[经理讲堂]MBA新案例《“想得太清楚就不敢做了”》

徐老师 · 发表于 2006-5-19 13:34:42

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>案例：叶凤英--“想得太清楚就不敢做了”

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> 　“‘维新到底是何方神圣？维新有什么秘诀？维新背后的高人是谁？’一听有同行问这些个问题我就忍不住想笑。”叶凤英说着说着真的就笑了起来。
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>　　其实，这些问题本身倒并不见得幼稚。这家总部在香港，主要生产和经营基地设在深圳龙岗的维新制漆公司成立年短短数年就已经成为中国本土最大的汽车原厂漆供应商，年产汽车原厂漆、修补漆和建筑涂料6万5千吨，年销售额仅汽车原厂漆（OEM）一块就达到1.6亿元 （2003年的数据），市场占有率接近20％，服务于一汽集团、哈飞汽车、昌河汽车、江西五十铃、天津汽车、厦门金龙等10多家重要的国内汽车制造企业。这样的成绩对于一个毫无外资背景和技术基础的民营企业来说无疑是有点“拍案惊奇”的味道——要知道，汽车原厂漆是整个涂料产业中最高端的品类，被誉为涂料行业的明珠，国内供应商的平均产量不过数千吨，甚至一些在涂料业浸淫多年的国外巨头都不敢涉足这一领域。
　　就中国国内市场而言，上个世纪80年代以来，中国先后从日本、奥地利、德国、荷兰、美国等国家引进建立了数十套汽车涂料生产装置，对中国汽车涂料生产技术水平的提高起到促进作用。但是中国汽车涂料的品质与国外先进企业的产品相比，还是存在较大差距。所以中国汽车漆市场的集中度非常高，美国杜邦、PPG、德国巴斯夫、日本关西涂料等国际品牌加上维新总共占据了全国约90％的市场份额。
　　“前面后面都写着个勇‘字’”
　　那么，为什么在叶凤英自己看来，维新的成功有些“偷着乐”的喜剧元素呢？因为回想起当年入行时的情景，的确有些“无知者无畏”的胆大痴狂。拿她先生当时的原话来说：“你就像电视里头的那个清兵——前面后面都写着一个大大的‘勇’字。”
　　叶凤英是香港理工大学工商管理专业的毕业生，因为家族生意的缘故接触过涂料行业。一个偶然的机会，她发现汽车原厂漆利润丰厚，但是无论香港还是中国内地的企业都少有问津者。但是在正式创立维新之前，叶凤英并没有从事过涂料技术工作，她更主要的角色是一位厨艺不错的家庭主妇，或者顶多再加上启迪化工（她先生的公司）财务经理的头衔。所以当她心血来潮想做汽车漆的时候，先生并不十分支持，觉得她胆大包天。
　　其实，觉得她胆大包天的不止是她先生。叶凤英就跑到中华制漆等香港最有实力的传统涂料企业去咨询为什么香港没有公司做汽车漆。那里的老行家们给她的答案是：技术要求太高，香港本地又没有汽车工业基础，怕做不好。
　　后来，经朋友介绍，她又拜访了当时中国汽车工业研究所的副所长——王锡春。王老师也告诫她：汽车漆技术要求高，开发难度大，这块蛋糕要啃下来可不容易。
　　可是，叶凤英偏偏是个不信邪的人。她对当时中国内地汽车原厂漆市场的情况有着样一个分析：虽然像桑塔纳、富康这样的大客户都已经被大众、雪铁龙等合资外方绑定的配套供应商牢牢抓住了，但是由于中国南北、东西的气候差异大，汽车企业的数量多、规模小，跨国巨头们未必能提供到位的产品和服务。“你看，2002年整个一汽集团也只是卖出40多万台不到50万台汽车，而在美国底特律，一条生产线就超过50万台了，所以从那些国际制漆巨头的角度来讲，能不能为几万台车去专门设计他们的产品？我想他们做不到。”叶凤英说。
　　当然，除了理性分析的理由之外，促使叶凤英毅然决然去啃这块硬骨头的其实就是莫名的勇气。她对自己说：“名牌，在没有成为名牌之前，打造它的人不也都是一群普通人吗？我也是普通人，为什么不能去尝试呢？”
　　决心要要自己博一博的叶凤英于是开始在深圳招兵买马，自立门户，1994年，叶凤英在深圳的西乡镇租了一个工厂的半层楼，成立了一个研究所，招聘技术人员，大量收集资料，开始了汽车漆的研究。
　　同年的10月，刚刚起步的维新到全国各地去寻求客户，但是人家一听说这家公司既没有成功的客户记录又没有雄厚的技术背景，多半都是摇头。第一次和他们面对面的客户是北方一家汽车集团采购本部一位姓李的总工，当时的对白如下：
　　“你们的工厂在哪里？”
　　“在深圳。”
　　“哦，原来是国产的嘛。在中国的市场份额有多大啊？”
　　“没有份额。”
　　“那，是国外的哪个品牌跟你们合作啊？”
　　“没有合作。”
　　“那你们技术从哪里来啊？”
　　“我们是结合国外技术自主开发的。”
　　“哦，说白了你们的产品就是个杂牌喽。对不起，我们不可能用你的产品。”

 　背后的高人
　　就着样，叶凤英和她的团队在大江南北大大小小的汽车公司面前一次又一次碰壁之后，一丝曙色出现了——厦门金龙答应让他们试一试。不过，金龙旅行车原来用的是德国化工巨头巴斯夫的产品，要求自然苛刻。“如果是巴斯夫的漆出了毛病，客户会觉得是自己的操作有问题，但如果用的是我们的漆，他就会觉得是漆本身的问题。”叶凤英多年的搭档、当时 的维新总经理钟辉萍说。
　　在挑战巴斯夫的过程中，叶凤英得到了王锡春的支持，也借助了另一家德国巨头、巴斯夫的老对手拜耳的帮助。但是最大的功劳应该记在她忠心耿耿的同事身上。比如，为了达到巴斯夫的效果，整整半年当中钟辉平有大半的时间都在厦门金龙的车间里泡着。“他（指钟辉萍）现在随便去哪个汽车公司应聘个喷漆工保准没问题。” 叶凤英打趣她的总经理。
　　赢得了第一个客户，但是维新面临的挑战才刚刚开始。维新的成功可以说是民族汽车涂料品牌的一个突破。业界马上开始高度关注。“他们总觉得维新背后定有高人撑腰”。叶凤英说。而当同行们最终发现维新是一家从零开始的港资企业的时候，他们便“理所当然”地把目光瞄准了维新的技术人员。就在1995年的某一天，6位技术人员同时把辞职报告递到了叶凤英的面前，而当时的维新技术部总共只有9个人。她说：“我的脑袋彷佛遭到轰然一击，几乎手足无措。”
　　这一次重挫之后，又是骨子里不服输的精神和自己的好学上进帮助了叶凤英和维新。从1994年开始就有一些外国的化学公司开始支持维新的技术创新，包括荷兰的阿克苏诺贝尔公司、德国拜耳公司、德国毕克公司、瑞士维诺华公司等。其中多数都是维新的供应商。叶凤英以中国市场的远大前景来说服他们在技术上与维新合作。这些顶级的合作伙伴在维新的技术团队陷入动荡危机之后成了叶凤英重要的信心来源。其中有些专家甚至后来叶凤英称作“恩师”。比如维诺华的Wager博士。而他们之所以愿意相信对家名不见经传的小公司倾囊以授，很大程度上在于欣赏这位“无知小女子”的真诚、勇气和探索精神。
　　“做企业可能真的是要靠点直觉的，”叶凤英说，“可能想得太清楚了就不敢做了。”这种无所畏惧的新锐之气在她的企业经营中随处可见。她甚至对老师傅、老行家有某种偏见。现在的维新，除了一位从美国ICI找来的技术总监之外，其它都是公司自己培养的。“我的意识里头，中国涂料界的人都是比较保守的，”叶凤英说，“他们的思维很固定，对世界上最新材料用什么，最新的技术发展到什么程度，他不知道的。去创造什么东西要是失败了就怕没面子，但年轻人不会。”
　　劫后重生
　　叶凤英的直觉、勇气和对事业的信念一直贯穿在维新后来10多年的发展历程中，但这些品质却不是她决心做汽车涂料的那一天才有的。我们不妨回头来看看这位女企业家平凡而又充满感动的履历。
　　1958年叶凤英出生在东莞。儿时的理想是“把小学念完，然后到工厂当一名女工”。但遗憾的是，和那个年代的许多孩子一样，连这个实在不算宏大的理想最终也并没有实现，五年级便辍学了。然后，叶凤英一直在家打理家务，直到1976年来到香港投奔兄长。
　　刚刚到香港落脚的时候，这个操着浓重东莞乡下口音的怯懦的女孩要做的第一件事就是学习：学习待人接物，学习专业知识，学习语言，甚至学习穿衣打扮。那段一边在大哥的公司做饭一边读夜校的日子让叶凤英深感知识的宝贵。“从到香港的第一天起，我的夜晚就交给了学业。虽然牺牲了娱乐和放松的时间，但是我学到了未来！”叶凤英说。
　　两年的努力加上几位老先生的小灶，没有小学和中学毕业证的叶凤英拿到了香港理工大学财务专业的文凭，从此开始了真正的职业生涯。从眼镜厂、酒楼的会计到打理她和丈夫的涂料公司——启迪化工，开始的几年都还算顺利。但是1991年的时候，启迪化工遇上了麻烦。这家公司原本做的是代理那个年代最流行的涂料——硝基漆，而90年代初，硝基漆逐渐被新型的聚氨酯涂料所代替。启迪的代理权就在那一年被取消。怎么办呢？唯有自己掌握新技术，独立开发。叶凤英无惧挑战的勇气和学习精神又一次迸发出来。在一位韩国技术专家的指导下，叶凤英不但逐渐成为研发团队当中的重要一员，而且足迹遍及广东省的几乎每一个家具厂家，她的角色也悄悄地从“黎太太”演变为启迪化工的“叶工程师”。而公司的业绩也在几个月之内出现了重大的提升。
　　然而没过多久，挫折又一次降临。而且这一次是大祸临头。1992年9月14日，当叶凤英还在香港家中渡中秋假的时候，突然接到深圳工厂打来的电话，只听当时担任技术厂长的钟辉萍带着哭腔的声音说：“什么都没有了，什么都没有了……”原来当日清晨工厂起火，所有的东西都烧光了，而且有13名工人在逃生过程中受伤被送进了医院。当时，广东省几乎所有重要的报纸都刊发了这条新闻。 接到消息以后，叶凤英的家里人都齐聚过来商讨对策。大家的意见是：你不要再回大陆，否则不但有原料供应商、医院、政府等着你买单，甚至还有可能要追究刑事责任。
　　“但是，我已经想清楚了，我已经感恩过了，我一定要和我的工人们在一起。”叶凤英回忆说。
 　　回到深圳，预想中的压力果然接踵而来，供应商、村委会、消防队、隔壁的塑胶厂……无数人都在等着她去面对。而工厂的废墟里，当年小心翼翼安装的宝贝机器已经成了一堆废铁，车间里已经找不到一颗完整的螺丝钉。“记得当时一位做保险的朋友好心打来电话说：‘你口袋里还有多少钱啊？’”叶凤英说。她当时笑着回答：“不要问我口袋里还有多少钱，我心中富有。”
　　为了重建工厂，叶凤英卖掉了自己在大哥公司的股票，向弟弟借了钱，从渣打银行贷了款。此时，不但家庭所有的成员都转而支持她的决定，甚至连当地的村长也被她的顽强所打动，答应给她一块新的地皮。
　　就这样，在灾难发生仅仅14天之后，启迪化工在一个简陋的铁皮棚里重生了。生产恢复，供货恢复，销售恢复！然后仅仅用了一年时间，公司的销售额和利润就超过了受灾之前。后来曾有朋友打趣她：如果可以申请吉尼斯火灾重建速度世界记录的话，你应该去试试。
　　美丽的事业
　　请原谅我以如此长的篇幅、以近乎流水帐的方式叙述了一段看似与本书主旨无关的企业家成长故事。事实上，叶凤英和她的维新公司在企业战略、技术创新等方面都有非常值得咀嚼的经验，在其它相应的章节当中我们也会提到。但是在这里，我想更多地展示她个人的经历。因为我觉得，它很有代表性地展示了我们所认识的这群隐形冠军企业家们所共同拥有的某些令人起敬的人格力量——坚韧顽强、热爱事业、无惧挑战。对于今天年轻的创业者们来说，无论他们从事的是传统产业还是.com，这样一些素质弥足珍贵。
　　叶凤英很认同笔者关于隐形冠军企业的一个比方：孩子最好的榜样可能不是大人，而应该是他们身边最优秀的孩子。“但这里说的‘孩子’不是强调他个子小，而是指他年轻上进、朝气蓬勃。”叶凤英说。
　　2005年，叶凤英出了一本自传，书名叫做《跑道》。副题是两句话：“快乐的人生，美丽的事业。”

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徐老师 · 发表于 2006-5-19 13:35:56

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>企业家的企业--冠军企业家 
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>　　“我可以说，没有任何两位领导者是一样的。”--彼得·德鲁克
　　我的一位师长的博士论文题目很别致，叫做《企业家的企业》。为什么会起这样一个标题呢？他说：“我有一天在海滩上跟孩子散步，发现有许多小小的寄居蟹顶着一个个小海螺在满地乱爬。我突然想到，中国许多民营企业的情况何其相似：企业就是一个壳，企业家就是里面的那个小螃蟹。表面上看是壳在运动，其实全都是因为里面有只蟹。”其实，蟹与壳，正是隐形冠军企业家与他们的公司的真实写照。而且这“蟹”与它们的“壳”之间是“血肉相连”，早已分不开了。
　　“打虎亲兄弟”
　　在中小型企业当中，所有权结构与公司的管理体制甚至管理风格都有紧密的关系。前者是后者的基础。在我们调查的隐形冠军企业当中，大约92％的企业是由私人或者家族持有的，只有极个别的企业是公众公司、集体企业或者合资企业。而且所有样本当中，属于第一代企业领导人的企业家同样占到92％的比例。这两个数字叠在一起，就意味着大多数的隐形冠军公司正是由现在掌管企业的这一位或几位领导者亲手创建的。在过去20多年当中每一位有过创业经历的中国人都知道，一个创业者对自己胼手胝足、一砖一瓦打造的企业有着怎样的感情。
　　而在私人控股的公司当中，又可以再细分为个人独资、个人控股、2个以上私人股东控股等3种情形。我们发现个人独资的隐形冠军公司并不多，只占到总数的14％，而最多的是个人控股（28％）和2个以上私人股东控股（50％）的情况。
　　几种股权结构类型所占的比例在一定程度上折射出中国隐形冠军公司的创业经历。从我们所接触的这些企业家来看，他们多数都是上个世纪80年代、90年代的典型创业者。最初的启动资金主要来自个人储蓄以及家族和朋友的支持，最初的员工团队也以家族成员和主要创业者的朋友、老同学、老同事为核心。因此，这些共同创业者们也顺理成章地成为日后的股东成员和管理团队。比如化学试剂行业老大西陇化工公司的黄氏三兄弟、无店铺中式快餐行业的领先者丽华快餐公司的蒋氏两兄弟、性用品大王温州爱侣公司的吴氏父子三人、中国最优秀的UPS制造商之一志诚冠军公司的周氏六兄弟姐妹，还有收音机大王德生电器当中的“迪生元老” 等等。
　　虽然个人独资或者个人控股的隐形冠军公司只占不到一半的比例，但是我们注意到即使是有多个个人股东存在的公司里，其它个人股东的股份一般情况下不会大到与企业核心领导人相当或者相近的比率。核心领导人的管理地位也一般不会受到挑战。即使是家族创业的企业，也必定会有一位家族成员掌握着绝对的权威。比如西陇黄氏兄弟中的黄伟鹏、丽华蒋氏兄弟中的蒋建平。这丝毫不让人感到惊奇，因为公司只不过是他们少年时代关系的延续。
　　除了极个别案例由于企业特殊的历史背景（如南方测绘）而存在一些产权边界模糊的问题以外，绝大多数隐形冠军公司都是由企业所有者或者以所有者为核心的团队来管理的。这一点与西蒙所调查的德国隐形冠军公司也是相似的，在他的调查当中大约2/3的企业核心领导人是集所有权与管理权于一身的，领导地位十分强势。当然，这并不意味着隐形冠军公司里优秀的职业经理人和顶尖的研发人才难以发挥价值，但是客观地说，他们对于企业文化和企业战略的影响是相对小的。
　　隐形冠军公司的核心领导人不但强势，而且在位时间相当长。从我们的调查的28家企业来看，现任的企业领导人在位的时间平均已经达到13.5年，比这些企业的平均年龄还要略长（因为有的领导人是在原有事业的基础上创办的目前这家公司，比如圣雅伦公司的梁伯强、百兴集团的茹百兴）。另外，我们所调查的这些隐形冠军企业家目前的平均年龄只有45岁。假设所有人都在现在的岗位上待到60岁以后才离开，而且他们的企业在这段时间里能够一直成长下去的话（现在看来这两个可能性都非常大），那么他们在公司掌舵的时间将至少达到20～30年。这个数字将和西蒙调查的德国隐形冠军企业家的平均在位时间（20.6年）相当。而相比之下，《基业长青》（Built to Last）一书中即使是柯林斯和波勒斯所选取的那些“高瞻远瞩”的伟大公司，其CEO的平均任期也只有17.4年。而那些参照企业中CEO的平均任期则只有11.7年。
　　从隐形冠军公司的实践来看，远大的市场目标和一元式的治理结构对于保证公司战略的延续性非常有利。如果一个小公司从创业伊始或者刚刚立足的时候就决定要做这个市场的“中国第一”甚至“全球老大”，那么企业的方向就会一直很明确。而且作为经济后发国家的企业，要真正做到一个市场的“全球老大”恐怕需要穷尽几代人的智慧和心血。如果没有坚定而强势的领导者前赴后继地高举着旗帜，企业的战略难保不会在诱惑或者挫折面前动摇。另外，集中的控制权可以一定程度上减少企业内部管理层之间的权利斗争，保证企业战略较好贯彻。事实上我们确实也碰到过因为几个创始人的股权均匀，各有主张，结果造成企业陷入多元化陷阱的案例。

　当然，家族制或者类家族制的治理结构也会有它固有的弊端。这些弊端在创业初期，或者当第一代企业领导人尚且年富力强的时候或许并不明显，但是当他们自身的知识结构和个人精力已经不再适应企业发展的时候，尤其是面临接班人问题的时候，以往积累的矛盾可能就会爆发出来。这些问题的解决往往需要宽广豁达的胸襟和高明的管理技巧，事实上相当多的隐形冠军企业开始尝试引入员工持股机制，或者引入职业经理人团队。在本章的案例当中我们可以会介绍维新和之江两家公司的尝试。另外，在第八章当中我们会重点讨论隐形冠军 在治理结构上遭遇的麻烦和处理的方法。
　　关于隐形冠军的治理结构，还有一个问题值得一提。正如前文所说的那样，隐形冠军当中有少数企业并非纯粹的民营企业。它们有的严格地讲是国有企业，有的带有集体色彩，而个别的甚至是中国最早一批的合资企业。但它们的核心领导人在性质上都是类似TCL李东生这样的“公司型创业者”（corporate entrepreneur）。也就是说虽然企业产权不是他们的，但这个企业能有今天的成就全赖他们的心血、智慧和创业精神。现在，这些企业的前景或多或少都面临着由于产权问题而带来的不确定性。我们所了解的企业当中，去年已经有一家公司的核心领导人跳槽，有一位明年即将退休离任，而有的尽管还在任，但是股权问题长拖不决已经在侵蚀他们往日的激情。这些不确定性对于隐形冠军公司的成长恐怕都潜藏着一些后患。
　　刘项原来不读书？
　　那么，隐形冠军企业家到底是一些什么样的人呢？这或许是整本书中最难回答的问题。所有管理类书籍的作者都试图通过演绎或归纳的方法为读者描述出一些规律以供他们参考，但至少在关于优秀领导者应该具备什么特质这个问题上至今还没有什么令人信服的规律。大师德鲁克的一句话让人很绝望：“我可以说，没有任何两位领导者是一样的。”所以，我想我们唯一可以做的就是把这些企业家的一些统计数据呈现给读者，然后把一些令我们印象深刻的有关企业家人格和个人魅力的事件转述给读者。各花入各眼嘛，或许其中一两句话能令你心有戚戚也未可知。
　　首先，从年龄上看，我们所调查的隐形冠军企业家平均的创业年龄大约为32岁。与那些20出头就开始办公司，30不到就已经在《福布斯》榜上有名的IT新贵们相比，他们的创业年龄偏晚。很显然，多数隐形冠军企业家在创业之前都已经有过相当长的一段其它工作的经历，有比较丰富的社会阅历。他们有的做过教师，比如中性笔大王乐美文具公司的董事长黄小喜、三达科技的董事长蓝伟光；有的曾经在国营企业工作过多年，比如亚洲最大的水族器材供应商中山振华电器的老板麦振强就在中山著名的国企——固力锁厂工作了将近20年。而且还有几家中山籍隐形冠军企业家都曾经是固力的工友。有一些企业家甚至有过比较传奇的人生经历，比如欧帝尔照明的董事长潘志标曾经赶过鸭子，曾经因为滥赌输光了全部身家，圣雅伦的梁伯强年轻时曾经两次偷渡澳门。应该说，这些复杂的经历给了他们的创业提供了许多必要的积累。
　　厦门三达膜业董事长蓝伟光的案例比较典型。1988年，下海的大潮正在全国兴起，大学毕业不到两年的蓝伟光按捺不住了。回老家武平一家等候承包的食品厂做了一番调查，结果让他和两位同事兴奋不已：面临的问题和解决的办法如此明显，干脆我们去干。纸上谈兵的三个“书呆子”怀着美好的赚他一笔的愿望开始了经商之旅。几个月过去了，他们怎么也做不出可口的面包来，“现实和理论根本不是一回事，还是后来请了一位没文化的师傅，他的面包做的比谁都好。”
　　既然面包做不好，他又和人合作来点有“技术含量”的事：利用生化技术加工制造“虾头酱油”，技术过关，还通过鉴定获了奖，可市场上就是无法推广。这两次创业的尝试虽然都失败了，“可是为我后来从事膜的事业提供了许多重要的经验。”蓝伟光说。而到第三次创业的时候，他也已经30出头了。
　　哈佛商学院的杰弗里·蒂蒙斯（Jeffry A. Timmons）以研究商业领袖的人格特征而著称。他有过这样一段话：“即使创业者天生就具备了特定的才智、创造力和充沛的精力，这些品质本身也只不过是未被塑形的泥巴和未经涂抹的画布。创业者是通过多年积累相关的技术、技能、经历和关系网后才被塑造成功的，这当中包含着许多自我发展历程。”在蒂蒙斯的统计中，创立高潜力企业的创业者其平均年龄是35岁左右。
　　不过话说回来，成功创业者的年龄似乎也不宜太大。正如西蒙说的：“（如果年纪太大）人们的创业精神往往消磨殆尽，青年时代那种‘万事皆可为”的乐观豪迈也已烟消云散。”我们调查的企业家当中创业年龄最大的也不过39、40岁，而且多数都是改革开放初期的创业者。 从企业家籍贯的地域分布来看，由于我们调查的隐形冠军企业多数集中在珠三角和长三角，所以籍贯在广东、江浙的企业家人数顺理成章地占了一大半。但是广东的隐形冠军企业和江浙以及山东、福建、等其他各省的隐形冠军公司相比有一个有趣的差别。江浙以及其他各省的企业家多半都是本地人（指籍贯在本市或者本县）；但是在深圳、东莞、广州，有相当一部分隐形冠军企业家是外地人，甚至外省人。例如齐心文具和乐美文具两家公司的创始人陈钦鹏和黄小喜都是潮汕人。但是两家公司的总部分别在深圳和广州。又比如，东莞德生 电器总经理梁伟是海南人，番禺明珠星集团董事长刘锦成来自湖北监利，东莞志成冠军董事长周志文的籍贯更是远在苏北的高邮……这些“外乡人”之所以选择到珠三角来创业并且取得成功，相当大的原因在于1990年代中期之前这里一直是中国经济开放程度最高的区域，不但市场繁荣，产业配套健全，而且当地文化的包容性比较强。
　　隐形冠军企业家的学历结构是值得我们重点参详的一个指标。首先我们来看看中国民营企业家整体的情况。2005年7月，全国工商联组织研究编写的中国首部《民营企业发展报告》正式发布。当中引述了一个调查数据：民营企业家学历在高中以下者，高达61.6%。而在民营企业最为集中的省份浙江，该省民政厅2005年的一项调查显示民营企业家当中初中及以下学历者约为70％。这两个数据与人们对草根创业者们“刘项原来不读书”的普遍印象是基本吻合的。而之所以出现这样的局面，在这份《民营企业发展报告》的描述我们可以看出一些端倪：有一半以上的人（53％）是因为生存的压力而选择创业的，而他们成功重要原因是有胆识、敢冒险，当初敢于义无反顾地杀进一个混沌无序的市场。相比之下，高学历的人创业的机会成本一般会比较大，往往就缺少这样的胆量。换句话说，一个人打工的预期收入越多、越稳定，创业的动力就会越小。
　　但是，在我们所调查的隐形冠军企业当中，情形却大不相同。高中及以上学历者占到了将近九成，而大学（大专或本科）及以上学历也占到61％。甚至有超过1/4的人（28％）拥有硕士以上的文凭。当然我们不排除样本的代表性不够强或者其中某些企业家的学历掺有“中国特色”水分的因素，但是这个人群的平均受教育程度明显高于中国民营企业家整体水平是勿庸置疑的。
　　那么，用什么样的逻辑来解释这种反差呢？考虑到隐形冠军公司长寿、低调、专注于利基市场、不追求爆炸性增长等等特点，我想也许可以作这样的解读：
　　第一，较高的学历有助于企业家形成良好的知识结构和开阔的视野，所以在公司草创之时他们才比较可能接触和注意到那些“冷门”或者“尖端”的行业。像南方测绘、汇香源这类生产进口替代产品的企业就是其中的典型，他们的创始人几乎都有过代理进口产品的经历。至于像金风科技、三达膜业、亚太电效这类新技术企业则更不待言。我们很难想象一个对现代化学一无所知的人会对膜分离技术感兴趣。事实上，我们调研的这些企业多数所从事的都不是像基建、纺织、煤炭等单纯的劳动密集型或者资源密集型行业。
　　第二，相对良好的教育背景或许有助于他们在高远的目标和稳健的成长之间找到理性的平衡点——无论对于企业还是个人。成为细分市场冠军的道路往往既需要相对漫长的时间，也需要某种纯粹的精神力量。在我们接触到这些企业家当中，极少有人会简单地把“做大”当成自己企业的终极目标，在他们的企业口号中常常已经体现了清晰的企业战略方向；而且，在他们身上也极少看到那种一夜暴富的“煤老板”式的茫然，你可以时时感受到他们学习新事物的热情和上进心。这一点从我们关于隐形冠军企业家个人爱好的调查结果可见一斑——28个有效样本当中有20位认为阅读是他们最重要的爱好之一。
　　“爱要肯定执着”
　　如果说关于年龄、学历这些可以量化的指标我们还可以通过统计数字来加以描述的话，隐形冠军企业家的个性、风格则几乎毫无规律可循。这些人当中有的年近花甲依然壮怀激烈，有的三十出头但是恬淡平和；有的人交谈起来妙语连珠、滔滔不绝，而有些人则腼腆内向、少言寡语。随便举两个例子你就知道要归纳他们的特征有多么困难。
　　浙江万丰奥特是中国最大的摩托车铝轮供应商，而且现在已经是重要的汽车铝轮和整车的生产企业。其董事长陈爱莲就属于那种豪气干云的类型。这位毕业于西安电子科技大学的女强人服饰明艳，行事张扬，语速极快，所到之处都要留下她的个性痕迹。据说，在重要的日子里，随意问一个万丰的员工：“董事长今天会穿什么衣服？”他们都会会心的一笑，回答，不是红色定是黄色。另外，陈爱莲平时都要佩带一朵鲜艳的胸花，“这是我的爱好和个性。”所以陈爱莲出差到每一处，当地的员工和朋友们都会精心的为她准备一束鲜花。 　同是浙江人的陈建华则完全是另外一种类型的企业家。他的恒星烟具公司是温州无数打火机厂商当中的一家，绝对规模并不算特别大。但是以仿Zippo打火机一个品种而言，恒星是当之无愧的冠军。采访陈的时候，当我把采访机的录音键按下去的那一刻，我留意到这位9岁孩子的父亲像个面试的大学生一般拘谨地整了整衣领。采访过程中，多数时候他也是问到什么答什么，恳切质朴，没有多余的话。在他办公室的墙上挂着一幅老朋友送给他的匾额，上面写着四个字——“真水无香”。
 　　当然话说回来，虽然这些隐形冠军企业家们从表面上看来个性悬殊，但是如果你仔细观察，在作为企业领导者的精神层面上，我们还是不难找到一些共同的特质。
　　§ 热爱事业
　　德鲁克讲过一段颇似禅宗偈子的故事：有人分别问三个石匠在做什么，第一个石匠有点无奈地说：“我在挣钱养家。”第二个石匠一边忙着手里的工作一边回答：“我在做世界上最好的石匠活。” 第三个石匠目光炯炯地说：“我在建一座教堂！”其实，从热爱事业的角度来看，企业家也许可以类似地分为三种人。第一种人干一行却并不爱这一行，这样的企业家常常有些心猿意马，一有机会就想另寻乐土，逢人第一句话便是：“如今做什么最赚钱”；第二种企业家能够做到干一行就爱一行，不管从前是否熟悉，因为这是自己的事业，所以有了尊重和自豪；而第三种企业家却是因为爱这一行才干这一行，那种感情也许只用“热爱”两个字来形容的话还不足以充分表达。准确地讲，就像本章开头的那个比喻一样，这样的企业家们已经把对某一个领域的钻研和追求当作他们生命的一部分。他们生活的目标和事业的目标高度一致，享受着一种纯粹的幸福。从我们的了解来看，隐形冠军企业家当中大多数人都属于第三种类型，也有部分人属于第二种类型，但是几乎没有任何人属于第一种类型。
　　振华电器的创始人麦振强当年之所以选择了做水族器材这个行当，一个最简单直接的原因就在于他中意摆弄这个玩意。从事这一行20多年，这位老板大概已经对水族器材领域的所有掌故烂熟于胸，所以他喜欢亲自用讲故事的形式给新员工培训关于电工、机械方面的知识。他讲起话来滔滔不绝，慷慨激昂，让你觉得他像个主管经济的地方领导，但麦振强却说认为自己是工业天才，他最想做的就是两件事：钻研技术和工艺，培养技术人才。不过有意思的是，如今在他的企业里虽然已经有数十号的技术人员，但是有人告诉我们，“振华的所有重大创新离不开麦老板的那个脑袋。”
　　说到爱一行干一行，请原谅我不得不再次提到德生的例子。像梁伟和樊中雄这种“火腿级”的无线电迷似乎注定是要做收音机的。为了检测德生新产品的接收性能，德生的领导们提包里总是装着各种各样的收音机，经常做的一件事就是自己拿着收音机跑到城市的大街小巷以及各地荒山野岭去试听他们的新产品。在德生超级短波王R-9700推出之前，他们带着收音机跑到青藏高原、天山南北和那些边防军战士、藏族、维族的牧民一起试听广播。他们不但自己听，还寄给天南地北的朋友们听，甚至让中国极地考察队带到南北极去听。值得一提的是，在中国企业发展的特殊历史背景下，出现了一些隐形冠军式的国有企业或者集体企业。而他们之所以能够在他们所在的领域里做到中国第一甚至世界第一，创造出即使在民营企业也罕见的效益和发展速度，常常要归功于在企业成长的关键时期有一位由衷热爱这份事业的领导者。
　　比如南方测绘公司的总经理马超，在公司成立十周年的时候仍然只拿3000块一个月，仍然没有自己的专车。但是他很自豪，觉得这就是“南方人”跟大多数私人老板的区别。“如果我也像他们一样有几个钱了就要开宝马，那你就看不到今天的南方。”马超说，“不是说你不配坐那个宝马，是说明你的心思不在你该放的地方。”
　　珠江钢琴的童志成也是一个典型的例子。1956年，17岁的童志成走进珠江钢琴厂，由于厂子小，给他创造了一个很特别的机会。他几乎每个工种都做过，调音、调弦、装配、油漆……就像那首歌里唱的：“像每个恋爱的孩子一样，在大街上琴弦上寂寞成长”。一直到1992年，也就是当童志成已经51岁的时候，他才有机会为这个已经融入他生命的企业亲手掌舵。在他的领导下，珠江钢琴的销售量以每年6000台的速度递增，发展到今天已经成为厂房占地280万平方英尺、年生产近十万台各种规格钢琴的世界上最大的钢琴制造厂。
　　和童志成情况类似的还有全球最大的空调生产企业格力的掌舵者朱江洪、有“中国灯王”之称的佛山照明公司董事长钟信才，甚至还包括像红塔集团前董事长褚时健这样的人物。后者虽然晚节不保令人惋惜，但是他能把玉溪山沟沟里一个谁都不愿意去的小卷烟厂做成世界第四的烟草企业、中国的第一品牌，你很难想象一个不由衷热爱这份事业、这个企业的人能够做出这样的业绩。正是因为热爱，他们当初才能像那些民营企业的创业者一样，筚路蓝缕、不计得失，就像西蒙在《隐形冠军》的“领导”一章所说的那样“他们不把金钱当作工作的主要动力。”而且也正是因为热爱，他们才能数十年专注于一个领域，不被周遭浮躁的空气所诱惑。 　不管是那些爱一行干一行的民营企业家还是像童志成这样的“公司型创业者”，他们这种对事业全情投入的真诚态度能够给员工和客户带来巨大的信心。说实话，这种使命感在很多大企业的经理人身上似乎并不是那么强烈。
　　§ 执着
 　　很多企业家创业之初都有所谓的“第一桶金”传奇，隐形冠军企业家也不例外。这个过程一帆风顺人似乎是少数，困难重重的是多数。他们有的是在产品的开发上遭受挫折，有的是在建设团队的时候“遇人不淑”，还有的是遇到了政策上的尴尬（比如温州性用品大王爱侣公司），值得庆幸的也值得尊敬的是他们都成功地渡过了这些考验，凸现出坚忍不拔的人格力量。
　　胜武集团创始人杨胜武算是起步尤其不顺利的一个。1984年，杨胜武借来5000元和他的兄弟一起开办一家电器开关作坊。他们打算攻关的第一个产品是消防按钮。在拜师无门后，他自己买回5只样品，逐个拆开。夜以继日的找资料、查数据，反复拆装、测试。几个月过去了，数十次试验下来，按钮还是不能用，债主登门要钱，见他只剩下一堆七零八落的零件，就拿走电视机、录音机折价抵债。未婚妻锁起了所有的资料和零件，心疼地说：“别自讨苦吃，安安稳稳过日子算了。”但是顽强的杨胜武挺了下来，“那时，我心情很不好。也有动摇，幸亏我心一狠，挺过来了。和未婚妻抱头痛哭一场后继续出图纸、搞试验。” 现在，杨胜武的企业已经成了中国建筑电器行业的领导企业之一，尤其在预制分支电缆市场的份额达到了50％左右。
　　广东的隐形冠军企业很多都是从事进口替代型产品的行业，走的是贸、工、技的路线。做贸易的时候只要看准了机会，找对了渠道，问题往往不大。但是一旦开始自己生产和开发，苦难就开始了。而这个阶段能否挺住，常常成为决定企业能否进一步壮大的关键。乐美文具的黄小喜就曾经经历过这样的折腾。1994年他在广东汕尾投资200万开办了一个笔厂。中性笔的生产宽容性很小，由于普遍技术不成熟，质量很不稳定，出了不少错。产品卖出去退回来，卖出去又退回来，退货率高达20％以上。2元的产品经过来回折腾一趟之后3毛钱也值不了。用他的话说：“投产后大约有一年的时间是亏本的，当时我们自己也有很多人怀疑，这样子还做得下吗？”好在黄小喜自己坚定执着，认定这个行业的前景他没有看错，坚持走下来，这才有了后来的中国中性笔大王。
　　值得一提的是，隐形冠军企业比较强调集中的治理结构和企业家们强势的管理风格常常有助于企业战略的稳定和专注，在遇到挫折或者诱惑的时候不会轻易放弃已经认准的市场。在本章关于之江有机硅公司的案例比较生动地反应了这种相关性。
　　§ 追逐挑战
　　如果说白手兴家的过程中承受一些磨难还带有被动性质的话，那些在财富和社会地位都有一定积累的情况下仍然热衷于追逐新挑战的人则完全是无怨无悔、甚至兴致勃勃。而隐形冠军企业家的另外一个突出的共同特质就是他们面对挑战时的心态——永不安分、精力十足。这和他们远大的企业目标是分不开的。正如亨氏（Henz）的CEO托尼·奥莱利所说的那样：“没有什么比清晰的目标和宏伟的计划更能使个人或公司变得精力十足”。
　　有意思的是，让一些人沮丧不已的经历对于隐形冠军领导者而言却有完全相反的效果，麦振强而他刚开始做水族器材的时候，鱼缸又是漏水，又是开裂，问题一大堆。他却觉得很有意思：“越有难度我们越要做，越有难度就越有动力。现在你看看，我们的鱼缸比别人的先进多了。”
　　梁伯强的经历更是凸现了这群人的“不安分”——看了旧报纸上的一条新闻就开始像个好奇的孩子一样心血来潮：把五大国营厂的老师傅都请过来；周游世界去考察市场；甚至还假扮经销商到最强大的竞争对手——韩国777的大本营去偷师学艺……总之越是别人没有尝试过的事情他做得越是兴高采烈。他自己现在回想起来，都会感叹：“可能只有像我这样的疯子才肯下这么大的本钱来做这么个小玩意。”
　　对于许多隐形冠军企业来说，来自技术、产品的挑战常常还是其次的，更重要的挑战发生在面对客户和对手的时候。尤其是对那些从事进口替代型产品生产的企业，他们面对的对手是全球最优秀的同行，而他们的客户又往往是略带傲慢与偏见的客户。在这样的对手和客户面前能否突破自我，又往往是这个企业和企业家能否成为行业的领袖的关键环节。
　　性格张扬的陈爱莲在万丰奥特刚进入摩托车铝轮这个行当不久的时候，曾经有过这一个遭遇：公司联系上了江苏一家有名的摩托车厂，但是老总未露面，销售人员被拒之门外。于是，她第二天就亲自带着样品和样本，直接闯入了老总办公室，在说明来意后说：“全国有100多家企业生产铝轮，但你们一旦用过我们的产品，一定会觉得我们是最好的。” 　先前还漫不经心翻着样本画册的老总对陈爱莲的自信有了些注意，他问：“那你们厂多大？”
　　“和你们不相上下。” 陈爱莲说，“我们原来是生产纺织机械整机的，为我们提供配套部件的厂家就有200多家。现在由于看好摩托车铝轮的前景，才切入的。因为看好你们的规模和质量，我们才选择和你们合作。”轮毂样品拿上来了，新颖夺目。老总答应试用，试用 的结果是与他们签订了长期的供货合同。
　　类似的挑战，另外一位女企业家——维新制漆公司的叶凤英女士也曾经遇到过。而且对于叶女士来说，选择进入汽车漆行业本身也就是一种非同小可的勇气。在本章关于维新的案例中我们可以仔细体会。
　　§ 责任感
　　在中国，关于企业家社会责任的讨论直到近年来才日益增多，并且许多人直到今天仍把这个词组理解为捐款做慈善。而我们所接触到这群企业家从很早以前就开始自发地身体力行他们心目中的社会责任。
　　全球前十、亚洲最大的肉鸡生产企业温氏集团座落在广东云浮市新兴县的一个小山沟里。虽然年销售额已经达到数十亿元，但是外界对它也是知之甚少。而我们第一次听说它的名字是4年前在另外一个城市——肇庆采访的时候，听到一位与这家企业毫无瓜葛的老先生说：“你们应该去采访一下像温氏那样真正受人尊敬的公司。”
　　后来，在2004年禽流感疫情最严重的时候，我有机会亲自去拜访了这家企业，也终于了解它令人敬重的原因。1983年，温北英、温鹏程父子初创温氏企业的时候就实行的是利益均沾的股份制——7家农户8份股份。1986年，当时的董事长温北英在集团内开始推行职工全员持股制，并打出一个有些大同色彩的口号——“温氏食品、人人有份” 每个员工都可以以随行就市的价格购买公司的股份。公司不但保证员工月平均工资在1000元以上，同时保障股金投入回报每年在15%以上。
　　对于温氏这种“公司＋农户”型的养殖企业来说，除了员工以外还有一个庞大利益相关者（stakeholder）群体就是替他们养鸡的农民。当时，与温氏合作的农户已经达到2.5万户，涉及人口达10万人。温氏给农民的每只鸡1元多钱的回报算不得非常丰厚，但是温北英父子的好处是从来不“忘本”，从来不对他的农民兄弟们失信。鸡价钱好的时候会把额外的利润公司返还一些给农户，如果农户遇上鸡场失火之类的灾难，公司还会给予补贴。禽流感最严重的时候公司每天亏损数百万元，但是温氏仍然要保证鸡农送过来的每只鸡有8毛钱的利润。就因为这些点点滴滴的积淀，公司和农民们才能够拧成一股绳走过20年的跌宕坎坷。
　　软性塑料大王茹伯兴是土生土长的常州礼嘉镇人，在乡里业内，许多人都管叫他“师傅”。原因是由于他的企业起步较早，发展的也比较良性。所以有很多的企业界人士对新项目“吃不准”时，都乐意来找他咨询，他一概都毫无保留的告诉他们，因而 “即使你要做我这一行，我也会告诉你一些经验。” “师傅” 茹伯兴自信地说：“首先，我不怕你竞争，再说，如果你真能赢我，那也是好事。”
　　不少隐形冠军企业家对于事业的责任感甚至带有某种民族精神的色彩。比如冀鲁制针的案例中陈长玉老先生对于那根小小手缝针的无尽追求。类似的，中国最大的汽车玻璃供应商福耀玻璃的创始人曹德旺有句名言：“如果我们追求的是一点钱，就不必这样努力了。我们追求的是中国的一片玻璃。”而更近的例子是：中星微公司的创始人邓中翰在央视“对话”节目中提到自己之所以萌生归国创业的想法是因为1999年国庆节在天安门城楼上观礼时突然感觉到：“自己也应该为祖国做点什么”。不管这些人所从事的行业渺小或宏大，这份情怀都是一样的可敬

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[经理讲堂]MBA新案例《“想得太清楚就不敢做了”》

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