[DBA博导讲义]《企业战略与环境：五力竞争还是六力互动？》

徐老师

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<><o:p><STRONG><FONT size=4>企业战略与环境：五力竞争还是六力互动？</FONT></STRONG></o:p></P><FONT face=Arial>
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<><B>编者按：</B><o:p></o:p></P>
<>     六力互动模型的框架，完成于1998年，此后我通过课程考试的形式，出题让多个不同班级的硕士、博士、MBA甚至EMBA的研究生反复论证六力互动模型与波特五力模型之异同，并提出自己的改进建议。经过先后8个年头的不断修改完善，我觉得从思想及方法上，六力互动模型已基本能够自圆其说，因此，今年接受了《北大商业评论》杂志社薛玺成编辑之约，完成了“企业战略与环境：五力竞争还是六力互动？”一文，考虑到原文的风格尚不够吸引眼球，经杂志社对论文内容及小标题做适当调整后，分“五力竞争模型的不足”、“六力互动模型：摈弃竞争假设”、“运用六力互动模型：重视人的因素”、“结语：不要见物不见人”四个小标题，以“战略与环境：五力竞争还是六力互动？”为题发表于《北大商业评论》2005年第11期。<o:p></o:p></P>
<P>      以下所载为论文的原稿，一方面内容表达更为完整些，另一方面用词上也更能反映我的真实想法，特别是其中的小标题陈述更具客观性。尽管对于波特五力模型与本人所提六力模型之关系，经过我所指导的博士生之手已有几篇合作论文发表，但最能代表我目前认识水平的应该是下文。当然，还有一点补充，近日已有我所任教的复旦EMBA学员指出，在五力及六力模型中，实际讨论市场力量时，与其他几种力量相比，“潜在进入者”往往尚未可见，而一旦这种力量变成现实可见，也就不再是“潜在进入者”而是其他几种力量中的一种了。对于这一点，尽管五力模型与六力模型都用了“潜在”一词以表明其与“现实”的不同，但却没有就此展开深入分析，阐明这其中存在的理论内涵与隐含影响。对于“潜在进入者”只是其他各种现实市场力量的“预备队”这一情况，由于本人目前尚考虑不足，将留待今后再另文探讨。<o:p></o:p></P>
<P align=left>                            <FONT size=6>企业战略与环境：五力竞争还是六力互动？<o:p></o:p></FONT></P>
<P align=center><FONT size=6>项保华<o:p></o:p></FONT></P>
<P align=center><o:p></o:p> </P>
<P align=left>     对于企业战略与环境的关系，存在着两种最基本的分析思路：一是解构还原，这有如将一台机器拆分，以弄清各部件的局部功能；二是综合建构，这有如将相关要素拼装，以获得能运行的整台机器。现实企业问题的解决，由于其中涉及到人的因素，所以，不仅需要解构，更需要综合。令人遗憾的是，在管理理论研究与实践探索中，常见的都只是一些重解构而轻综合的工具。为此，本文拟在评析以波特五力竞争模型为代表的解构工具基础上，给出用于企业环境探讨的六力互动模型，以作为指导企业战略实践的综合构架。<o:p></o:p></P>
<H2>五力竞争模型及其特点<o:p></o:p></H2>
<P align=left>如图1所示的波特五力竞争模型，是作为行业竞争驱动力量分析工具提出的。它主要用来帮助企业了解自己所在行业的竞争状况，如：竞争力量的来源、强度、影响因素等。该模型的基本逻辑为，企业行为主要受其所在行业市场竞争强度的影响，竞争强度取决于市场上存在的五种基本力量，正是五种力量的联合强度，影响和决定了企业在行业中的最终盈利潜力。所以，研究企业战略，就是通过行业结构分析，对其所处的经营环境进行解构，了解企业所面临的五种竞争力量情况，以采取相应的竞争性行动，削弱五种竞争力量的影响，增强自身的竞争实力与地位，从而保持良好的盈利状态，在竞争中获得主动权。<o:p></o:p></P>
<P align=center><v:group><v:rect><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1121" inset="1pt,1pt,1pt,1pt">
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<TR>
<TD>
<DIV>
<P>讨价还</P>
<P>价能力</P></DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:rect><v:rect><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1122" inset="1pt,1pt,1pt,1pt">
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<P>买方</P></DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:rect><v:line><v:stroke startarrowwidth="narrow" startarrowlength="short" endarrow="block" endarrowwidth="narrow" endarrowlength="short"></v:stroke></v:line><v:rect><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1124" inset="1pt,1mm,1pt,1mm">
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<TR>
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<P>同行企业战略对抗</P>
<P><o:p></o:p></P>
<P><o:p></o:p></P>
<P>所产生的竞争力量</P></DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:rect><v:shapetype><v:formulas><v:f eqn="val #2"></v:f><v:f eqn="val #3"></v:f><v:f eqn="val #4"></v:f></v:formulas><v:path arrowok="t" o:extrusionok="f" gradientshapeok="t" o:connecttype="custom" o:connectlocs="0,0;21600,21600;0,21600"></v:path><v:handles><v:h position="@2,#0" polar="@0,@1"></v:h><v:h position="@2,#1" polar="@0,@1"></v:h></v:handles></v:shapetype><v:shape></v:shape><v:shape></v:shape><v:shape></v:shape><v:line><v:stroke startarrowwidth="narrow" startarrowlength="short" endarrow="block" endarrowwidth="narrow" endarrowlength="short"></v:stroke></v:line><v:rect><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1129" inset="1pt,1pt,1pt,1pt">
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<P>威胁</P></DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:rect><v:line><v:stroke startarrowwidth="narrow" startarrowlength="short" endarrow="block" endarrowwidth="narrow" endarrowlength="short"></v:stroke></v:line><v:rect><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1131" inset="1pt,1pt,1pt,1pt">
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<P>潜在进入者</P></DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:rect><v:rect><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1132" inset="1pt,1pt,1pt,1pt">
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<P>讨价还</P>
<P>价能力</P></DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:rect><v:rect><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1133" inset="1pt,1pt,1pt,1pt">
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<P>供方</P></DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:rect><v:line><v:stroke startarrowwidth="narrow" startarrowlength="short" endarrow="block" endarrowwidth="narrow" endarrowlength="short"></v:stroke></v:line><v:rect><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1135" inset="1pt,1pt,1pt,1pt">
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<P>威胁</P></DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:rect><v:line><v:stroke startarrowwidth="narrow" startarrowlength="short" endarrow="block" endarrowwidth="narrow" endarrowlength="short"></v:stroke></v:line><v:rect><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1137" inset="1pt,1pt,1pt,1pt">
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<P>替代品厂商</P></DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:rect></v:group><IMG src="http://sm-xbh.zj001.net/ifile.php?xname=L36MBV0&amp;fname=1132997693.gif" align=middle></P>
<P align=center>图1  波特五力竞争模型</P>
<P align=left>五力竞争模型与产业经济学的思路一脉相承，实际上面向的是政府与产业，从中得到的有关结论，可以为政府制定产业政策提供依据，通常对行业内的所有企业都普遍适用，很难直接用作指导企业构建差异化战略的依据，更难凭此帮助企业摆脱全行业竞争趋同或结构恶化的困境。在五力竞争模型中，所有的箭头均代表竞争性对抗与威胁，同行业企业、替代品厂商、潜在进入者一概被看成是企业的现实或潜在竞争对手，企业的供方与买方也只是企业讨价还价的对象，那么这其中到底谁可以作为企业的短期或长期的合作伙伴而存在呢？对此，显然这不是波特1980年提出五力竞争模型时所试图回答的，尽管他在后来发表的论文及出版的著作中有论述。<o:p></o:p></P>
<P align=left>事实上，各市场力量之间的关系，既可能竞争也可能合作，还可能“做事时合作、分利时竞争”共存。本人曾对企业高管做过大量的课内随机调查，若抽象地提问，“对企业生存来说，竞争与合作相比何者更重要？”似乎尚有部分人回答“竞争”；而若具体地提问，“对企业成功做事来说，更依赖于合作还是更依赖于竞争？”则几乎所有的回答都是“合作”。再以产业链上存在着直接供求买卖关系的两家企业为例，显见，一旦这两家企业都按五力模型思路，将自己的行动目标锁定为“增强自身地位，削弱对方力量”，则双方之间很容易出现相互冲突的紧张格局；反之，如果这两家企业都特别关注怎样真诚合作，更好地满足最终顾客的需求，则双方之间更可能形成互惠共生的和谐局面。<o:p></o:p></P>
<P align=left>五力竞争模型作为工具，对于分析所涉及的各市场力量，原本是不应该事先做竞争性或合作性的定论的。只是由于模型基于经济学视角，强调了市场力量的“冲突对抗性”，从而隐含了以“市场竞争为手段、自身利益为中心”的判断与选择。这种带有主观价值的决策偏好预设，必然会使整个企业战略探索的眼光受限，甚至还有可能失去其原有的相对客观性，在无形中妨碍企业对于战略与环境关系的思路拓展与行动选择。考虑到市场多种力量之间，可能存在着竞争、合作、以及既竞争又合作的多种关系，在战略判断与选择尚未做出之前的分析中，对这些拟探讨的市场力量关系的性质内涵，须慎做竞争或合作之类的非此即彼简单定性。为此，有必要从人际互动角度出发，提出更为综合性的企业战略与环境关系讨论框架。<o:p></o:p></P>
<H2>六力互动模型构建思路<o:p></o:p></H2>
<P align=left>以上讨论表明，五力竞争模型立足于行业，讨论企业所在行业的市场竞争格局，而并不关心特定企业的解构分析，在其模型图示中也看不到有关具体企业的表述。为了立足于企业，特别分析它与市场各利益主体，如供方、买方、替代品厂商、互补品厂商、同行业厂商、潜在进入者这样六种与企业经营直接相关的市场力量，所结成的动态竞争及合作关系，图2给出了的可用于企业战略与环境关系解构与综合的六力互动模型（项保华，战略管理——艺术与实务，华夏出版社，2001年，第99页）。相对于五力模型而言，在图2中，专门标示出了“本企业”，以作为企业战略分析的基点；新增了源自互补品厂商的力量；更重要的是，图中箭头的含义，是指产业链各主体之间存在的基于互惠共生的资源注入或现金回报关系，而不是五力模型中的抽象竞争关系。<o:p></o:p></P>
<P align=center><v:group><v:shapetype><v:stroke joinstyle="miter"></v:stroke><v:formulas><v:f eqn="val #0"></v:f><v:f eqn="val #1"></v:f><v:f eqn="sum 21600 0 #1"></v:f><v:f eqn="prod #0 #1 10800"></v:f><v:f eqn="sum #0 0 @3"></v:f></v:formulas><v:path o:connecttype="custom" o:connectlocs="10800,0;0,@0;10800,21600;21600,@0" o:connectangles="270,180,90,0" textboxrect="@1,@4,@2,21600"></v:path><v:handles><v:h position="#1,#0" xrange="0,10800" yrange="0,21600"></v:h></v:handles></v:shapetype><v:shape><v:stroke startarrowwidth="narrow" startarrowlength="short" endarrowwidth="narrow" endarrowlength="short" endcap="square"></v:stroke><v:shadow color="#5f5f5f"></v:shadow><v:textbox style="LAYOUT-FLOW: vertical-ideographic"></v:textbox></v:shape><v:shape><v:stroke startarrowwidth="narrow" startarrowlength="short" endarrowwidth="narrow" endarrowlength="short" endcap="square"></v:stroke><v:shadow color="#5f5f5f"></v:shadow><v:textbox style="LAYOUT-FLOW: vertical-ideographic"></v:textbox></v:shape><vval><v:stroke startarrowwidth="narrow" startarrowlength="short" endarrowwidth="narrow" endarrowlength="short" endcap="square"></v:stroke><v:shadow color="#5f5f5f"></v:shadow><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1392" inset="0,0,0,0">
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<P>潜在<o:p></o:p></P>
<P>进入者<o:p></o:p></P></DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:oval><v:shape><v:stroke startarrowwidth="narrow" startarrowlength="short" endarrowwidth="narrow" endarrowlength="short" endcap="square"></v:stroke><v:shadow color="#5f5f5f"></v:shadow><v:textbox style="LAYOUT-FLOW: vertical-ideographic"></v:textbox></v:shape><v:shape><v:stroke startarrowwidth="narrow" startarrowlength="short" endarrowwidth="narrow" endarrowlength="short" endcap="square"></v:stroke><v:shadow color="#5f5f5f"></v:shadow><v:textbox style="LAYOUT-FLOW: vertical-ideographic"></v:textbox></v:shape><v:oval><v:stroke startarrowwidth="narrow" startarrowlength="short" endarrowwidth="narrow" endarrowlength="short" endcap="square"></v:stroke><v:shadow color="#5f5f5f"></v:shadow><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1398" inset="0,0,0,0">
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<P>同行业</P>
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<P align=center>图2  六力互动模型</P>
<P align=left>六力互动模型强调了市场力量的相互作用与相互依赖关系，而不事先做竞争或合作的断言。这主要是基于这样的考虑，在现实经营中，企业与各相关市场主体之间存在着既竞争又合作的微妙关系，这种关系的动态发展会受相关主体的经验、愿望、态度、行为的影响，并通过各方的相互作用得到推动与强化。六力互动模型认为，在构建企业战略时，既需要考虑如何增强自身实力，又需要关注怎样运用自身实力，特别需要回答这样的问题，更多地与人竞争对抗，还是更多地与人合作共生？关注各自的短期利益回报，还是寻求各方的长期互惠发展？<o:p></o:p></P>
<P align=left>既然企业与六力之间不存在预设的竞争性或合作性定论，企业战略与环境关系分析的重点，就将放在这其中可能存在的多元竞合互动互赖关系上，从而有助于防止基于主观臆测，将可能的合作伙伴看成是竞争对手，并对其采取挑衅性的行动，结果导致主观臆测的“自我实现”，真的变出了竞争对手。所以，运用六力互动模型，特别关注企业与六力之间可能存在的合作机会，积极寻求各方共同发展之道。当然，作为企业战略考虑，其关键在于弄清合作与竞争的前提条件，现实可能及相互转换关系，注意消解存在于团结做事的合作与利益分配的竞争之间的可能矛盾与冲突。对此，借助六力互动模型，可从以下几个方面入手进行考虑：<o:p></o:p></P>
<P align=center><v:group><v:shape><v:stroke startarrowwidth="narrow" startarrowlength="short" endarrowwidth="narrow" endarrowlength="short" endcap="square"></v:stroke><v:shadow color="#5f5f5f"></v:shadow><v:textbox style="LAYOUT-FLOW: vertical-ideographic"></v:textbox></v:shape><v:shape><v:stroke startarrowwidth="narrow" startarrowlength="short" endarrowwidth="narrow" endarrowlength="short" endcap="square"></v:stroke><v:shadow color="#5f5f5f"></v:shadow><v:textbox style="LAYOUT-FLOW: vertical-ideographic"></v:textbox></v:shape><v:shape><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1410" inset="0,0,0,0">
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<P>本企业</P></DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:shape><v:shape><v:stroke startarrowwidth="narrow" startarrowlength="short" endarrowwidth="narrow" endarrowlength="short" endcap="square"></v:stroke><v:shadow color="#5f5f5f"></v:shadow><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1411; mso-fit-shape-to-text: t" inset="0,.5mm,0,.5mm">
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<P>买方——企业生存之本<o:p></o:p></P></DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:shape><v:shape><v:stroke startarrowwidth="narrow" startarrowlength="short" endarrowwidth="narrow" endarrowlength="short" endcap="square"></v:stroke><v:shadow color="#5f5f5f"></v:shadow><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1412; mso-fit-shape-to-text: t" inset="0,.5mm,0,.5mm">
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<P align=center>图3  六力互动模型：生态互赖</P>
<P align=left>从生态互赖看，在六力模型中，先去掉替代品厂商、同行业厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体，可以发现剩余部分呈树状结构（见图3），这也就是通常所指的产业链。在这里，树的根部就是企业产品或服务的买方，树的枝叶就是企业的资源供方。从图3中“本企业”的角度看，根系越发达，即买方队伍越大，企业的生存之本就越稳固；枝叶越茂盛，即供方支撑越强，企业的运行基础就越扎实。从永续经营的角度看，为使企业之树常青，仅仅关注自身利益壮大，孤军独进是不够的，只有众多企业的多样化共生，才有助于形成森林生态，也就是区域经济发展中的所谓企业集群，从而发展出上下游众多企业之间既愉快合作做事又公平竞争分利的长期互惠多赢共生关系。<o:p></o:p></P>
<P align=left>从合作途径看，具体考察企业与各种市场主体的关系，可以找到多种合作机会，只要适时采取相应的对策，就能发现并成功运作其中存在的多赢共生模式。例如：与互补品厂商合作，通过为顾客提供配套产品或系列服务，更好地满足企业目标顾客的需要；与同行业厂商合作，共同突破行业市场规模性拓展的障碍，争取更多的行业顾客，得到更强的投资支持；与潜在进入者结盟，增强企业自身在行业中的实力地位；与替代品厂商合作，抓住新的市场发展机会。当然，要保证这些合作的成功，其基本前提是找到适当的制度安排方式，保证通过合作能够提升参与各方的共同利益，并做到在合作各方之间合理地分配由合作所带来的利益。<o:p></o:p></P>
<P align=left>从竞争表现看，六力互动模型表明，企业与各种市场主体之间，并不存在着直接的面对面对抗联系，竞争更主要体现在两个方面。一是，对于资源供方即企业运行基础的争夺，例如：互相挖对方关键经营人才的墙脚，伺机将对方的熟练工人招到自己的企业中来，争取自己的企业能够得到投资者及当地政府的更大支持等。二是，对于产品或服务买方即企业生存之本的争夺，例如：采取改善产品质量、降低产品价格、搞好售后服务、树立企业形象等做法，使自身产品或服务相对于其他企业的产品或服务更具顾客所需的特色，从而吸引更多的顾客。这意味着，即使考虑竞争战略，企业经营的重点也在于加强与资源供方及产品或服务买方的互惠共生关系，而无须刻意关注如何打压竞争对手或者其他企业。<o:p></o:p></P>
<P align=left>从竞合共生看，在企业与各市场主体之间，均存在着两两竞争或合作的双重可能。在这里，合作主要表现在对于资源及市场增量的开拓上，例如，其中的任意两家联手，就有可能提升相对于其他主体的经营实力，从而获得更大的资源与市场优势；竞争主要表现在对于资源及市场存量的分割上，例如，各方从共同的投资者那里争夺财务资源，争取目标顾客更多地购买自己的产品或服务。各主体之间实际上存在的这种既竞争又合作的关系，在新兴市场上，将表现为更大的共同合作以做大整个市场的可能，而在成熟市场上，则隐含着更大的相互争夺现有市场的可能。企业战略需要关注，企业所在局部环境的合作与竞争是否良性，相对于其他环境而言，能否表现出更好的持续发展态势。<o:p></o:p></P>
<P align=left>从整个经济的角度看，在一定时期内，由于供方的资源与买方的预算毕竟会受到社会总资源与总购买力稀缺的制约，所以，不同行业之间存在着对于资源与顾客的竞争。但就整个经济中的特定行业，或者产业链上下游的关系伙伴而言，这种经济稀缺性的制约似乎又并不很强，有时甚至可以看成是资源及市场基本上是无限的。更何况，从长期发展的角度看，借助于人们的创新努力，社会总资源与总购买力也是有可能扩大的。这表明，在企业及六种市场力量之间，将更多地表现为关系融洽主体间为了长期“做大饼”的多赢合作，与关系紧张主体间各自为了短期“多分饼”的对于资源及顾客钱袋的抢夺竞争。进一步考虑到，面对基本确定的眼前利益与长期可以做大的共同利益，现实中人们往往倾向于为自己争取更多的眼前利益，而不愿去等待尚无着落、可能存在的长期利益。为了实现战略思路与经营模式的创新，尤需注意改变假设，以摆脱此类无形心理定势的束缚。<o:p></o:p></P>
<H2>六力互动模型实践运用<o:p></o:p></H2>
<P align=left>考虑到企业做事靠的是人，六力互动模型特别关注人际互动性，它从支撑企业与环境运行的人际网络入手，考察其中存在的经济及非经济联系。例如，在进行市场竞争分析时，如果特别关注其中存在的人的因素，就可发现，企业所需的第一手重要资料，往往不是从竞争者那里得到的，而更可能会从与企业关系特别好的顾客或供方那里最先反映出来，从直接朋友或者朋友的朋友处获得。这意味着，迎接竞争挑战，真正依靠的还是相关主体长期以来所建立与形成的较紧密的朋友合作关系。也正因为如此，在企业战略构建中，与其费心劳神地进行竞争者分析，还不如注意做好与企业经营有关的方方面面的合作共事与利益分享工作，对于这一点，有经验的成功管理者的心中都非常清楚，而且实际上也正是这么决策与行动的。<o:p></o:p></P>
<P align=left>在各市场力量的竞争与合作关系处理上，六力互动模型不仅关注合作与竞争的可能性，更关注各主体之间竞争或合作关系的演化过程，也就是竞争或合作的前提是什么，如何才能构建一个有效的竞争或合作对策。从合作的角度看（当然，对于竞争问题，可以进行反向对偶的理解与操作），艾克斯罗德（罗伯特·艾克斯罗德，对策中的制胜之道——合作的进化，上海人民出版社，1996年）的研究表明，在双方关系持续、未来（利益）影响重要的前提下，相互之间存在着合作的可能性。由此可知，真正影响人们竞合选择与行为的因素，除了各方的历史交往关系，还涉及各方对于自身实力的认识、对于关系性质的看法、对于力量运用的方式等有关过去及未来演化的整体评判。而了保证企业能够提供出相对于其他主体而言更具吸引力的合作条件，从根本上看，还是依赖于企业战略创新，以达成自身实力的不断提升与改善。<o:p></o:p></P>
<P align=left>一般来说，利用六力互动模型，考察企业与互补品厂商的关系，较易发现其中存在着多种合作可能，因为这两者的配合行动，通常能够更好地满足双方共同买方的需要。对许多企业来说，作为战略考虑，在市场开拓与渠道建设中，可以选择互补品提供商作为合作伙伴。例如：水泥生产企业就可以找沙石料老板、建材供应商等，帮助销售自己的产品，这样做，可在不显著增加合作伙伴成本的前提下，增加其业务量与收益。当然，要准确判定各种产品或服务之间，存在的到底是互补品效应还是替代品效应，这两类效应到底何种更显著些，有时是比较困难的。例如：早期人们担心电脑普及所带来的办公无纸化，作为纸张的替代品，会造成纸张消费的减少，而后来的结果却发现带来了纸张消费的增加，似乎是作为互补品的效应更大些。还有，企业与互补品厂商之间，存在着长期“做大饼”的合作可能，并不排除短期内存在的各自都想“多分饼”的竞争冲突。例如：就家用轿车市场的发展来说，如果车价、油价、上牌、保险、维修、道路、停车、治安等所涉各方面，只关注自身多收费，就会使最终顾客不堪承受并导致整个车市萎缩。<o:p></o:p></P>
<P align=left>从互补品角度切入，进行企业战略构思，还可以提出更多的富有创意的设想。例如，小企业在进入新市场时，可以采取为行业中大企业拾遗补缺的做法，通过为顾客提供互补品而盈利；大企业在业务深化与拓展中，可以通过自身产品系列化或者整合市场互补品厂商资源，为目标顾客提供更为完善的一揽子配套解决方案。而若根据六力互动模型，进一步将眼光放到企业经营所涉的人际网络，对其做历史性与社会性探讨，也就是注意了解各相关行为者的个人历史背景与现实交往情况，而就有可能超越简单的经济性分析，得出更具情境依赖性、实践操作性与动态演化性的管理建议。通常来说，这种建议会是介于一味地竞争对抗与绝对地合作共事之间的某种适当的组合。对此，不妨以一个具体企业的战略构建为例，来加以大致说明。<o:p></o:p></P>
<P align=left>假设这个具体企业生产的是铝合金门窗，并在当地已有相当的发展历史与人脉积累，该企业的老板为张先生；再假设市场上新来了个替代品厂商，其产品为塑钢门窗，负责人为李先生，想在当地开拓市场。如果再进一步假设，张先生通过市场前景调查，认为塑钢门窗市场的未来发展很有前途。至此为止，就是常规的见物不见人的行业发展格局分析，显然，从中无法直接导出张先生的企业需做什么以及如何做的建议，但在管理实践中，张先生在做出最终战略判断与选择时，必然已经了解或者还需了解，替代品厂商李先生到底是怎样的一个人。如果发现李先生原来就是自己早年上学时的最要好朋友，并与他在后来的商场上曾有过非常愉快的合作经历，只是前一时期由于李先生到外地求发展，双方久未联系而已，此时的张先生就更有可能选择主动寻求与李先生合作的做法。<o:p></o:p></P>
<P align=left>反之，如果通过进一步了解，发现李先生原来就是曾与自己长期交恶者，此时若再假设张先生在同行业厂商中较有号召力，则张先生也许会采取联合同行以阻挡或延缓替代品厂商进入当地的做法。当然，若张先生与同行业厂商无法达成联合意向，或者形成协同行动，则在自己实力许可的情况下，也有可能采取自己投资建厂生产替代品的做法，更有可能采取措施改变当地市场力量的状况，例如：主动出击，从外地寻找一个更有可能与自己合作的替代品厂商进入当地市场，这就是说，在找不到合作伙伴的情况下，可以创造或引入一个新的合作者，当然，类似地，在缺少竞争对手的情况下，也可以创造或引入一个新的竞争者。<o:p></o:p></P>
<P align=left>由此可见，在一个由有灵魂、精神、情感的社会人所组成的企业中，不存在抽象的基于所谓“纯事实”的战略分析；仅仅通过产业结构与竞争状况之类信息的孤立片断解构，不可能获得有关该企业过去及未来行为的准确判断与解读。只有弄清了企业环境中实际行为者个人及其相互之间的历史与现实联系，例如，这其中存在的政治、经济、文化、地域、心理等方面的距离与差异情况，也就是各主体之间的亲疏远近关系，才能为企业战略构建所遇到的与谁合作及与谁竞争、怎样合作及如何竞争等问题的解决提供有效依据。从这个角度看，影响与决定人们实际决策与行为的因素，不仅仅是他们的经济角色，例如，到底是五力或六力中的哪种力量，更重要的还涉及他们与当事者的历史及现实关系的性质，例如，到底属于亲疏远近的核心层、紧密层、松散层还是流动层。现实中的企业在处理与同行业厂商的关系时，对于合作伙伴的选择，总是更倾向于与自己关系相对较好的核心层或紧密层企业，而打击对象的选择，则倾向于与自己关系相对较差的松散层或流动层企业。<o:p></o:p></P>
<P align=left>最后，不同于五力模型，在六力模型中，买方是作为企业生存之本来看待的。若对买方做进一步的展开，如图4所示，将其分成中间买方与最终买方两部分。中间买方指存在于企业外部增值体系之中的企业的买主甚至是买主的买主，最终买方指的是企业的终端顾客，也就是对于产品或服务的真正消费或使用者。尽管在短期内，对于一个实力较弱的企业来说，也许离不开外部增值体系的支持，而且也没有办法对外部增值体系施加任何影响。但从长期来看，对于一个具备了相当实力的企业来说，如果能够采取切实有效的措施，精简或缩短不必要的外部环节，实际上也就能够在降低产品或服务整体成本的同时，加快企业对于顾客的响应速度，从而提升企业产品或服务的最终买方的价值。<o:p></o:p></P>
<P align=left><v:group><v:roundrect><v:stroke startarrowwidth="narrow" startarrowlength="short" endarrowwidth="narrow" endarrowlength="short" endcap="square"></v:stroke><v:shadow color="#5f5f5f"></v:shadow><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1269" inset="0,1.8mm,0">
<TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%">

<TR>
<TD>
<DIV>
<P><o:p></o:p></P>
<P>买方                                     买方</P></DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:roundrect><v:shape><v:stroke startarrowwidth="narrow" startarrowlength="short" endarrowwidth="narrow" endarrowlength="short" endcap="square"></v:stroke><v:shadow color="#5f5f5f"></v:shadow><v:textbox style="LAYOUT-FLOW: vertical-ideographic"></v:textbox></v:shape><v:shape><v:stroke startarrowwidth="narrow" startarrowlength="short" endarrowwidth="narrow" endarrowlength="short" endcap="square"></v:stroke><v:shadow color="#5f5f5f"></v:shadow><v:textbox style="LAYOUT-FLOW: vertical-ideographic"></v:textbox></v:shape><v:shape><v:stroke startarrowwidth="narrow" startarrowlength="short" endarrowwidth="narrow" endarrowlength="short" endcap="square"></v:stroke><v:shadow color="#5f5f5f"></v:shadow><v:textbox style="LAYOUT-FLOW: vertical-ideographic"></v:textbox></v:shape><v:shape><v:stroke startarrowwidth="narrow" startarrowlength="short" endarrowwidth="narrow" endarrowlength="short" endcap="square"></v:stroke><v:shadow color="#5f5f5f"></v:shadow><v:textbox style="LAYOUT-FLOW: vertical-ideographic"></v:textbox></v:shape><v:shape><v:stroke startarrowwidth="narrow" startarrowlength="short" endarrowwidth="narrow" endarrowlength="short" endcap="square"></v:stroke><v:shadow color="#5f5f5f"></v:shadow><v:textbox style="LAYOUT-FLOW: vertical-ideographic"></v:textbox></v:shape><v:shape><v:fill color2="black"></v:fill><v:stroke startarrowwidth="narrow" startarrowlength="short" endarrowwidth="narrow" endarrowlength="short" endcap="square"></v:stroke><v:shadow color="#5f5f5f"></v:shadow><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1275; mso-fit-shape-to-text: t" inset="0,.5mm,0,.5mm">
<TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%">

<TR>
<TD>
<DIV>
<P>最终买方：顾客——行业根本保障<o:p></o:p></P></DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:shape><v:shape><v:fill color2="black"></v:fill><v:stroke startarrowwidth="narrow" startarrowlength="short" endarrowwidth="narrow" endarrowlength="short" endcap="square"></v:stroke><v:shadow color="#5f5f5f"></v:shadow><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1276; mso-fit-shape-to-text: t" inset="0,.5mm,0,.5mm">
<TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%">

<TR>
<TD>
<DIV>
<P>中间买方——企业外部增值体系<o:p></o:p></P></DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:shape><v:oval><v:stroke startarrowwidth="narrow" startarrowlength="short" endarrowwidth="narrow" endarrowlength="short" endcap="square"></v:stroke><v:shadow color="#5f5f5f"></v:shadow><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1277" inset="0,0,0,0">
<TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%">

<TR>
<TD>
<DIV>
<P>竞争品牌<o:p></o:p></P>
<P>顾客<o:p></o:p></P></DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:oval><v:oval><v:stroke startarrowwidth="narrow" startarrowlength="short" endarrowwidth="narrow" endarrowlength="short" endcap="square"></v:stroke><v:shadow color="#5f5f5f"></v:shadow><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1278" inset="0,0,0,0">
<TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%">

<TR>
<TD>
<DIV>
<P>随机流动<o:p></o:p></P>
<P>顾客<o:p></o:p></P></DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:oval><v:oval><v:stroke startarrowwidth="narrow" startarrowlength="short" endarrowwidth="narrow" endarrowlength="short" endcap="square"></v:stroke><v:shadow color="#5f5f5f"></v:shadow><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1279" inset="0,0,0,0">
<TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%">

<TR>
<TD>
<DIV>
<P>未来可能<o:p></o:p></P>
<P>顾客<o:p></o:p></P></DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:oval><v:oval><v:stroke startarrowwidth="narrow" startarrowlength="short" endarrowwidth="narrow" endarrowlength="short" endcap="square"></v:stroke><v:shadow color="#5f5f5f"></v:shadow><v:textbox style="mso-next-textbox: #_x0000_s1280" inset="0,0,0,0">
<TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%">

<TR>
<TD>
<DIV>
<P>企业品牌<o:p></o:p></P>
<P>顾客<o:p></o:p></P></DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:oval></v:group></P>
<P align=center><IMG src="http://sm-xbh.zj001.net/ifile.php?xname=L36MBV0&amp;fname=1132997797.gif" align=middle></P>
<P align=center>图4  六力互动模型：买方展开</P>
<P align=left>在图4中，还参照了舒尔茨等人（舒尔兹、田纳本、劳特朋，整合营销传播，内蒙古人民出版社，1998年，第81~83页）的观点，对最终买方按其购买行为的不同，做了企业品牌、竞争品牌、随机流动、未来可能——依次表示只使用本企业品牌而不使用其他企业品牌、只使用其他企业品牌而不使用本企业品牌、不偏好于任一特定品牌、所有尚未使用此类产品或服务——这样四类顾客的划分。根据这种划分，企业在构建战略、考虑经营重点时，若特别关注自己品牌顾客与随机流动顾客，通常不会与同行发生显著的冲突；若主要针对竞争品牌顾客，或者覆盖了竞争品牌顾客，则较易引起同行的反击；若集中在同行并不注意的潜在市场，则更有助于回避竞争冲突，获得更多的增长机会。进一步从顾客购买行为及结果角度出发，将顾客定义为“只有回头客才是真顾客，只有能够向他人引荐本企业产品或服务的顾客才是真顾客，只有对企业盈利有贡献的顾客才是真顾客”，由此可得结论，企业战略或者说所有工作的重心就在于，“建设并扩大使企业盈利的回头及引荐型顾客群体”。<o:p></o:p></P>
<H2>结论：五力模型与六力模型对比<o:p></o:p></H2>
<P align=left>以上讨论表明，探讨企业战略与环境，不考察企业内外环境中社会人的成长与交往历史，就不可能了解这其中的行为主体，尤其是关键决策者，对于决策相关的事实判断与价值选择是如何形成的，从而也就不可能对企业及其行为主体的未来行为做出相对准确的判断，就其未来该如何行动提出较为适当的建议。从这个角度看，五力竞争模型带有价值预设，倾向于认为所有的市场力量都是竞争性的，这在一定程度上影响甚至剥夺了企业决策者的个人价值判断与选择，本质上排除了企业对于可能存在的多赢共生战略的考虑。六力互动模型由于不带有价值预设，尽量采取历史回顾与客观描述的做法，将战略决策中所涉及的判断与选择问题，从分析者手中脱离出来，重新交给了决策当事人。如果认为，企业战略的中心命题就在于，回答“做什么、如何做、由谁做”这个三位一体的问题，那么对于“由谁做”所涉及行为主体的分析与把握，自然成了破解企业战略实践难题的突破点。<o:p></o:p></P>
<P align=left>六力互动模型认为，对市场行为主体而言，竞争与合作都只是一种手段，而不是企业战略所追求的目标。手段本身是无所谓优劣之分的，所以，作为战略思考，尤其需要根据具体情况，准确判断到底该采取怎样的竞争或合作措施。有鉴于此，探讨企业战略与环境的关系，不应局限于五力竞争模型的经济理性分析，只关注见物不见人的产业竞争格局，而应关注六力互动模型的管理人性描述，重视人际互动互赖的竞合演化过程，从企业与各市场主体的有机联系中，寻找现实的合作契机，应对潜在的竞争威胁。在具体做法上，需认真考察各市场行为主体的历史关系性质与动态变化过程，例如，各方关系的持续性质以及未来利益的大小等情况，以帮助企业战略决策者，针对各方竞合关系事件及解决方案，逐步形成轻重缓急权重的判断与排序，为最终的战略决策与行动过程的展开奠定良好的基础。<o:p></o:p></P>
<P align=left>对比五力模型与六力模型，从表1可见，两者在设计指导思想、方法论重心、研究基点与目标等方面，存在着较大的区别。此外，在图示形式上，六力模型突显了“本企业”，以此作为企业战略分析的基点；新增了源自互补品厂商的力量，拓展了企业战略的思路。当然，六力模型的理论创新性与实践应用性，主要表现为：在剖析企业运行环境时，既关心抽象的市场力量，更关心这背后的运作者是谁；在考察市场经营主体时，既重视静态的经济联系，更重视动态的社会网络；在观察各主体行为时，既关注竞争与合作的潜在可能，更关注竞争与合作的互动演化。所以，六力互动模型特别重视体现在企业经营背后的人脉联系，如：形成历史、关系现状与未来演变，以及建立在这种人际网络之上的潜规则与做事流程等。<o:p></o:p></P>
<P align=center><B>表</B><B>1  </B><B>五力模型与六力模型对比</B><B><o:p></o:p></B></P>
<DIV align=center>
<TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 border=1>

<TR>
<TD width=71>
<P align=right>模型</P>
<P align=left>特点</P></TD>
<TD width=217>
<P align=center>五力竞争模型</P></TD>
<TD width=218>
<P align=center>六力互动模型</P></TD></TR>
<TR>
<TD width=71>
<P align=center>指导思想</P></TD>
<TD width=217>
<P align=center>经济学的理论视角</P>
<P align=center>——见物不见人的市场竞争格局</P></TD>
<TD width=218>
<P align=center>管理学的实践视角</P>
<P align=center>——见物更见人的市场竞合关系</P></TD></TR>
<TR>
<TD width=71>
<P align=center>方法论</P>
<P align=center>重心</P></TD>
<TD width=217>
<P align=center>解构：抽象的市场力量或企业群，</P>
<P align=center>行业结构、竞争状况、发展潜力</P></TD>
<TD width=218>
<P align=center>综合：具体的行为主体或决策者，</P>
<P align=center>人际互动、管理情境、决策过程</P></TD></TR>
<TR>
<TD width=71>
<P align=center>研究基点与目标</P></TD>
<TD width=217>
<P align=center>行业：竞争对抗与潜在威胁，</P>
<P align=center>企业整体行为合理性</P>
<P align=center>对策：增强自身优势，削弱他人力量</P></TD>
<TD width=218>
<P align=center>企业：人际网络与竞合互动，</P>
<P align=center>个人判断与决策行为</P>
<P align=center>对策：融合社会力量，实现多赢共生</P></TD></TR></TABLE></DIV>
<P align=left>[replyview]显然，离开了对于支撑企业运作的社会人的历史了解，离开了对于特定的生活社圈与个人知觉的深入把握，所有的管理理论分析结论都有可能脱离丰富多彩、充满生机的企业战略实践，成为教条僵化而研究自我陶醉的文字游戏。尽管，有时这些结论看起来也似乎很优美，好象能够解释与说明许多事情，只是一旦面对企业实践，针对具体的人、事、物及其特别的相互关系网络，马上就会变得毫无意义，因为不可能提供关于未来如何行动的预测结论或指导建议。这一点，在本人接触的MBA或EMBA学员的学位论文中得到了间接验证。尽管这些学员，对五力模型与六力模型都有相当的理论了解，但在面对类似的战略选题时，其中资历较浅、职位较低的学员，更多地使用五力模型，因为相对来说，他们掌握的企业决策相关信息与人脉资源较少，难以提出真正有操作性的战略建议，只能做一般性的不涉及具体人与事的市场经济力量分析。而其中资历较深、职位较高的学员，则更多地使用六力模型，因为相对来说，他们更了解企业整体特别是高层关系的历史与现实演化，更清楚企业与市场六力的互动演化趋势，也更有可能提出符合企业经营者实际的特色战略建议。这表明，就指导管理实践而言，本文提出的六力互动模型具有更大的理论价值与应用前景。[/replyview]</P></DIV></DIV></FONT></DIV>

[此贴子已经被作者于2006-5-16 2:13:48编辑过]

bikemin

ssssssssssssss

xuwork

<strong>老虎吃天”及其理由</strong>

liuyy

ok

eagleman

thanks