和欢乐”，一再强调，办企业如逆水行舟，不进则退，任何时候都必须积极进取。我们目前虽然已经是国内饮料行业的龙头企业，但是奉献健康、欢乐的路永无止境，前面的道路还很长，我们还要走出去到国外去投资设厂，到国际经济舞台上去占有一席之地。目的明确了，思想认识一致了，步伐也就整齐了。 　　二是大力培育亲情，把广大员工的心聚在一起。公司每年都要举行大型厂庆活动，活动的形式是多种多样的。我们曾经举行过千人演唱会，职工运动会，由员工自编自导的文艺演出、集体婚礼，庆功宴，春节团拜活动，重温入党誓词等活动，通过大量的文艺体育活动，使员工队伍的心相通，情相融。 　　三是通过民主意识的发扬和经常举行的各种大讨论，极大地调动了员工队伍的民主参与意识。娃哈哈的决策程序要求企业重大决策都要先由广大员工民主讨论，由工会、政治部、党办等团体、部门广泛发动，通过《集团报》、内部网络、党团支部大会等各种民主渠道，要大家广泛发表意见。公司领导充分听取意见后再作出决策。比如，1994年底，娃哈哈公司要走出杭州，走出浙江到远在6000里以外的三峡库区涪陵投资建厂，这是一个重大的投资决策，为此公司发动干部、员工进行广泛讨论。讨论过程中，不少同志提出了一些具体困难，这让公司对前进道路上的困难有了更为充分的认识；当然大家也认识到企业只有走出去才能进一步做大做强，进一步提高产品市场占有率。最后统一认识，开始迈出了“西进北上”之路。 　　4、战斗热情的激发器 　　激励作用是任何一种企业文化都必须自觉追求并着力加以体现的。娃哈哈“家”文化在实施过程中也十分注重发挥激励作用，藉以激发广大员工的战斗热情，收到了良好的效果。娃哈哈文化是通过以下几个方面来起到激励作用的： 　　首先是在理念上、价值观上树立起不怕苦，不畏难；不骄傲，不服输；奋勇开拓，勇于拼搏；精益求精，一丝不苟等意识，如娃哈哈精神，娃哈哈工作作风，工作要求等都着力体现这样的价值取舍。通过长抓不懈的宣传、教育，目前在娃哈哈公司内已经形成了自觉接受艰苦砥砺的良好风尚，涌现了许多动人的事例。比如娃哈哈吉林分公司基建时正值东北最寒冷季节，冰冻三尺，大雪飞舞，当地气温达到零下四十多度。可是为了赶进度，员工们还是以顽强的意志坚持与风雪搏斗，最后战胜了恶劣的气候，如期投产。 　　其次是通过建立激励机制，保证激励到位。娃哈哈公司的分配是凭贡献进行的，谁贡献大、谁业绩优，分配就向谁倾斜。所以比贡献，比业绩在娃哈哈已蔚然成风。在娃哈哈公司员工的收入结构中，按照业绩、贡献不断进行调整的部分约占全部收入的85%以上。这样的分配机制使得激励作风用能够得到较好地发挥。公司鼓励创新、奖赏功臣，比如2000年，公司对娃哈哈AD钙奶，娃哈哈非常可乐等产品的研制者，以及其它一些工艺问题的解决者实施了高达20万、15万元的重奖，大大激发了科研人员的工作热情，促进了勇于开拓勇于创新氛围的形成。　　     第三是通过有效的载体活动，以培育进取意识，宏扬拼搏精神。运动会是深受员工欢迎的形式。运动场上运动员们你追我赶，运动场外啦啦队员你呼我喊，气氛异常热烈。娃哈哈公司近年来，几乎年年举行运动会，至今已经连续举办了五届。另外，娃哈哈公司还会经常举行文艺演出，演出的节目由员工们自编自导自演的，节目的内容大多取材于身边的感人事例，具有强烈的震撼力。总之，娃哈哈通过这样一些手段和方法，培育了娃哈哈的文化，激发了广大员工的战斗热情，有力地促进了经济建设，收到了良好的实效。

徐老师 · 发表于 2006-6-14 17:57:49

怎样建设你的企业文化                                      企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。      作为新型人力资源经理人员，你的《工作说明书》上“工作职责”部份增加了“企业文化建设”之类的字样，“下属”一栏也有了“企业文化主管”或“企业文化专员”。在老板的信任中你开始了公司的“企业文化建设“之旅。但也许对于到底如何来建设企业文化，你可能感觉无从下手，于是你对企业文化的建设就变成了单纯的“文体化”与甚至是“口号化”。      我们先来回答表1所提供的几个问题也许有助于你对企业文化建设的认识：     表1，公司文化现状与文化建设现状诊断工具 <table cellspacing="0" cellpadding="0" width="571"><tbody><tr><td width="569"><div align="center"><img height="239" src="http://www.ccmw.com.cn/200312495532508.gif" width="532" alt=""/></div></td></tr></tbody></table>      好了，本文为你提供一套操作简单的企业文化建设的实施方案，你所要做的就是：      STEP1，你首先成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织你的团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准（见表1）来诊断公司现实的文化与文化建设现状。      STEP2，分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化七要素”的界定，对你的文化进行再定位(Position again)。如图1。 <table cellspacing="0" cellpadding="0" width="518"><tbody><tr><td width="516"><div align="center"><img height="547" src="http://www.ccmw.com.cn/200312495815835.gif" width="492" alt=""/></div></td></tr></tbody></table>      STEP3，在你成功地定位你的文化之后你就可以提炼你科学、简炼、准确的核心价值观了，这就是企业文化的精神层面。      STEP4，以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造一种能复制与放大你的核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略（任用、培训、绩效与激励、沟通等），将你的核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系。这就是公司文化的行为和制度层面。      当然你最后你会着手解决公司文化的器物层面的建设问题。在文章的最后，你会看到一组知名公司的核心价值观。     （一）对你的公司文化进行再定位      优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，打破它们之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造无疑十分关键。但由于企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业战略、核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展的状态中，所以伴随着上一个阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影响，在多数情况下往往是不利的影响。企业文化的规则限定了的工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化（即企业文化的再定位），塑造尊重人才的高素质职业经理人，为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。      一番现状分析与与诊断下来，相信你对公司现实的文化与文化建设现状有了一个客观的认识，做完这一步并不难，难的是公司的核心价值观应该是什么样子，如何提出你的核心价值观？     核心价值观实质上是公司所重视的一系列关键特征，如下表2。因此我们通过对表中的七个特征（文化定位的七大要素）的界定，而你就可以提炼出你的核心价值观了。员工对以上七个要素的认知就构成你的公司文化。 <table cellspacing="0" cellpadding="0" width="530"><tbody><tr><td width="528"><div align="center"><img height="236" src="http://www.ccmw.com.cn/200312495948186.gif" width="484" alt=""/></div></td></tr></tbody></table>      你的公司的使命、远景、战略等等决定了你会作出何种选择。      （二），提炼出公司的核心价值观      你当然知道，任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观（Worth a view in core），作为所有政策和行动的前提。而且企业成功最重要的唯一因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。      在进行文化定位时，关键步骤是把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。      有了对公司文化要素的界定你就可以轻松拟定你的核心价值观草案了，对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但应该简单、清楚、纯真、直接而有力。通过自上而下和自下而上反复沟通，最后确定3~6条（不要超过6条，否则你可能会抓不住真正的核心价值观）。于是公司的核心价值观就摆在了你的案头。     （三）将你的企业文化建设策略化、制度化      关于海尔集团被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程你肯定不陌生，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制（System and mechanism）。举个例子，海尔提出“人人是人才”、“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰制”等管理机制。      你肯定知道，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正很到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。      具体的人力资源管理策略主要有以下几个方面：      1，将你的核心价值观与公司的用人标准结合起来     作为人力资源经理人员的你会设计你的招聘政策，你要通过有目的公关活动和广告宣传，让你的赞颂在员工了解企业文化，特别是公司的核心价值观，接下来你要开发合适的测评工具，并且对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训，你只会录用与本公司文化契合程度较高的人员。在制定职位“入职要求”时会请企业文化主管人员的参与。同样，你也会相应制定员工的员工发展政策，你会明确地告诉员工，公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。如图2。 <table cellspacing="0" cellpadding="0" width="519"><tbody><tr><td width="517"><div align="center"><img height="238" src="http://www.ccmw.com.cn/200312410026365.gif" width="434" alt=""/></div></td></tr></tbody></table>      2，将你的核心价值观的要求贯彻于企业培训之中     在公司各类培训活动中，你会采用一些比较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式将公司核心价值观在这些活动中不经意传达给员工，你会营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为。例如联想的“入模子”。     3，将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中     在公司的绩效与激励管理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部份，其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的。或者采用通用电气公司的做法，如图2。Welch指出如何对待“？”员工是你公司文化建设能否成功的关键。     对于“？”员工可以区别不同时期以及该员工在公司的职位高低、影响力大小而区别对待，但倾向于将其清理出局。特别是那些职位较高、影响力较大的员工，他们的职位越高、影响力越大对公司文化的破坏作用就越大、越恶劣。     4，企业文化的形成要与沟通机制相结合，      接下来你应做的就是通过各种灵活务实的沟通机制，以致于你的核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。你的公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动，也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物，通过“树立典型”的方法，明确她告诉员工公同地提倡什么、鼓励什么，公司员工也就知道自己该怎么做。当然这也要求所有的管理人员参与其中，并成为忠实实践公司核心价值观的表率。     机制打造的同时你会着手修订公司制度上与企业文化建设不相符合的部份，用公司的核心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。另外也要求你按照公司的核心价值观的要求，花时间来培训你的管理人员，从而在管理方式上作出相应改进。通过机制与制度建设以及管理改进，新的价值观的群体意识逐步形成。企业文化建设的目标得以实现。     当然在最关键的步骤完成之后你开始将你的核心价值观扩展到物质与形象层面。好了，最后我们来看一组知名公司的核心价值观（表4），也许对你有所借鉴。      表3，知名公司的核心价值观 <table cellspacing="0" cellpadding="0" width="572"><tbody><tr><td width="570"><div align="center"><img height="484" src="http://www.ccmw.com.cn/200312410311546.gif" width="526" alt=""/></div></td></tr></tbody></table> 资料来源：詹姆斯 C·柯林斯、杰里 I·波特勒合著，真如译《基业长青》，中信出版社，2002年。

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[经理讲堂]何谓企业文化?如何建设?

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